豐田生產(chǎn)方式3

豐田生產(chǎn)方式日本豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理

：大野耐一第一章出自需要為石油沖擊所喚醒昭和四十八年（一九七三年）秋天發(fā)生石油沖擊以后，社會(huì)上好像開始強(qiáng)烈地關(guān)心起豐田生產(chǎn)方式來了。無(wú)論怎么說，石油沖擊對(duì)于政府、企業(yè)和個(gè)人生活全都產(chǎn)生了巨大影響。第二年，日本經(jīng)濟(jì)下降到無(wú)增長(zhǎng)的狀態(tài)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界陷入了恐怖的深淵。就在各家公司由于蕭條而非?？鄲赖臅r(shí)候，豐田雖然收益有所減少，確保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社會(huì)上的注意，人們說，豐田這家企業(yè)采用著足以對(duì)付沖擊的生產(chǎn)方法……。我在石油沖擊以前很早的時(shí)候，每遇到人，就打算介紹什么是豐田式的制造技術(shù)，什么是豐田的生產(chǎn)方式?？墒牵?dāng)時(shí)人們對(duì)此不太感興趣。石油沖擊以后，經(jīng)過昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），豐田的盈利與年俱增，拉大了同其它公司的距離，于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視了。在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本經(jīng)濟(jì)一直保持高速度的增長(zhǎng)。在那個(gè)時(shí)代，企業(yè)可以采用美國(guó)的生產(chǎn)方式。但是，高速度增長(zhǎng)一停止，增長(zhǎng)率一降低，美國(guó)式的有計(jì)劃大量生產(chǎn)方式就行不通了。日本的工業(yè)，譬如設(shè)備、工廠設(shè)計(jì)，全都一直是仿效美國(guó)的。偶然也有過兩位數(shù)的增長(zhǎng)率。那時(shí)候采用有計(jì)劃大量生產(chǎn)是非常合適的。但是，到了高速度增長(zhǎng)停止并減產(chǎn)的時(shí)候，采用歷來的大量生產(chǎn)方式不合算，這一點(diǎn)顯著的表現(xiàn)出來了。戰(zhàn)后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我們想也沒想過汽車的數(shù)量會(huì)象現(xiàn)在這樣的多起來。在那以前很久，在美國(guó)，汽車種類少，便發(fā)明了大量生產(chǎn)的方法來降低成本。這種方法漸漸地成了美國(guó)的一個(gè)特點(diǎn)?？墒牵毡静⒎侨绱?。當(dāng)時(shí)我們的課題是，怎樣才能夠創(chuàng)造出多品種、少量生產(chǎn)的方法來降低成本。從昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在經(jīng)濟(jì)方面實(shí)現(xiàn)了速度非常快的增長(zhǎng)，因此，采用和美國(guó)一樣的做法，也在各個(gè)方面表現(xiàn)出大量生產(chǎn)的相當(dāng)好的效果。但是，我們從昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就開始認(rèn)識(shí)到，不加取舍地單純模仿美國(guó)式的大量生產(chǎn)方式是危險(xiǎn)的。多品種、少量而又便宜地制造------這種生產(chǎn)方法，唯有日本人才能發(fā)明。并且，我們一直認(rèn)為，日本人所創(chuàng)造的生產(chǎn)體系理應(yīng)能夠超過所謂大量生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式，就是能夠多品種、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品種大量制造，那就更好?？傊蚁?，在石油沖擊發(fā)生以后的經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)代，由于要解決怎樣將低成本的-

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-重視?！暗退僭鲩L(zhǎng)”可怕石油沖擊以后，社會(huì)上廣泛地流行“穩(wěn)定增長(zhǎng)”或者“低速度增長(zhǎng)”的說法。我冷靜的對(duì)待這些說法。在從前高速度增長(zhǎng)時(shí)代，景氣周期是繁榮兩三年，蕭條頂多半年。接連三年繁榮的情況也有過。我想，所謂“低速度增長(zhǎng)”，就是意味著景氣周期與以往相反，不，意味著比這更嚴(yán)重的時(shí)代。我現(xiàn)在認(rèn)為，我們已經(jīng)闖入了一個(gè)新時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代里，我們?cè)诰裆媳仨氂羞@樣的準(zhǔn)備：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率百分之六到十的繁榮頂多半年到一年，有兩三年是百分之幾的微增長(zhǎng)，弄不好，有一兩年會(huì)下降到比無(wú)增長(zhǎng)還低的水平。汽車工業(yè)也是這樣?？墒牵毡镜漠a(chǎn)業(yè)界已經(jīng)完全習(xí)慣于造出來就賣的出去的時(shí)代了。因此，許多經(jīng)營(yíng)者總是只考慮數(shù)量的作用。在汽車工業(yè)上，人們一直常常使用“馬克西.西爾弗斯通曲線”這個(gè)術(shù)語(yǔ)。生產(chǎn)成本的降低當(dāng)然是有個(gè)限度的，而產(chǎn)量一增加，汽車的成本就與此成比例地顯著降低下去。這個(gè)量產(chǎn)效果的原理，在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期已經(jīng)得到充分證實(shí)，并已滲透到汽車工業(yè)界人士的思想中。但是，現(xiàn)在進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)低速度增長(zhǎng)時(shí)代，我們必須盡早打消大量生產(chǎn)會(huì)帶來好結(jié)果即“多多益善”的想法。盡量增加批產(chǎn)量以求得量產(chǎn)效果的生產(chǎn)方式，已經(jīng)行不通了。譬如拿沖床的活動(dòng)這一件事情做例子，用同一個(gè)模子在單位時(shí)間內(nèi)盡量多地連續(xù)沖壓這種生產(chǎn)方式行不通了?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)進(jìn)入了這樣一個(gè)時(shí)代，我們必須了解：這種生產(chǎn)方式不僅行不通，而且造成了各種浪費(fèi)。“趕上美國(guó)”我并非說仿效美國(guó)全是不行的。我們從汽車王國(guó)美國(guó)哪里學(xué)來的東西很多。QC（質(zhì)量管理）和TQC（綜合質(zhì)量管理）等高超生產(chǎn)管理技術(shù)。經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，是美國(guó)創(chuàng)造出來的。日本把他們引進(jìn)來，取得了成果。IE(INDUSTRIAL

ENGINEERING)即經(jīng)營(yíng)管理工程學(xué)也是如此。但是我想，日本人一定要明確地認(rèn)識(shí)到，這些技術(shù)始終是從美國(guó)的國(guó)情中產(chǎn)生的，也就是說這些技術(shù)式美國(guó)人根據(jù)本國(guó)的條件經(jīng)過努力才創(chuàng)造出來的。昭和二十年（一九四五年）八月十五日，這一天是日本戰(zhàn)敗的日子，也是日本走上新道路的時(shí)刻。當(dāng)時(shí)的豐田汽車工業(yè)公司總經(jīng)理豐田喜一郎（一八九四年至一九五二年）說：“要三年趕上美國(guó)！否則，日本的汽車工業(yè)就建立不起來?！睘榇耍覀儽仨毩私饷绹?guó)。我們一定要向美國(guó)學(xué)習(xí)。昭和十二年（一九三七年）左右，當(dāng)時(shí)我在豐田紡織公司的紡織廠里任職，我聽一個(gè)人講，日本的工業(yè)生產(chǎn)率和美國(guó)比是一比九。起先，那個(gè)人說，他去德國(guó)時(shí)，德國(guó)人的產(chǎn)量是日本的三倍。后來他從德國(guó)到美國(guó)去，知道了德國(guó)和美國(guó)在產(chǎn)量上是一比三。因此日本和美國(guó)相比較，就成了一比九。我現(xiàn)在都記得，當(dāng)時(shí)我聽說用九個(gè)日本人才做一個(gè)美國(guó)人所作的事以后，大為震驚。昭和二十年（一九四五年），在美國(guó)進(jìn)駐軍登陸后不久，麥克阿瑟元帥告訴我們說，日本的生產(chǎn)率是美國(guó)的八分之一。我想，那就是說，在戰(zhàn)爭(zhēng)期間由九分之一變成了八分之一?？傊?，豐田喜一郎總經(jīng)理說，三年趕上。用三年時(shí)間把生產(chǎn)率提高八倍、九倍，這是非常困難的事情。這不就是要十個(gè)人去做一百個(gè)人做的事情，不然就不行嗎？而且，八分之一或九分之一，到底只是個(gè)平均數(shù)，如果和美國(guó)最發(fā)達(dá)的汽車工業(yè)相比較，當(dāng)然不只八分之一左右。但是，事情也不至于是美國(guó)人在體力上用了十倍的力氣。日本人肯定在什么地方做著浪費(fèi)很大的事情。我認(rèn)為，只要杜絕這種浪費(fèi)，生產(chǎn)率就會(huì)提高九倍，而這個(gè)想法正是現(xiàn)在的豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)。豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”。而且，有兩根貫穿這一基本思想的支柱：

