合資子公司的演化路徑

合資子公司的演化路徑

[摘要]針對跨國公司在華經(jīng)營出現(xiàn)的“擺脫合資謀求獨資”新變化，本文從母公司的戰(zhàn)略視角出發(fā)，分析母公司如何進行保持合資和規(guī)模擴張、轉(zhuǎn)為獨資或撤資等戰(zhàn)略決策，揭示由此導(dǎo)致的不同演化路徑，用以解釋合資子公司的已有變動，以及判斷和影響他們的未來走向。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略決策演化路徑戰(zhàn)略機會主義

最初進入中國市場的外資，以合資經(jīng)營為主。但合資的時代持續(xù)并不長久，外資就開始尋求控股和獨資的實際運作。比如，跨國巨頭美國惠爾浦進入中國市場后，以合資方式先后在北京、上海、深圳和順德建立了電冰箱等４個生產(chǎn)基地，但是十幾年后，他們將電冰箱、空調(diào)器業(yè)務(wù)從中國撤資，并全額收購了上海水仙，進行獨資經(jīng)營。聯(lián)合利華、瑞士迅達等，對在中國的合資項目均進行了重大調(diào)整。這種現(xiàn)象不僅僅發(fā)生在中國，在其他國家也有類似的經(jīng)濟行為。探尋這些經(jīng)濟行為的根源，我們認為這是跨國公司的戰(zhàn)略新調(diào)整，是從跨國公司的戰(zhàn)略視角出發(fā)作出的戰(zhàn)略決策。

跨國公司對合資子公司作出的戰(zhàn)略調(diào)整，集中表現(xiàn)為三種方式：保持合資、獨資或撤資。采用何種方式，為母公司的戰(zhàn)略決策所左右，不同的戰(zhàn)略決策將導(dǎo)致合資子公司不同的發(fā)展軌跡。因此，從母公司的戰(zhàn)略視角出發(fā)，探討合資子公司的演化路徑，可揭示實踐中合資子公司的變化動向。我們研討了合資子公司的一般演化路徑和特殊演化路徑，一般演化路徑具有較完整的生命周期階段，特殊演化路徑由于受到撤資和獨資的影響，生命周期階段比較零碎，周期的特征被干擾，很多情形下體現(xiàn)不出周期性，這也是我們用演化路徑而不用生命周期來研究合資子公司發(fā)展歷程的原因。

一、合資子公司的一般演化路徑

合資子公司的一般演化路徑是指成長完整的合資子公司所經(jīng)過的一般生命歷程，我們通過生命周期以及各個階段的二重特征來揭示合資子公司的一般演化路徑。

以往理論探討企業(yè)的發(fā)展軌跡，是通過企業(yè)生命周期來體現(xiàn)的，最具有代表性的有三種：伊查克·愛迪思(IchakAdizes)提出的古典模型[1]、陳佳貴和黃速建提出的成長模型、李業(yè)提出的修正模型，他們依據(jù)各自的指標(biāo)對生命周期進行不同階段的劃分。根據(jù)我們的研究，合資子公司作為企業(yè)群體的一個子集，其一般演化路徑具有多數(shù)企業(yè)所遵循的生命周期；同時，作為合資企業(yè)又具有其獨特的屬性，綜合考慮這些因素，我們把合資子公司的生命周期分為論證期、磨合期、成長期、成熟期和衰退期。該劃分盡量凸顯合資子公司的屬性，比如，磨合期強調(diào)該階段不同合資方之間的協(xié)調(diào)與沖突，是合資子公司發(fā)展在該階段的主要特征和主要矛盾；在論證期，合資子公司并未問世，但就像十月懷胎那樣，也把這段時間作為合資子公司發(fā)展的一個時期，我們形象地稱之為“無實體的存在”，雖然實體尚未組建，規(guī)模為零，但已經(jīng)開始“存在”，反映利用合資子公司進行投資的可行性論證和前期準(zhǔn)備工作。

合資子公司在生命周期的各個階段的特征具有二重性：一是作為一般性企業(yè)在各個階段所具有的特征；二是作為合資企業(yè)所具有的特征，這兩個方面構(gòu)成了合資子公司生命周期階段的二重特征。

