2023年實用管理基礎復習題

習題（二）

一、單選題：

1、法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學派的理論基礎，他的代

表作是（B）P10

A、《社會組織與經(jīng)濟組織理論》B、《工業(yè)管理和一般管理》C、《科學管理理論》

2、以下不是梅奧的人際關系理論的內容觀點是（B）P14A,人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”B、科學管理

方法的應用，可以提高效率C、生產(chǎn)效率重要取決于職工工作態(tài)度以及他和周邊人的關系D、公司中存在著非

正式組織

3、系統(tǒng)管理學派認為,組織是由一個互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境開放的

（A）P15

A、社會技術系統(tǒng)B、社會經(jīng)濟組織C,社會經(jīng)濟系統(tǒng)

4、公司流程再造的目的是增強公司競爭力，從（A）上保證公司能以最小的成本、高質量的產(chǎn)品和優(yōu)質的

服務贏得客戶。P19A、生產(chǎn)流程B、生產(chǎn)管

理C、作業(yè)管理

5、傳統(tǒng)的目的設定過程是由公司的最高管理者完畢的，現(xiàn)代管理學提倡（A）,公司員工參與公司目的的設

立。P35

A、參與制目的設定法B、專家目的設定法C、員工目的設定法

6、某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元,則該產(chǎn)品的盈

虧平衡點是（C）P51A、25臺B、100臺C,125

臺D、12.5臺

注:計算方法：固定成本+（每臺售價-單位可變成本）=150000+（2200-1000）=125?

7、公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是（A）。P63A、正式組織B、非正式

組織C、公司結構

8、以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際規(guī)定為標準，選拔、錄用各類人員。這就

是人員配備的（A）原則。P86A、因事?lián)袢薆、因人擇

事C、量才使用

9、領導者的自身影響力取決于領導者本人的素質和修養(yǎng)，重要涉及（C）等因素。

A、品德、學識、資歷、情感B、品德、學識、能力、膽識C、品德、學識、能力、情

感

10、領導者與工作人員的職責權限明確劃分,工作人員在職權范圍內有自主權。這種領導方式屬于（C）領

導。P111

A、集權型B、分權型C、均權型

11、領導者要科學地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W用人的藝術重要表現(xiàn)在（B）等方

面。P117

A、知人善任、任人唯賢、謙虛謹慎B,知人善任、量才合用、用人不疑C、以理服人、體貼下情、

量才合用

12、馬斯洛將人類的需要由低到高劃分為五層次。他認為，一般的人都是按照這個層次從低檔到高級,一層一

層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的（B）。P129A、雙因素理論B、

需要層次理論C、過程型激勵理論

13、管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施，防患于未然，這樣的控制活動,是控制的最高境界，

即（B）。P141

A、現(xiàn)場控制B、前饋控制C、即時控制

14、以下列舉了現(xiàn)場控制必備的條件，除了（B）項。P142A、較高素質的管理人員B、部門的明確劃

分C、適當分權

15、在管理的各項職能中，最具有規(guī)范性、技術性的職能是（D）考核說明P22A、計劃B、組織C、領導D、

控制

二、判斷并改錯：

1、（J）泰羅的科學管理的中心問題是使管理科學化和制度化。理由：泰羅制定科學的作業(yè)方法，形成一套

管理制度。P9、10

2、（X）梅奧認為，在共同的工作過程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行

為準則或慣例，規(guī)定個人服從。這就構成了“人的組織”。

理由：梅奧認為，在共同的工作過程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準

則或慣例，規(guī)定個人服從。這就構成了“非正式組織"。P14

3、（V）公司戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。P16

理由：公司戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。

4、（X）彼得?圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人，對同一事物的見解不同，是由于他

們的智慧不同。

理由：不同的人，對同一事物的見解不同，是由于他們的心智模式不同。P18

5、（J）“海爾真誠到永遠”，是海爾公司文化中的核心價值觀。理由：海爾文化內核，也就是海爾的

哲學和價值觀，“海爾真誠到永遠”。P24

6、（X）目的的建立具有一定的嚴厲性，一旦確立就不能更動。

理由：公司目的具有變動性。公司目的的內容和重點是隨著外界環(huán)境、公司經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變

