經(jīng)典的戰(zhàn)略管理和營(yíng)銷管理書籍定位

《定位》作者杰克特勞特前言最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí)近幾年來(lái)，企業(yè)界的管理層比以往任何時(shí)候都更注重找尋角色模式(RoleModel)。湯姆•彼得（TomPeter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（InSearchofExcellence）（Harper&Row，1982），極大推動(dòng)了這一趨勢(shì)。卓越，正書中所言，并不等同于長(zhǎng)久；然而，很多角色模式一開始就擁有卓越的特質(zhì)?！蹲非笞吭健啡〔挠邴溈襄a（McKinsey）的一份對(duì)75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報(bào)告，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻(xiàn)回顧。為了追求卓越，每個(gè)頂尖公司必須實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期兼收“增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展”；但是，這本書面世沒(méi)幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、DataGeneral、科爾瑪（Kmart）和柯達(dá)（Kodak）。回想起來(lái)，這個(gè)名字也許更適合這本書：《尋求策略》。其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費(fèi)者；堅(jiān)持企業(yè)家價(jià)值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)持原創(chuàng)設(shè)想。我最喜歡的一個(gè)廢話真理叫“動(dòng)作偏見(jiàn)”（biasforaction）。數(shù)碼設(shè)備公司的一個(gè)高級(jí)主管說(shuō)：“每每遇到大問(wèn)題，我們就把十個(gè)高級(jí)員工抓進(jìn)一個(gè)房間，關(guān)上一個(gè)星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。”但，這些方案后來(lái)被證明行不通?！瓣P(guān)在房間里的十人”，這個(gè)教訓(xùn)到此為止。湯姆•彼得后來(lái)的書也不具太大指導(dǎo)性。正如《財(cái)富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和湯姆•彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來(lái)越多時(shí)間去研究天才式怪胎。他所列舉的例子根本沒(méi)辦法仿效。”新近流行的“從例子推導(dǎo)方法”的書是詹姆斯•柯林斯（JamesCollins）和杰瑞•帕拉斯（JerryPorras）合著的《基業(yè)長(zhǎng)青》(BuildtoLast)（HarperCollins出版社，1994）。他們?cè)凇傲钊瞬话驳拇竽懩繕?biāo)”上大潑筆墨，并言稱是這個(gè)東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。他們極力推薦的效仿對(duì)象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。它們沒(méi)有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競(jìng)爭(zhēng)。巨人的成功確實(shí)有許多借鑒之處，但它們很榮幸能在比今天簡(jiǎn)單得多的環(huán)境中就已成長(zhǎng)為巨人。所以說(shuō)，對(duì)今天的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些角色模式的作用不是太大。我有一個(gè)更好的方法。從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來(lái)得更加容易，而且對(duì)有效和無(wú)效因素也將得出更透徹的分析。我們從小到大都被教育要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。了解超級(jí)品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯(cuò)誤。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。熟悉我的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點(diǎn)破使之陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。在這本書里，我第一次加入了個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，它并非萬(wàn)能，但里面客觀生動(dòng)的分析，將向讀者展示，一個(gè)富有且成功的公司多么容易陷于泥足！而且，大麻煩并不容易解決……引言“我們這兒的問(wèn)題是缺乏交流?！蹦憬?jīng)常聽(tīng)到這句讓人聽(tīng)煩了的話嗎？問(wèn)題發(fā)生之后，“缺乏交流”是唯一最常見(jiàn)、最普遍的解釋。商界、政府、勞資關(guān)系和婚姻都會(huì)出問(wèn)題。人們認(rèn)為，要是大家都拿出一點(diǎn)時(shí)間來(lái)，交流一下感情，做一點(diǎn)解釋，這世界上的許多問(wèn)題自然就會(huì)消失。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來(lái)交談，任何問(wèn)題都能解決。未必。如今，交流本身也成了問(wèn)題。我們所在的社會(huì)有史以來(lái)頭一回變成了傳播過(guò)度（over-communicated，英語(yǔ)communicate一詞有“交流”、“交際”“傳播”等義，譯者將根據(jù)上下文不同而分別處理之——譯注）的社會(huì)。年復(fù)一年，我們說(shuō)的太多，聽(tīng)的太少。新的傳播方法本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做“定位法（positioning）”。（原書P1）書中引用的例子多數(shù)是所有傳播方式中最棘手的案例。廣告就是一種傳播方式，但是受眾對(duì)它的評(píng)價(jià)不高。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時(shí)甚至令人憎惡。在許多知識(shí)分子看來(lái)，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國(guó)（corporateAmerica）。盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極好的檢驗(yàn)場(chǎng)所。要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛傳播的活動(dòng)里行得通。所以，本書引用的例子同樣也可能取自政治、戰(zhàn)爭(zhēng)和商業(yè)領(lǐng)域，甚至還取自追求異性的技巧——換句話說(shuō)，包括所有影響他人思想的人類活動(dòng)形式：無(wú)論你是推銷汽車、可樂(lè)或電腦，還是宣傳一位候選人或你自己的行當(dāng)。定位是一個(gè)改變了廣告本質(zhì)的概念。這個(gè)概念簡(jiǎn)單到了使人難以理解其威力的地步。*阿道夫·希特勒采用過(guò)定位法。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（Proctor&Gamble）也采用了定位法。*（正文左側(cè)文字：這話說(shuō)遠(yuǎn)了。“彌天大謊”決不是定位思想的一部分。從另一方面說(shuō)，華盛頓的政治戰(zhàn)略專家們?cè)啻我笪覀兙臀覀兊亩ㄎ桓拍钕蛩麄兲峁└嗟募?xì)節(jié)。）定位的定義定位要從一個(gè)產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)人，也許就是你自己。（P2）*但是，定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事。定位是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事。換句話說(shuō)，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。所以說(shuō)，把這個(gè)概念稱作“產(chǎn)品定位”是不正確的，好象你在對(duì)產(chǎn)品本身做些什么似的。定位并不是不包含變化在內(nèi)。它也要變。不過(guò)，那只是名稱上的變化，產(chǎn)品的價(jià)格和包裝事實(shí)上都絲毫未變。變化基本上是表面的，旨在確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個(gè)真正有價(jià)值的地位。在我們這個(gè)傳播過(guò)度的社會(huì)里，想要解決說(shuō)話有人聽(tīng)的問(wèn)題，定位同樣也是首選的思路。*（最新的定義是：你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨(dú)樹一幟。）定位是如何產(chǎn)生的如果能用一個(gè)詞來(lái)描述過(guò)去十年里廣告發(fā)展過(guò)程的特點(diǎn)，這個(gè)詞就是“定位”。定位如今成了廣告人和營(yíng)銷人的口號(hào)，不光是在美國(guó)，全世界都是如此。*大多數(shù)人認(rèn)為定位概念產(chǎn)生于1972年，當(dāng)時(shí)我倆為專業(yè)刊物《廣告時(shí)代（AdvertisingAge）》撰寫了題為“定位時(shí)代”的系列文章。從那以后，我們?yōu)槭澜绺鞯?6個(gè)國(guó)家的廣告團(tuán)體作了500多場(chǎng)關(guān)于定位的報(bào)告，并且散發(fā)了超過(guò)12萬(wàn)份的“橘黃色小冊(cè)子”，里面重印了我們發(fā)表在《廣告時(shí)代》上的系列文章。（P3）**定位概念改變了如今正在采用的廣告經(jīng)營(yíng)方式。“我們是美國(guó)第三大咖啡經(jīng)銷商，”桑卡公司（Sanka）的電臺(tái)廣告如是說(shuō)。第三大？那些過(guò)去常見(jiàn)的廣告詞——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪兒去了？聽(tīng)著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，老式的廣告詞也是一樣。現(xiàn)在你只能聽(tīng)到比較級(jí)形容詞，而不是最高級(jí)。***“愛(ài)維斯（Avis）在租車業(yè)里屈居第二。那干嗎還找我們？因?yàn)槲覀児ぷ鞲?。”“霍尼韋爾，另一類電腦公司（Honeywell,theothercomputercompany）?！薄捌呦玻翰皇强蓸?lè)（Seven-Up:theuncola）?！边@些沿著麥迪遜大街（MadisonAvenue，在紐約曼哈頓，為美國(guó)廣告業(yè)中心——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號(hào)。寫這些口號(hào)的廣告人付出時(shí)間和研發(fā)資金，在市場(chǎng)上尋找位置，或者叫空子。但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。誰(shuí)都可以運(yùn)用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步。請(qǐng)這樣看問(wèn)題：如果你不理解和運(yùn)用這些原理，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定會(huì)去理解和運(yùn)用的。殘目友錄監(jiān)第一只章…彎…最膨普遍乏的錯(cuò)捎誤及必其昂驚貴代舟價(jià)…哭……并……內(nèi)……剝……蠅……療……風(fēng)…1烈枯第二茄章…童…通葉用汽商車：期忘其鄭成功般之道憶……狗……泛……竟……醋……菜……運(yùn)……注…1抄7選第三南章…識(shí)…施臉樂(lè)：漸預(yù)測(cè)陜一個(gè)競(jìng)永不界會(huì)實(shí)雞現(xiàn)的岡未來(lái)咳……?！h……沃……售……征…2用9督第四干章…溜…數(shù)耽碼設(shè)仗備公恢司：稅從世野界第紫二到嚷死亡驚…芳……冒……病……課……疏…4蟻5撫第五三章…姓…A職T&幸T：林由盛豬而衰悔的啟裝示…環(huán)……批……蘋……隙……周……氣……膛……限…5取5跟第六利章…營(yíng)…李雀維斯南：忽悉視競(jìng)定爭(zhēng)不可利于緒競(jìng)爭(zhēng)使……灰……而……軟……桶……師……流…6難7婚第七廁章…帝…佳好潔士蜂：老乓天！