（1）非常準(zhǔn)時(shí)（JUST

IN

TIME）

（2）自働化所謂“非常準(zhǔn)時(shí)”就是，譬如在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時(shí)刻、以必要的數(shù)量到達(dá)生產(chǎn)線的旁邊。我認(rèn)為，如果在全公司實(shí)現(xiàn)了這種狀態(tài)，那么，至少在豐田汽車工業(yè)公司，就能使物資上和財(cái)務(wù)上給經(jīng)營(yíng)造成困難的“庫(kù)存”問題接近于解決。從生產(chǎn)管理方面來說，這也是理想的狀態(tài)。但是，像汽車這樣由幾千個(gè)零件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會(huì)得出一個(gè)龐大的數(shù)字。要是這一切工序的生產(chǎn)計(jì)劃都保持一絲不亂的“非常準(zhǔn)時(shí)”狀態(tài)，那是極其困難的工作。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃好像是為了改變才訂立的。而生產(chǎn)計(jì)劃改變的原因，考慮起來是非常多的，譬如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，事務(wù)管理不善，有差錯(cuò)或者更改，設(shè)備出故障，出勤狀況有變化，等等。如果這些原因造成前一道工序發(fā)生問題，那么后一道工序必定出次品或廢品，不管你喜歡不喜歡，都不得不停掉生產(chǎn)線或改變計(jì)劃。無(wú)視這樣的現(xiàn)狀，照舊向各道工序提出生產(chǎn)計(jì)劃，就會(huì)發(fā)生這樣的事態(tài)：生產(chǎn)零件時(shí)不顧后一道工序，另方面用不著或不急需的零件庫(kù)存堆積如山，其中還有次品。這將造成生產(chǎn)效率惡化、企業(yè)效率降低的后果。更壞的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各條生產(chǎn)線上，區(qū)分不了正常狀態(tài)和異常狀態(tài)?；蛘邔?duì)異常狀態(tài)處理遲緩，或者事實(shí)上由于人多而造成了，卻又改進(jìn)不了。因此，我考慮，為了滿足“非常準(zhǔn)時(shí)”------在必要的時(shí)刻，各道工序都得到必要的數(shù)量的、必要的物品------的條件，如果仍然采用歷來的管理方法，即向各道工序提出生產(chǎn)計(jì)劃，由前一道工序向后一道工序運(yùn)送零件，不是反而搞不好嗎？個(gè)人技術(shù)和集體行動(dòng)相結(jié)合如何進(jìn)行“自働化”，全靠各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理、監(jiān)督人員開動(dòng)腦筋，出主意想辦法。重要的一點(diǎn)是給機(jī)器以人的智慧，同時(shí)“怎樣使操作人員------人的簡(jiǎn)單動(dòng)作成為加了人字旁的勞動(dòng)”。可以稱之為豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱的“非常準(zhǔn)時(shí)”和“自働化”，它們之間的關(guān)系怎樣說明好呢？我認(rèn)為，假如把這件事情比作打棒球，那么，“非常準(zhǔn)時(shí)”就是發(fā)揮相互配合行動(dòng)的妙處，“自働化”則是提高每一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的個(gè)人技術(shù)。棒球場(chǎng)地上的各名壘手，相當(dāng)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各道工序?！胺浅?zhǔn)時(shí)”就是，各名壘手準(zhǔn)時(shí)地接住必要的球，靠相互配合行動(dòng)觸殺跑壘手。所以，實(shí)行“非常準(zhǔn)時(shí)”的做法，全部工序就能有條不紊地展開漂亮的集體行動(dòng)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理監(jiān)督人員，拿打棒球來說，就是領(lǐng)隊(duì)，就是擊球、守備、跑壘指導(dǎo)員。一個(gè)強(qiáng)的棒球隊(duì)，總是掌握著相互配合行動(dòng)的技術(shù)，能夠?qū)Ω度魏尉置娴?。這種相互配合行動(dòng)或許可以叫做整體行動(dòng)。能夠做到“非常準(zhǔn)時(shí)”的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，就等于相互配合行動(dòng)熟練的棒球隊(duì)?！白詢P化”所起的作用是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過量制造這種嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，防止生產(chǎn)不合格品。為此，平時(shí)就要了解“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況（相當(dāng)于各個(gè)運(yùn)動(dòng)員的能力），在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運(yùn)動(dòng)員發(fā)揮不出他的能力）的時(shí)候，就通過特別訓(xùn)練使那個(gè)運(yùn)動(dòng)員恢復(fù)本來的水平。這是指導(dǎo)員的重大職責(zé)。這樣，由于“自働化”的實(shí)現(xiàn)，“目視管理”將徹底地實(shí)行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)（即球隊(duì)的每個(gè)運(yùn)動(dòng)員的弱點(diǎn)將突出出來。于是，就得立即采取提高運(yùn)動(dòng)員水平的措施。）在美國(guó)世界棒球錦標(biāo)賽，棒球錦標(biāo)賽中獲勝得球隊(duì)，可以說一定是集體行動(dòng)好、個(gè)人技術(shù)也好得球隊(duì)。集體行動(dòng)和個(gè)人技術(shù)相結(jié)合，即構(gòu)成了整個(gè)球隊(duì)的實(shí)力和原動(dòng)力。同樣，“非常準(zhǔn)時(shí)”和“自動(dòng)化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，便具備比任何地方都更加雄厚的力量。目的是降低成本我們講生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營(yíng)效率等，經(jīng)常使用效率這個(gè)詞。現(xiàn)代企業(yè)所以追求“效率”，就是因?yàn)樗梢詫?shí)現(xiàn)堪稱企業(yè)的相對(duì)目的的“降低成本”。不只是豐田汽車公司，凡是制造企業(yè)的利潤(rùn)都是降低了成本才獲得的。耗費(fèi)掉的成本加上利潤(rùn)，便是定價(jià)-------這種成本主義思想，是把最后的損失轉(zhuǎn)到消費(fèi)者那里。這種思想對(duì)當(dāng)前的汽車企業(yè)是風(fēng)馬牛不相及的。我們的產(chǎn)品在自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，是由消費(fèi)者鐵面無(wú)私地識(shí)別選購(gòu)的。產(chǎn)品成本多少，消費(fèi)者是根本不考慮的，問題是這個(gè)產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者是否有價(jià)值。假設(shè)由于成本過高而定價(jià)昂貴，消費(fèi)者就不會(huì)來問津。--------用量產(chǎn)的辦法可以降低每臺(tái)機(jī)器的人事費(fèi)，從而也可以減輕耗損的負(fù)擔(dān)。這就無(wú)論如何也需要有大型的、高性能高速度的機(jī)器。這樣的生產(chǎn)制度就是有計(jì)劃的大量生產(chǎn)制度。就是采取一切工序都大量生產(chǎn)，然后匯總送到下一個(gè)工序的生產(chǎn)辦法。這種追求數(shù)量和速度的做法當(dāng)然浪費(fèi)也多。日本的企業(yè)直到昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油沖擊以前，都追求這種美國(guó)生產(chǎn)方式，但沒有注意到因此產(chǎn)生錯(cuò)覺：似乎這就適合日本的情況。建立生產(chǎn)流水線要打破車床由車工開，焊接由焊工干這種固定工人的機(jī)械工廠的保守性，并不容易。盡管在美國(guó)不可能，但在日本，只要想干，卻是能辦到的。實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式的開端就是從我自己向這個(gè)古老體制挑戰(zhàn)開始的。昭和二十五年（一九五零年）六月，發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)。日本的產(chǎn)業(yè)界趁美軍的軍需訂貨所引起的繁榮，恢復(fù)了生氣。汽車工業(yè)也確實(shí)是借這股東風(fēng)發(fā)展起來的。這一年對(duì)豐田汽車工業(yè)公司來說是多事的一年。四月到六月，隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭(zhēng)，豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職，以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)。盡管這樣，雖說出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到大量生產(chǎn)的地步?？傊a(chǎn)品種類很多。多品種少量生產(chǎn)的狀況沒有改變。我當(dāng)時(shí)是舉母工廠的機(jī)械廠廠長(zhǎng)，改變了機(jī)械設(shè)備的排列，把原來加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改為按照加工工序搭配著安排不同的機(jī)器，一個(gè)一個(gè)的加工改造，也就是創(chuàng)造了流水作業(yè)線，開始了微小的試驗(yàn)。昭和二十二年（一九四七年）把機(jī)器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個(gè)操作者管理兩臺(tái)機(jī)器，昭和二十四年（一九四九年）到二十五年（一九五零年）改為“ユ字型”、“口字型”，向管不同工序的三臺(tái)機(jī)器、四臺(tái)機(jī)器進(jìn)軍。改變機(jī)器的排列，一前一個(gè)工人只管一臺(tái)機(jī)器，現(xiàn)在要管不同工序的幾臺(tái)機(jī)器，而且要求管車床、銑床、鉆床等多種工序的工作，所以，抵制自然也是強(qiáng)烈的。而在實(shí)際干起來的時(shí)候，又了解到了各種問題。譬如機(jī)器在加工完畢仍不停車；因?yàn)檎{(diào)整的要素多，不熟練，操作就有困難等等。逐漸地了解到了各種問題，使我懂得了下一步的前進(jìn)方向。我當(dāng)時(shí)也很年輕，干勁很大。但是，心情上卻覺得在短期內(nèi)強(qiáng)加給別人一種急劇的改變并不是好辦法。還是不要急躁，穩(wěn)步前進(jìn)?！懊透梢魂嚒钡纳a(chǎn)方式可真受不了激烈的工人斗爭(zhēng)結(jié)束，特殊軍需景氣到來了。當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)充滿了緊張氣氛，而且逐漸活躍起來了。但是，原材料也好，部件也好，當(dāng)時(shí)是一切都不夠的時(shí)代。在我方想要的時(shí)候，連想要的數(shù)量都拿不到。當(dāng)然，供應(yīng)部件的合作企業(yè)也是設(shè)備和人力都不夠。結(jié)果怎樣呢？制造汽車底盤的豐田汽車工業(yè)公司，很多部件不能在必要的時(shí)刻，以必要的數(shù)量運(yùn)到，就不能開始裝配。因此，上半月總是不能裝配，不得不在月底把不規(guī)律地?cái)鄶嗬m(xù)續(xù)地收集起來的部件集中裝配。閑了半年，這種“猛干一陣”的生產(chǎn)方式實(shí)在受不了。如果是每月需要一千個(gè)部件，那么開工二十五天，每天生產(chǎn)四十個(gè)就行了。今天、明天每天都生產(chǎn)四十個(gè)，希望能經(jīng)常保持這樣。而且用一天功夫生產(chǎn)四十個(gè)是很重要的。一天的勞動(dòng)時(shí)間如果是四百八十分鐘，那么就是十二分鐘生產(chǎn)一個(gè)。這樣的想法發(fā)展成以后的“均勻化生產(chǎn)”。要建立生產(chǎn)流水線，而且要具備外部經(jīng)常供應(yīng)加工部件的原材料體系，這在今天回想起來，也可以大膽地想象這就是豐田生產(chǎn)方式，不，是日本式生產(chǎn)方式的面貌。因?yàn)楫?dāng)時(shí)是任何東西都匱乏的時(shí)代，所以肯定是想要千方百計(jì)地增加人力和機(jī)器，造出東西存起來。還因?yàn)槭敲吭鲁淦淞可a(chǎn)一千輛或兩千輛的時(shí)代，所以，所有的工序都有一個(gè)月的存貨，負(fù)擔(dān)也許不重。然而，因此就必須有龐大的倉(cāng)庫(kù)。如果產(chǎn)量再有增加又怎么辦呢？首先從豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部開始，看看到底能不能把“月底趕工”的生產(chǎn)改變成平衡、均勻的生產(chǎn)；其次在需要外界合作的地方，我方采取積極主動(dòng)的態(tài)度，先聽取對(duì)方的要求，再請(qǐng)他們協(xié)助我進(jìn)行均勻化生產(chǎn)。根據(jù)時(shí)間和場(chǎng)合，也商量了在人、物、錢等種種方面的合作，一切都是為了擺脫“猛干一陣的生產(chǎn)”即“月底趕工的生產(chǎn)”。第一次有了需要上面依次講了豐田生產(chǎn)方式的基本思想以及形成其基本內(nèi)容的骨架。我要強(qiáng)調(diào)的是，這些都是因?yàn)橛忻鞔_的目的和需要而具體實(shí)現(xiàn)的。今天，改善豐田現(xiàn)場(chǎng)也是根據(jù)需要進(jìn)行的。“需要是發(fā)明之母”。如何使人感到現(xiàn)場(chǎng)的需要？這可以說是大力推動(dòng)改善整體的關(guān)鍵所在。我自己一點(diǎn)一點(diǎn)地建立了上述豐田生產(chǎn)方式，也都是為了“三年趕上美國(guó)”，必須發(fā)現(xiàn)杜絕浪費(fèi)的新操作方法這樣一種強(qiáng)烈的需要的。例如，“后一道工序向前一道工序領(lǐng)貨”的想法。過去的做法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)狀況如何，把制成的部件不停的送過去，因此，后一道工序的部件就堆積成山了。這樣，后一道工序因忙于保證有個(gè)堆貨場(chǎng)地，尋找貨物，而不能進(jìn)行重要的生產(chǎn)了。必須想辦法杜絕這種浪費(fèi)，必須抑制前一道工序的送貨。感到了有這樣的強(qiáng)烈需要，才想出了和以前相反的辦法。但是，我實(shí)行的改變機(jī)械工廠中機(jī)器排列的流水線，在杜絕積壓產(chǎn)品所造成的浪費(fèi)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了操作者操作幾臺(tái)機(jī)器，正確地說，就是“負(fù)責(zé)幾個(gè)工序”，從而成了具有提高生產(chǎn)效率兩倍、三倍的意義的創(chuàng)舉。前面已經(jīng)談過，這種管理工種不同的幾臺(tái)機(jī)器，在美國(guó)是很難實(shí)行的。日本為什么可能呢?一個(gè)原因是日本沒有歐美那樣按工種劃分的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進(jìn)行。這一事實(shí)并不說明日本的按企業(yè)組織的組織比歐美的按工種組織的組織弱。大部分是由于歷史和文化的不同。日本按企業(yè)的組織是社會(huì)縱斷面的例子，流動(dòng)性小。歐美按工種的組織是社會(huì)橫斷面的例子，富于流動(dòng)性，一般都是這樣說的，但實(shí)際情況是這樣嗎？美國(guó)的制度是，車工始終是車工，焊工永遠(yuǎn)是焊工。日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，既能操縱車床，也能開動(dòng)銑床，又能開鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會(huì)廣泛的技術(shù)。兩者相比，難道可以說那一方面的制度優(yōu)越嗎？這是優(yōu)劣難分的問題。造成這種狀況的主要原因，是歷史和文化的差異。各有長(zhǎng)處和短處。所以，只要取各方面的長(zhǎng)處就行。在日本的制度是每一個(gè)操作者都掌握廣泛的生產(chǎn)技術(shù)，從而參與創(chuàng)造生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的總的體系，我稱之為“制造技術(shù)”。需要是等不來的，必須主動(dòng)去抓，把自己推到臨界線上，也是為抓住實(shí)際需要所必需的。經(jīng)濟(jì)低速度增長(zhǎng)狀況下的企業(yè)最大需要是什么呢？再說一遍，就是：即使數(shù)量不增，可是為了提高生產(chǎn)率，怎樣做才好呢？思想革命不可缺少企業(yè)中浪費(fèi)是數(shù)不盡的，但是，最可怕的浪費(fèi)莫過于過量制造了。為什么會(huì)過量制造呢？試行探討其根源。我們難道不是沒有相當(dāng)數(shù)量的庫(kù)存就放心不下嗎？從戰(zhàn)前、戰(zhàn)爭(zhēng)期間到戰(zhàn)后不久那個(gè)時(shí)候的物資匱乏時(shí)代，囤積是極自然的行為。石油沖擊發(fā)生以后，盡管那是物資豐富的現(xiàn)代，大眾也到處搶購(gòu)衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心理。難道這是農(nóng)業(yè)民族的宿命嗎？我們的祖先長(zhǎng)期以來種稻產(chǎn)米以為主食，而且儲(chǔ)存起來，以防自然災(zāi)害。石油沖擊時(shí)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，即使在物資富裕的今天，這個(gè)本性也還沒有怎么改變?，F(xiàn)代企業(yè)不是也受到同樣的思想束縛嗎？總要手頭有什么原料，半成品和成品的存貨。否則實(shí)業(yè)家就會(huì)感到在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中有生存不下去的危協(xié)。我的意見是，現(xiàn)代工業(yè)必須擺脫這種思想，不能再停留于農(nóng)業(yè)民族的狀態(tài)。至于游獵民族，則必須有這樣的勇氣：在需要的時(shí)刻籌劃必要的數(shù)量的必需品。這不是什么勇氣的問題。我希望這成為現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)的常識(shí)。要做到這一點(diǎn)，就需要實(shí)業(yè)家來一場(chǎng)思想革命。隨時(shí)都要有相當(dāng)數(shù)量的存貨，否則就有放心不下的心情，在石油沖擊以后經(jīng)濟(jì)低速度增長(zhǎng)的時(shí)代，是帶來過量制造的浪費(fèi)，造成存貨積壓這一經(jīng)營(yíng)上最大損失的罪魁禍?zhǔn)住Ｎ蚁?，首先只有深刻認(rèn)識(shí)這個(gè)狀況，才會(huì)引起思想革命。第二章豐田生產(chǎn)方式的展開能不能反復(fù)問五個(gè)“為什么”你對(duì)一個(gè)現(xiàn)象提出過五個(gè)“為什么”嗎？說起來容易，做起來可就難了。比如說，假定機(jī)器開不動(dòng)了。（1）“為什么機(jī)器停了？”“因?yàn)樨?fù)荷過大，保險(xiǎn)絲斷了。”（2）“為什么會(huì)負(fù)荷過大？”“因?yàn)檩S承部分不夠潤(rùn)滑?！保?）“為什么不夠潤(rùn)滑？”“因?yàn)闈?rùn)滑油泵吸不上來?！保?）“為什么吸不上來？”“因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了?！保?）“為什么磨損了？”“因?yàn)闆]有安裝過濾器，粉屑進(jìn)去了?！狈磸?fù)上述五個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。說實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問五個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。自問自答這五個(gè)“為什么”，就可以查明事情的因果關(guān)系或隱藏在背后的真實(shí)原因?！盀槭裁簇S田汽車工業(yè)公司里，一個(gè)人只能管一臺(tái)機(jī)器？（而豐田紡織公司里一個(gè)青年女工卻能管四十臺(tái)、五十臺(tái)自動(dòng)織布機(jī)）？”提出這個(gè)問題，就得到解答：“因?yàn)闄C(jī)器不是加工完畢就停轉(zhuǎn)的?！庇纱说玫絾l(fā)，便產(chǎn)生了“自働化”的想法?！盀槭裁床荒芊浅?zhǔn)時(shí)地生產(chǎn)呢？”提出這個(gè)問題，便會(huì)得到例如說“前一道工序出或太快太多。不知道造出一個(gè)要幾分鐘”的回答。于是得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“均勻化”的想法?！盀槭裁窗l(fā)生過量制造的浪費(fèi)？”對(duì)這個(gè)問題，-

