建立民營高科技企業(yè)的激勵(lì)體系初探

建立民營高科技企業(yè)的激勵(lì)體系初探

[摘要]企業(yè)競爭主要體現(xiàn)在人才競爭，而人才競爭的后面是機(jī)制競爭，一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制對(duì)人才吸引、穩(wěn)定和成長有重大影響，能引導(dǎo)企業(yè)朝好的方向發(fā)展。本文分析民營高科技企業(yè)高級(jí)管理人員和技術(shù)創(chuàng)新者的工作及心理特點(diǎn)，并針對(duì)這些情況，首先提出相關(guān)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的原則，然后在原則的指導(dǎo)下從薪酬制度、工作時(shí)間、企業(yè)文化等方面闡述了相應(yīng)的激勵(lì)措施。并探討了為了更好地實(shí)施這些措施應(yīng)注意和處理的各種關(guān)系，以此來不斷提升激勵(lì)的效果和效率。

[關(guān)鍵詞]民營；高科技企業(yè)；人力資本；激勵(lì)體系

我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展很大程度上依托于民營企業(yè)的崛起，尤其是民營高科技企業(yè)在引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新潮流、推動(dòng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)及解決就業(yè)等方面發(fā)揮了重大作用。一個(gè)企業(yè)運(yùn)行效率與其采取的激勵(lì)措施及有效性直接相關(guān)，一個(gè)系統(tǒng)的、富有活力和彈性的激勵(lì)機(jī)制將是民營高科技企業(yè)加速發(fā)展的堅(jiān)實(shí)保障。本文所闡述的激勵(lì)源為企業(yè)所有者，而激勵(lì)對(duì)象則主要是企業(yè)高級(jí)管理人員和技術(shù)創(chuàng)新者(知識(shí)員工)。

一、民營高科技企業(yè)知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)及心理特點(diǎn)

民營企業(yè)在我國歷史較短，其生命周期普遍不長。根據(jù)《中國民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，民營企業(yè)平均壽命為年，60%的企業(yè)活不過5年，85%的企業(yè)在10年內(nèi)消亡。而民營高科技企業(yè)大體以技術(shù)開發(fā)、技術(shù)集成和技術(shù)轉(zhuǎn)讓為主業(yè)，企業(yè)規(guī)模偏小，一般數(shù)百人，其高級(jí)管理人員及技術(shù)創(chuàng)新人數(shù)在30%左右。這類知識(shí)型員工主要具有以下特點(diǎn)：

1.年齡較輕，學(xué)歷較高。民營高科技企業(yè)知識(shí)型員工一般都有較高的個(gè)人素質(zhì)，包括較高的學(xué)歷和其他方面的能力。接受新事物能力較強(qiáng)，工作性質(zhì)大多富有創(chuàng)造性。在民營高科技企業(yè)中人員較精干，工作分配較合理，分配工作時(shí)與知識(shí)型員工的專業(yè)緊密結(jié)合。調(diào)查表明：民營高科技企業(yè)高素質(zhì)人員中75%以上認(rèn)為工作具有挑戰(zhàn)性、能學(xué)以致用。他們都掌握著適合本崗位工作所需的理論和專業(yè)技能，同時(shí)還具有較強(qiáng)的自學(xué)能力。職業(yè)穩(wěn)定性較低。企業(yè)界對(duì)中國民營企業(yè)成敗流行過“3年周期”的說法，即民營企業(yè)鼎盛時(shí)期大約只持續(xù)3年時(shí)間。根據(jù)有關(guān)調(diào)查資料顯示，我國民營高科技企業(yè)生命周期也普遍較短，知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)前景缺乏穩(wěn)定的預(yù)期。另外，民營高科技企業(yè)有些經(jīng)營者對(duì)人力資本意義和激勵(lì)全面性認(rèn)識(shí)不夠，有時(shí)一味降低人工成本，薪酬較低，同時(shí)又忽視非物質(zhì)激勵(lì)措施，長期激勵(lì)政策始終沒跟上。因此，民營高科技企業(yè)知識(shí)型員工再就業(yè)的機(jī)會(huì)成本很低，導(dǎo)致員工流失率高。理性、獨(dú)立性、自主性。知識(shí)型員工反感官本位、論資排輩，要求公平競爭的環(huán)境；追求以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的結(jié)果評(píng)價(jià)晉升體系；要求被人尊重，有較明確的目標(biāo)指向，盡可能將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，個(gè)人有較大和清晰的發(fā)展空間。由于民營高科技企業(yè)沒有得天獨(dú)厚的先天條件，知識(shí)型員工更清楚地知道自己的價(jià)值，了解在企業(yè)中生存的資本就是所掌握的知識(shí)或技術(shù)，一旦失去了這項(xiàng)資本就會(huì)被淘汰出局，有明確的職業(yè)目標(biāo)。事業(yè)成就感較強(qiáng)。從需求層次分析，知識(shí)型員工低層次需求如生理、安全等已基本滿足，渴望更高層次的需求，主要是非物質(zhì)的。知識(shí)型員工渴望一種成就感，并由此建立穩(wěn)定的地位和良好的社會(huì)形象，愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。有較大工作壓力。民營高科技企業(yè)員工的壓力主要是市場競爭造成對(duì)在職經(jīng)理或雇員的工作壓力，認(rèn)為不努力的雇員或經(jīng)理會(huì)被充分競爭的勞動(dòng)力市場或經(jīng)理市場所淘汰。我國人力資源市場上相對(duì)富裕的勞動(dòng)力資源也不斷給他們帶來隱性和現(xiàn)實(shí)的壓力。