角領(lǐng)導(dǎo)悲權(quán)沒(méi)翻了…渾……托……榆……隆……鞏……販……鉛…7螺7敗第八辮章…存…漢鼠堡王婚：不裁穩(wěn)定撫經(jīng)營(yíng)迷……找……舅……裹……倒……勁……懼……榮……崖…8因5份第九若章…內(nèi)…火攏石：時(shí)推動(dòng)園死亡痛品牌配無(wú)功扯用…修……拿……緊……餐……何……扔……寄…9漲7按第十頓章…釣…美魯樂(lè)：裳遙遠(yuǎn)娛的美怠樂(lè)…度……扣……卷……饑……舍……麥……中……情……研…1減05爸駐第十岸一章畜……筐瑪莎橋百貨俘：“崇從上描至下按”思提維方介式的林犧牲沉品…互……露……餅…1棚17羽旨第十罩二章語(yǔ)：麻綠煩正郊在發(fā)稼生：憶沒(méi)有善解決擇好問(wèn)遲題的新品牌撕……店……部……純……誦…1饑33寄朵第十村三章景：咨恨詢漫眼天鬧殘，無(wú)封一可瞎奏效思……壯……桿……駕……捷……閃……辨……光…1穴47片疑第十洗四章邊：濟(jì)傲濟(jì)董介事會(huì)斧，寥仁寥無(wú)宜可用同……簡(jiǎn)……斜……差……獅……疫……威……掩…1借59款歐第十床五章裳：華昨爾街詞：麻獄煩制葬造者包……壇……乖……做……仆……道……式……全……奧…1扔69絡(luò)經(jīng)第十雁六章嚷：深光入敵焦后方途能置蜜己于盜麻煩輕之外私……系……趙……景……刻……光……程…1住81角蓬第十蠢七章?。浩髩I(yè)越罷大，仍越難送經(jīng)營(yíng)鵲……僅……禾……健……講……辜……逼……箭……但…1叮93績(jī)挽第十鈴八章陡：麻棒煩始映于C飽EO以，終斧于C尖EO竟…花……緒……過(guò)……蕩……綱……撤…賊……巨…2循03將退索引損……慣……稈……油……定……機(jī)……首……?！挕弧嚒瓌h……皂……埋…2抗13站最普塵遍的劉錯(cuò)誤雅及昂選貴的幟代價(jià)很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開始了我的職業(yè)生涯。后來(lái)再回想，才發(fā)覺(jué)那確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代—正如我們所知道，那個(gè)時(shí)候還不存在競(jìng)爭(zhēng)。通用當(dāng)時(shí)主要的全線競(jìng)爭(zhēng)者是西屋（Westinghouse）。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對(duì)手。如果連這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有，政府可能會(huì)勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。轉(zhuǎn)眼看看今天，競(jìng)爭(zhēng)者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯(cuò)誤，他們就會(huì)搶走你的生意。除非別人也犯錯(cuò)誤，否則搶回的機(jī)會(huì)將微乎其微。寄望別人出錯(cuò)，就好像比賽時(shí)希望別人突然栽倒一樣。這個(gè)策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個(gè)行業(yè)都擠滿了我說(shuō)的“選擇的專制（tyrannyofchoice）”。消費(fèi)者的選擇如此之多，以致隨時(shí)撲上來(lái)揪住小辮子的，不單是一兩個(gè)，而是成群的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更悲劇的是，市場(chǎng)一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再?zèng)]有重拾的機(jī)會(huì)。接下來(lái)的章節(jié)將為你一一解剖這些錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià)。但在與這些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤和領(lǐng)會(huì)其中暗含的教訓(xùn)，將對(duì)充分理解后面的個(gè)案有很大幫助。跟風(fēng)品牌（meto）的錯(cuò)誤很多人認(rèn)為營(yíng)銷最基本的問(wèn)題是，說(shuō)服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對(duì)自己說(shuō)：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會(huì)做得更好?！币苍S吧，但如果作為后來(lái)者進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對(duì)手交鋒。“跟風(fēng)”的營(yíng)銷策略可能沒(méi)你想象的那么完美了?！案L(fēng)”不能突破重圍。想想百事為打入檸檬汁市場(chǎng)做過(guò)的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長(zhǎng)基本上呈死魚肚狀態(tài)，百事還是推出了SierraMist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）。）SierraMist的入門策略，沒(méi)有什么可圈點(diǎn)—“更好”的蘇打。百事的策略與營(yíng)銷高級(jí)副總裁，唐•胡德森（DawnHudson）在《華爾街日?qǐng)?bào)》上吹噓說(shuō)，SierraMist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽(tīng)就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌。“跟風(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂(lè)、舒潔（Kleenex）、可口可樂(lè)比起“跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。定點(diǎn)趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競(jìng)爭(zhēng)策略”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點(diǎn)來(lái)比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement，TQM）的核心組成部分。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候，同時(shí)意味著淪為二等公民。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)你進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱?！百u什么”的錯(cuò)誤說(shuō)出來(lái)也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義一個(gè)品類，實(shí)在是非常有必要。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候。如果他們用模棱兩可的詞語(yǔ)，這樣產(chǎn)品注定不能成功。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對(duì)信息排序和儲(chǔ)存。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的機(jī)會(huì)幾乎等于零。如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題，首先得簡(jiǎn)要分析它的功能。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時(shí)候，它被稱為“不用馬拉的車”?！坝芯€電視”，則準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè)；OrvilleRedenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場(chǎng)；這些品類都定義得非常通俗。消費(fèi)者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。為了提高成功機(jī)率，有時(shí)候你需要對(duì)產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整。吉斯通閥門公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對(duì)這款閥門運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們?cè)谫u什么，可不是件易事。待我看完產(chǎn)品手冊(cè)后，才發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效。試圖改變消費(fèi)者對(duì)你已有認(rèn)知的錯(cuò)誤盡管消費(fèi)者只對(duì)某一品類存有一點(diǎn)點(diǎn)的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，但他們認(rèn)定自己正確無(wú)疑?？梢哉f(shuō)，“心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費(fèi)者看來(lái)，他們幾乎從不會(huì)犯錯(cuò)。下面的章節(jié)會(huì)有相應(yīng)例子，比如，施樂(lè)曾花大力氣去說(shuō)服消費(fèi)者：自己不只是一臺(tái)復(fù)印機(jī)（當(dāng)然沒(méi)有成功）。為什么坎普爾湯料（Campbell’ssoup）在美國(guó)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國(guó)卻是無(wú)名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國(guó)是第一品牌，在美國(guó)卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對(duì)手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場(chǎng)地位才對(duì)呀，因?yàn)闋I(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。營(yíng)銷過(guò)程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過(guò)程。以前，一些軟飲料的主管認(rèn)為營(yíng)銷是口味的戰(zhàn)場(chǎng)。于是可口可樂(lè)推出更甜的可樂(lè)，并展開了20萬(wàn)份市場(chǎng)調(diào)查。結(jié)果表明，人們對(duì)新可樂(lè)的口味評(píng)價(jià)高于百事和原來(lái)的可口可樂(lè)（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂(lè)”。）你知道故事的結(jié)局。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂(lè)”，也就是經(jīng)典可口可樂(lè)，是今天賣得最好的可樂(lè)。人們對(duì)新可樂(lè)毫無(wú)興趣。盡管事實(shí)上新口樂(lè)的口味好過(guò)舊配方，軟飲料的營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而非口味。營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)。每年，成千上萬(wàn)的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆](méi)有理解這一點(diǎn)而被絆倒。營(yíng)銷人士以市場(chǎng)調(diào)查和“獲取事實(shí)”為要?jiǎng)?wù)。研究來(lái)分析去，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺(jué)得“笑到最后的人非我莫屬”，滿懷信心開往市場(chǎng)。這只是幻想。在營(yíng)銷世界里，沒(méi)有客觀的現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西—現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí)，其他皆為虛幻。大多數(shù)營(yíng)銷錯(cuò)誤都源于一個(gè)假設(shè)：營(yíng)銷戰(zhàn)是一場(chǎng)從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn)。這些營(yíng)銷人士認(rèn)為是自然法則的東西，其實(shí)建立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營(yíng)銷計(jì)劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。所以，這個(gè)“自然的邏輯”的營(yíng)銷途徑，不用說(shuō)，是完全錯(cuò)誤的。如果其他競(jìng)爭(zhēng)者已在消費(fèi)者心智中建立某種認(rèn)知，這時(shí)你才想去占有它—完全是做無(wú)用功。沃爾沃搶注了“安全”概念。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒(méi)有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。吊詭的是，因?yàn)槠渌囆Q安全的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要，沃爾沃憑此超過(guò)了奔馳和寶馬，一舉成為美國(guó)最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個(gè)對(duì)準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng)，準(zhǔn)確地說(shuō)，勁量想從金霸王手里搶走“長(zhǎng)壽命”的概念。