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-制造的裝置”，于是產(chǎn)生了“目視管理”，進(jìn)而引出了“傳票卡”的設(shè)想。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言，我當(dāng)然是重視“數(shù)據(jù)”的，但是我最重視“事實(shí)”。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)對(duì)頭。因此，我就反復(fù)提出五個(gè)“為什么”。這構(gòu)成了豐田式的科學(xué)態(tài)度的基本精神。徹底分析浪費(fèi)問題為徹底杜絕浪費(fèi)，至關(guān)重要的其基本想法要以如下兩點(diǎn)為依據(jù)：（1）提高效率只有同降低成本結(jié)合起來才有意義。為此必須朝著如何以少量人員制造出必要的物品這個(gè)方向前進(jìn)。（2）看效率，要從每一個(gè)生產(chǎn)人員以及由他們組成的生產(chǎn)線，進(jìn)而到以生產(chǎn)線為中心的整個(gè)工廠著眼，分別在每個(gè)階段上提高效率，并在此基礎(chǔ)上是整體取得成效。具體地展開談一談上述問題。豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，在昭和二十五年（一九五零年）整頓人員和隨之而來的勞資爭(zhēng)議以及其后爆發(fā)朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)和隨之而來的特需景氣的情況下，處理了如何增產(chǎn)不增人這個(gè)大問題。作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一個(gè)負(fù)責(zé)人，我把一些想法付諸實(shí)行的是下面幾件事。在一條生產(chǎn)線上十個(gè)人一天制造一百個(gè)產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是一天一百個(gè)，每個(gè)人的生產(chǎn)率是一天十個(gè)。但是，如果細(xì)致地觀察一下生產(chǎn)線和生產(chǎn)人員的動(dòng)作，就可以看到，有過量制造的，又等活的，因時(shí)間和天數(shù)的不同而產(chǎn)生參差不齊。加以改善就可以減少兩個(gè)工，即用八個(gè)人能生產(chǎn)一百個(gè)活兒，如果不減少那兩個(gè)人，一天可能生產(chǎn)一百二十五個(gè)，能增加二十五個(gè)的生產(chǎn)能力。--

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-十五個(gè)的能力，由于不必要的作業(yè)和過量制造的浪費(fèi)而浪費(fèi)掉了。從上述情況看來，無(wú)論是就每一個(gè)生產(chǎn)人員來看，還是就整個(gè)生產(chǎn)線來看，只把真正必要的當(dāng)作工作來考慮，而把此外的事當(dāng)作浪費(fèi)來考慮，就可以得出如下公式：現(xiàn)在的能力=工作+浪費(fèi)（作業(yè)=勞動(dòng)+浪費(fèi)）只有使浪費(fèi)成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。因此，以運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式為前提，要徹底揭出浪費(fèi)現(xiàn)象來：（1）過量制造的浪費(fèi)；（2）等活的浪費(fèi)；（3）運(yùn)送的浪費(fèi)；（4）加工本身的浪費(fèi)；（5）庫(kù)存的浪費(fèi)；（6）動(dòng)作的浪費(fèi)；（7）制造次品的浪費(fèi)。我的現(xiàn)場(chǎng)主義我是徹底的現(xiàn)場(chǎng)主義者。這是因?yàn)槲覐男【褪窃谏a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中磨練長(zhǎng)大的。當(dāng)了經(jīng)營(yíng)者以后，也不能離開制造企業(yè)的主要情報(bào)來源------生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。不，不妨說，倒是在當(dāng)了企業(yè)主要管理人員之一的現(xiàn)在，也許是更離不開生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)了。在大廠房的生產(chǎn)管理部門的一角占有一個(gè)坐位，比呆在副總經(jīng)理室沉思默慮，更能直接地得到生動(dòng)的生產(chǎn)情報(bào)，又能獲得好的感受。任何時(shí)候都能進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)去的條件，也只有蹲在那里的時(shí)候才能得到滿足。也許是現(xiàn)場(chǎng)主義符合我的性格，這也是我多年的經(jīng)驗(yàn)。這是昭和十二到十三年（一九三七年到一九三八年）的事。在豐田紡織公司時(shí)代，上司叫我寫一個(gè)“紡織的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，我有過非常艱苦的經(jīng)驗(yàn)。那時(shí)我是從丸善書店買了關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的書籍然后綜合寫的。但是，生動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)只在辦公桌上是考慮不出來的，要幾次在現(xiàn)場(chǎng)加以修改，用自己的手寫成完全的東西。在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)當(dāng)然不用說，就是在熱衷于豐田生產(chǎn)方式的協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)也徹底實(shí)行“目視管理”。在柱子上有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表明確地貼著。因?yàn)?，抬頭誰(shuí)都可以看到被稱為“明燈”的生產(chǎn)線停車表示板，發(fā)生故障的情況可以一目了然。在運(yùn)到生產(chǎn)線旁邊的零件箱上附有正是它才象征著豐田生產(chǎn)方式的“傳票卡”?！皞髌笨ā比魏螘r(shí)候都隨著實(shí)物一起轉(zhuǎn)，它一方面要把必要的東西、在必要的時(shí)刻拿到必要的數(shù)量，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能。作為可以稱為豐田生產(chǎn)方式的“目視管理”，首先談一下標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表.。用自己的手來寫標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)人員必須用自己的手來寫標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。因?yàn)?，為了使別人明白，首先自己要能充分領(lǐng)會(huì)。豐田生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)之一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，必須寫進(jìn)什么呢？必須寫清楚哪些現(xiàn)場(chǎng)思想呢？我們一直以設(shè)備內(nèi)容、機(jī)械配備、改善加工方式、籌劃自動(dòng)化、改良工具、討論運(yùn)送方式和糾正配件在手頭上停留的時(shí)間等等來徹底杜絕浪費(fèi)。還以“保險(xiǎn)閥”（能自然地消除次品、作業(yè)差錯(cuò)、人身傷害等的裝置）來防止不良現(xiàn)象的重新發(fā)生等，在現(xiàn)場(chǎng)以人的智慧來保持高效率的生產(chǎn)。而一直支撐著這一切的，就是無(wú)名英雄標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方面，至關(guān)重要的是考慮旨在完成-