化。P34

7、（X）美國管理學家德魯克在本世紀50年代中期出版了《管理革命》一書，提出口的管理的思想，他

強調,影響公司健康發(fā)展的所有方面都必須建立目的。

理由：20世紀50年代中期，美國管理學家德魯克一方面在《管理實踐》一書中提出目的管理思想。只要公

司績效和成果對公司的生存和興盛有直接的利害關系，就需要訂出目的來。P33、39

8、（X）任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，

所以決策是行動的基礎。這就是決策的目的性特性。

理由:任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所

以決策是行動的基礎。這就是決策的超前性特性。P44

9、（V）各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的抱

負組織模式的基本特性之一,職權等級。

理由：各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的抱負組織模

式的基本特性之一，職權等級。P62

10、（J）小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進行設計和生產(chǎn)，對公司人員技術

水平規(guī)定較高，技術權力規(guī)定分散，適于采用分權式組織形式。

理由：小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進行設計、生產(chǎn)，對公司人員技術水平規(guī)定

較高,技術權力規(guī)定分散，適于采用分權式組織形式。P69

11、（X）擬定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來說，管理層次越多和管

理幅度越大，管理人員的需要量也越大。

理由：管理幅度與管理層次成反比關系。管理幅度越寬，管理層次越少;管理幅度越窄，管理層次就越多。在

管理幅度一定期，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多；規(guī)模小，層次少。P78、79

12、（X）凡正面難以解決的問題，你不妨靈活適時地運用“逆向思維”來個“換位”思考，換個角度看

問題,也許就能找到?條解決問題的捷徑,亦即所謂的逆向思維法。

理由：凡正面難以解決的問題，你不妨靈活適時地運用“逆向思維”來個“換位”思考，換個角度看問題，也

許就能找到一條解決問題的捷徑.即換位法。P120

13,（X）表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和處罰不能起到激勵的作用。

理由：獎勵和處罰得當，有助于激發(fā)職工的積極性和發(fā)明性，所以有人把批評或處罰看作是一種負強化的激

勵。P134

14、（X）控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了保證實現(xiàn)既定的組織目的而進行的檢查、監(jiān)督、糾正

偏差等管理活動的統(tǒng)稱。它是一種動態(tài)的、適時的信息解決過程。

理由：控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了保證實現(xiàn)既定的組織目的而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管

理活動的統(tǒng)稱。即控制過程。P140

15、（X）產(chǎn)品的核心是物品的有用性,凡是影響產(chǎn)品貨幣價值的各種性能，都是產(chǎn)品的質量或者質量特性。

理由：產(chǎn)品的核心是物品的有用性,凡是影響產(chǎn)品使用價值的各種性能,都是產(chǎn)品的質量或者質量特性。PI

52

16、（X）預算是未來需要達成的工作指標數(shù)值，也是組織中涉及收入支出活動的一種數(shù)量化標準，這就是預

算的控制性特點。

理由：預算是指以數(shù)字形式表達的計劃，預算多數(shù)是指財務預算，即用財務數(shù)字表白的組織未來經(jīng)濟活動的

成本費用和總收入、凈收益等。P153

17、（X）今天的沖突理論認為，管理者的任務是消除沖突。理由:協(xié)調就是對的解決組織內外各種關系，

為組織正常運轉發(fā)明良好的條件和環(huán)境，促進組織口的的實現(xiàn)。因此，從一定意義上說，管理者的任務就是

協(xié)調關系。P162

三、案例：

優(yōu)秀公司家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于公司經(jīng)營困難，有2023多名職工規(guī)定調

走，另謀出路，即使來廠上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工,他說：“職工渙散，關鍵是領導沒有把