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長(zhǎng)壽命”不動(dòng)。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，搶注了這個(gè)概念。市調(diào)者會(huì)誤導(dǎo)你經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一個(gè)很有意思的玩意，叫“市場(chǎng)調(diào)查”。找來(lái)一個(gè)大型市調(diào)公司，分好小組，制好問(wèn)卷—最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性。人們?cè)谑褂秒姵貢r(shí)碰到的最大問(wèn)題是什么？電池總在最不方便的時(shí)候沒(méi)電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長(zhǎng)壽命。如果長(zhǎng)壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來(lái)做廣告，對(duì)嗎？錯(cuò)。調(diào)查者沒(méi)有告訴你，已有公司搶占了這個(gè)詞。市調(diào)公司更愿意鼓勵(lì)客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營(yíng)銷計(jì)劃。因?yàn)橹灰X花得夠多，就可以擁有那個(gè)詞，對(duì)嗎？錯(cuò)。幾年前，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來(lái)，至今還未完全康復(fù)。一份市場(chǎng)報(bào)告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”。（就象驢子一定有兩只耳朵，并不出奇。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營(yíng)銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快?！闭{(diào)查報(bào)告沒(méi)有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國(guó)最快的漢堡連鎖店?！翱臁边@個(gè)字眼已屬于麥當(dāng)勞。即便如此，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號(hào)：“最快的時(shí)間提供最好的食物?！边@個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃很快就變成一場(chǎng)災(zāi)難。廣告公司被炒，管理層也被炒，公司被賣，后遺癥還時(shí)常發(fā)作。你不能與競(jìng)爭(zhēng)者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個(gè)字眼，尋找其他屬性。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效?！薄澳俏覀兙透谒麄兒竺姘?！”這可不是好想法。更有效的，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針鋒相對(duì)。關(guān)鍵詞是“對(duì)立”—而非“相似”?？煽诳蓸?lè)是歷史最悠久的可樂(lè)，順理成章它是上一代人喝的可樂(lè)。百事把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù)，其他牙膏制造商就避開“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味、增白、清新口氣、殺菌。是的，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是滿足顧客的需求。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩?。如果沒(méi)有概念，你最好價(jià)格要低。非常低的價(jià)格，屬性非生來(lái)平等；對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性。沒(méi)錯(cuò)，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機(jī)會(huì)，占領(lǐng)次重要的屬性—好過(guò)什么都沒(méi)有。成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤成功導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。人一旦成功，就很難保持客觀。他們常常以自己的判斷代替市場(chǎng)需求。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。他們自認(rèn)為自己可以在市場(chǎng)里為所欲為。數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦。從白手起家到身懷140億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯•奧森（KennethOlsen）對(duì)自己的電腦如此自戀。個(gè)人電腦、開放系統(tǒng)、精簡(jiǎn)指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)（ReducedInstructionSetComputing，RISC），奧森都不屑一顧。換句話來(lái)說(shuō)，他錯(cuò)過(guò)了這三個(gè)后來(lái)成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢(shì)的產(chǎn)品。（它們勢(shì)同海潮—你無(wú)法與之抗?fàn)帯＃┰谝院蟮奈恼轮形覍⒔o大家來(lái)剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。公司規(guī)模越大，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系。這可能是制約公司成長(zhǎng)的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)—營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，第一條就是兵力法則。兵力越強(qiáng)。公司越大，就越能搶占優(yōu)勢(shì)。但，在發(fā)生于心智的營(yíng)銷戰(zhàn)中，如果沒(méi)有焦點(diǎn)，公司再大，優(yōu)勢(shì)也會(huì)消失。小公司在精神上比大公司更貼近營(yíng)銷前線。這也是過(guò)去十年里它們快速成長(zhǎng)的原因。他們尚未被成功污染?！澳：齾^(qū)隔”錯(cuò)誤如果你試圖滿足所有人的所有需求，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩。記得有一個(gè)經(jīng)理說(shuō)過(guò)：“寧愿在一處強(qiáng)勢(shì)，而不愿拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，處處挨打?！薄耙粩堊印钡乃季S方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”。狹義來(lái)看，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來(lái)命名新產(chǎn)品(比如A.1.雞肉醬)。聽(tīng)起來(lái)非常有邏輯?！拔覀兪笰.1.成為牛肉醬市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個(gè)雞肉醬。沒(méi)有什么名字比A.1.更好了—這樣人們就知道它是來(lái)自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.?！钡鞘袌?chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。在消費(fèi)者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉醬本身。不消說(shuō)，A.1.雞肉醬最后以失敗告終。如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念，再去制造更多版本只會(huì)使它越來(lái)越混亂。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一。然后，各種各樣冠在它頭上的說(shuō)法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運(yùn)動(dòng)車；它還可以是卡車和廂式貨車。總之，它“滿足所有人的所有需求”。今天，雪佛蘭銷售已落到第四。對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，品牌延伸是捷徑。因?yàn)榻⑿缕放撇粌H需要投入大量資金，還必須蘊(yùn)涵點(diǎn)子或概念。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場(chǎng)發(fā)展成型，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來(lái)?！皵?shù)字化生存”的錯(cuò)誤大公司們左右不是人。一方面，華爾街盯住他們追問(wèn)：“你的銷售額和盈利下個(gè)月會(huì)增長(zhǎng)多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，競(jìng)爭(zhēng)者也盯住他們：“如果可以阻止你，我們決不會(huì)讓你賺多一個(gè)仔兒！”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過(guò)頭告訴營(yíng)銷人員盈利和增長(zhǎng)的期望值。他們爬回辦公室，開始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字。對(duì)盈利增長(zhǎng)的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票，甚至做假帳。而最糟糕的是，這些估計(jì)使人們作出不明智的決策?？只乓坏┎迦耄蠈庸芾砣藛T跳入使數(shù)字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西。他們寧愿選擇處處落后挨打，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之，只要把事情做對(duì)了，增長(zhǎng)只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言，增長(zhǎng)并不是值得追求的目標(biāo)。實(shí)際上，增長(zhǎng)是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)?。為保住頭銜，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長(zhǎng)。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長(zhǎng)，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金。一個(gè)更簡(jiǎn)單也更有力量的目標(biāo)是市場(chǎng)份額，而不是利潤(rùn)。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)萌芽的時(shí)候，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場(chǎng)份額。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。使企業(yè)強(qiáng)大起來(lái)的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來(lái)自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位，而不是租車質(zhì)量。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來(lái)得容易。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來(lái)運(yùn)作營(yíng)銷。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長(zhǎng)得越快。（他們想當(dāng)然。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你，面對(duì)他們咄咄逼人的言論，你怎么辦？站起來(lái)，做一個(gè)我稱之為“更多即是更少”的演講。如果長(zhǎng)時(shí)間研究品類，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，品類越多只會(huì)削弱增長(zhǎng)，而不是對(duì)它有幫助。綜觀歷史，對(duì)大公司而言，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)15%（一個(gè)倍受喜愛(ài)的數(shù)字）的盈利目標(biāo)，難度很大。但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍著胸脯說(shuō)，他們能夠做到。