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-。豐田汽車工業(yè)公司把這種組合的過程叫做“作業(yè)的組合”，把集中于這個(gè)組合的結(jié)果看作是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。關(guān)于制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的基本內(nèi)容，同我早在四十年前在紡織工廠制訂的一樣，不過，現(xiàn)在豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表徹底地貫徹了原則，并在豐田生產(chǎn)方式中起著“目視管理”的作用。當(dāng)然，豐田汽車工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表也明確地記載著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三要素：（1）周期時(shí)間；（2）作業(yè)順序；（3）標(biāo)準(zhǔn)手頭存活。所說的“周期時(shí)間”，指的是一個(gè)必須用幾分幾秒制造出來的東西的時(shí)間。這是由生產(chǎn)數(shù)量即必要的數(shù)量和勞動(dòng)時(shí)間來決定的。一天的必要的數(shù)量，以勞動(dòng)時(shí)間除一個(gè)月的必要的數(shù)量就能算出來?！爸芷跁r(shí)間”，以一天的必要數(shù)量除勞動(dòng)時(shí)間算出。雖然確定了周期時(shí)間，但也因制造者的不同而出現(xiàn)個(gè)人差別。常說“時(shí)間是動(dòng)作的影子”。慢，大部分是由于動(dòng)作、順序不對(duì)頭而產(chǎn)生的。如何指導(dǎo)這些，要靠現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督人員（班、組長(zhǎng)）想辦法。對(duì)熟練程度低的剛進(jìn)廠的作業(yè)人員，我說“要三個(gè)人頂一個(gè)人”，這個(gè)意思是要好好指點(diǎn)操作順序、要害、關(guān)鍵這一類東西，同時(shí)要以明確標(biāo)示等指導(dǎo)他們?cè)缛諗[脫返工、拿錯(cuò)零件這些無(wú)效勞動(dòng)。為此，必須手把手地教，這些導(dǎo)致對(duì)監(jiān)督人員的信任。同時(shí)另一方面，作業(yè)人員與作業(yè)人員相聯(lián)系的工作，要?jiǎng)?chuàng)造能夠“互助”的條件。因?yàn)榛钍怯扇藖砀傻?，由于稍許的個(gè)人差別或因身體情況造成的參差不齊，就把上一個(gè)從事這個(gè)工作的人干的活抵消了。用這些做法一面做周期時(shí)間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，一面培養(yǎng)“人和”?！白鳂I(yè)順序”，正像字面所表示的，他指的是操作人員在加工物品的時(shí)候，搬運(yùn)物品裝到機(jī)器上，再卸下來，隨著時(shí)間的流逝進(jìn)行工作的順序。要注意，它指的不是把成品運(yùn)出去的工序的順序。“標(biāo)準(zhǔn)手頭存活”，指的是為了進(jìn)行作業(yè)所需要的工序內(nèi)的配件，也包括正在機(jī)器上加工的。標(biāo)準(zhǔn)手頭存活，一般地說，雖然是相同的機(jī)械配置，但在作業(yè)按照加工工序的順序進(jìn)行的時(shí)候，只要有分別安在不同機(jī)器上的東西就可以了，在工序之間不必要有存活。但是，在按照工序進(jìn)行順序的反方向作業(yè)的時(shí)候，各個(gè)工序之間需要有一個(gè)（能安兩個(gè)時(shí)則時(shí)兩個(gè)）存活。因?yàn)?，在豐田生產(chǎn)方式來說，部件必須“非常準(zhǔn)時(shí)”到達(dá)，所以標(biāo)準(zhǔn)手頭存活也必須更加嚴(yán)格規(guī)定。協(xié)同作業(yè)就是一切在談周期時(shí)間時(shí)提到了“人和”問題，即“協(xié)同作業(yè)”問題，在這里，談?wù)勎业乃?。本來，干活跟體育活動(dòng)有很多共同點(diǎn)。在日本自古以來的比賽中，相撲也好，劍道也好，柔道也好，個(gè)人比賽很多。不叫比賽，而是包含著“探求真理、深究事理”的意義，這正是日本式的。這同在干活這個(gè)世界里一直重視工匠個(gè)人的手藝，是一致的。在引進(jìn)西洋文明的同時(shí)，也接受了西洋式團(tuán)體比賽體育活動(dòng)項(xiàng)目，隨之，干活的世界也現(xiàn)代工業(yè)化了。這就要求集體的人要“和”，也就是協(xié)同作業(yè)，比要求工匠們的個(gè)人手藝更重要了。例如，八個(gè)人劃的賽艇，九個(gè)人打的棒球，六個(gè)人打的排球，十一個(gè)人踢的足球，左右勝負(fù)的關(guān)鍵都在于協(xié)作。只有一、兩個(gè)明星選手也未必能夠獲勝。我們的作業(yè)，實(shí)際上也是編組進(jìn)行的。為了完成一件工作，由十人或十五人分擔(dān)各自的任務(wù)。譬如流水作業(yè)，要從原材料做到完成一件東西。這樣，協(xié)作就越來越重要了。全組做了幾個(gè)成品比一個(gè)人在這個(gè)工序中干了多少、打了幾個(gè)眼兒，是更重要。我過去常對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人講劃船的故事。船由八個(gè)人來劃。四人在左，另四人在右，劃得不好，船就走得彎來彎曲。老子有勁，那家伙沒勁，老子使雙倍的勁兒，把他那一份也劃出來。要是這樣揮起船槳來，那就亂了，反而更加彎來彎去走得不直。大家的力量要好好配合，按照一個(gè)節(jié)奏、同樣的深度下槳，這才是使船快速前進(jìn)的最好辦法。排球現(xiàn)在是采取六人制，過去是九人制。假如現(xiàn)在由九人來打那會(huì)怎樣呢？輪流接球、扣球地干起來，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個(gè)人，一方六個(gè)人比賽，我認(rèn)為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。我認(rèn)為，關(guān)于干活，也許有同樣的情況吧。接力棒之妙這是我開始致力于豐田的生產(chǎn)方式那時(shí)的事。朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)接近于結(jié)束，報(bào)紙上到處出現(xiàn)所謂三十八度線這個(gè)詞。我看了報(bào)以后，認(rèn)為三十八度線絕對(duì)不能劃，那是國(guó)家的悲劇。我們的工作也是一樣。我說的是在相互工作的范圍內(nèi)劃一條三十八度線是不行的，而要象競(jìng)賽當(dāng)中的接力那樣來考慮工作的范圍如何？接力必然要有交接棒的區(qū)間。交接棒搞得好，四個(gè)人各跑一段的記錄合起來，也能出很好的記錄。競(jìng)賽接力不象游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個(gè)人就不能跳下水來。它可以由強(qiáng)手來彌補(bǔ)弱手的不足。這是饒有興趣的。工作也是一樣。在四個(gè)人就四個(gè)人，五個(gè)人就五個(gè)人干活的時(shí)候，你就把物品也就是零件看作是接力棒那樣地交下去。當(dāng)下一個(gè)工序的人接得遲緩的時(shí)候，那你就把認(rèn)為是那個(gè)人應(yīng)該做的從機(jī)器上卸下來的事做了。然后，當(dāng)那個(gè)人回到正常分配的位置上的時(shí)候，立刻交棒再回到自己的位置上。就像這樣，要好好地交棒，我經(jīng)常嚴(yán)厲地講。無(wú)論是工作還是體育活動(dòng)，要是五個(gè)人的話，那就希望五個(gè)人都拿出同等的力量來干。但是，實(shí)際上是辦不到的。譬如還有新進(jìn)廠的、一點(diǎn)也不熟悉工作的人。在這種情況下，我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行了接力棒方式。在豐田汽車公司里，把這種協(xié)作叫做“互助運(yùn)動(dòng)”。這個(gè)“互助運(yùn)動(dòng)”成了產(chǎn)生更強(qiáng)有力的協(xié)作的原動(dòng)力。體育活動(dòng)與工作有許多共同點(diǎn)。我認(rèn)為最重要的共同點(diǎn)是，無(wú)論是體育活動(dòng)還是工作，都必須練習(xí)再練習(xí)，訓(xùn)練再訓(xùn)練。用頭腦來理解理論并不算問題，而是要切身記住，具有經(jīng)受訓(xùn)練的韌性，才是在勝負(fù)面前取勝的道路。從超級(jí)市場(chǎng)得到的啟示已經(jīng)反復(fù)講了豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱是“非常準(zhǔn)時(shí)”和“自働化”。并把運(yùn)用這個(gè)體系的工具稱為“傳票卡”，現(xiàn)在來談一談關(guān)于這個(gè)設(shè)想是在哪里遇到的。實(shí)際上“傳票卡”方式是從美國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)得來的啟示。我于昭和三十一年（一九五六年）去美國(guó)，參觀了通用、福特汽車公司和其他機(jī)器公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。那時(shí)，在美國(guó)得到最強(qiáng)烈的印象是，超級(jí)市場(chǎng)非常普及。對(duì)我來說，還有一個(gè)特殊原因。因?yàn)樵缱哉押投甏ㄒ痪潘奈迥甑揭痪盼逅哪辏┖蟀肫诰鸵言谪S田汽車公司內(nèi)我負(fù)責(zé)的機(jī)械工廠里，開始了對(duì)美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的研究和實(shí)際應(yīng)用。汽車工業(yè)公司同超級(jí)市場(chǎng)的配合------這也許是個(gè)奧妙的配合，不過，很早就間接聽到美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，隨之也就給我們的想象力壯了膽，這不是同我們的“非常準(zhǔn)時(shí)”是有聯(lián)系的嗎？所說的超級(jí)市場(chǎng)，對(duì)顧客來說，是一個(gè)能在必要的時(shí)間里，取得必要數(shù)量的，必要物品的商店，雖然也有時(shí)顧客的欲望是要買超過必要的較多的物品，但是，原則上是個(gè)能買到必要物品的場(chǎng)所。從超級(jí)市場(chǎng)方面來說，則認(rèn)為必須準(zhǔn)備齊全的物品，以便顧客能在任何時(shí)候買到任何東西。從美國(guó)得到啟示的這個(gè)“超級(jí)市場(chǎng)方式”，比起日本固有的那種“富山賣藥式”、“推銷”、“叫賣”等經(jīng)商方法來，從銷售一方來看，是一種不必把不知道什么時(shí)候才能賣出去的東西搬來搬去的作法，而從購(gòu)買一方來看，又是一種可以少擔(dān)心老是買多余的東西的合理方式。從超級(jí)市場(chǎng)得來的啟示是，可不可以把超級(jí)市場(chǎng)看作是生產(chǎn)線上的前一道工序。顧客這后一道工序到相當(dāng)于超級(jí)市場(chǎng)的前一道工序去，在必要的時(shí)間買必要數(shù)量的必要商品（零件）。前一道工序要立即補(bǔ)充后一道工序取走的那一部分。我們考慮，這樣做下去，是否就會(huì)接近我們的大目標(biāo)“非常準(zhǔn)時(shí)”，于是從昭和二十八年（一九五三年）開始就在總公司工廠的機(jī)械工廠內(nèi)試行，實(shí)際應(yīng)用了。我在昭和三十一年（一九五六年）到美國(guó)去，目睹自己很早以前就格外關(guān)心的超級(jí)市場(chǎng)以后，覺得果然是自己所想的那樣。進(jìn)入昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出現(xiàn)了美國(guó)式的超級(jí)市場(chǎng)。對(duì)我們來說，情況變得研究對(duì)象就在身邊，而且作為研究資料又是不可缺少的了。但是，我們不是流通企業(yè)，所以，如果取得“非常準(zhǔn)時(shí)”的技術(shù)知識(shí)，就要加緊工作，作為一個(gè)制造廠緊接著加以發(fā)揮。所以如此，是因?yàn)檫@個(gè)做法最先面臨著的最大問題是，由于后一道工序一次去走了大批同樣的零件就使前一道工序混亂了。為了實(shí)現(xiàn)“非常準(zhǔn)時(shí)”，這是一個(gè)不能回避的問題，為了解決這個(gè)問題必須集中智慧。結(jié)果，在經(jīng)過了許多次摸索之后就走上了“均勻化生產(chǎn)”的道路。關(guān)于其內(nèi)容將在后面談?！皞髌笨ā笔鞘裁矗控S田生產(chǎn)方式的運(yùn)用手段是“傳票卡”?！皞髌笨ā弊畲罅渴褂眯问?，是裝在一個(gè)長(zhǎng)方形塑料袋中的紙卡。這種紙卡大致分為“領(lǐng)貨指令”、“運(yùn)送指令”和“生產(chǎn)指令”。它在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車公司同協(xié)作企業(yè)間相互傳遞情況，起上下左右聯(lián)系的作用。前面已經(jīng)談到，這是從超級(jí)市場(chǎng)那里得到啟發(fā)的。超級(jí)市場(chǎng)里使用“傳票卡”后會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？在計(jì)價(jià)器將顧客購(gòu)買的許多物品計(jì)價(jià)以后，要把記載著購(gòu)走物品的種類、數(shù)量的卡片（相當(dāng)于“傳票卡”）送到采購(gòu)部。這樣便可以迅速地補(bǔ)充商品。這種卡片，拿豐田生產(chǎn)方式來說，就相當(dāng)于“領(lǐng)貨傳票卡”。超級(jí)市場(chǎng)擺的各種商品，就相當(dāng)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)正在干的活。如果說超級(jí)市場(chǎng)本身在毗鄰的地方有一個(gè)商品生產(chǎn)部門，那么我們的汽車公司當(dāng)然除本行的一些商店之間有“領(lǐng)貨傳票卡”外，還必須根據(jù)與此相關(guān)的“生產(chǎn)指令傳票卡”生產(chǎn)領(lǐng)走數(shù)量的商品。當(dāng)然，超級(jí)市場(chǎng)并沒有做到這一步，而我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)卻早就試行了。昭和二十八年（一九五三年）左右，機(jī)械工廠便采用了超級(jí)市場(chǎng)方式。實(shí)際上就是將表明部件型號(hào)及其它生產(chǎn)成品所必須了解的事項(xiàng)紙卡稱為“傳票卡”，加以運(yùn)用。從那以后便稱作“傳票卡”了。如果能妥善地運(yùn)用，工廠內(nèi)的生產(chǎn)活動(dòng)便成了一個(gè)整體，即令人直感到是實(shí)現(xiàn)了系列化。生產(chǎn)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)方法以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置處、運(yùn)送手段及容器等，可憑一張紙卡一目了然。從那時(shí)起便考慮：要采用這種傳遞情況的手段。一般在企業(yè)內(nèi)部都由負(fù)責(zé)人將“生產(chǎn)什么、什么時(shí)候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少”的情況制成生產(chǎn)計(jì)劃表、運(yùn)送計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票、交貨傳票等書面材料，運(yùn)往生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。但是，在生產(chǎn)過程中，“什么時(shí)候生產(chǎn)”可以任意解釋：產(chǎn)品的生產(chǎn)只要供上需要就行，早生產(chǎn)出來也可以。這樣就安排超出定員的人員來負(fù)責(zé)整理過早地生產(chǎn)出來的部件。也就是說，“非常準(zhǔn)時(shí)”的意義就在“非常準(zhǔn)”上。僅僅做到“及時(shí)”還不能杜絕浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式通過使用“傳票卡”便可以完全杜絕“過量制造”的現(xiàn)象，不需要有超過需要量庫(kù)存。因此，既不需要倉(cāng)庫(kù)，也不需要倉(cāng)庫(kù)管理員，也不需要散發(fā)無(wú)數(shù)的傳票一類的東西。一知半解是危險(xiǎn)的“傳票卡”使用不正確時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生各種矛盾。為了正確地熟練地使用“傳票卡”，我們通過豐田生產(chǎn)方式的實(shí)踐，清楚地認(rèn)識(shí)到“傳票卡”的目的和作用，并在此基礎(chǔ)上整理出了“傳票卡”的使用規(guī)則?！皞髌笨ā笔亲龅健胺浅?zhǔn)時(shí)”的一種手段?！皞髌笨ā笔巧a(chǎn)線的自律神經(jīng)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員根據(jù)“傳票卡”開始作業(yè)，并判斷加班的時(shí)間。這就明確了管理和監(jiān)督人員的作用，明確了上級(jí)人員必須干什么。可以確定，這樣做會(huì)促進(jìn)作業(yè)的改進(jìn)和設(shè)備的改善。的確，“傳票卡”更加明確了杜絕浪費(fèi)這個(gè)目的。通過“傳票卡”的運(yùn)用，也可以馬上暴露出什么地方是浪費(fèi)。人們便會(huì)積極地針對(duì)這個(gè)問題去進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，提出改革的建議。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，“傳票卡”對(duì)于縮減工時(shí)、減少庫(kù)存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會(huì)起巨大作用。現(xiàn)在就把“傳票卡”的“作用”及其“使用規(guī)則”列舉如下：作用1、“領(lǐng)貨指令”、“運(yùn)送指令”2、“生產(chǎn)指令”3、防止“過量制造”和“過量運(yùn)送”4、作為“實(shí)物票”是必須作業(yè)的證明書5、為了防止生產(chǎn)“次品”，生產(chǎn)出“次品”的工序感到疼痛的系統(tǒng)6、“表明問題所在”的手段、“管理庫(kù)存”的手段使用規(guī)則只要摘掉“傳票卡”，后一道工序便會(huì)到前一道工序取貨。前一段工序只生產(chǎn)摘掉“傳票卡”的活，按摘掉“傳票卡”的順序生產(chǎn)。沒有“傳票卡”時(shí)不運(yùn)送、不制造。傳票一定掛在實(shí)物上。必須生產(chǎn)百分之百的合格品。減少“傳票卡”的數(shù)量。豐田生產(chǎn)方式的運(yùn)用手段“傳票卡”，左右著豐田汽車公司生產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣說并不過分。“傳票卡”承擔(dān)著豐田汽車公司年產(chǎn)值超過二萬(wàn)億日元的生產(chǎn)重?fù)?dān)。如上所述，豐田汽車工業(yè)公司的“傳票卡”必須明確的體現(xiàn)出我們的意志。實(shí)際上，根據(jù)嚴(yán)格的規(guī)則運(yùn)用，在企業(yè)的生產(chǎn)方面表現(xiàn)出了“傳票卡”的作用。但是，豐田生產(chǎn)方式卻是時(shí)刻在發(fā)展著。嚴(yán)密地追求傳票卡的規(guī)則是一個(gè)永遠(yuǎn)的課題。使反常識(shí)行動(dòng)變成常識(shí)的才能與膽量“傳票卡使用規(guī)則”第一條“后一道工序到前一道工序領(lǐng)貨”，就是從倒過來看問題，即脫離常識(shí)、反常識(shí)的觀點(diǎn)和需要中確定的，這已經(jīng)談過。實(shí)行這第一條規(guī)則，單從知識(shí)方面去理解是不行的。企業(yè)的最高林到人必須進(jìn)行思想革命，下決心使過去的生產(chǎn)、運(yùn)送、交貨的順序來個(gè)一百八十度的大轉(zhuǎn)彎。對(duì)這種做法的抵觸是很多的，需要有勇氣。盡管如此，為了實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式，必須下決心。我是在第二次大戰(zhàn)期間昭和十八年（一九四三年）從紡織工業(yè)轉(zhuǎn)到汽車工業(yè)的。從那時(shí)起三十多年來，我創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，并一直是推行這個(gè)體系的急先鋒。在這段期間，也許周圍的人認(rèn)為我的大膽的實(shí)踐------我是打算改革舊的一套------是蠻干。我不能不對(duì)一直密切注視著這種情況的豐田汽車工業(yè)公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度表示敬佩?！皠?chuàng)造流水線”是基礎(chǔ)條件戰(zhàn)后總是考慮怎樣才能造出好的東西來，也按照這個(gè)想法培育了外部的協(xié)作企業(yè)。昭和三十年（一九五五年）以后，一直在培育如何生產(chǎn)必要的數(shù)量。用“傳票卡”廣泛指導(dǎo)外部生產(chǎn)物品的方法是從石油沖擊以后開始的。在此之前，是用豐田是的工作方法即“生產(chǎn)方法”指導(dǎo)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)的。局外人認(rèn)為，豐田方式和“傳票卡方式”是相同的。殊不知所謂豐田生產(chǎn)方式是“生產(chǎn)方法”，而“傳票卡方式”是“管理方法”。豐田式的生產(chǎn)方法其內(nèi)容是什么，就是盡量做到流水作業(yè)。由于有了流水作業(yè)，用“傳票卡”指導(dǎo)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)時(shí)就非常容易了。如果不掌握流水作業(yè)的生產(chǎn)方法，一旦到了實(shí)行“傳票卡方式”階段；也不能很快做到。豐田集團(tuán)采用并設(shè)法理解了“傳票卡方式”，其基礎(chǔ)是由于在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)具有“建立流水作業(yè)”的意識(shí)并實(shí)際著手去做?！皞髌笨ā笔菍?shí)現(xiàn)“非常準(zhǔn)時(shí)”的工具，但要充分發(fā)揮這個(gè)工具的作用，盡可能使生產(chǎn)工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件。這可以說正是基礎(chǔ)條件。此外，要盡可能使生產(chǎn)保持“均勻化”，并要確定“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”進(jìn)行工作，這也是重要的前提條件。昭和二十五年（一九五零年），在豐田汽車工業(yè)公司總廠建立了最后裝配線和機(jī)械加工線的流水線，所謂“同步運(yùn)轉(zhuǎn)”，“盡管還是小規(guī)模的，但卻開始了。自此以后，逐漸得到了大家的理解，希望用“傳票卡方式”一道一道工序地向前傳遞，并能用“傳票卡方式”進(jìn)行作業(yè)和搬運(yùn)，奠定了整個(gè)公司采用“傳票卡”的基礎(chǔ)。昭和三十七年（一九六二年）左右，終于在整個(gè)公司采用了“傳票卡”。采用之后，邀請(qǐng)協(xié)作企業(yè)到現(xiàn)場(chǎng)參觀和學(xué)習(xí)。協(xié)作企業(yè)對(duì)“傳票卡”，最初也大多認(rèn)為是一件麻煩的事情。而且，我認(rèn)為第一次參觀時(shí)不理解的企業(yè)很多。但無(wú)論如何，我們希望他們理解“傳票卡”。甚至說，他們不理解的話，豐田汽車工業(yè)公司就去幫助他們。也許在他們的公司中遇到了很大抵觸，但還是很快得到了周圍協(xié)作企業(yè)的人們的理解。發(fā)展到今天，結(jié)出了豐碩的果實(shí)，這是很可喜的。運(yùn)用權(quán)限監(jiān)督現(xiàn)在回顧起來，即使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部使用“傳票卡”，也花費(fèi)了十年以上的時(shí)間。不過我認(rèn)為，由于那是突破舊觀念的產(chǎn)物，所以，花費(fèi)一些時(shí)間也是理所當(dāng)然的。要在公司內(nèi)讓大家理解“傳票卡”，即使制造部長(zhǎng)理解了，假如下面的人還不理解，也不能使用。在這段時(shí)間，由于最高層領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)豁達(dá)開朗之士，所以，就不聲不響地完全把工作委托給我了。我為了讓大家理解“傳票卡”，常常對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工頭進(jìn)行督促。當(dāng)時(shí)，似乎他們給我的上司寫了很多信。說什么名叫大野的家伙在亂來，希望停止大野的工作。；但領(lǐng)導(dǎo)并沒有要我停止工作。昭和三十七年（一九六二年）全公司采用“傳票卡”后，“傳票卡”便基本上得到了公認(rèn)。打那以后，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期。我認(rèn)為，在時(shí)機(jī)上是非常好的。我負(fù)責(zé)裝配線時(shí)，以裝配作業(yè)為中心，實(shí)行了“非常準(zhǔn)時(shí)”的原則。因此，目前最重要的是前一道工序的機(jī)械加工、車身和涂飾。車身偶然從沖壓機(jī)處取出來，雖說是機(jī)械加工，但實(shí)際上用“傳票卡”使之同粗糙材料連結(jié)起來則是困難的。雖然如此，也可以反復(fù)準(zhǔn)備，努力通過機(jī)械加工本身連結(jié)起來。從而，防止了“傳票卡”漏洞那樣的問題，是一項(xiàng)寶貴的經(jīng)驗(yàn)。山低則谷淺“傳票卡”的第二個(gè)使用規(guī)則是：“前一道工序僅生產(chǎn)后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量?！睘樨瀼剡@一規(guī)則，所有生產(chǎn)工序的人和設(shè)備等都必須做好準(zhǔn)備，以便在必要時(shí)生產(chǎn)必要的數(shù)量。在這種情況下，后一道工序在時(shí)間和數(shù)量上都以分散的形式領(lǐng)貨。這樣，前一道工序無(wú)論如何不得不造成人和設(shè)備上的過剩。這就成為非常沉重的負(fù)擔(dān)。后一道工序的領(lǐng)貨量越分散，前一道工序的人和設(shè)備出現(xiàn)過剩的現(xiàn)象就越嚴(yán)重。對(duì)于這種不良現(xiàn)象，豐田生產(chǎn)方式通過“傳票卡”，不僅使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)的各道生產(chǎn)工序，而且使外部協(xié)作企業(yè)群的各道生產(chǎn)工序也都連結(jié)起來。因此，最后一道工序便把分散生產(chǎn)和分散訂貨的要求依次傳遞給前一道工序、再前一道工序……為了不使這種惡性循環(huán)發(fā)生，就要使生產(chǎn)汽車底盤的工廠的生產(chǎn)均勻地進(jìn)行，說得更清楚一點(diǎn)，就是要盡量使最后一道工序------豐田汽車公司成車裝配線上的活不要堆積，同時(shí)也盡量不要使活供不應(yīng)求。豐田生產(chǎn)方式把這種做法叫做“生產(chǎn)均勻化”。理想的做法是，使最后一道工序成車裝配線上沒有堆積現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)“均勻化”，但是，這是極難辦到的。這是因?yàn)?，豐田公司的幾個(gè)成車裝配工廠裝配出去的汽車，每月超過二十萬(wàn)輛。而且，可以說這些汽車種類繁多。僅說大小、車身樣式、發(fā)動(dòng)機(jī)的排氣量、車規(guī)格、變速辦法的配合等的變化，就達(dá)幾千種。如果再把車的顏色和種種選擇的配合考慮進(jìn)去，實(shí)際上是很少生產(chǎn)完全相同的汽車的。象征當(dāng)今這個(gè)時(shí)代的人的價(jià)值觀是多種多樣的。這種多樣化直接反映在汽車的“多樣化”上，說句實(shí)話，這種“多樣化”成了削弱汽車工業(yè)量產(chǎn)效果的因素。但是，從適應(yīng)現(xiàn)在“多樣化”的情況來看，豐田生產(chǎn)方式，較之美國(guó)研究出來的福特式的計(jì)劃生產(chǎn)的量產(chǎn)體系，效率高得多。本來，豐田生產(chǎn)方式是從多品種少量生產(chǎn)這種典型的日本式的情況中創(chuàng)造出來，并以這種思想為基礎(chǔ)，建立起生產(chǎn)體系的。因此，這本是一種對(duì)“多樣化”適應(yīng)性強(qiáng)的體系。說對(duì)“多樣化”適應(yīng)性強(qiáng)，是因?yàn)槟欠N傳統(tǒng)的按計(jì)劃生產(chǎn)的量產(chǎn)體系不適應(yīng)變化，而豐田生產(chǎn)方式是非常靈活的，有適應(yīng)“多樣化”這種困難條件的余地------或者說縱深。在石油沖擊以后，豐田生產(chǎn)方式在社會(huì)上受到了人們的注意，原因大概就是它對(duì)不增加數(shù)量的時(shí)代也具有強(qiáng)大的抵抗力。在這里想說明一下，產(chǎn)生這種抵抗力的動(dòng)力之一就在于對(duì)這種變化有機(jī)動(dòng)靈活的適應(yīng)能力。向“均勻化”挑戰(zhàn)現(xiàn)在舉些具體事例來談?wù)勗撋a(chǎn)的“均勻化”問題。豐田汽車工業(yè)公司的堤工廠（設(shè)在愛知縣豐田市）實(shí)行的均勻化是這樣的。這個(gè)廠有兩條生產(chǎn)線，生產(chǎn)花冠牌、卡麗娜牌和塞麗卡牌等轎車。在一條生產(chǎn)線上，花冠牌和卡麗娜牌交替地傳送著。上午生產(chǎn)花冠牌，下午生產(chǎn)卡麗娜牌，不采取集中生產(chǎn)的辦法。就是為了保持“均勻化”。--