大家的心聚在一起。公司越是困難的時候，領導越要關心群眾的疾苦，職工才干和公司共度難關。”他任廠長

的第二天,就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質量。他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)

濟、住房條件、健康狀況等小檔案,他定期調閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏得了

職工的信任,也充足調動了職工的勞動積極性和積極性,通過2023努力,不僅使一個瀕臨倒閉的公司恢復了勃

勃生機，并且使公司進入全國同行業(yè)一流水平，2023年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相稱于

1990年的10倍。馬恩華為國家和人民發(fā)明了財富，而他當廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前

不動心，任人唯賢不徇情，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等光

榮稱號的前河北保定棉紡織集團公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽為“社會主義公司家”。

問題：1、馬恩華是一個成功的領導者，他充足運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都涉及哪些

方面呢？

2、案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，重要是動用了精神激勵方法，請問，目前公司經(jīng)常采用

的精神激勵方法重要有哪幾種？

答：（I）影響力就是領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。構成領導者影響力的因

素，涉及下述幾方面:①品德。領導者應廉潔奉公，不以權謀私;作風正派，行為端正；以身作則，平易近人，

誠實坦率，言而有信。②學識。領導者必須有廣博的知識。③能力。領導要有較強的工作能力。重要涉及:較

強的分析判斷能力、有效的組織控制能力，良好的協(xié)調溝通能力，知人善任的用人能力，不斷進取的創(chuàng)新能

力。④情感。良好的人際關系是形成領導者影響力的基礎條件，而情感交流是通往良好人際關系的橋梁。P

105

本案馬恩華是一個成功的領導者，他充足運用了自己的影響力帶動職工。他深知公司越是困難的時候，領導

越要關心群眾的疾苦，職工才干和公司共度難關。一方面，他從食堂抓起,和食堂管理人員研究如何提高飯菜

質量。飯菜質量雖是小事，但是職工意見最大的問題,他會影響職工情緒，影響職工的生產(chǎn)積極性。另一方

面，他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調閱，實實在在地為職工解決實

際困難，排除后顧之憂，贏得了職工的信任，充足調動了職工的勞動積極性和積極性。由此，充足說明良好的

人際關系是形成領導者影響力的基礎條件，而情感交流是通往良好人際關系的橋梁。同時I馬恩華是?個廉

潔奉公，不以權謀私的好領導。他在當廠長十幾年間，在房子面前不伸手，票子面前不動心，任人唯賢不徇

情,生活待遇不特殊，他的事跡感人之深。從而,不僅使一個瀕臨倒閉的公司恢復了勃勃生機,并且使公司進

入全國同行業(yè)一流水平,2023年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首。

(2)案例中提到了馬恩華以情動人,激勵職工的事例,重要是動用了精神激勵方法。目前公司經(jīng)常采用的精神

激勵方法重要有：目的激勵法、環(huán)境激勵法、領導行為激勵法、楷模典型激勵法和獎勵處罰激勵法。P134

注：案例分析,一方面回答提出的問題,然后進行分析。

《實用管理基礎》形成性考核冊參考答案

作業(yè)1

案例一深深淺淺話海爾

1.海爾的公司文化是完美無缺的嗎？

答：海爾的公司文化是完善的綜合的，但不是完美無缺的，它的公司文化也存在一定的缺陷;海爾的公司文

化有較重的“公司家文化”的痕跡，公司氣氛不夠活躍，缺少團隊共建的文化;海爾的深層次文化在技術和

專業(yè)管理方面的研究的不夠，尚有很多需要進一步和改善的地方；海爾的人力資源管理在理念和方法上也存

在一些缺陷。

2.海爾的公司文化是否是全體海爾人共建的？

答：海爾的公司文化重在全員參與、整體互動。在參與的過程中讓職工體驗成就感、挫折感、溫暖感，危機

感等不同感受，通過交流與融合，培養(yǎng)職工的責任感，逐漸形成大家共同首肯的價值準則。

3、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國公司文化中，最關鍵和最重要的是“海爾文化內核”是公司精神，“敬業(yè)報