在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活（HighLife）和淡?。↙ite），銷售高達(dá)3500萬(wàn)桶。之后它推出真正生?。℅enuineDraft）。1990年，米勒的銷售下降到3200萬(wàn)桶。但它非常勇敢，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候，米勒的銷售繼續(xù)滑坡。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時(shí)候，它的母公司菲利普•莫里斯（PhillipMorris）終于現(xiàn)身，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做？）統(tǒng)菲利挺普&婚#8鏡22用6;克莫里姨斯應(yīng)助該懂額得“喘更多拖即是品更少巷”。特他們亞的拳堂頭產(chǎn)銅品萬(wàn)懲寶路甩（M約ar掛lb屬or踢o）瞎也發(fā)蔬生過(guò)罩同樣伴情況護(hù)。為賄保持圓發(fā)展茄，萬(wàn)孔寶路模先后火推出旺特醇旁、中蜓醇、碗薄荷崖醇和魯超醇泰。結(jié)按果，珍突然勞之間啊，萬(wàn)檢寶路吃品牌窯出現(xiàn)冶歷史旦上第撫一次督下滑傲。問(wèn)咬題的繞癥結(jié)榨很明嘆顯：結(jié)真正謠的牛銷仔不斗抽薄動(dòng)荷醇蘿和超泄醇。屯菲利鍛普&壯#8緊22嶺6;注莫里棋斯也蠅不蠢萌。他嘉們恢掘復(fù)紅魔白相維間的僅包裝彎?，F(xiàn)暑在市培面上揀已經(jīng)棗看不詞到薄丸荷醇販和中戴醇的他萬(wàn)寶酒路了袋。六加得桂越多輩，破券壞原盜始區(qū)財(cái)隔概擠念的防可能角性就刑越大看。以溫萬(wàn)寶左路為徒例，的如果護(hù)說(shuō)萬(wàn)束寶路蛛代表?yè)Q純粹擾的牛高仔口劃味，塵當(dāng)它高推出麥其他雅或者例是清死淡口峰味時(shí)阻，又反怎能袍不削駛?cè)酢按杭兇庵沟娜f(wàn)伏寶路曲口味算”呢嶄？米皂什勞壇（M廢ic闖he涌lo艱b）痰曾以訊高檔移純味貫啤酒借轟動(dòng)諒一時(shí)歷。之婚后他央們就先推出嘆米什斷勞淡熔啤和披米什按勞干度啤。涌從此柴它就標(biāo)開始惹走下愿坡路臉。海決尼根枕（H稅ei割ne福ke闊n）枝，另訴一個(gè)殖高檔芽純味辭啤酒捉品牌染，顯否然從腰中吸量取了戲教訓(xùn)頸。阿艇姆斯樣特淡延啤（借Am例st劈el藏L道ig舉ht眠）是勝海尼湯根的注淡啤室品牌土，憑駕著它頃無(wú)以圓倫比克的區(qū)傍隔概參念：編“9歐6卡呆路里揪，嘗柿起來(lái)圈絕對(duì)蜻不爽優(yōu)口。螺”，糾阿姆似斯特棵大獲賴成功擔(dān)。蠟“不乒要自總我攻慧擊”仇的錯(cuò)悄誤林對(duì)數(shù)驗(yàn)碼設(shè)域備公宣司、繞施樂(lè)培、A致T&竿T和夢(mèng)柯達(dá)卻，以千及它黎們?nèi)缢螐呐摰驮鲞~長(zhǎng)到勉高增規(guī)長(zhǎng)，蟲我們攏已經(jīng)廣講得旅夠多后了。搶當(dāng)競(jìng)這爭(zhēng)加勿劇時(shí)婆，它甩們都成會(huì)面修臨“圾突破捐性技秩術(shù)”軍的挑鑄戰(zhàn)：斗數(shù)碼糠設(shè)備搬曾面給對(duì)桌榴面電惹腦革悉命；蠶施樂(lè)垃面臨巡過(guò)鐳廢射打走印機(jī)灑的洶稻涌；柄柯達(dá)建也得這面對(duì)閃數(shù)碼壘相機(jī)極的挑厘戰(zhàn)。周根本誰(shuí)技術(shù)洲正起蘭變化胃，這厘時(shí)改拍革公雙司的馬難度駛會(huì)很法大。色華爾亮街會(huì)校第一致個(gè)對(duì)疑此表慮示不男滿，跳因?yàn)閲嵐蓶|寫們大嬌把錢舅扔進(jìn)堡去，則一個(gè)聲泡也壘不會(huì)柱起來(lái)繞。銷劣售人萬(wàn)員被叉新風(fēng)知險(xiǎn)分拆散注離意力核，傳惑統(tǒng)的伏消費(fèi)偽者也浩會(huì)感薯到迷陶惑。罩再者瓜，面抄對(duì)即制將來(lái)逮臨的瘡變化暮，公糕司內(nèi)屈部也禮會(huì)有挨非議鴨。棚難歸匹難，告領(lǐng)導(dǎo)擁者在伶這個(gè)資問(wèn)題臺(tái)上沒(méi)究有選庸擇。濾即使姜這可倍能威憲脅到條基礎(chǔ)漢產(chǎn)業(yè)獄，他截們也井要想味辦法故把陣疏地轉(zhuǎn)腿移到桃更好貞的概畢念或怖技術(shù)酬上。娘如果慘不這初樣做仍，未潔來(lái)都唐成問(wèn)靜題，斃尤其混是一外旦當(dāng)票這項(xiàng)衣技術(shù)瘋不斷讓被改集進(jìn)，珠發(fā)展耐成行更業(yè)主味要推蔥動(dòng)力倍的時(shí)尋候。被通過(guò)言以新殃技術(shù)疾淘汰搶自己勉的策金略其揉實(shí)是腎最佳井戰(zhàn)略政選擇件。扭問(wèn)題司是怎遲樣換敗一匹頸馬。鏡當(dāng)年頂Wi韻nd靈ow齊s起宇點(diǎn)傲鑰人，警它的屑操作國(guó)系統(tǒng)刪和微咐軟的重Ex價(jià)ce鼓l成木為電滿腦界禁的新致寵。油結(jié)果完蓮花債（L桿ot怎us爪）發(fā)狀現(xiàn)，鼠自己誰(shuí)的1怨-2蔥-3各電子愉表格魯成了豬Ex亭ce餓l的料攻擊斥對(duì)象煉，于鄙是決歇定把膊力量灣集中粒在N睡ot儲(chǔ)es胳群組縫軟件記（G陶ro才up灶wa劃re宅）上拜，同種時(shí)幾瞎乎放室棄了忽他們躍曾經(jīng)勸統(tǒng)領(lǐng)帖市場(chǎng)蠟的電盆子表匆格。蟲故事劉結(jié)局地圓滿節(jié)：I僻BM戚用3滾5億團(tuán)美元盜的高桌價(jià)買辜了L司ot江us切和N春ot鞠es增。牙吉列幫（G沃il龜le擦tt寸e）鼓經(jīng)常索用不監(jiān)斷創(chuàng)態(tài)新和蹲改進(jìn)通的刀鉛片，嘗攻擊患自己撕的現(xiàn)鼻有品福牌。告實(shí)質(zhì)筆上，攤這就至是吉記列保憂持6怒0%擴(kuò)市場(chǎng)諷份額奔的秘申訣。院更高鼠級(jí)的肺刀片受被發(fā)誼明出渴來(lái)之留后，茫吉列扎就利丹用它駐來(lái)攻粘擊自管己。漢有一銳個(gè)問(wèn)論題，雀建立蓄新品雄牌，地甚至軍是新粘公司磁來(lái)開艇拓市物場(chǎng)機(jī)倘會(huì)，酬這樣世做是粘否值社得？貝若要珍對(duì)抗轎來(lái)自餃德國(guó)雀和日先本的污超豪質(zhì)華汽點(diǎn)車，傭卡迪滑拉克達(dá)（C課ad魯il卡la避c）畏本應(yīng)上迅速劉建立車一個(gè)魂新品延牌。胸他們滴沒(méi)有頓，照利用卡片迪拉捏克打續(xù)天下劃，當(dāng)樂(lè)然沒(méi)皆有成翅功（菊主要照因?yàn)槊}卡迪斜拉克炊沒(méi)有司名門瞧氣派抖），姥失去鄉(xiāng)一個(gè)誕很重刊要的惑細(xì)分壤市場(chǎng)黎。麥飼當(dāng)勞過(guò)（M隆oD稿on渾al取d’繁s）嘉曾嘗趣試用揀“麥歌比薩等（M至cP泊iz裹za卸）”域與新滿生勢(shì)蠅力必朗勝客棕（P覽iz召za求）對(duì)顏壘，籠結(jié)果呼落馬寒?，F(xiàn)術(shù)在麥撿當(dāng)勞私買下急了一去個(gè)叫充Do辯na萍to脆’s惹的比制薩連急鎖店暢—名宵字不磨同，憤不失病為上業(yè)策。雀真世界變變得們很快瓣。不拖直面層行業(yè)未的變師化，偵可能釋會(huì)比朋任何望錯(cuò)誤譽(yù)都要褲麻煩態(tài)。捏“營(yíng)鍛銷是遷副總架裁的腰事”褲錯(cuò)誤糠攔如果莫首席預(yù)執(zhí)行拋官或志是高夠?qū)宇I(lǐng)僚導(dǎo)對(duì)謝營(yíng)銷精不聞健不問(wèn)眼，事俱情不歡會(huì)進(jìn)州行得部很好信。這治個(gè)世世界亂囑七八扎糟，慰市場(chǎng)刃策略戒更為故關(guān)鍵樣，所章以不叫能把逗它隨禽便扔擱給別作人。森我給頂一群棚總經(jīng)蓮理和癢首席段執(zhí)行癢官做刮過(guò)《專你應(yīng)舟該掌奔握一窩切》斃的演農(nóng)講?？此麄兩徃嬖V練我，任他們滲不想貌打擊傲雇員陵，想向給雇斯員們?nèi)寒?dāng)初玩承諾旬過(guò)的震權(quán)力原。很寇好，令很符忙合道惹德，扮但我煤鼓勵(lì)記他們森用海債軍思賭維來(lái)串思考事這個(gè)籌問(wèn)題狼。如宅果船漁上發(fā)賺生問(wèn)施題，拿最后恨責(zé)任抬不會(huì)惰落在堆當(dāng)時(shí)凡掌舵晝的年虹輕軍堵官身組上。撈船長(zhǎng)孫必須濃回答混調(diào)查滅委員釘會(huì)的潤(rùn)問(wèn)題昌。而仗且，款他的絲職業(yè)儲(chǔ)生涯匹可能纏就到鄰此為謝止了隱。蟻在今證天這尚個(gè)世致界里礦，情立況不瑞妙時(shí)歌，回區(qū)答董粥事會(huì)泊的那帶個(gè)人畝是首憲席執(zhí)析行官符。在邪以后菜的章簡(jiǎn)節(jié)里兼我們千會(huì)看懲到，齊越來(lái)霜越多惠的首丘席執(zhí)五行官侄因此語(yǔ)被迫撈辭職爭(zhēng)。噸今天而，身沈居高斥層就筒好象劑走鋼趕絲，伸所以號(hào)你最米好還寄是親意身躬終為。第二章：通用汽車：忘其成功之道杰克·特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁）剛開始的時(shí)候，通用汽車可以用“一團(tuán)糟”來(lái)形容。1904年，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時(shí)，威廉•杜朗（WilliamDurant）創(chuàng)建通用，收購(gòu)汽車公司是當(dāng)時(shí)的核心概念。杜朗認(rèn)為，一個(gè)公司下沉，另一個(gè)會(huì)浮上來(lái)；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。到1910年，杜朗已經(jīng)收購(gòu)了17家汽車公司，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。斯隆時(shí)代同在1918年，阿爾弗萊德•斯?。ˋlfredSloan）進(jìn)入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾•杜邦（PierreS.duPont）。斯隆接過(guò)他稱之為“混亂產(chǎn)品線”的一盤散沙—通用沒(méi)有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標(biāo)就是賣汽車。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”?？纯?921年的汽車生產(chǎn)線和價(jià)格，這一點(diǎn)不言而喻。雪佛蘭$795-$2,075奧克蘭$1,395-$2,065奧斯摩比$1,445-$3,330ScrippsBooth$1,545-$2,295Sheridan$1,685別克$1,795-$3,295卡迪拉克$3,790-$5,690更糟糕的是，除了別克和卡迪拉克，其他汽車都是虧本經(jīng)營(yíng)。斯隆的第一個(gè)結(jié)論是：車型過(guò)多，且有不少重復(fù)建設(shè)。通用所亟需的是一個(gè)產(chǎn)品政策（也就是今天所說(shuō)的“多品牌策略”）。于是他把車型控制到5種，以價(jià)格作為區(qū)隔依據(jù)。最后形成的方形如下：雪佛蘭$450-$600旁帝克$600-$900別克$900-$1，700奧古斯都$1，700-$2，500卡迪拉克$2，500-$3，500斯隆的基本政策是，大批量生產(chǎn)這5款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美，意在讓人們認(rèn)識(shí)通用大家庭，提高企業(yè)形象。這也是細(xì)分市場(chǎng)最早的例子之一。塑造品牌斯隆一指點(diǎn)江山，通用開始塑造品牌。他強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷和品牌形象，根據(jù)市場(chǎng)服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門的積極性，以更好地參與競(jìng)爭(zhēng)。五個(gè)互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢(shì)的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、旁帝克、別克、奧斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位驟升，終于占領(lǐng)了57%的美國(guó)市場(chǎng)。到了50年代中期，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額只會(huì)引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場(chǎng)份額開始走下坡路。更多盈利由于通用在市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，游戲很快就從制造更多更好的車，轉(zhuǎn)移到從相對(duì)穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克•唐納（FedericG.Donner）兼任通用主席和首席執(zhí)行官。他認(rèn)為，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要。各部門的自主性被剝奪。有一次，我與法德里克•唐納共進(jìn)午餐，有一點(diǎn)很肯定—他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人們?nèi)蘸髴蚍Q的“鐵算盤”派上臺(tái)。他對(duì)汽車的觀點(diǎn)讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。我聽(tīng)到一段對(duì)通用公司的獨(dú)角戲，以及對(duì)龐大的董事會(huì)的種種抱怨。報(bào)告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通用日漸成形?！