-意，使同類產(chǎn)品的批量盡量少，以免對(duì)前一道工序造成堆積的壞影響。另一條生產(chǎn)線是生產(chǎn)量大的花冠牌汽車。在這條線上更是謀求實(shí)現(xiàn)細(xì)致的均勻化。例如，一個(gè)月工作二十天，生產(chǎn)一萬(wàn)輛花冠牌汽車。如果其中分為轎車五千輛，硬蓋轎車二千五百輛，四輪小轎車二千五百輛的話，那么，一天就要生產(chǎn)二百五十輛轎車，硬蓋轎車和四輪小轎車就要各生產(chǎn)一百二十五輛。生產(chǎn)線上怎樣傳送呢？傳送一輛轎車后，接著就要傳送三輛硬蓋轎車和三輛四輪小轎車。這樣，就能將批量控制在最少的狀態(tài)，就是說能使產(chǎn)品的堆積處于最少狀態(tài)。豐田汽車工業(yè)公司的量產(chǎn)工序，即成車裝配線，就是這樣精細(xì)地進(jìn)行生產(chǎn)的?？s小批產(chǎn)量，盡量不持續(xù)地傳送同樣部件的“均勻化”想法，當(dāng)初對(duì)沖壓部門來說，是一種過于苛刻的要求。這是因?yàn)?，長(zhǎng)期以來，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)是，沖壓機(jī)盡量用一個(gè)模子持續(xù)沖壓，這樣會(huì)降低成本。一般的常識(shí)是，把批產(chǎn)量盡量匯總起來，以便使沖壓機(jī)不停地持續(xù)工作。在采用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，要實(shí)行生產(chǎn)的“均勻化”，就是要求盡量縮小批產(chǎn)量。必須完全采取反常識(shí)的行動(dòng)。為了做到這一步