國，追求卓越，海爾真誠到永遠，公司存在的目的是和社會融合到一體，推動社會進步，”在這個內核指引開展

其余6種層次文化，如經(jīng)營理念,公司形象,奮斗目的等無不圍繞海爾文化內核而展開。

案例二擬訂可考核的目的

1.當他們沒有得到集團公司總裁的目的時，分公司總經(jīng)理可以擬定可考核的目的嗎？如何制訂？這些目的會

得到下屬的認可嗎？答：1、⑴當集團總裁目的沒有下達時,分公司總經(jīng)理可以制訂考核目的。由于集團公司

對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負盈虧。是公司分

析內外環(huán)境基礎上擬定公司各項經(jīng)濟活動發(fā)展方向和奮斗目的。分公司經(jīng)理在制訂目的時,應制訂可控目的。

⑵制訂目的：一方面應當擬定制訂目的方法?，F(xiàn)代管理學提倡參與制目的設訂法。公司員工參與公司目的的

設定，有自上而下的目的制訂法，即由高層管理者，提出公司目的再交給職工討論，提出目的再由上級批準,

形成公司目的。

分公司采用自上而下的方法:由分公司經(jīng)理提出目的;交由各職能部門領導及職工討論,集思文義。

⑻分公司經(jīng)理提出的目的,讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應當把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關知識告訴下屬,讓大家

發(fā)表意見制訂目的,這個案例中制訂的目的下屬不會接受。

2、對于分公司來說,要制訂可行的目的，需要集團公司提供什么信息和幫助？

答：對于分公司來說，制訂可行的目的必須有集團公司的重要目的，這些重要目的由公司性質決定，是奉獻給

顧客的，公司的目的，規(guī)定各分公司或部門，圍繞總目的制訂出分公司可制定目的。集團公司提供的信息有：

利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責任、雇員福利、產(chǎn)品質量和服務、研究與開發(fā)、

效率、財務穩(wěn)定性等指標。

3、這位分公司經(jīng)理設立目的的方法是否是最佳方法?你會怎么做？

答：這位公司經(jīng)理設立可控目的的方法不是最佳。由于他學完目的管理認為好，就向下屬宣讀了他的目的，讓

下屬跟我學會這種目的管理方法，把我的想法告訴大家，把目的制訂過程、依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共

同研究探討目的管理，讓下屬提出各自見解互相商討，把目的制訂出來。

作業(yè)2

今天的利潤也許危害明天的利益

著名管理學家彼得？德魯克提出，公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明顧客。他認為，一味強調利潤會使經(jīng)理人

迷失方向，甚至危及公司的生存，公司也許為了今天的利潤而危害明天的利益。發(fā)明顧客，意味著管理應著

眼于有效地運用各種資源，時刻把顧客利益放在首位，謀求公司的長期穩(wěn)定地發(fā)展。一位日本公司家說過，

一個成功的公司不只是要設法留住現(xiàn)有的顧客,更要學會發(fā)明顧客。由于不能發(fā)明新的顧客，也許連現(xiàn)有的

顧客也難于留住。

隨著工業(yè)化大生產(chǎn)和后工業(yè)化時代的到來，產(chǎn)品質量不斷提高，開始出現(xiàn)公司生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品同質競爭的市

場局面。公司關注的不再僅僅是產(chǎn)量，更多的是銷售業(yè)績和市場份額，公司的思想開始從“以產(chǎn)品為中心”