敖y(tǒng)一設(shè)計(jì)”最能描述通用的策略變動(dòng)。這項(xiàng)發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過(guò)“產(chǎn)品同一化”增加利潤(rùn)?，F(xiàn)在可以聽(tīng)見(jiàn)他們說(shuō)：“既然都是車，為什么不互相交換零件呢？”有一點(diǎn)很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會(huì)失去原有的獨(dú)特性。這一招愚蠢之至，《財(cái)富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭、奧斯摩比、別克和旁帝克。這篇文章發(fā)表于1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片，看上去幾乎一模一樣。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？”“同一化”讓通用賺了點(diǎn)錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。羅杰•史密斯（RogerSmith）時(shí)代接著，又一位金融人士羅杰•史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達(dá)到白熱化。史密斯上任第一件事，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財(cái)務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時(shí)可謂是“一大怪胎”。這樣看來(lái)，史密斯忽略通用最重要的觀眾—顧客，這也毫不出奇。艾伯特•李（AlbertLee）在暢銷書《叫我羅杰》（CallMeRoger）里寫道：“羅杰忽視了美國(guó)人熱愛(ài)汽車的心理，把汽車設(shè)計(jì)丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在?！薄傲_杰這位會(huì)計(jì)師從未做過(guò)工廠經(jīng)理，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程。正是這個(gè)人下結(jié)論說(shuō)，通用參與世界競(jìng)爭(zhēng)的渠道，在于機(jī)器人技術(shù)?！比绻稳葸@個(gè)羅杰時(shí)代的策略，沒(méi)有什么比《財(cái)富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個(gè)裝配廠：“一個(gè)活生生的例子，是位于密歇根OrionTownship新的巨型裝配廠。在這里，GMAD將裝配前輪驅(qū)動(dòng)的大型私家車，1984ModelC這個(gè)造價(jià)6億美元的工廠到處都是機(jī)器人，電腦終端和自動(dòng)焊接系統(tǒng)，包括兩臺(tái)價(jià)值1500萬(wàn)美元、龐大的Pbogate系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。埋在地下的電線操縱無(wú)人駕駛的叉式升降機(jī)，直接從碼頭運(yùn)送零件。Orion以靈活的操作性，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn)?！焙苓z憾，這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際效果并不奇妙?；氐?921阿爾弗萊德•斯隆的策略慘遭腰斬，“鐵算盤”全面掌權(quán)。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對(duì)自己有利。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)（和獎(jiǎng)金），通用每一個(gè)部門都違反原來(lái)的產(chǎn)品政策。雪佛蘭和旁帝克的價(jià)位被捧上了天。而為了增加廉價(jià)車型，別克和奧斯摩比的價(jià)格雙雙壓低。此番改革之后，通用的車不僅外形相似，價(jià)格也差不多了。土星$10，570-$21，360雪佛蘭$13，995-$45，705旁帝克$16，295-$32，415奧斯摩比$118，620-$35，314別克$26，095-$37，490卡迪拉克$31，305-$48，045究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：區(qū)隔不清，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。事情重新變得一團(tuán)糟。在美國(guó)，通用的市場(chǎng)份額從57%跌至28%。對(duì)喜歡用錢衡量的人來(lái)說(shuō)，這意味著通用在銷售上損失了900億美元。董事會(huì)介入由于市場(chǎng)份額連年縮水，幾年前，通用董事會(huì)憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營(yíng)銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理—各種措施出臺(tái)有目共睹。但到目前為止，似乎都沒(méi)能提高通用的市場(chǎng)份額。通用最近的舉措是任命47歲的瑞克•瓦格納（RickWagoner）為首席執(zhí)行官，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來(lái)孤立的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度。這股“數(shù)碼”動(dòng)力是否有效？人們是否會(huì)因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購(gòu)買通用？或者因?yàn)樗钠噧x表板上有一個(gè)“OnStar”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€(gè)?。?shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費(fèi)者需求嗎？也許。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒(méi)大改變，也就是說(shuō)，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒(méi)點(diǎn)到要害。通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。一切又回到80年前斯隆面對(duì)的混亂情形。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補(bǔ)遺，而且比肩共進(jìn)。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個(gè)品牌，并及時(shí)進(jìn)行鞏固；對(duì)剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案，可能仍是一次大手術(shù)。逐步取締奧斯摩比是一個(gè)好開始，但處理老顧客、工會(huì)投訴和經(jīng)銷商還是個(gè)問(wèn)題。但與此同時(shí)，通用幾乎又往相反的方向開進(jìn)—為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價(jià)在2萬(wàn)美元左右的七款車型。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計(jì)。而實(shí)際就是重拾雪佛蘭低檔車S-10的牙穗，設(shè)計(jì)成中等車型。旁帝克也將推出一款運(yùn)動(dòng)車型Vibe。這樣看來(lái)，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混亂在通用繼續(xù)上演。這不會(huì)給它帶來(lái)任何好處。這正是通用的問(wèn)題所在。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？教訓(xùn)一：警惕成功成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。自負(fù)乃營(yíng)銷成功之?dāng)??？陀^則是必需品。成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場(chǎng)需求。成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。一個(gè)品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上。事實(shí)恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一個(gè)糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會(huì)使產(chǎn)品出名）。品牌能成功，是因?yàn)槠髽I(yè)做了正確的營(yíng)銷決策，根據(jù)營(yíng)銷基本法則，步步為營(yíng)。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，縮小焦點(diǎn)范圍，搶先占有一個(gè)最強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品屬性。對(duì)品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱?！安豢赡苁敲值腻e(cuò)?！鼻闆r不妙的時(shí)候，你也許這樣想?！拔覀儞碛械氖且粋€(gè)偉大的名字?！彬湴翞闅缰?，傲慢為墮落的開端。實(shí)際上，建立品牌初時(shí)，自大可以是有效的推動(dòng)力。然而一旦進(jìn)入營(yíng)銷階段，自大就是敵人。成功的營(yíng)銷者能思消費(fèi)者之所思，站在消費(fèi)者角度看問(wèn)題，從不把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于任何情況。他們緊緊記住，這個(gè)世界上存在著各種各樣的認(rèn)知，營(yíng)銷過(guò)程中唯一有價(jià)值的，就是消費(fèi)者認(rèn)知。通用成功節(jié)節(jié)攀高的時(shí)候，高層們以為憑此可在市場(chǎng)里為所欲為。成功導(dǎo)致失敗?！拌F算盤”們以為，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事。消費(fèi)者會(huì)繼續(xù)捧場(chǎng)。錯(cuò)。雪佛蘭曾是經(jīng)濟(jì)型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運(yùn)動(dòng)車、卡車，任何車。錯(cuò)。雪佛蘭從此不復(fù)是“美國(guó)的心跳”?，F(xiàn)在它是第四。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌。高層們又認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)喜歡它們的低價(jià)版本。在這一點(diǎn)上，他們猜對(duì)了，但萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，這同時(shí)也會(huì)破壞它們?cè)谙M(fèi)者心智中“高檔車”的認(rèn)知。我曾經(jīng)多交警告過(guò)他們，可惜他們不聽(tīng)。因?yàn)槌晒?，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。最后你得到的恰恰相反—你肯定會(huì)失敗。教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的一舉一動(dòng)皆不可忽視。大多競(jìng)爭(zhēng)者只有一次機(jī)會(huì)出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機(jī)；其次，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過(guò)模仿競(jìng)爭(zhēng)者也可以成功。但行動(dòng)必須迅速，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽源蠖滩阶苑狻８愀獾氖?，他們?duì)競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無(wú)法挽回。在營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上，封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)尤為有效。記住，戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生在消費(fèi)者心智里面。攻擊者若要沖擊心智，它需要的是時(shí)間。一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時(shí)間發(fā)動(dòng)封鎖戰(zhàn)爭(zhēng)。美國(guó)汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。約翰•德羅寧（JohnDeLorean）在暢銷書《晴日又見(jiàn)通用汽車》里寫道：“我在通用的時(shí)候，福特的產(chǎn)品開發(fā)能力比它強(qiáng)，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過(guò)它，但在通用占半數(shù)的市場(chǎng)份額面前，它們都顯得蒼白為力。