OKR回歸目標(biāo)管理

OKR，回歸目標(biāo)管理VUCA時(shí)代1995年，位于卡羅來納州的美國(guó)軍事戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)院將未來世界稱為VUCA：動(dòng)蕩無常、復(fù)雜模糊。寶潔公司的CEO羅伯特?麥克唐納說：“這是一個(gè)VUCA世界”，這個(gè)軍事術(shù)語被商界和管理學(xué)界用來描述和定義當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境和時(shí)代特征。VUCAVolatilityUncertaintyComplexityAmbiguity動(dòng)蕩無常復(fù)雜模糊變化速度非?？鞂?duì)現(xiàn)狀或未來結(jié)果不確定決策和困境的多樣性缺乏清晰準(zhǔn)確的認(rèn)知2內(nèi)部挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部的問題集中在三個(gè)方面：方向看不清面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈和人工智能等數(shù)字技術(shù)革命，企業(yè)不知往何處去。組織不給力企業(yè)內(nèi)橫向的“部門墻”和縱向的“隔熱層”，造成組織內(nèi)部的大量?jī)?nèi)耗，嚴(yán)重影響組織的運(yùn)營(yíng)效率。人才跟不上”招不到、留不住“是絕大多數(shù)企業(yè)的人才現(xiàn)狀。人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中最重要的部分。3戰(zhàn)略組織人OKR的基本思想1OKR與KPI的區(qū)別2OKR的基本規(guī)則3OKR的制定與實(shí)施4OKR的溝通5OKR的基本思想1OKR與KPI的區(qū)別2OKR的基本規(guī)則3OKR的制定與實(shí)施4OKR的溝通5OKR是什么OKR（ObjectivesandKeyResults，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）是關(guān)于目標(biāo)管理的一種最佳實(shí)踐，是企業(yè)實(shí)踐的管理理念和經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。OKR源自1954年德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出的“目標(biāo)管理和自我控制”，1971年英特爾前總裁安迪?格魯夫啟動(dòng)的iMBO（英特爾公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)），1999年谷歌實(shí)行OKR取得成功，此后在世界范圍內(nèi)擴(kuò)展。20世紀(jì)初1954年德魯克《管理的實(shí)踐》20世紀(jì)60年代目標(biāo)管理MBO1971年格魯夫iMBO1999年谷歌OKR泰勒、福特科學(xué)管理6OKR的作用OKR不是一套績(jī)效管理體系，而是一個(gè)目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)。它強(qiáng)調(diào)對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾，主張團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系，定期檢查、目標(biāo)評(píng)分和持續(xù)的評(píng)估，通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，使員工釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我，達(dá)成組織的目標(biāo)。目標(biāo)Objective關(guān)鍵結(jié)果KeyResults我們想要什么？我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)和衡量？

+7OKR是結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)O：展示8080處理器的卓越性能（與摩托羅拉6800相比）KR1：編寫5個(gè)基準(zhǔn)程序。KR2：開發(fā)1個(gè)樣本。KR3：為現(xiàn)場(chǎng)人員編制銷售培訓(xùn)材料。KR4：與3位客戶聯(lián)系，證明材料可以使用。目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，不是隨意的結(jié)合，而是具有嚴(yán)謹(jǐn)邏輯關(guān)系的構(gòu)成。將OKR引入谷歌的約翰?杜爾，在他人生中做的的第一個(gè)OKR：8Lessismore（少即是多）組織的資源和個(gè)人的精力是有限的，我們無法實(shí)現(xiàn)所有的目標(biāo)和要求。根據(jù)“二八原則”，在任何一組東西中，總是少數(shù)發(fā)揮決定性作用。因此，要對(duì)影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素施加影響。無論是目標(biāo)，還是關(guān)鍵結(jié)果，OKR要求聚焦，即投入足夠的精力，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)Objective關(guān)鍵結(jié)果KeyResults什么是最優(yōu)先的？