，沖壓部門一直進(jìn)行怎樣的努力呢？縮小批產(chǎn)量，就不能長(zhǎng)時(shí)間用同一個(gè)模子持續(xù)沖壓。因此，就必須適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的產(chǎn)品種類而更換模子，即頻繁地“更換程序安排”。其它機(jī)械部門也是如此。這種生產(chǎn)方式也波及到前一道工序。連廠外承包生產(chǎn)部件的協(xié)作企業(yè)也得按照同過去相反的想法行事。“縮小批產(chǎn)量，迅速更換程序！”已成為大家一致的口號(hào)。豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部的沖壓機(jī)更換程序，在昭和二十年代（一九四五年------一九五四年），換一次需要兩三個(gè)小時(shí)。到了三十年代（一九五五年------一九六四年），隨著公司內(nèi)實(shí)行均勻化生產(chǎn)，便大幅度縮短到一小時(shí)以內(nèi)，縮短到只用十五分鐘。到了四十年代（一九六五年----一九七四年）后半期，更進(jìn)一步縮短到僅僅需要三分鐘。“均勻化”和“多樣化”為了使市場(chǎng)的“多樣化”和生產(chǎn)的“均勻化”取得協(xié)調(diào)，設(shè)備方面的一項(xiàng)措施，重要的是謀求設(shè)備的專用化、具有多種用途。譬如