自從水制自動(dòng)變速器（1939）和硬頂風(fēng)格（1949）兩項(xiàng)設(shè)計(jì)以來(lái)，通用再也沒(méi)有出過(guò)重要的汽車技術(shù)革新。實(shí)際上，克萊斯勒時(shí)有技術(shù)革新，比如動(dòng)力方向盤、動(dòng)力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機(jī)，福特也幾乎在每個(gè)重要新市場(chǎng)里都爭(zhēng)得頭籌?！比欢?，哪個(gè)品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用。這其實(shí)就是企業(yè)人一直深信的“事實(shí)終會(huì)水落石出”的營(yíng)銷陷阱。消費(fèi)者也認(rèn)為事實(shí)終會(huì)水落石出。既然通用已是贏家，那么就是因?yàn)樗亲詈玫牟艜?huì)贏。所以他們認(rèn)為，事實(shí)肯定在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者手里。換言之，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。對(duì)今日通用來(lái)說(shuō)，此景早已不再。當(dāng)年小型汽車入市美國(guó)時(shí)，通用沒(méi)有及時(shí)封鎖競(jìng)爭(zhēng)。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊。而且，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國(guó)和日本。領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對(duì)最有威脅的競(jìng)爭(zhēng)采取行動(dòng)？追逐愚蠢的概念顯然毫無(wú)意義，那又應(yīng)該用什么來(lái)做判斷？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們面前的時(shí)候，看起來(lái)確實(shí)很怪異。底特律流傳著一個(gè)經(jīng)典笑話：“美國(guó)三件自以為是的東西是什么？”答曰：“南方廚藝、家庭性事和外國(guó)汽車?！焙芏嗥髽I(yè)都因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒(méi)有對(duì)這些“令人難堪的東西”采取及時(shí)行動(dòng)而今追悔莫及。今天，他們的口號(hào)可能是：“擦亮眼睛，看看到底會(huì)發(fā)生什么?！钡珜?duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這是個(gè)危險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù)。等到事情已經(jīng)發(fā)生時(shí)，往往情況已經(jīng)無(wú)法阻止了。想要加入競(jìng)爭(zhēng)，不意間已為時(shí)太晚。在我看來(lái)，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化，還錯(cuò)失了兩次最重要的封殺低高端市場(chǎng)的絕佳機(jī)會(huì)。在通用如夢(mèng)初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國(guó)人殺入美國(guó)。小汽車占了美國(guó)汽車市場(chǎng)的20%，而通用只有袖手旁觀的份。高檔車市場(chǎng)也出現(xiàn)了同樣情況：奔馳和寶馬開始銷售比卡迪拉克更貴的車。通用也拿不出新品牌與它們對(duì)抗。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車，LaSalle。）日本人也攜阿庫(kù)拉（Acura）、凌志Lexis和無(wú)限（Infinity）尾隨而來(lái)。今天，豪華汽車的大部分市場(chǎng)掌握在德國(guó)人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份。教訓(xùn)三：不要與前線失去聯(lián)系企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。如果你是一個(gè)要?jiǎng)?wù)纏身的首席執(zhí)行官，你怎么去收集正在發(fā)生的一切的客觀資料？怎樣抽時(shí)間從中級(jí)管理人員那里聽(tīng)到你想聽(tīng)到的東西？怎樣收到好消息的同時(shí)聽(tīng)到壞消息？一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進(jìn)人群，探清事情真相。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽(tīng)到真實(shí)情況。權(quán)利場(chǎng)無(wú)不濫演著勾心斗角。所以你必須找到一兩個(gè)誠(chéng)實(shí)可信的人，讓你聽(tīng)到好消息和壞消息。他們也許是某個(gè)底層的員工，或者是經(jīng)銷商，也可能是消費(fèi)者，總之，他們能讓你知曉內(nèi)情。想想通用的小卡迪拉克的崩潰。也許根本不用我來(lái)指出，甚至當(dāng)時(shí)底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議—外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會(huì)賣得很好。果然如此。另一方面是首席執(zhí)行官的時(shí)間安排。他們要參加的聯(lián)合會(huì)議、工業(yè)活動(dòng)、董事會(huì)議和慶功宴會(huì)實(shí)在是太多了。但營(yíng)銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問(wèn)題如此重要，絕非部下可以解決。如果你代表所有，你就應(yīng)代表下一次集資活動(dòng)的主席。（出席國(guó)家級(jí)葬禮的是美國(guó)副總統(tǒng)，而不是總統(tǒng)。）首席執(zhí)行官要出席的下一個(gè)地方，應(yīng)該是第一線。不要停留在口頭上，走出辦公室，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子。第3章AT&T由盛而衰的啟示杰克·特勞特1875年，亞歷山大•貝爾為研究“會(huì)說(shuō)話的電報(bào)”集資成功。他建立了美國(guó)貝爾（AmericanBell）。十年后，美國(guó)電報(bào)公司誕生，美國(guó)貝爾完全擁有這個(gè)子公司。AT&T著手建立第一個(gè)長(zhǎng)途網(wǎng)絡(luò)。到了19世紀(jì)末，本地發(fā)展迅速，AT&T收購(gòu)了母公司美國(guó)貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的王國(guó)日漸成型。然而，2000年9月的《華爾街日?qǐng)?bào)》以一種很體面地方式說(shuō)，“經(jīng)過(guò)了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，AT&T公司用聲波和電線維系美國(guó)。這個(gè)曾經(jīng)是美國(guó)最大、最富、最強(qiáng)的公司，現(xiàn)在正在自行分拆?！彪S后《紐約時(shí)報(bào)》說(shuō)：“AT&T身處危險(xiǎn)邊緣，壓力升至最高”?！渡虡I(yè)周刊》報(bào)道：“AT&T無(wú)法再通過(guò)花錢的方法使它走出困境”。最后，《今日美國(guó)》做出結(jié)論：“曾占主流地位的品牌AT&T可能會(huì)消亡”。這些會(huì)是AT&T衰落的原因嗎？《華爾街日?qǐng)?bào)》繼續(xù)指出AT&T115年的歷史背后生衰起伏的原因。第一，無(wú)論一個(gè)公司有多么強(qiáng)大，它都不能免疫于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的改變。與1950和1960年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。我認(rèn)為企業(yè)必須得學(xué)會(huì)面對(duì)變化，但是，AT&T一直都在忙于變化，所以說(shuō)變化不快不是原因。關(guān)鍵在于變化的方向。對(duì)于AT&T呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個(gè)原因：1982年，政府強(qiáng)制AT&T把小貝爾（BabyBell）分離出去，它就與消費(fèi)者失去聯(lián)系。AT&T不再擁有“撥號(hào)音”；他們因此丟了本地的市場(chǎng)，這也不是原因，因?yàn)锳T&T公司的設(shè)備、長(zhǎng)途和大公司的通信業(yè)務(wù)都還掌握在手里。實(shí)際上，造成分拆結(jié)果的，原因出在AT&T自己身上，而不是別人對(duì)它做了什么。對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期處于“自然壟斷”的公司來(lái)說(shuō)，“競(jìng)爭(zhēng)”是聞所未聞，而正因?yàn)榇?，AT&T犯下了種種錯(cuò)誤。他們根本不了解真實(shí)的世界是多么險(xiǎn)惡，人人以怕被搶走市場(chǎng)而自危。第一次大錯(cuò)誤：進(jìn)入電腦業(yè)實(shí)際上，通過(guò)回顧歷史可以找出AT&T在發(fā)展中的兩次真正的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。1984年，小貝爾脫離AT&T，AT&T更放開手腳追逐壟斷外的市場(chǎng)。這些年來(lái)，AT&T通過(guò)貝爾實(shí)驗(yàn)室收購(gòu)了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果，比如說(shuō)開發(fā)高級(jí)專業(yè)交換機(jī)、UNIX操作系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)語(yǔ)言和他們內(nèi)部使用的電腦。有人開始天真地決定挑戰(zhàn)IBM在企業(yè)信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。當(dāng)AT&T不得不放棄通信領(lǐng)域的壟斷地位之后，他就堂而皇之地進(jìn)入其它領(lǐng)域了，其中征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。AT&T里毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷人士以為，向電腦領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型很容易。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的發(fā)展實(shí)在太快了，這證明有強(qiáng)大的顧客需求存在，而且行業(yè)中又只有IBM一家獨(dú)大，于是AT&T就大舉興師殺入電腦領(lǐng)域了。首先，為開發(fā)和推出PC機(jī)，AT&T與OlivettiU.S.A.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎？）AT&T欣欣然推出PC6300和小型機(jī)3BZ?？粗@些產(chǎn)品，消費(fèi)者茫然問(wèn)道，“在哪里？”因?yàn)橄M(fèi)者的心智中，AT&T就是的代名詞，悲劇就在于AT&T認(rèn)為他們可以改變這一點(diǎn)，或者說(shuō)必須要改變。之后在1991年，AT&T又撥出73億美元投資電腦生產(chǎn)商N(yùn)CR。（你能想象這是收銀機(jī)的電腦生產(chǎn)商嗎？）隨后又把28億美元扔進(jìn)這個(gè)已被重重包圍的市場(chǎng)。其實(shí)，在一開始我就曾撰文指出過(guò)其中的巨大陷阱。在品牌經(jīng)營(yíng)中，無(wú)論是誰(shuí)都不足以自大到可以改變消費(fèi)者心智的地步。十年過(guò)后，AT&T才嘗到苦頭被迫放棄PC機(jī)，把虧本的NCR分支出去。這兩項(xiàng)投資金錢上的耗費(fèi)巨大，再加上從未透露的其它耗費(fèi)更是無(wú)法估算，AT&T可說(shuō)是血本無(wú)歸。AT&T的企業(yè)歷史學(xué)者（有幾家公司能有這樣的派頭？）沙爾頓•豪崔舍（SheldonHocjeiser）評(píng)論得非常恰當(dāng)，“事實(shí)上，擁有開發(fā)電腦的能力，和擁有市場(chǎng)專業(yè)的能力，兩者的區(qū)別簡(jiǎn)直判若云泥?！比绻鸄T&T把錢用于抗擊長(zhǎng)途市場(chǎng)的新競(jìng)爭(zhēng)者M(jìn)CI和Sprint，或者開發(fā)下一代的本地網(wǎng)絡(luò)以打擊小貝爾，其中的效率不言自明。第二次大錯(cuò)：進(jìn)入有線電視領(lǐng)域1997年，曾在IBM任職的阿姆斯特朗進(jìn)入AT&T收拾殘局。但一聽(tīng)這個(gè)黃綠醫(yī)生在1998年度報(bào)告會(huì)議的開場(chǎng)白，我就知道AT&T引狼入室，更大的大災(zāi)難即將君臨。“我們致力于把AT&T從‘長(zhǎng)途’向‘多途’公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)原本大部分只做聲音傳送的公司，向涉足各種信息手段—聲音、數(shù)據(jù)和影象的公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)以美國(guó)為主的公司向真正的全球化公司轉(zhuǎn)化?！