向“以客戶為中心”進行轉移,開始把市場營銷概念引入公司的服務組織，“客戶就是上帝”迅速流行和普

及?？蛻羰枪镜纳冢瑸榭蛻籼峁﹥?yōu)質服務的直接目的是吸引新用戶，產(chǎn)生業(yè)務收入，而更深層次的目

的則是留住老客戶并提高他們的忠誠度?？蛻魸M意即是忠誠，他們會I可頭購買更多的產(chǎn)品，并會故意和無意

地向朋友和同事們推薦?？蛻舾械讲粷M意,忠誠度就低，他們不僅會減少購買行為,并也許轉向公司的競爭對

手，同時還也許會告誡其它人對自己不滿意的公司敬而遠之?？蛻糁艺\度低的公司，由于太多的老顧客''從

后門”溜走，勢必要花費巨資“從前門”吸引新的客戶。要提高客戶忠誠度，需要經(jīng)常性地了解客戶對現(xiàn)有服

務的滿意度,從中找出差距并及時進行修正,從而不斷提高客戶的滿意度水平.

公司生存管理專家、公司未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認為，公司與顧客是一種依賴關系，公司靠其

顧客維持生命。顧客是公司的伙伴，假如這種伙伴關系解決得不好，顧客也也許成為公司的敵人。據(jù)調查顯

示，顧客中有80%的滿意和20%的不滿意會最終導致50%的滿意與50%不滿意這種結果。不滿意的客戶會轉向

購買原公司競爭對手的產(chǎn)品，成為公司競爭對手的消費者甚至種子客戶。假如原有的伙伴客戶變?yōu)閿橙?，?/p>

司便逐步喪敗北潤來源,生存環(huán)境也逐步惡化，這樣的公司必然走向滅亡。

客戶滿意度是客戶對公司的一種感受狀態(tài),在這種感受狀態(tài)下更容易激發(fā)交易行為的發(fā)生。提高客戶的滿意

度無疑會增長公司的運營成本，減少公司的利潤。根據(jù)鄧正紅公司未來生存管理論，在基本生存階段大多數(shù)

公司都是以利潤論成敗。于是，有人把公司利潤和客戶滿意度視為一場公司與顧客之間的“戰(zhàn)爭”。假如這

就是一場戰(zhàn)爭，那么，這場戰(zhàn)爭理當是席卷了全球商業(yè)世界的每一個角落?，F(xiàn)實為這種觀點提供了相對充足

的證據(jù)。航空公司經(jīng)常改變票價，使得旅行者主線不清楚“真正”的價格是多少。手機公司兜售錯綜復雜的

計劃，讓顧客購買主線用不了的通話時間。制藥公司在電視上鼓吹其藥品的好處，對負面研究結果卻閉口不

談。這些被稱為戰(zhàn)略或策略的東西經(jīng)?？梢越o公司帶來抱負的利潤,也給客戶導致一定的傷害，同時會使公司

的信譽受損，其結果必然扼殺公司未來的發(fā)展。

經(jīng)濟全球化日益明顯的今天，某些領域的競爭早已經(jīng)進入到白熱化的地步，引進客戶關系管理系統(tǒng)正在成為

許多公司的戰(zhàn)略選擇。積極積極地尋求、加強和管理客戶關系可以形成可以帶來更大利潤的具有競爭優(yōu)勢的

機制。很多情形下，高質量的客戶關系是唯一重要的競爭優(yōu)勢?？蛻絷P系管理就是建立一套完整的客戶信息

系統(tǒng)，通過對過程的管理，隨時了解客戶的狀態(tài)，做到像了解公司產(chǎn)品同樣了解客戶，像了解庫存變化同樣了

解客戶的變化?？梢哉f，公司的客戶資源是公司最重要的資產(chǎn)之一，公司必須像管理其它資產(chǎn)同樣對客戶進

行管理?？蛻魸M意度的提高是公司生存的主線，盡管會導致成本的增長，但同時也可以直接使公司獲得更多

的利潤.