二、合資子公司的特殊演化路徑

1.合資子公司的特殊問題

合資子公司發(fā)展所遇到的特殊問題主要有三個：一是合資經(jīng)營被獨資所替代。科加在1989年的研究中和畢美斯與伊肯在1995年與1997年的研究中曾表明，許多大型公司在開拓海外經(jīng)營時，把合資子公司作為一種過渡方式，而后建立自己的海外獨資子公司。二是保持一般的合資經(jīng)營后，在衰退期前后進行反衰退革新，使公司走向新的發(fā)展歷程。羅也在研究中指出，在20世紀末，合資子公司的組建不斷加速，但當(dāng)時的研究表明，合資子公司更易于失敗。以上三個問題會改變合資子公司的一般演化路徑，導(dǎo)致各自的特殊演化路徑。

我們是從跨國公司母公司的戰(zhàn)略決策的視角來探討這些演化路徑的，揭示合資子公司出現(xiàn)這些發(fā)展?fàn)顩r的根源。母公司進行獨資、撤資、保持合資或促使規(guī)模擴張的戰(zhàn)略決策，會考慮一系列的影響參數(shù)，實際上其形式是一個包含多個自變量的戰(zhàn)略決策函數(shù)S=S，最后的決策是有關(guān)影響參數(shù)共同作用的結(jié)果。為了方便分析母公司進行戰(zhàn)略決策，把所有的影響參數(shù)通過一個具有代表性的參數(shù)來表達，我們選擇了投資時主要考察的投資回報率，如果用R表示的話，則有R=R和S=S，各個參數(shù)的正負將通過影響投資回報率來影響最后的戰(zhàn)略決策。由合資向獨資轉(zhuǎn)換情形下的演化路徑

母公司由合資向獨資轉(zhuǎn)換，是由于獨資回報率在某一時點上超過了合資回報率。由于回報率的高低形勢發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，母公司進行獨資比原來的合資更加科學(xué)合理，由最初的合資決策區(qū)進入到后來的獨資決策區(qū)，實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。

母公司由合資向獨資轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略決策的實現(xiàn)，一般通過兩條途徑：一是從原來的合資子公司中退出，另起爐灶，直接另外建立獨資子公司。組建獨資子公司，往往是利用和借鑒在原來合資經(jīng)營中的經(jīng)驗和已經(jīng)獲得的一些條件進行的，比如在合資中學(xué)到的內(nèi)部管理經(jīng)驗、市場知識，以及已經(jīng)獲得的銷售渠道和重要客戶、原材料供應(yīng)等。二是通過提高在原來的合資子公司的股份，達到擁有95%以上的股權(quán)，實現(xiàn)獨資經(jīng)營的目的。為了實現(xiàn)獨資，跨國公司母公司一方面可以直接在合資子公司內(nèi)部收購別的合資方的股份，也可以通過增資擴股的方式提高自己的股權(quán)比例。母公司由合資向獨資的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，會發(fā)生在合資子公司的一般生命周期的任何階段，當(dāng)這種轉(zhuǎn)換在某個階段發(fā)生時，合資子公司的生命就要終止，因此其在各個階段都有因被獨資替代而終止的可能，從而出現(xiàn)一種新的演化路徑，即合資向獨資轉(zhuǎn)換的演化路徑。

以上分析可以用來解釋許多中外合資企業(yè)獨資化的問題，中國加入WTO后，外部環(huán)境得到極大改善，同時以往合資經(jīng)營中的治理問題也顯現(xiàn)出來，內(nèi)外部因素導(dǎo)致了跨國公司母公司戰(zhàn)略決策中的合資回報率曲線和獨資回報率曲線與合資時的初始對比值發(fā)生轉(zhuǎn)變，一些母公司從戰(zhàn)略的視角對合資子公司作出走向獨資的調(diào)整已成明智之舉。保持合資和規(guī)模擴張情形下的演化路徑

在有些形勢下，母公司一直進行合資經(jīng)營，并在衰退期到來之際進行革新維持合資規(guī)模不變或促使規(guī)模擴張。母公司執(zhí)行該戰(zhàn)略，是由于合資回報率在特定時間期間內(nèi)一直比獨資回報率高。