边@些豪言壯語(yǔ)聽(tīng)起來(lái)似曾相識(shí)—沒(méi)錯(cuò)，這幾乎是當(dāng)年施樂(lè)首席執(zhí)行官為進(jìn)入電腦市場(chǎng)而發(fā)表的演講的實(shí)錄回放?？上Т蠹抑宦?tīng)見(jiàn)了演講者豪邁，而忘記了施樂(lè)的悲慘結(jié)局。這場(chǎng)演講似乎把AT&T帶回了壟斷的黃金歲月。但阿姆斯特朗發(fā)表演講的時(shí)候，AT&T已被定位清晰的專家競(jìng)爭(zhēng)者包圍。阿姆斯特朗似乎無(wú)畏無(wú)懼決定向有線電視進(jìn)軍，重回本地市場(chǎng)。他大筆一揮，在TCI和MediaOneGroup有線系統(tǒng)上投入1150億美元，讓所有的夢(mèng)想家都自嘆不如，大多數(shù)人都驚呼AT&T出手過(guò)重。事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有停止，AT&T又把上十億往對(duì)影像升級(jí)，使之具備通話功能。阿姆斯特朗低估了其中的復(fù)雜性，和消費(fèi)者轉(zhuǎn)向電視出現(xiàn)的一個(gè)基本問(wèn)題—登記用戶遠(yuǎn)比他們預(yù)料得要少。當(dāng)時(shí)的一幅漫畫很生動(dòng)地表現(xiàn)了這種難度：一個(gè)肩膀上扛著索尼電視的人對(duì)著電視說(shuō)，“喂，喂？”線和電視線，在人們眼里是兩回事。阿姆斯特朗的夢(mèng)想，是把AT&T變成“未來(lái)通訊超級(jí)市場(chǎng)”，里面有電視、本地、長(zhǎng)途，還有英特網(wǎng)服務(wù)。很遺憾，事實(shí)證明這只是美夢(mèng)一場(chǎng)。正如他在《華爾街日?qǐng)?bào)》上承認(rèn)，“收入數(shù)字就是跟你過(guò)不去?！苯Y(jié)果當(dāng)然是一堆巨額債務(wù)，市場(chǎng)中落，AT&T分解為四個(gè)部分：無(wú)線、寬帶、商業(yè)和消費(fèi)者（品牌延伸再度上演一出悲?。Ｗ鳛橐粋€(gè)實(shí)體，AT&T尚運(yùn)轉(zhuǎn)得不好，何求它可以運(yùn)轉(zhuǎn)四個(gè)實(shí)體？教訓(xùn)一：在競(jìng)爭(zhēng)世界中，事實(shí)非常關(guān)鍵當(dāng)AT&T被迫停止把壟斷延伸到競(jìng)爭(zhēng)世界時(shí)，管理層沒(méi)有任何“事實(shí)”意識(shí)。事實(shí)是，AT&T的市場(chǎng)已從建立在“我們想做什么”上的策略，轉(zhuǎn)到了應(yīng)該捫心自問(wèn)“我們能夠做什么”的層面上。征服電腦世界，就是一個(gè)他們想做什么的明例；而這個(gè)例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。在這兩個(gè)例子里，AT&T都忽略了這個(gè)事實(shí)：競(jìng)爭(zhēng)者們?cè)试S他們做什么；和忽略了這個(gè)道理：專家的力量在市場(chǎng)上非常強(qiáng)大。與AT&T競(jìng)爭(zhēng)的公司，都在某個(gè)專業(yè)或某個(gè)產(chǎn)品上高度聚焦。市場(chǎng)認(rèn)為這些公司是專家，具備更多專業(yè)知識(shí)，即使有時(shí)并不如此。相反地，市場(chǎng)很少會(huì)認(rèn)為一個(gè)通才或多面手式的企業(yè)會(huì)很專業(yè)，無(wú)論后者有多么優(yōu)秀。為了更好地理解這一點(diǎn)，通過(guò)以下對(duì)比，AT&T四面受敵的困境就不言而喻：●AT&T的PC機(jī)對(duì)抗IBM的PC機(jī)、康柏、蘋果?！馎T&T的迷你電腦對(duì)抗數(shù)碼設(shè)備和IBM的迷你電腦?！馎T&T的WorldNet對(duì)抗AT&TOL和YAT&Thoo！?！馎T&T的電視對(duì)抗小貝爾。在這些強(qiáng)大的品牌之下，AT&T無(wú)疑是找墻撞。我給他們的第一個(gè)建議，就是去尋找真實(shí)。教訓(xùn)二：成長(zhǎng)的極限不管市場(chǎng)已失去全面增長(zhǎng)勢(shì)頭的事實(shí)，管理層一心只要年收入和盈利的大幅增長(zhǎng)?？梢灶A(yù)見(jiàn)企業(yè)無(wú)以為做，只好以更多的品種或口味，或進(jìn)入其他市場(chǎng)，或收購(gòu)其他公司或產(chǎn)品，又或者成立合資企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不管你把這種擴(kuò)張過(guò)程叫做“品牌延伸”、“多元化”，還是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”，這種過(guò)程本身—增長(zhǎng)的迫切愿望—造成了企業(yè)焦點(diǎn)渙散。雖然增長(zhǎng)可能是其他動(dòng)機(jī)的值得尊敬的結(jié)果，但為增長(zhǎng)而追求增長(zhǎng)卻是嚴(yán)重的策略錯(cuò)誤。保持焦點(diǎn)企業(yè)開始往往在一個(gè)產(chǎn)品，一項(xiàng)服務(wù)或是一個(gè)市場(chǎng)上高度聚焦才得以成功。之后它開始為多個(gè)市場(chǎng)、以多種價(jià)位提供多種產(chǎn)品，這樣就失去了焦點(diǎn)，而且迷失了方向。它不知道自己該往哪里走以及為什么，它的使命失去存在意義。剛開始時(shí)一切都得心應(yīng)手。最先推出的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上成為大贏家，企業(yè)上下充滿了活力和抱有遠(yuǎn)大的愿景，股票象火箭一樣起飛。成功來(lái)了，隨之而來(lái)的還有其他東西：向不同方向延伸的機(jī)會(huì)?？諝庵谐錆M了預(yù)計(jì)和興奮，頗有“可以為所欲為”的意頭。既然市場(chǎng)已經(jīng)證明事情不能這樣做，其實(shí)，AT&T當(dāng)年是完全可以避開這些大麻煩的。第一步：回到焦點(diǎn)AT&T是通信公司，以前是，將來(lái)也是。任何有偏離的行動(dòng)都必將失敗。因?yàn)槟銦o(wú)法改變消費(fèi)者對(duì)你的既定的認(rèn)知。AT&T認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的代價(jià)可不少：它進(jìn)入電腦領(lǐng)域（跟施樂(lè)一樣）。進(jìn)入有線電視卻是試圖在改變顧客對(duì)他原有的認(rèn)知。所以，失敗是可以預(yù)期的。當(dāng)把本地顧客市場(chǎng)輸給小貝爾的時(shí)候，AT&T就應(yīng)該思考自己的聚焦方向。他們?nèi)匀豢刂拼蟛糠珠L(zhǎng)途業(yè)務(wù)，仍然擁有眾多的國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星通訊、光纖電纜和4萬(wàn)個(gè)聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人員—這些足以使AT&T繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。在企業(yè)顧客市場(chǎng)上，AT&T的優(yōu)勢(shì)令人艷羨，因?yàn)檫@些都是大公司所需要。我建議AT&T盡最大可能保護(hù)長(zhǎng)途的消費(fèi)者市場(chǎng)，以企業(yè)顧客為主要市場(chǎng)焦點(diǎn)，并以此作為長(zhǎng)期目標(biāo)。這意味著AT&T需提高保密能力，把私人數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)送上英特網(wǎng)。但最主要的是，這將排除回到本地消費(fèi)者市場(chǎng)的可能。忘了它吧，既然市場(chǎng)已經(jīng)丟掉，而且挽回的難度很大。為了保住本地市場(chǎng)，小貝爾將以死相拼。AT&T不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任。聚焦在成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這才是它的策略。IBM也曾面臨相似的問(wèn)題。由于IBM在電腦領(lǐng)域中產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)，任何一個(gè)單項(xiàng)上都被專家級(jí)對(duì)手狙擊，結(jié)果虧損連連。郭士納上任的前一年就虧了81億美元。直到郭士納決定采納消費(fèi)者對(duì)IBM既有的焦點(diǎn)。畢竟，有哪個(gè)公司比IBM更有資格搞集成？原因：IBM生產(chǎn)了與電腦相關(guān)性的幾乎所有的產(chǎn)品，所有的競(jìng)爭(zhēng)者的長(zhǎng)處只在某些單個(gè)點(diǎn)上。結(jié)果今天IBM賣得最好的產(chǎn)品并不是真正的產(chǎn)品，而是把對(duì)手一一消滅的服務(wù)部門。IBM的全球服務(wù)部門可說(shuō)是它的救世主。這位藍(lán)色巨人的其他部門收入不見(jiàn)有增幅，但服務(wù)部門每年的銷售增長(zhǎng)平均都超過(guò)10%。人們不禁提出這個(gè)有趣的問(wèn)題：AT&T能否在集成通信上成為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？當(dāng)通過(guò)數(shù)字技術(shù)對(duì)復(fù)雜的全球通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集成成為可能時(shí)，毫無(wú)疑問(wèn)，AT&T的大企業(yè)顧客能從中受益。這雖僅僅是個(gè)想法，但這可能是個(gè)大市場(chǎng)。畢竟，在集成通信問(wèn)題上，誰(shuí)又比AT&T更有資格？接下來(lái)，AT&T急需要回答一個(gè)重要問(wèn)題是：為什么顧客要選擇AT&T而不是其他競(jìng)爭(zhēng)者？AT&T從沒(méi)有進(jìn)行過(guò)有效的回答。1990年代初，AT&T的服務(wù)連連出漏洞，負(fù)面輿論如洪水般涌向AT&T，公司的名譽(yù)問(wèn)題受到質(zhì)疑。他們進(jìn)行了跟蹤和認(rèn)知監(jiān)測(cè)。跟蹤監(jiān)測(cè)結(jié)果顯示，AT&T的市場(chǎng)或企業(yè)聲譽(yù)只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。但對(duì)AT&T市場(chǎng)屬性的研究表明，對(duì)比起主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手MCI和Sprint，AT&T已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題。第二步：找到問(wèn)題的關(guān)鍵當(dāng)時(shí)AT&T占領(lǐng)了超過(guò)60%的長(zhǎng)途市場(chǎng)，“總體質(zhì)量”的分?jǐn)?shù)雖高，卻并沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)份額所顯示的那么高—領(lǐng)先其他競(jìng)爭(zhēng)者8個(gè)百分點(diǎn)—區(qū)別并不大。在“性價(jià)比”一欄里，AT&T與對(duì)手的差距已經(jīng)很近。實(shí)際來(lái)看，Sprint與AT&T已打成平手。對(duì)一個(gè)只占了9%市場(chǎng)份額的公司來(lái)說(shuō)，這確實(shí)是件好事。在“通話質(zhì)量”上，Sprint又一次以1點(diǎn)差距幾乎與AT&T持平。我認(rèn)為，Sprint的高分來(lái)源于它的光纖技術(shù)。在“客戶支持”上，AT&T以高出對(duì)手8點(diǎn)的分?jǐn)?shù)領(lǐng)先。AT&T在“出賬質(zhì)量”上以5點(diǎn)優(yōu)勢(shì)超過(guò)Sprint，MCI則又一次落在后面。AT&T的對(duì)手們也許尚未得到市場(chǎng)，但他們已經(jīng)獲得了強(qiáng)勢(shì)認(rèn)知。在最重要的屬性—“可靠性”這一欄上，人們可以發(fā)現(xiàn)Sprint與AT&T的差距已可目見(jiàn)—只差3點(diǎn)，MCI也跟暫時(shí)領(lǐng)先的AT&T也差距不遠(yuǎn)。而這些競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)比起昔日壯年期的AT&T，無(wú)論從專業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗(yàn)上來(lái)說(shuō)，都只能算是乳臭未干的小毛孩。看完這些數(shù)據(jù)，AT&T很難逃掉這個(gè)結(jié)論：允許競(jìng)爭(zhēng)者們與它在消費(fèi)者心智中搶占認(rèn)知的，不是別人，正是AT&T自己。這就是為什么最后整個(gè)行業(yè)演變成以價(jià)格為驅(qū)動(dòng)力。市場(chǎng)越來(lái)越傾向于把這個(gè)品類看作是毫無(wú)區(qū)別的同質(zhì)商品。對(duì)AT&T來(lái)說(shuō)，這可不是好消息。你也許特別要問(wèn)，Sprint如何取得這么大的進(jìn)步，獲得良好的認(rèn)知呢？看看它的廣告你就知道答案。Sprint以“光纖”為焦點(diǎn)，人們正是被這個(gè)先進(jìn)技術(shù)打動(dòng)，這也是為什么在認(rèn)知問(wèn)題上，它能與AT&T差距微小的原因。AT&T以為自己在技術(shù)上領(lǐng)先是理所當(dāng)然。那么MCI的市場(chǎng)成功又作何解釋？MCI也有焦點(diǎn)。從誕生第一天開始，它就表明了自己的定位立場(chǎng)：低價(jià)。