公司尋求生存和發(fā)展，既要為股東謀求利潤,又要向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務，并對社會承擔一定的責任。

公司尋求某一個具體單一目的,或一味追求自身利潤和眼前利益，也許會損害公司的長遠發(fā)展。公司目的作

為衡量公司履行其使命的標志,單一指標無法勝任?；ハ嗦?lián)系,互相支持的目的群才干構成公司總目的。

公司與顧客應當是魚水關系。公司是為獲得最佳經(jīng)濟效益而向消費者提供某種產(chǎn)品或服務的組織，它是市場

的主體、生產(chǎn)和消費的橋梁，與幾乎所有的生產(chǎn)者和消費者發(fā)生直接聯(lián)系。顧客是公司產(chǎn)品的購買者或經(jīng)銷

者，對公司的生存發(fā)展具有重大意義，它是公司生存的基礎和發(fā)展的前提與保證.公司的一切行動要以顧客

的利益和規(guī)定為導向，充足尊重消費者的合法權益,必須遵循“顧客至上”的原則，保證提供優(yōu)質的產(chǎn)品和服

務。顧客就是公司的財神，衣食父母，沒有顧客就沒有利潤，必須善待每一位顧客，以期老顧客不斷帶來新顧

客。

顧客與公司之所以發(fā)生交易關系,是由于顧客對公司有3種價值需求:一是使用價值，它是由產(chǎn)品或服務的品

種（表現(xiàn)為功能、外觀等）和品質實現(xiàn)的；二是互換價值，由產(chǎn)品或服務的價格實現(xiàn);三是附加價值，由產(chǎn)品

或服務的品牌、營銷和售后服務等實現(xiàn)。顧客與公司的交易過程看，顧客總是希望公司能提供盡也許具體、

準確的信息（營銷）并得到高水平的信用擔保（品牌），希望有較多的選擇余地以滿足自己的使用規(guī)定和個性化

偏好（品種），并且好用和耐用（品質），希望價格在合理的基礎上越低越好，希望良好的售后服務。從福特到

蓋茨,優(yōu)秀公司家們分別發(fā)明了一種或幾種滿足顧客這些價值需求的方法。特別是,從福特到大野奈一到沃爾

頓，構造了一個低成本價值鏈；從斯隆到盛田昭夫，構造一個多樣化、個性化的價值鏈；從小沃森到韋爾奇,

構造一個戰(zhàn)略創(chuàng)新、提供潛在價值的價值鏈;從梅里爾到巴菲特，構成一個金融創(chuàng)新的價值鏈;從韋爾奇到蓋

茨，則展示了一個整合所有這些價值的嘗試。

管理學基礎作業(yè)三

案例一保羅的領導方式

保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學士學位后，到一家大型的會計師事務所的芝

加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合作人。公司執(zhí)行委員會

發(fā)現(xiàn)了他的領導潛能和進取心,遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最重要的是

審計,這規(guī)定有關人員具有高限度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼,并鼓勵下屬

人員參與決策制定。對長期的目的和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目的的辦法卻是相稱不明確的。

辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達成了30名。保羅被認為是認為很成功的領導者和管理人員。

保羅在1989年初被提高為達拉斯的經(jīng)營合作人。他采用了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進

取心的管理方式。他立即更換了幾乎所有的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職工

人數(shù)增長的相稱快,為的是保證有足夠數(shù)量的員工來解決預期擴增的業(yè)務。不久,辦事處有了約40名專業(yè)人

員。

但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內就丟掉了最佳的兩個客戶。保羅立

即結識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。

他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采用他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適

應預期增長的工作量。但預期中的新業(yè)務并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個

“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。

隨著著這兩次裁人，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領導能力。公司的執(zhí)行委員會了解