，拿世界上產(chǎn)量最大的車“花冠”牌的成車生產(chǎn)計(jì)劃來說，因?yàn)橐丛轮贫?zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃，所以可以用工作日（實(shí)際生產(chǎn)天數(shù)）去除計(jì)劃生產(chǎn)量，這樣就可以“均勻”地生產(chǎn)出每天應(yīng)生產(chǎn)的車輛。在生產(chǎn)線上必須更精細(xì)地實(shí)行“均勻化”。在一條生產(chǎn)線上，譬如上午生產(chǎn)轎車，下午的一定時(shí)間由生產(chǎn)帶貨箱的小汽車。把同一車種匯總起來生產(chǎn)的做法，是同“均勻化”背道而馳的。如果把兩條生產(chǎn)線分別作為轎車和帶貨箱的小汽車的生產(chǎn)專用線，是容易實(shí)行均勻化的，但是，由于場(chǎng)地和設(shè)備的限制則不能這樣做。那么怎么辦才好呢？在一條生產(chǎn)線上是能夠?qū)嵭小熬鶆蚧钡模灰茨撤N順序搭配轎車和帶貨箱車的運(yùn)送就行了。這樣想來，實(shí)行降低成本的最有效的措施------使用專用設(shè)備進(jìn)行大量生產(chǎn)，不是單純地搞生產(chǎn)，而是想方設(shè)法不影響量產(chǎn)效果。就是說，努力裝上最少的設(shè)備和配件，創(chuàng)造史無(wú)前例的、具有多種用途的專用生產(chǎn)工藝，越來越重要。是這種思想滲透到一切工序，我們是能夠使“多樣化”和“均勻化”協(xié)調(diào)的，而且也能更及時(shí)地適應(yīng)顧客的要求。考慮到將來市場(chǎng)的“多樣化”要求，今后要在這方面做出更大的努力。促進(jìn)改進(jìn)工作的“傳票卡”“傳票卡”總是要同需要的物品一起傳送，它是必需的作業(yè)的證明書。“傳票卡”可以預(yù)先防止生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)最大損失------“過量制造”。為了做到“必須生產(chǎn)百分之百的優(yōu)質(zhì)品”，可以建立這種系統(tǒng)：假若一個(gè)工序生產(chǎn)出次品，能馬上自動(dòng)地通知，即“生產(chǎn)出次品的工序感到痛心的系統(tǒng)”。這便是“傳票卡”方式的獨(dú)特作用。假若發(fā)生次品，后一道工序就關(guān)閉生產(chǎn)線。而且，任何人都可以清楚地看到。知道發(fā)生了故障。于是馬上把那個(gè)次品退回到前一道工序。這就是為了防止再生產(chǎn)次品?！按巍钡囊馑?，不能僅僅理解為“次品”，還應(yīng)該推而廣之，理解為“作業(yè)欠佳”。這樣，“必須生產(chǎn)百分之百的優(yōu)質(zhì)品”的含義就更清楚了。如果不減少這種作業(yè)欠佳的現(xiàn)象，那么就難以達(dá)到保證對(duì)后一道工序的供應(yīng)（后一道工序來領(lǐng)貨）以及盡量降低成本的目的。要遵守前面談到的使用“傳票卡”的六條規(guī)則，是要付出巨大的努力的。因?yàn)橐袷剡@些規(guī)則，只有把豐田生產(chǎn)方式作為整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)加以運(yùn)用才行。實(shí)際上，不遵守這些規(guī)則，只引進(jìn)“傳票卡”，既不能發(fā)揮“傳票卡”本來的作用，也不能導(dǎo)致降低成本。這樣，不徹底地引進(jìn)“傳票卡”有百害而無(wú)一利。俗話說，“改革是永無(wú)止境的”。運(yùn)用“傳票卡”不能僅僅停留在維持現(xiàn)狀上，要想方設(shè)法予以發(fā)展這是使用“傳票卡”者的任務(wù)。和臺(tái)車結(jié)合在一起的“傳票卡”現(xiàn)在我要談?wù)劇皞髌笨ā焙团_(tái)車結(jié)合在一起進(jìn)一步有效地發(fā)揮其作用的問題。例如，在豐田汽車工業(yè)公司總廠，領(lǐng)走總裝配線上的發(fā)動(dòng)機(jī)或變速箱等部件，是用只能裝一定數(shù)量的臺(tái)車。用這種臺(tái)車運(yùn)載的發(fā)動(dòng)機(jī)上，當(dāng)然附有“傳票卡”，但臺(tái)車本身同時(shí)也起“傳票卡”的作用。就是說，總裝配線旁邊的發(fā)動(dòng)機(jī)數(shù)如果是基準(zhǔn)數(shù)（三到五臺(tái)），那么把發(fā)動(dòng)機(jī)裝在車上的設(shè)施，便將空出的臺(tái)車退回到前一道工序的安裝線，用空臺(tái)車換回一輛裝著需要量的發(fā)動(dòng)機(jī)的臺(tái)車。原則上是要攜帶“傳票卡”，但在這種情況下，臺(tái)車上即使不附有“傳票卡”，前一道工序和后一道工序也能互相對(duì)話，譬如商量來幾輛臺(tái)車才夠用等等。確定領(lǐng)貨的規(guī)則，用簡(jiǎn)單的號(hào)碼牌就可以起到同樣的作用。這樣，部件組裝線即使想比需要的數(shù)量多制造一些，沒有臺(tái)車便沒有放置生產(chǎn)出的部件的地方，因此，過量制造的現(xiàn)象會(huì)自行制止。總裝配線也是一樣，不能擁有超出臺(tái)車上裝載的數(shù)量的部件?！皞髌笨ā狈绞降幕舅枷肴绻麧B透到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)發(fā)揮出各種作用。我要強(qiáng)調(diào)一下，“傳票卡”絕不是僵死的東西。對(duì)于使用量不固定的、乍看起來“傳票卡”不能適用的特殊部件的管理，“傳票卡”也是一種有效的手段。關(guān)于這一點(diǎn)，在豐田汽車內(nèi)部已經(jīng)得到證實(shí)。企業(yè)也有自律神經(jīng)人體自律神經(jīng)的功能在于自動(dòng)地調(diào)節(jié)各個(gè)部分，使之適應(yīng)于身體的變化。于是，我們聯(lián)想到：如何使越來越龐大的企業(yè)具備自律神經(jīng)。就我們的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來說，具備自律神經(jīng)就是使現(xiàn)場(chǎng)具有自主判斷的能力。例如，在考慮今天可以不再生產(chǎn)了，或者各種產(chǎn)品的生產(chǎn)順序如何安排，或者今天必須加班加點(diǎn)生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品時(shí)，即使不必一一詢問相當(dāng)于人的大腦的生產(chǎn)管理部或工務(wù)段，也能獨(dú)立自主的做出判斷。我認(rèn)為，在豐田汽車公司，由于使“非常準(zhǔn)時(shí)”的思想又深又廣地滲透到了現(xiàn)場(chǎng)，由于徹底地堅(jiān)決遵守“傳票卡”的使用規(guī)則，便具備了自律神經(jīng)。在企業(yè)內(nèi)，實(shí)際上以生產(chǎn)管理部為核心，發(fā)出各種指示，或者變更計(jì)劃的事是經(jīng)常發(fā)生的。左右企業(yè)的現(xiàn)狀和將來的是計(jì)劃。計(jì)劃是非常容易變更的。我認(rèn)為，企業(yè)必須具備反射神經(jīng)，以便能順利地適應(yīng)計(jì)劃的小變動(dòng)，就是說，不用一一傳到大腦，在反射神經(jīng)中樞就可以折回去，在一瞬之間就可以應(yīng)付新發(fā)生的情況。企業(yè)越大越需要妥善地設(shè)立反射神經(jīng)。對(duì)于計(jì)劃的稍微更動(dòng)，要做到無(wú)需大腦發(fā)出命令也能適應(yīng)。就是說，如果只有在生產(chǎn)管理部發(fā)出傳票卡或者提出計(jì)劃變更通知書時(shí)才能運(yùn)轉(zhuǎn)的話，企業(yè)便不能避免受創(chuàng)傷，就會(huì)貽誤大好時(shí)機(jī)。我確信，有了“目視管理”以及“非常準(zhǔn)時(shí)”和“自動(dòng)化”這兩根支持豐田生產(chǎn)方式的支柱，便能更好地鍛煉這種反射神經(jīng)。在必要的時(shí)候提出必要的指令電子計(jì)算機(jī)的確是了不起的創(chuàng)造發(fā)明。一切計(jì)算方法在它出現(xiàn)以后，就顯得無(wú)用了。把計(jì)算工作交給電子計(jì)算機(jī)去做，這是人類智慧的結(jié)晶。但是，由于它具有異常的高速性能，因此，人類反而受電子計(jì)算機(jī)的擺布。用非?？斓乃俣忍峁┓浅４罅康闹噶?，果真是經(jīng)濟(jì)的嗎？這正像引進(jìn)高性能的大型機(jī)械。制造過量的產(chǎn)品，儲(chǔ)藏到倉(cāng)庫(kù)里一樣，會(huì)積累不需要的產(chǎn)品，提高成本。由電子計(jì)算機(jī)產(chǎn)生出來的過量的指令有許多是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所不需要的。過快地下達(dá)指令將會(huì)超過需要而過早地要求分配原材料，從而造成浪費(fèi)。過多的指令將使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)陷入混亂。美國(guó)式的大量生產(chǎn)方式充分地使用電子計(jì)算機(jī)，取得了成效。在我們豐田汽車公司里，也并非拒絕使用電子計(jì)算機(jī)。不僅是不拒絕使用，而且，在制定均勻化生產(chǎn)程序計(jì)劃及在計(jì)劃階段計(jì)算每一種零件每天所需的數(shù)量等方面，只有使用電子計(jì)算機(jī)才可能辦到。不過，我們是要把它當(dāng)作一種工具使用，但正在努力不讓它左右我們。堅(jiān)決拒絕那種因此而產(chǎn)生忽視人的作用并提高成本的使用方法。豐田生產(chǎn)方式所說的“非常準(zhǔn)時(shí)”生產(chǎn)，就是指必要數(shù)量的必要物品在必要時(shí)刻送到生產(chǎn)線旁的方法，不需要多余的庫(kù)存。同樣，關(guān)于指令，也是如此。最好是在必要的時(shí)候提供必要的指令，以便能夠把這種必要的指令準(zhǔn)確地適時(shí)地送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。把市場(chǎng)要求，也就是顧客的要求詳細(xì)分類，由電子計(jì)算機(jī)加以整理，是件非常好的事情。但是，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所需要的指令是客觀決定的。在許多場(chǎng)合，今天所需要的指令，在十天或二十天前是不需要的。所謂“工業(yè)精神”，必須是極其現(xiàn)實(shí)的東西。在這個(gè)意義上說，豐田生產(chǎn)方式正是立足于“工業(yè)精神”的生產(chǎn)方式。豐田式的指令系統(tǒng)不言而喻，豐田汽車公司也有各種各樣的計(jì)劃。為了順利地運(yùn)用豐田汽車的生產(chǎn)方式，就必須嚴(yán)密地制定豐田式的生產(chǎn)計(jì)劃和建立豐田式的指令系統(tǒng)。首先，豐田汽車公司有年計(jì)劃。這就是規(guī)定今年一年要生產(chǎn)多少輛汽車這個(gè)總的生產(chǎn)量（同時(shí)還有銷售數(shù)量）。其次，要有月生產(chǎn)計(jì)劃。例如，拿三月份生產(chǎn)的汽車來說。就要在一月份通過“內(nèi)部通知”下達(dá)什么車生產(chǎn)多少的計(jì)劃。到了二月份，再“確定”車種和型號(hào)以及其他細(xì)節(jié)的生產(chǎn)要求。對(duì)于廠外的協(xié)作企業(yè)，同時(shí)也要傳達(dá)“內(nèi)部通知”和“確定”的計(jì)劃。根據(jù)這一計(jì)劃，然后再周密地制定每天的生產(chǎn)計(jì)劃。在這里，要把生產(chǎn)的“均勻化”徹底地納入每天的生產(chǎn)計(jì)劃中去。在上個(gè)月的下半個(gè)月，各條生產(chǎn)線將分門別類地被告知本月每天的生產(chǎn)量。豐田汽車公司，把這個(gè)稱為日生產(chǎn)水平。另一方面，只要把日生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)一步均勻化并進(jìn)而制定出生產(chǎn)程序計(jì)劃，送到最后裝配線的開端處就行了。這是豐田使指令系統(tǒng)的一大特征。在這里，介紹一下豐田式指令系統(tǒng)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是如何發(fā)揮功能的。關(guān)于前一道工序，裝配線使用放在生產(chǎn)線旁邊的零件組裝成車后