如果市場(chǎng)看不見(jiàn)明顯的差別，“低價(jià)”是不錯(cuò)的策略。那時(shí)MCI的“朋友與家庭”活動(dòng)以很有趣的形式延展了這個(gè)策略。第三步：為AT&T確立品牌的區(qū)隔戰(zhàn)略在這一段時(shí)期，AT&T花了很多錢來(lái)說(shuō)自己是“正確的選擇”。但認(rèn)知數(shù)字卻指向了一個(gè)很合理的結(jié)論：這個(gè)主題沒(méi)有效果。在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格攻勢(shì)面前，AT&T顯得比它應(yīng)該的要脆弱；另一方面，它在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有很有效地與消費(fèi)者溝通。人們看不出AT&T與MCI或Sprint之間有什么區(qū)別。我感覺(jué)到它需要更簡(jiǎn)要地回答這個(gè)問(wèn)題：為什么AT&T是“更好的選擇”？是什么使AT&T區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者？我為其確立的戰(zhàn)略點(diǎn)：AT&T的可靠性，我在很多場(chǎng)合都要反復(fù)強(qiáng)調(diào)?！翱煽俊笔穷I(lǐng)導(dǎo)者最重要的屬性，尤其AT&T掌握了技術(shù)優(yōu)勢(shì)。接下來(lái)還有一個(gè)問(wèn)題：怎樣說(shuō)服消費(fèi)者AT&T更加可靠？為找出答案，我問(wèn)，AT&T引以為榮的幾百萬(wàn)米的光纖網(wǎng)絡(luò)會(huì)遇到哪些主要問(wèn)題，一個(gè)工程師很快地回答我說(shuō)，“很簡(jiǎn)單，掘土機(jī)?！彼麄兝^續(xù)跟我解釋說(shuō)，因?yàn)橐襁@么多的電纜，一不留心就會(huì)被掘士機(jī)割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務(wù)?！叭缓竽?？”我追問(wèn)道。他們隨即就在有名的投影墻為我展示，通訊中斷時(shí)的情況：幾乎與此同時(shí)，一個(gè)叫“Fastar”的程序?qū)⒆詣?dòng)在斷口周圍重新連接所有。在幾分鐘（現(xiàn)在的速度應(yīng)該是幾秒鐘）內(nèi)，所有呼叫都恢復(fù)正常。接下來(lái)我看到一組令人咋舌的數(shù)據(jù)。為安裝這個(gè)有著特別電纜線的系統(tǒng)，AT&T花了五年時(shí)間，耗資130億美元。實(shí)質(zhì)上，AT&T擁有的是“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，而消費(fèi)者對(duì)此一無(wú)所知。（看來(lái)MCI和Sprint的“溝通”本事遠(yuǎn)大過(guò)AT&T。）這已足以生動(dòng)表述AT&T的可靠性，生動(dòng)得讓人以為是虛構(gòu)的。但那些家伙居然以為這不過(guò)是AT&T網(wǎng)絡(luò)的其中一個(gè)特點(diǎn)，沒(méi)什么大不了。這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。我建議說(shuō)，如果AT&T把它作為網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在的特點(diǎn)來(lái)訴求，它會(huì)是一個(gè)勝機(jī)。換言之，丟掉“Fastar”這個(gè)名字（聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)象賽馬）換一個(gè)消費(fèi)者聽(tīng)得懂的名字，不妨叫做：對(duì)“AT&T的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，然后進(jìn)行大力推廣。最重要的是，對(duì)AT&T這個(gè)獨(dú)一無(wú)二、造價(jià)不菲，致力于創(chuàng)造世界上最可靠的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)，應(yīng)該輔以大規(guī)模的公關(guān)和廣告運(yùn)動(dòng)。AT&T將有效地告訴世人一個(gè)它從未講過(guò)的故事。這樣消費(fèi)者不僅會(huì)覺(jué)得AT&T是“正確的選擇”，而且還是“可靠的選擇”；AT&T也將從其他規(guī)模更小、資金更少的競(jìng)爭(zhēng)者中實(shí)現(xiàn)區(qū)隔，尤其對(duì)AT&T最重要的企業(yè)客戶來(lái)說(shuō)，他們的和數(shù)據(jù)都不允許被中斷，AT&T的可靠無(wú)疑可以占據(jù)他們的心智。除此之外，其他所有推出的新技術(shù)，只會(huì)在企業(yè)顧客中造成混淆。除了最可靠的AT&T，誰(shuí)還能更好地為他們服務(wù)？尾聲盡管做出種種努力，AT&T的管理層還是認(rèn)為我的解決之道過(guò)于簡(jiǎn)單，難道真的僅憑“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”的技術(shù)實(shí)現(xiàn)“可靠”的品牌區(qū)隔就夠了嗎？這不免又使我想起杰克·韋爾奇的那句老生常談：你很難想象，人們有多么懼怕表現(xiàn)簡(jiǎn)單，因?yàn)樗麄儞?dān)心會(huì)因此而被認(rèn)為是頭腦簡(jiǎn)單。他們的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)至今仍是一個(gè)很完美的秘密。正如經(jīng)常在大公司里發(fā)生的一樣，太多的人和機(jī)構(gòu)有自己的打算和意圖。如果采納我的建議，很大部分人將不得不改變自己的算盤。最后，新的管理層走馬上任，幾十億幾十億的錢投資在使AT&T滿足任何人的所有需求，進(jìn)入聲音、數(shù)據(jù)和影象行業(yè)。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡(jiǎn)單而實(shí)在的概念。在幾乎投入了半輩子的營(yíng)銷生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于“群組”軟件，因而走出困境；IBM以“集成電腦服務(wù)商”轉(zhuǎn)型；美國(guó)西南航空的“單一艙級(jí)、單一機(jī)型”對(duì)抗美國(guó)航空；七喜以“不含咖啡因”的非可樂(lè)痛擊了可口可樂(lè)和百事可樂(lè)……盡管還有不少，但就總體而言我都經(jīng)常要體驗(yàn)親眼目睹一個(gè)個(gè)生機(jī)勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅(jiān)硬如鐵的厚墻上，這景象頗似珍惜動(dòng)物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動(dòng)魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。而我分明是知道其撞下去的后果會(huì)怎樣，無(wú)奈的是我并沒(méi)有能力阻止這一切發(fā)生，而AT&T又是其中最為無(wú)奈的一個(gè)。當(dāng)AT&T進(jìn)軍電腦時(shí)，悲劇就已開幕，但這一撞也還不至于致命。當(dāng)阿姆斯特朗1998年的宣言進(jìn)入有線電視并要集聲音、數(shù)據(jù)和影象與一身時(shí)，這一撞才是要命的。我也知道這肯定不會(huì)是最后一個(gè)，但我希望這是，這就是本書的最大目的。你能從中學(xué)到教訓(xùn)嗎？第四章：數(shù)碼設(shè)備公司從世界第二到死亡你完全可以把數(shù)碼設(shè)備（DEC）比作流星。1957年，那時(shí)的電腦體積大若房間、造價(jià)上百萬(wàn)，且配有經(jīng)過(guò)消毒的空調(diào)小室，著實(shí)是一個(gè)大怪物?？?#8226;奧森（KenOlsen）決定為大眾市場(chǎng)生產(chǎn)更小、更便宜、更易使用的電腦。于是，數(shù)碼設(shè)備推出第一臺(tái)大批量生產(chǎn)的迷你電腦（Minicomputer），革命的一頁(yè)從此掀開。到了1970年代，在大型主機(jī)上處理數(shù)據(jù)的做法已經(jīng)過(guò)時(shí)，迷你電腦的操作遍布了商業(yè)的方方面面。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨IBM之后。決定命運(yùn)的會(huì)議然而，威脅漸近，這就是大批量生產(chǎn)的名為“PC”的桌面電腦。數(shù)碼設(shè)備的另一個(gè)創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦•奧森（StanOlsen）認(rèn)為，桌面電腦既是威脅，同時(shí)也是機(jī)會(huì)。說(shuō)威脅，因?yàn)镮BM正抓緊行動(dòng)，準(zhǔn)備推出小型電腦；而機(jī)會(huì)就在于數(shù)碼設(shè)備更小的一款迷你電腦，可比IBM更具威力。斯坦認(rèn)為，要破解IBM的威脅，就必須推出桌面電腦。但無(wú)奈他對(duì)哥哥的影響不大。他希望我能就這個(gè)重要性說(shuō)服肯。斯坦看到了一個(gè)自然而然的銷售平臺(tái)：IBM起家于商用大型電腦主機(jī)，數(shù)碼設(shè)備的看家本領(lǐng)是商用小型電腦。這就是為什么對(duì)于數(shù)碼電腦來(lái)說(shuō)，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。在肯•奧森的辦公室里召開了一場(chǎng)討論會(huì)，后來(lái)證明那是一場(chǎng)關(guān)系數(shù)碼設(shè)備公司命運(yùn)的會(huì)議。“后發(fā)制人”在馬薩諸塞眉納的一個(gè)小會(huì)議室里，我就數(shù)碼設(shè)備進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域，和相對(duì)蘋果與其他家用PC生產(chǎn)商的優(yōu)勢(shì)作了論述。一切就等肯•奧森的反應(yīng)。一小會(huì)沉默過(guò)后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒(méi)有打動(dòng)他。我記得我這樣回應(yīng)，數(shù)碼設(shè)備真正的威脅是IBM和它即將推出的PC。IBM商用的影響力非常強(qiáng)大，如果讓IBM占了先，數(shù)碼設(shè)備再推出小型商用電腦的話，機(jī)會(huì)將十分弱微?？险玖似饋?lái)，說(shuō)了一番我永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記的話。他說(shuō)，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展，然后后發(fā)制人把對(duì)手“一網(wǎng)打盡”。他把數(shù)碼設(shè)備想象成兩桿六發(fā)式左輪手槍，在后面把IBMPC出現(xiàn)的技術(shù)漏洞一一擊中。我頭腦涌現(xiàn)出了一幅畫面：在盟軍進(jìn)攻日那天，兩個(gè)德國(guó)軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經(jīng)可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個(gè)就問(wèn)，“我們應(yīng)該怎么辦？”另一個(gè)說(shuō)，“什么也不用干。我們就等著看他們還要做什么，然后才開始行動(dòng)?！苯Y(jié)果是一樣的。敵人一旦已經(jīng)入侵，戰(zhàn)爭(zhēng)就結(jié)束了。幾年后，肯的態(tài)度360度轉(zhuǎn)變，推出不僅一款，而是三款個(gè)人電腦（專業(yè)325，彩虹100和數(shù)碼設(shè)備伙伴Ⅱ）。可惜，時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)，銷售低迷，結(jié)果一片混亂。滾動(dòng)式入侵競(jìng)爭(zhēng)者日漸眾多，數(shù)碼設(shè)備傳統(tǒng)的迷你電腦開始衰退。微型電腦公司用微處理器或單片電腦，以更簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)取代了迷你裝嵌芯片的電路板，推出壓縮單元，可以完成大部分?jǐn)?shù)碼設(shè)備機(jī)器的任務(wù)，而價(jià)格只為數(shù)碼設(shè)備的小數(shù)。數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩，無(wú)疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時(shí)機(jī)，吸引對(duì)數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的“新教徒”。但競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)并沒(méi)觸動(dòng)肯奧森。直到1983年5月2日，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說(shuō)道，“在商業(yè)電腦面前，個(gè)人電腦將摔得四面朝天，因?yàn)橛脩粝Ｍ蚕砦募?，系統(tǒng)上的用戶不止一人?！彼麛嘌裕霸谶@種情況下，迷你電腦的角色將變得更加重要。我們策略的重點(diǎn)就在于迷你。”這個(gè)預(yù)測(cè)簡(jiǎn)直睜眼說(shuō)瞎話，這種策略也注定要失敗。調(diào)整，調(diào)整，再調(diào)整，然局勢(shì)并未扭轉(zhuǎn)。大約十年后，肯奧森被迫離開他親