到問題后將保羅調到新澤西的一個辦事處，在那里他的領導方式顯示出很好的效果。

問題：

保羅作為一位領導者的權力來源是什么？

答:保羅的權力來源于兩個方面;一是法定的權力，是組織賦予領導者的崗位權力，涉及決策權、組織權、指

揮權、人事權、獎懲權。它以服從為前提，具有明顯的強制性，法定權力是隨職務的授予而開始，以職務的

免去而終止。公司執(zhí)行委員會指派他到紐約的郊區(qū)開辦新的辦事處，也就賦予了保羅的法定權力。二是自身

影響力。是領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。它是由領導者個人的品質、道德、

學識、才干等方面的修養(yǎng)在被領導者心目中形成的形象與地位決定的。它取決于領導者本人的素質和修養(yǎng)，

無法由組織“賦予”。保羅以其獨有的能力，被認為是一位很成功的領導者和管理人員。

這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論?為什么？

答:這個案例更好地說明了領導的權變理論。權變理論亦稱隨機制宜理論,強調領導無固定模式，領導效果因

領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。

保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功?其影響因素有哪些？

答:權變理論認為，一個組織的成員對其領導者的信任、愛慕或樂意追隨的限度愈高，則領導者的權力和影響

力就愈大。某種風格的領導者在其適合的、特定的環(huán)境下才干發(fā)揮作用，才干有效。保羅在紐約取得成功而

在達拉斯沒能成功的因素就在于此。

影響領導成效的因素有三個:一是上下級之間的關系;二是任務結構;三是職位權力。

案例二

某飲料公司的控制工作

徐平是某飲料公司在華東區(qū)的銷售總經(jīng)理，在每月第一周他都要準備一份上月按不同品版分類的銷售情況

表，下表顯示了7月份的定額標準和實際銷售數(shù)值（以百件為單位）。

7月份銷售績效單位：百萬元

品牌標準實際超（欠）

A1075913(162)

B6306344

C800912112

D6206222

E540672132

F160140(20)

G2252205

H806515

J170286116

合計43004464164

問題：

衡量該公司的工作績效并與計劃相比較，找出差距。

答：制定標準是為了用于衡量實際業(yè)績,即把實際工作情況與標準進行比較，找出實際業(yè)績與控制標準之間的

差異,并據(jù)此對實際工作業(yè)績作出評估。案例中品牌I、E、C的銷售額的實際績效大大地超過了標準，為正

偏差，品牌B、D的銷售額實際績效基本不存在偏差，被控制者按照計劃規(guī)定不折不扣地完畢了任務。而品牌

I、E、C的銷售額的實際績效卻大大地偏差了計劃規(guī)定，為負偏差。

分析因素

答:出現(xiàn)上述情況，也許是多種因素的影響。品牌I、E、C也許選擇的廣告媒體較適當，產(chǎn)品的質量也比較穩(wěn)

定，也也許是受大的經(jīng)濟環(huán)境的作用；而牌I、E、C有也許是產(chǎn)品質量或售后服務不佳，產(chǎn)品選擇的廣告媒體

不適當，或是由于重要競爭對手推出了更有競爭力的新產(chǎn)品。

但通常來說,在組織內外部條件沒有發(fā)生重大變化的情況下，工作績效達不到原定的控制標準，因素有三：第

一、工作方法不妥是重要因素。特別是在公司中，生產(chǎn)和計劃的目的是生產(chǎn)出高質量的、符合社會需要的產(chǎn)

品。因此計劃與控制都是以生產(chǎn)為中心的，而生產(chǎn)技術則是生產(chǎn)過程中的重要一環(huán),在很多情況下偏差是來自

于技術上的因素，為此就要采用技術措施，及時解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的技術問題。第二是組織方面的問題，

如計劃制訂之后，組織實行方面的工作沒做好，控制工作自身的組織體系不完善，未能及時地對已經(jīng)產(chǎn)生的

偏差進行跟蹤和分析。這就需要改善組織工作。第三是有也許是由于原有計劃安排不妥導致的，也也許是由

于內外環(huán)境的變化，使原有的計劃與現(xiàn)狀之間產(chǎn)生了較大的偏差。

修訂標準,制定下月的銷售定額。

答:調整計劃不是任意地變動計劃，調整不能偏離組織總的發(fā)展目的，調整的目的歸根到底還是為了實現(xiàn)組

織目的。在事實表白計劃標準過低或過高，或因環(huán)境發(fā)生了重大變化使原有的計劃實行的前提不復存在時，

才干對計劃或標準進行修改。因此，本案例中的品牌I、E、C銷售額標準要相應提高,而品牌A、F、H的標準

要相應調低。

作業(yè)4

一、單項選擇題

1.社會環(huán)境對組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列（C）項。A制約作用B決定作用C