，“傳票卡”就摘掉，然后再去領(lǐng)取組裝下一輛車的料。前一道工序只制造來領(lǐng)取的那部分料。因此，前一道工序不需要特別的生產(chǎn)計(jì)劃。也就是說，“傳票卡”作為生產(chǎn)指令要到前一到工序去領(lǐng)取。組裝工序本身（或者車體裝配線）是靠什么指令進(jìn)行生產(chǎn)的呢？在汽車工廠的最后一道工序裝配線上（或者車體裝配線），各個(gè)輔助裝配工序和總生產(chǎn)線組合在一起，形成生產(chǎn)流水線。生產(chǎn)指令（生產(chǎn)程序計(jì)劃）一臺(tái)一臺(tái)地傳送到裝配線的第一道工序。第一道工序的作業(yè)者給汽車貼上一張紙（生產(chǎn)指令表）。紙上面記載著這輛車是什么車，即記載著生產(chǎn)時(shí)所需要的一切指示。第二道工序以后的作業(yè)者看了這輛車以后，就完全了解該安裝什么零件了。關(guān)于輔助工序的作業(yè)者，在看見汽車的情況下，也不會(huì)發(fā)生什么問題。但是，在設(shè)備或柱子后面看不見車輛的情況下，就要發(fā)出下面的指令：現(xiàn)在，在A工序正在安裝緩沖器。假設(shè)安裝緩沖器的工序是第三道工序。就是說，在A工序，現(xiàn)在需要的指令是某輛車要安裝什么樣的緩沖器。因此，正在總裝配線上裝配這輛車的工序，要把指令告訴位于緩沖器工序開端處的作業(yè)者。此時(shí)不需要更多的指令。只要充分使用電子計(jì)算機(jī)，就有可能給每一道工序提供僅當(dāng)時(shí)所需的指示。不過，為此卻需要龐大的輔助機(jī)器和線路，從費(fèi)用方面來說，也是不現(xiàn)實(shí)的，在可靠性上也有問題。微調(diào)的作用當(dāng)指令系統(tǒng)是這樣建立起來的時(shí)候，其顯著的效果也表現(xiàn)在實(shí)際的生產(chǎn)線上。這就是自動(dòng)的微調(diào)機(jī)能。即使根據(jù)預(yù)測(cè)的市場(chǎng)需求制定了生產(chǎn)計(jì)劃，在現(xiàn)實(shí)中增減數(shù)量，改變品種的情況也是經(jīng)常發(fā)生的。生產(chǎn)線也能隨時(shí)改變計(jì)劃，去適應(yīng)這樣經(jīng)常變動(dòng)不已的市場(chǎng)，這是最理想的。但是，現(xiàn)實(shí)中的一般情況卻因指令系統(tǒng)難以變更或者現(xiàn)場(chǎng)受很大限制而很難變更?！皞髌笨ā痹谝欢ǖ姆秶鷥?nèi)能夠自動(dòng)地進(jìn)行微調(diào)，這是一個(gè)很大的特點(diǎn)。本來，對(duì)各條生產(chǎn)線事先沒有提出詳細(xì)的計(jì)劃，因此，不摘掉“傳票卡”，就不知道下一個(gè)組裝的什么車種。有時(shí)候認(rèn)為A為四輛，B為六輛，合計(jì)是十輛，組裝完畢一看，卻完全相反。雖說是比率顛倒過來了，但這并不是什么人搞的，而是根據(jù)“傳票卡”的指令組裝的結(jié)果。能夠自動(dòng)地進(jìn)行這種程度的變更，是“傳票卡”的一大優(yōu)點(diǎn)。適應(yīng)變化“微調(diào)”這個(gè)詞對(duì)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人來說，包含著值得仔細(xì)思考的內(nèi)容。我認(rèn)為，所謂的“微調(diào)”功能不單是指示其具體計(jì)劃是開始執(zhí)行或暫時(shí)停止，而且必須能夠發(fā)現(xiàn)在停止的時(shí)候，為什么停止，怎么樣進(jìn)行微調(diào)才能重新進(jìn)行工作。幸運(yùn)的是，在我們長(zhǎng)期研究的豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，豐田佐吉老先生創(chuàng)立的“自働化”思想和豐田喜一郎先生發(fā)明的“非常準(zhǔn)時(shí)”設(shè)想是兩根主要支柱。不僅在實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)中，而且在研制新產(chǎn)品方面，也使做法變的靈活了。豐田生產(chǎn)方式還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成，還必須更多地研究“微調(diào)”功能。真正的經(jīng)濟(jì)性是什么？“經(jīng)濟(jì)性”一詞已成為日常用語(yǔ)。實(shí)際上，要想在生活的現(xiàn)實(shí)和企業(yè)活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)中具體地尋求“經(jīng)濟(jì)性”一詞的真正含義，并不那么簡(jiǎn)單。特別是在企業(yè)活動(dòng)中，是否追求真正的“經(jīng)濟(jì)性”，是直接關(guān)系到這個(gè)企業(yè)生死存亡的問題。因此，不能不認(rèn)真考慮。下面讓我們通過“減少工時(shí)”、“件低成本”的關(guān)系來具體地闡述一下豐田生產(chǎn)方式中的“經(jīng)濟(jì)性”。為了首先弄清楚兩者之間的關(guān)系，作為實(shí)現(xiàn)成為保存企業(yè)和發(fā)展企業(yè)的最大條件的“降低成本”的手段之一，現(xiàn)在讓我們考慮一下“減少工時(shí)”的辦法。豐田式的減少工時(shí)的活動(dòng)，是關(guān)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的全公司的活動(dòng)。再說一遍，其目的，是“降低成本”。因此，各種各樣的想法和改善措施，歸根結(jié)底，都必須導(dǎo)致成本的降低。首先從“判斷問題”來考慮一下。常常出現(xiàn)需要判斷那個(gè)方案最好的情況。例如某種產(chǎn)品是在內(nèi)部制造好，還是向外邊訂貨好。為了加工某種產(chǎn)品，是引進(jìn)專用機(jī)器好，還是照舊使用現(xiàn)在使用的一般機(jī)器好。在這種情況下判斷的焦點(diǎn)，在于要不得半點(diǎn)自以為是，要首先冷靜地重新認(rèn)識(shí)自己周圍的情況。不能通過論據(jù)不多的經(jīng)濟(jì)計(jì)算得出向外邊訂貨比公司內(nèi)部制造成本更低的結(jié)論。關(guān)于“選擇問題”，例如對(duì)于“裁員”的問題，也可以考慮有幾種辦法。辦法之一是引進(jìn)自動(dòng)化的機(jī)器，減少人員。也可以通過改變作業(yè)方式來減少人員。進(jìn)而可以考慮引進(jìn)機(jī)械手來代替人力。在這樣改進(jìn)的時(shí)候，在研究的過程中，因?yàn)椤耙粋€(gè)目的可以通過多種手段和方法來實(shí)現(xiàn)”，所以，首先應(yīng)該例舉設(shè)想出來許多方案，然后再綜合地一一加以研究，選擇其中一個(gè)最完美的辦法。在沒有進(jìn)行充分研究的情況下進(jìn)行改進(jìn)，往往會(huì)花費(fèi)過多的資金。因此容易搞成一個(gè)降低成本效果不大的改進(jìn)方案。例如，有一個(gè)方案，為了減少一個(gè)人，要安裝價(jià)值十萬(wàn)日元的電控裝置。如果實(shí)施了這一方案，用十萬(wàn)日元減少一個(gè)人，那么，作為豐田汽車工業(yè)公司來說，將是非常合算的。但是，如果再好好研究一下，了解到不是通過花錢，而是通過改變作業(yè)程序，就能夠減少一個(gè)人，那么，花費(fèi)十萬(wàn)日元這一改進(jìn)方案就不妨說是個(gè)失敗的方案。過去，像這樣的例子在豐田汽車公司里是屢見不鮮的。特別是在引進(jìn)自動(dòng)化機(jī)器時(shí)，容易出現(xiàn)這類事。豐田汽車公司的最老的總廠就是從各個(gè)角度考慮改變作業(yè)程序后，改變?cè)袡C(jī)械的布置，從而建立暢通的流水線的樣板。對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來說，關(guān)鍵的問題是首先要對(duì)作業(yè)程序進(jìn)行種種嘗試，設(shè)計(jì)出能使人的勞動(dòng)反映到流水線上的機(jī)器布置。如果突然一下子采用最新式的高性能的機(jī)器，就只能帶來制造過量的浪費(fèi)。再次正視浪費(fèi)的危害豐田生產(chǎn)方式是徹底杜絕浪費(fèi)的方式，通過杜絕浪費(fèi)來提高生產(chǎn)效率。例如，許多的人員，過多的庫(kù)存和過多的設(shè)備。人員也好，設(shè)備、材料和產(chǎn)品也好，超過需要量，就只能提高成本，進(jìn)而，這種浪費(fèi)現(xiàn)象還會(huì)派生出第二次浪費(fèi)的現(xiàn)象。例如，人員過多了。因此，就要想法弄點(diǎn)事情做做。這樣常常就會(huì)因此在動(dòng)力和供應(yīng)品方面增加費(fèi)用的支付。這就是派生出的第二次浪費(fèi)現(xiàn)象。在這方面，最大的浪費(fèi)還是由過剩庫(kù)存造成的?，F(xiàn)在假設(shè)庫(kù)存超過了需要。在工廠容納不了這些庫(kù)存品的情況下，就得蓋倉(cāng)庫(kù)。接著，就必須雇傭搬運(yùn)工，把產(chǎn)品運(yùn)到這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里去。進(jìn)而，就要為每一個(gè)搬運(yùn)工購(gòu)買一臺(tái)升降機(jī)。在倉(cāng)庫(kù)中，為了防銹和管理庫(kù)存，就要配備若干人。盡管這樣，庫(kù)存品也容易生銹和受損傷。因此，在從倉(cāng)庫(kù)中取出使用之前，就需要有人進(jìn)行修理

。一旦存入倉(cāng)庫(kù)，就要求經(jīng)常掌握什么產(chǎn)品有多少數(shù)量。為此，作為庫(kù)存管理部門，就需要費(fèi)去相當(dāng)數(shù)量的工時(shí)，而且，在超過一定的限度后，就會(huì)有人想引進(jìn)電子計(jì)算機(jī)來管理倉(cāng)庫(kù)。萬(wàn)一掌握不住產(chǎn)品的種類和數(shù)量，就會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品短缺。這就會(huì)使人認(rèn)為，每天生產(chǎn)那么多產(chǎn)品還出現(xiàn)短缺，是不是因?yàn)樯a(chǎn)能力不足呢。于在下一個(gè)年度的設(shè)備投資方案中，就要制訂增加投資的計(jì)劃。一引進(jìn)這些設(shè)備，就將進(jìn)一步增加庫(kù)存。浪費(fèi)產(chǎn)生浪費(fèi)，這種惡性循環(huán)潛藏在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)地方。如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理和監(jiān)督者不在相當(dāng)大的程度上了解什么是浪費(fèi)和浪費(fèi)是怎么產(chǎn)生的等等，那么這種浪費(fèi)的惡性循環(huán)會(huì)立即表面化。這種危險(xiǎn)是隨時(shí)存在的。這里所說的人員、升降機(jī)、貨盤、建筑物、電子計(jì)算機(jī)、設(shè)備等等，全都是浪費(fèi)。因?yàn)橛卸嘤嗟膸?kù)存，所以才派生出第二次浪費(fèi)現(xiàn)象。以上的例子是在設(shè)想的最壞的事態(tài)下談的

。我認(rèn)為，在豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，是不存在的。這樣考慮起來，浪費(fèi)導(dǎo)致成本提高的情況是不應(yīng)該忽視的。只要發(fā)生一個(gè)差錯(cuò)，浪費(fèi)就會(huì)全部吃掉只占銷售額百分之幾的收益，從而可能招致危及經(jīng)營(yíng)本身的結(jié)果。用防范體系來武裝要把豐田生產(chǎn)方式學(xué)到手，只粗略地了解什么叫浪費(fèi)是根本不行的。如果沒有細(xì)心地研究和杜絕浪費(fèi)的決心，就沒