為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，什么是最關(guān)鍵的？+9組織協(xié)同提高組織績(jī)效的關(guān)鍵在于，將企業(yè)看作“一個(gè)整體”，上下同欲、共同努力。將來我們以技術(shù)為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個(gè)以客戶需求為中心，來做產(chǎn)品；一個(gè)以技術(shù)為中心，來做未來架構(gòu)性的平臺(tái)。——任正非（2011年3月31日eMt辦公例會(huì)上的講話）OKROKROKROKROKROKROKR上級(jí)的KR，會(huì)成為下級(jí)的O，得到分解和支持。橫向部門之間的協(xié)同，保證最高層OKR的實(shí)現(xiàn)。制定OKR不僅自上而下，還要自下而上的承諾。始終要回答一個(gè)問題：對(duì)公司的OKR，我能做哪些貢獻(xiàn)？上下左右對(duì)齊10快速反應(yīng)01客戶導(dǎo)向OKR將實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值放在首位，不只是為了完成任務(wù)。03開放信息05快速迭代02數(shù)據(jù)導(dǎo)向04持續(xù)跟蹤OKR根據(jù)內(nèi)在邏輯制定，通過數(shù)據(jù)加以驗(yàn)證。OKR的信息在不涉及公司秘密前提下，盡可能全員公開。OKR需要持續(xù)的跟蹤和刷新，也是目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成的保證。OKR不是靜態(tài)和固定的，要定期進(jìn)行分析和調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境變化。11終身成長(zhǎng)社會(huì)心理學(xué)和發(fā)展心理學(xué)研究者，哥倫比亞大學(xué)心理學(xué)教授卡羅爾?德韋克在《終身成長(zhǎng)》中，將人的思維區(qū)別為固定型思維和成長(zhǎng)型思維。OKR目標(biāo)要有野心，跳出舒適區(qū)，不斷挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)活力和員工的自我實(shí)現(xiàn)需求。谷歌的OKR分為承諾型和挑戰(zhàn)型；挑戰(zhàn)型OKR變成承諾型OKR。固定型思維成長(zhǎng)型思維懼怕挑戰(zhàn)喜歡挑戰(zhàn)恐懼變化擁抱變化關(guān)注限制尋找可能害怕失敗從失敗中學(xué)習(xí)承諾型OKR挑戰(zhàn)型OKR需要100%完成極難100%達(dá)成，接受失敗基于上級(jí)目標(biāo)和要求基于責(zé)任者的夢(mèng)想基于當(dāng)下基于未來優(yōu)先資源投入和保證資源未必充足12OKR的基本思想1OKR與KPI的區(qū)別2OKR的基本規(guī)則3OKR的制定與實(shí)施4OKR的溝通5OKR是一種管理方法，源于德魯克的“目標(biāo)管理和自我控制”。KPI是一種績(jī)效考核工具，源于工業(yè)時(shí)代泰勒提出的科學(xué)管理原理：要確切地知道你希望人們做什么，并檢查是否以最佳、最經(jīng)濟(jì)的方式做到。OKR容許人們自我管理，趨向共同的目標(biāo)；KPI強(qiáng)調(diào)自上而下的嚴(yán)密控制，彼此防衛(wèi)。理念不同不同的“關(guān)鍵”關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和關(guān)鍵成果（KR），同為“關(guān)鍵”，二者并不相同。KPI從戰(zhàn)略、崗位職責(zé)中提煉，形成概括性的指標(biāo)；OKR強(qiáng)調(diào)將一定時(shí)間內(nèi)的最優(yōu)先的要求明確出來，將完成目標(biāo)最重要的瓶頸選擇出來，未必是指標(biāo)形式。在所有的工作任務(wù)或要求清單中，要對(duì)其他的說“不”，選擇最關(guān)鍵的1-5項(xiàng)。15并不對(duì)立KPI是OKR的來源之一KPI是反映一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人成功的關(guān)鍵因素，必須成為OKR的來源。KPI不等于OKR，因?yàn)镺KR更加的聚焦，只會(huì)選擇那些需要更加投入、更優(yōu)先的目標(biāo)。OKR會(huì)使KPI完成得更好KPI是OKR的基礎(chǔ)，OKR比KPI更有挑戰(zhàn)性，期望更高，產(chǎn)生的結(jié)果會(huì)更好。16OKR的基本思想1OKR與KPI的區(qū)別2OKR的基本規(guī)則3OKR的制定與實(shí)施4OKR的溝通5規(guī)則一：上下對(duì)齊、定期刷新從時(shí)間維度，制定年度、季度和月度的OKR，其中季度OKR是重點(diǎn)。從層級(jí)維度，從公司到員工自上而下和自下而上制定OKR。年度OKR季度OKR月度OKR年度OKR反映了公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，適合公司和部門，每個(gè)季度要跟進(jìn)和刷新。季度OKR是目標(biāo)設(shè)定和實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)，是對(duì)公司年度OKR的分解，適合團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，每個(gè)月要跟進(jìn)和刷新。