領導作用

2.法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學派的理論基礎，他的代表

作是（B）

A《社會組織與經(jīng)濟組織理論》B《工業(yè)管理和一般管理》C《科學管理理

論》

3.系統(tǒng)管理學派認為，組織是由?個互相聯(lián)系的若干要素組成，為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的

（A）

A社會技術系統(tǒng)B社會經(jīng)濟組織C社會經(jīng)濟系統(tǒng)

4.公司流程再造的目的是增強公司競爭力，從（A）上保證公司能以最小的成本、高質量的產(chǎn)品

和優(yōu)質的服務贏得客戶。

A生產(chǎn)流程B生產(chǎn)管理C作業(yè)管理

5.在完全競爭的市場環(huán)境下，公司在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導，實現(xiàn)

（A）,從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。A資源配置的優(yōu)化B利益的再分派C勞動力

的合理運用

6.目的不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好地實現(xiàn)公司的宗旨。這就是擬定

公司目的的（B）原則。A關鍵性B權變

性C現(xiàn)實性

7.傳統(tǒng)的目的設定過程是由公司的最高管理者完畢的，現(xiàn)代管理學提倡（A），公司員工參與公司目的

的成立。

A參與制定目的設定法B專家目的設定法C員工目的設定法

8.假如要對事物發(fā)展變化的未來趨勢做出描述，例如對五年后技術變革方向進行預測，通常采用（B）

的方法。

A市場預測B定性預測C定量預測

9.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的因定成本為100萬元,單位產(chǎn)品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價為900元,那么

其保本的產(chǎn)量至少是（A）.A5000B60

00C4500

10.社會系統(tǒng)學派的代表巴納德提出了構成組織的基本要素，它們涉及（B）A共同的目的,互相的

協(xié)調，信息的交流B共同的目的，合作的意愿，信息的交流C共同的目的，合作的意愿，情感

的溝通

11.管理幅度是指一個主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通

常以（A）較為合適。A4---8人B6-----8人C8-------1

0人

12.以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對從中央到地方的實際規(guī)定為標準，選拔、錄用各類人

員，這就是人員配備的（A）原則。A因事?lián)袢薆因人擇

事C量才使用

13.領導者的自身影響力取決于領導者本人的素質和修養(yǎng)，重要涉及（C）等因素。

A.品德、學識、資歷、情感B.品德、學識、能力、膽識C.品德、學識、能力、情感

14.領導得與工作人員的職責權限明確劃分，工作人員在職權范圍內有自主權，這種領導方式屬于

（C）領導。

A集權型B分權型C均權型

15.領導者要科學地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W用人的藝術重要表現(xiàn)在

（B）等方面。

A知人善任、任人唯賢、謙虛謹慎B知人善任、量才合用、用人不疑C以理服人、體貼下情、量才合用

16.當領導者面對一個非解決不可的事情時，不去直接解決，而是先擱一擱，支解決其他問題,這種調適人際

關系的方法就是（B）A不為法B轉移法C緩沖法

17.馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認為，一般的人都是按照這個層次從低檔到高級，一層

一層地去追求并使自己的需要得到滿足，這就是著名的（B）。A雙因素理論B需

要層次理論C過程型激勵理論

18.管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即

（B）

A現(xiàn)場控制B前饋控制C即時控制

19.公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是（A）A正式組織B非正式組織C

公司結構

20.以下列舉了現(xiàn)場控制必備的條件，除了（B）項。A較高素質的管理人員B不相識部門的明確

劃分C適當?shù)氖跈?/p>

二、判斷正誤并改正

1.組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目的、結構和關系。（錯。結構改為部門）

2.梅奧認為，在共同的工作過程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則或

慣例，這就構成了“人的組織”。（錯。人的組織改為非正式組織）

3.公司戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。