當(dāng)合資子公司進入衰退期之際，合資方為了繼續(xù)保持公司的發(fā)展勢頭和利潤收入，會針對公司已經(jīng)出現(xiàn)的問題和潛在的問題進行革新，甚至是脫胎換骨式的公司再造，給公司帶來新的演化路徑。這種新路徑的主要體現(xiàn)形式有三種:維持規(guī)模不變、雙峰發(fā)展和圓扇形擴張。對于維持規(guī)模不變，合資子公司為了避開即將到來的衰退市場，利用現(xiàn)有的規(guī)?；蛏a(chǎn)能力，轉(zhuǎn)向一種市場銷售和利潤收入比較穩(wěn)定的細分市場；同時，母公司并不謀求該子公司有更大的發(fā)展，因此出現(xiàn)了規(guī)模相對平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢。對于雙峰發(fā)展，合資子公司在衰退期前后，進行革新或公司再造，使公司重新煥發(fā)生機和活力，出現(xiàn)新一輪的成長，形成具有兩個成熟期的雙峰發(fā)展態(tài)勢。對于圓扇形擴張，公司通過革新防止衰退而形成一個革新發(fā)展鏈條：公司發(fā)展緩慢——革新——加速發(fā)展——發(fā)展速度放慢——再革新——再加速發(fā)展……一次革新會帶來一個圓扇頁的發(fā)展，只要這個鏈條不間斷，公司發(fā)展就會呈圓扇形擴張的軌跡。從合資中撤資情形下的演化路徑

母公司之所以作出從合資中撤資的戰(zhàn)略決策，是由于合資回報率隨著時間的推移，下降到比最低投資回報率還低的位置。在進行合資經(jīng)營的初期，合資回報率是高于最低投資回報率的，但后來嚴重下降，不僅低于最低投資回報率，甚至可能為負值，即發(fā)生虧損，所以母公司只有退出投資，由最初的合資決策區(qū)進入到后來的撤資決策區(qū)。

母公司從合資中進行撤資一般會發(fā)生在生命周期的磨合期和衰退期。對于磨合期，合資方之間的管理難度比較大，許多情況需要磨合，同時外部市場等因素的不確定性也比較大，是比較容易出現(xiàn)危機的時期，嚴重的危機往往導(dǎo)致撤資的重大行動。對于衰退期，合資子公司已經(jīng)承載了在原來發(fā)展中遺留下來的許多問題，導(dǎo)致公司利潤不斷下滑，甚至虧損。此時進行撤資，實施收割戰(zhàn)略，也許是母公司最明智的戰(zhàn)略抉擇。以上兩種情況的撤資，會帶來合資子公司新的演化路徑，即從合資中撤資情形下的演化路徑。在成長期和成熟期，公司的發(fā)展勢頭比較良好，一般情況下不會出現(xiàn)撤資行為。

三、影響合資子公司演化路徑的策略

在有利于合資經(jīng)營的情況下，合資方希望合資子公司能有更成功更持久的發(fā)展。那么，就需要對未來的合資子公司的演化路徑進行判斷，找出合理的對策。根據(jù)目前的研究和我們的分析，從合資方的角度出發(fā)，可以考慮以下幾個方面。

1.選擇合適的合資伙伴

進行合資經(jīng)營成功與否，選擇一個理想的伙伴是十分關(guān)鍵的。格林格[10]在研究中強調(diào)，特定合資伙伴的選擇，將影響到合資子公司的資源互補和技能互補，影響到經(jīng)營政策和管理流程，最終影響整體的競爭能力。選擇一個合適的合資伙伴，至少具備兩個方面的優(yōu)勢，一是可以帶來優(yōu)質(zhì)資源，二是可以減少管理成本。相互兼容性強的合資伙伴，可以減少目標(biāo)沖突、思想文化沖突、管理舉措沖突；相互信任的合資伙伴可以減少監(jiān)督對方的成本，降低懷疑帶來的危害；善于協(xié)調(diào)的合資伙伴易于達成一致的決策意見，減少抵觸和分歧等等。

汪等人，揭示了在中國的特定經(jīng)營環(huán)境下，選擇什么樣的合資伙伴是他們認為比較理想的。加強經(jīng)營過程中合資方間的協(xié)調(diào)