月度OKR是對(duì)季度OKR的分解，適合團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，每周要跟進(jìn)刷新。公司部門團(tuán)隊(duì)/個(gè)人18規(guī)則二：OKR不要超過5個(gè)放棄“面面俱到”的想法，遵循“少即是多”的原則，精心挑選少量的目標(biāo)，讓人們聚焦到重要事項(xiàng)上。目標(biāo)通常是3個(gè)，不要超過5個(gè)；每個(gè)目標(biāo)所對(duì)應(yīng)3個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，不超過5個(gè)。少還意味著富有野心，敢于去嘗試那些有戰(zhàn)性的目標(biāo)。這些目標(biāo)有難度，會(huì)讓人感到不舒服，發(fā)現(xiàn)自己潛在的不足，完成之后又讓人充滿成就感和價(jià)值感。TEXTTEXTEXTEXKR2KR3KR4KR5KR119規(guī)則三：評(píng)分要簡(jiǎn)單OKR評(píng)分是自我控制的一個(gè)過程，其目的是衡量目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的完成程度。它是衡量進(jìn)展的指標(biāo)，而不是獎(jiǎng)罰的依據(jù)，因此要保持評(píng)分的相對(duì)簡(jiǎn)單。KR評(píng)分區(qū)間為0-1.0，OKR的得分是各項(xiàng)KR的平均分。不要花太多時(shí)間在評(píng)分上，如果超過3分鐘，就可能不適當(dāng)。忘記“分?jǐn)?shù)”，我們更應(yīng)該注意的是分?jǐn)?shù)反映的問題，也可以用進(jìn)度條、百分比或者其他標(biāo)識(shí)，來描述KR的完成情況。評(píng)分定義1.0達(dá)到挑戰(zhàn)想目標(biāo)；完成。0.7沒有達(dá)到挑戰(zhàn)性目標(biāo)，但達(dá)到期望的目標(biāo)。0.3沒有達(dá)到期望的目標(biāo)。0不可接受的結(jié)果；未完成。KR評(píng)分規(guī)則目標(biāo)（O）：引進(jìn)優(yōu)秀人才，滿足公司需要。關(guān)鍵結(jié)果完成情況評(píng)分KR1：調(diào)整招聘政策和流程。完成了招聘政策、制度和流程的修訂。0.9KR2：新增2個(gè)招聘渠道，提高有效簡(jiǎn)歷量。增加2個(gè)新的招聘渠道，有效簡(jiǎn)歷提高20%。0.7KR3：引進(jìn)4名中層干部的。實(shí)際引進(jìn)2名中層干部。0.5OKR得分：（0.9+0.7+0.5）/3=0.720規(guī)則四：OKR與考核、薪酬完全脫鉤只要將目標(biāo)與考核、薪酬掛鉤，人們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)外部的壓力和減少利益的損失，他們必然對(duì)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性做妥協(xié)，往往會(huì)設(shè)定十拿九穩(wěn)的目標(biāo)。即便勉強(qiáng)接受目標(biāo)，也會(huì)在完成上打折扣。OKR鼓勵(lì)員工設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。通過設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)，來促進(jìn)員工不斷創(chuàng)新改善，從而實(shí)現(xiàn)更好的績(jī)效。安迪?格魯夫指出，OKR不是作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù)的法律文件，而應(yīng)該只是用來確定個(gè)人表現(xiàn)好壞的輸入。意味著實(shí)施OKR所產(chǎn)生的結(jié)果，成為整體考核和薪酬等激勵(lì)的輸入。考核OKR薪酬晉升結(jié)果21公開透明公開透明是OKR的核心特征，也是實(shí)現(xiàn)價(jià)值和收益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有助于激發(fā)員工的責(zé)任和承諾，促進(jìn)上下左右的協(xié)作，并提升敬業(yè)度。公開透明目標(biāo)在組織內(nèi)公開；承擔(dān)者定期更新OKR進(jìn)度；公開對(duì)OKR評(píng)分。激發(fā)責(zé)任承諾互相了解OKR內(nèi)容和進(jìn)度；避免重復(fù)和資源浪費(fèi)促進(jìn)協(xié)作個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)關(guān)聯(lián)，感受工作的意義和價(jià)值；公開、公正的評(píng)價(jià)，內(nèi)心的公平感。提升敬業(yè)度22OKR的基本思想1OKR與KPI的區(qū)別2OKR的基本規(guī)則3OKR的制定與實(shí)施4OKR的溝通5OKR制定思路以戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)洞察為基礎(chǔ)，確定組織優(yōu)先要達(dá)成的事項(xiàng)和目標(biāo)，以及可以衡量的關(guān)鍵結(jié)果，并將檢查貫穿始終。