合資方之間的沖突與協(xié)調(diào)在很大程度上決定著合資子公司的管理成本和經(jīng)營效率的高低，因此，加強合資方之間的協(xié)調(diào)，防范和化解彼此之間的沖突就成決定合資子公司命運的重要因素。在合資經(jīng)營中，合資方之間要致力于建立融洽和諧的關(guān)系，培植彼此信任的機制，疏通相互溝通的渠道，搭建信息共享的平臺。不滿意的合資方將不能把全部精力和時間集中在業(yè)務(wù)上，而是分散在應(yīng)對合資方之間的關(guān)系上，同時會主觀地為公司運營帶來許多麻煩；而在關(guān)系良好的合資方之間，會有較少的機會主義和相互猜疑，降低相互監(jiān)督的行為和成本，減少決策過程中的復(fù)雜性，提高合同執(zhí)行效率，提高組織對環(huán)境變化做出反應(yīng)的靈活性和速度。因此，有關(guān)研究指出，不同合資方之間，要有意愿，并有能力，相互進行坦誠溝通和信息共享，在合作中創(chuàng)造信任(伊肯,1995；科拉第,1995)[12，13]識別和避免“戰(zhàn)略機會主義”

我們把“先通過合資進行學(xué)習(xí)，而后再獨資的戰(zhàn)略設(shè)計”稱為戰(zhàn)略機會主義。戰(zhàn)略機會主義是戰(zhàn)略層次上的投機，通過戰(zhàn)略設(shè)計，在合資經(jīng)營中積累經(jīng)驗和熟悉東道國環(huán)境，而后低風(fēng)險地實現(xiàn)其在海外進行獨資的重要戰(zhàn)略意圖。但是，這會給另外的合資方帶來危害，使他們變成了戰(zhàn)略機會主義者的墊腳石和犧牲品。對于戰(zhàn)略機會主義的現(xiàn)象，國外學(xué)者早就意識到了它的存在。前面已提到的科加、畢美斯與伊肯在研究中表明，許多大型公司把合資子公司作為獨資的一種過渡方式。有關(guān)的研究還指出，如果跨國公司組建合資子公司的目的是向合資伙伴學(xué)習(xí)知識，就不需要維護合資子公司的長期性和穩(wěn)定性(古默凱舍，1989)[14]，也沒有必要作出很大的責(zé)任承諾，承擔(dān)風(fēng)險和維持管理控制(伊肯，畢美斯，1997)。博奈等人[15]在研究俄羅斯美國合資子公司時指出，俄羅斯的公司關(guān)注合資經(jīng)營的長期行為，俄羅斯經(jīng)理人員會懷疑美國的合資伙伴在通過合資方式進入俄羅斯市場后，偏離他們的最初承諾，從而去建立自己的地位。由此可見，很多合資方在進行合資的實際操作中對戰(zhàn)略機會主義行為保持著警惕。

四、結(jié)語

近階段，跨國公司的海外合資經(jīng)營出現(xiàn)了較大的變化，如何理解和應(yīng)對這些變化，在理論和實踐上都需要關(guān)注。在本文中，我們首先梳理出合資子公司的一般演化路徑，并通過各個階段的二重特征具體展現(xiàn)合資子公司的一般成長歷程；而后從跨國公司母公司的戰(zhàn)略視角出發(fā)，運用戰(zhàn)略決策時間序列圖，研究跨國公司為何與如何進行戰(zhàn)略決策，研究了由合資向獨資轉(zhuǎn)換、保持合資和合資規(guī)模擴張、從合資中撤資這幾種主要戰(zhàn)略決策，這些不同的戰(zhàn)略決策導(dǎo)致了合資子公司不同的特殊演化路徑，具體揭示了合資子公司在現(xiàn)實中的種種發(fā)展態(tài)勢。根據(jù)本文的研究，可以解釋合資子公司的已有變動，以及判斷和影響他們的未來走向。在研究中，我們力求從根源上揭示跨國公司的戰(zhàn)略新調(diào)整，找出合資子公司不同命運的策源之處。同時，我們探討了影響合資子公司演化路徑的一些策略，可以幫助有關(guān)合資方把握和提升合資子公司的效率，贏得比較成功的合資經(jīng)營。

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