洞察目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果檢查Insight：以洞察為基礎(chǔ)Objective：優(yōu)先事項(xiàng)，確定目標(biāo)KeyResults：確定關(guān)鍵結(jié)果Review：檢查OKROKR是一種管理工具，無法取代制定者的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的思考和洞察。一個(gè)周期內(nèi)優(yōu)先要完成的重要事項(xiàng)，期望達(dá)到的目標(biāo)。為了達(dá)成目標(biāo)，可衡量的關(guān)鍵成果。對(duì)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的制定，以及完成情況進(jìn)行檢查，并更新。24確定目標(biāo)使命愿景公司O使命：定義組織存在的價(jià)值和意義，解釋了組織為什么而存在。阿里巴巴的使命是：讓天下沒有難做的生意。愿景：5到10年或更久，企業(yè)希望成為什么樣子，對(duì)未來發(fā)展有具體的描繪。

亞馬遜公司的愿景是：成為世界上最以客戶為中心的公司。公司目標(biāo)：可以參照平衡計(jì)分卡的角度，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等角度思考。部門/員工目標(biāo)：來自上級(jí)目標(biāo)分解、協(xié)作要求和職責(zé)。部門目標(biāo)部門目標(biāo)……員工目標(biāo)員工目標(biāo)……25部門/員工目標(biāo)對(duì)上級(jí)目標(biāo)的分解上級(jí)的OKR直接由下級(jí)全部承接負(fù)責(zé)；上級(jí)OKR的KR成為下級(jí)的O;下級(jí)的O對(duì)上級(jí)的KR有支撐作用。協(xié)作要求有些OKR無法獨(dú)立完成，需要跨部門或多員工合作；對(duì)OKR完成是重點(diǎn)和關(guān)鍵性的協(xié)作。總經(jīng)理O：提高利潤(rùn)水平KR1：凈利潤(rùn)率提升至12%KR2：生產(chǎn)成本下降3%銷售總監(jiān)O：凈利潤(rùn)率提升至12%KR1：完成銷售收入5000萬KR2：銷售費(fèi)用控制在35%上級(jí)的KR直接成為下級(jí)的O26確定關(guān)鍵結(jié)果基于目標(biāo)制定關(guān)鍵結(jié)果，按照策略、維度和任務(wù)等思路進(jìn)行思考。按策略制定關(guān)鍵結(jié)果按維度制定關(guān)鍵結(jié)果按任務(wù)制定關(guān)鍵結(jié)果完成目標(biāo)的策略，用關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析。

關(guān)鍵結(jié)果是否符合商業(yè)邏輯。確定影響關(guān)鍵結(jié)果的因素。目標(biāo)的維度，有哪些內(nèi)容組成，用結(jié)構(gòu)化方法分析。完成任務(wù)的時(shí)間順序，主要的節(jié)點(diǎn)或里程碑。O：提高銷售收入KR1：通過宣傳，提高日流量至5萬人KR2：通過優(yōu)化體驗(yàn)，轉(zhuǎn)化率達(dá)到30%KR3：通過促銷活動(dòng)，客單價(jià)達(dá)到100元O：設(shè)計(jì)一款旗艦手機(jī)KR1：美觀的外形設(shè)計(jì)KR2：領(lǐng)先對(duì)手的配置KR2：攝像頭1億像素O：組織公司年會(huì)KR1：10月份確定年會(huì)方案KR2：11月年會(huì)內(nèi)容準(zhǔn)備和排演KR3：12月31日舉辦年會(huì)銷售收入=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)設(shè)計(jì)手機(jī)：外形、配置和攝像頭。公司年會(huì)：計(jì)劃、準(zhǔn)備和實(shí)施。27關(guān)鍵結(jié)果的特征符合SMART原則Specific（具體的）、Measurable（可測(cè)量的）、Attainable（可達(dá)到的）、Relevant（相關(guān)的）、Timebound（有截止期的）?；趦r(jià)值度量實(shí)施任務(wù)后實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，而非完成了多少任務(wù)。必須是關(guān)鍵的判斷依據(jù)：這是必要的嗎？這是重要的嗎？這需要付出更多的關(guān)注和精力嗎？28OKR的實(shí)施活動(dòng)時(shí)間制定上年末刷新每季度末評(píng)價(jià)次年1月年度OKR活動(dòng)時(shí)間制定上季度末刷新每月末評(píng)價(jià)每季度末季度OKR活動(dòng)時(shí)間制定上月末刷新每周末評(píng)價(jià)每月末月度OKR29OKR的基本思想1OKR與KPI的區(qū)別2OKR的基本規(guī)則3OKR的制定與實(shí)施4OKR的溝通5績(jī)效變革直接廢除績(jī)效管理是錯(cuò)誤的，對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效管理進(jìn)行變革：實(shí)施動(dòng)態(tài)的目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)——OKR強(qiáng)化過程溝通——CFR（對(duì)話、反饋、認(rèn)可）OKR與激勵(lì)（考核、薪酬和晉升）脫鉤，OKR的結(jié)果成為激勵(lì)的輸入。目標(biāo)考核薪酬OKRCFR考核薪酬31CFR溝通