二、激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則

良好的激勵(lì)體系應(yīng)從個(gè)體和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行衡量，核心是要?jiǎng)?chuàng)建一種機(jī)制和氛圍，激勵(lì)組織員工的創(chuàng)造力和工作潛能的最大限度發(fā)揮，并依據(jù)這種機(jī)制和氛圍，促進(jìn)形成集體的創(chuàng)造力和親和力，推動(dòng)企業(yè)建立核心和可持續(xù)競爭優(yōu)勢。依據(jù)這樣的目標(biāo)，一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：

1.多樣性和差別性。由于激勵(lì)對(duì)象需求的多樣性，有物質(zhì)性需求，有非物質(zhì)性需求，要最大限度激發(fā)一個(gè)人的潛能，必須設(shè)計(jì)多樣的激勵(lì)體系(精神、物質(zhì)、目標(biāo)、榜樣、評(píng)判、許諾、成果、工作等多項(xiàng)激勵(lì))。依據(jù)行為科學(xué)的原理，需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)導(dǎo)致行為，行為指向目標(biāo)，激勵(lì)對(duì)象需求的多樣性和差別性必然要求激勵(lì)手段的多樣性，并在設(shè)計(jì)上講究藝術(shù)性?；パa(bǔ)性。人的需求的多樣性和動(dòng)態(tài)性，激勵(lì)手段也應(yīng)有關(guān)聯(lián)性和互補(bǔ)性，這樣才能達(dá)到對(duì)激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)的綜合效果和對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)效果。公平性。公平原則是保證效率實(shí)現(xiàn)的重要前提，公平主要是對(duì)知識(shí)型員工起點(diǎn)和程序的公平，競爭機(jī)會(huì)的公平，還包括對(duì)員工工作效果獎(jiǎng)罰的公平，即利益分配上的公平，這有利于組織的安定與團(tuán)結(jié)，也有利于激勵(lì)效率的提高?？尚判?。激勵(lì)是通過可見的或可感知的承諾引導(dǎo)激勵(lì)對(duì)象的行為，具有事前性，承諾不可信，也就沒有了激勵(lì)效果，只有可信的和能實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)才能達(dá)到其效果。激勵(lì)可信的關(guān)鍵是建立相應(yīng)的制度，并使之長期有效地發(fā)揮作用，既成為一種是硬激勵(lì)、直接激勵(lì)，又讓知識(shí)型員工形成長效性的激勵(lì)預(yù)期，使激勵(lì)效果最大化。反饋及時(shí)性。心理學(xué)研究表明，激勵(lì)與行為間的間隔越短，其所建立的神經(jīng)聯(lián)系就越緊，激勵(lì)動(dòng)力就越強(qiáng)，行為的定型效果就越好，激勵(lì)措施應(yīng)與激勵(lì)行為有良好的時(shí)間匹配。

6.激勵(lì)相容性。一是各種激勵(lì)手段相互促進(jìn)，不相矛盾；二是強(qiáng)度適中(過度激勵(lì)將導(dǎo)致和諧環(huán)境損害，使被激勵(lì)人有自滿，而激勵(lì)不足更無法促進(jìn)員工需求動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生)，獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)能與行為相匹配；三是激勵(lì)的針對(duì)性，即激勵(lì)措施主要針對(duì)主要需求的行為。

三、激勵(lì)體系的建立和關(guān)系的處理

激勵(lì)的運(yùn)用須以需求為基礎(chǔ)，需求是動(dòng)機(jī)因而是行為的原始驅(qū)動(dòng)力。按照行為科學(xué)的原理，人的行為是建立在動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)上，而動(dòng)機(jī)源于人的需求，激勵(lì)的設(shè)計(jì)首先就是分析人的需求，并以對(duì)需求的承諾，即誘因?yàn)槊浇?，換取激勵(lì)對(duì)象對(duì)激勵(lì)源的貢獻(xiàn)。不論是物質(zhì)性的還是非物質(zhì)性的，都可以成為激勵(lì)源利用的誘因，而需求常常是多重的，故激勵(lì)應(yīng)是多元的。一個(gè)完備的激勵(lì)體系應(yīng)主要包括以下幾種激勵(lì)方法：

1.薪酬制度。建立人力資本的經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)不是靠完善的工資制度，而是為人力資本尋找一種新的回報(bào)方式——薪酬制度，它由五個(gè)部分構(gòu)成：①崗位工資；②每個(gè)崗位的責(zé)任、權(quán)利和利益；③年終獎(jiǎng)；④職務(wù)消費(fèi)；⑤福利補(bǔ)貼。美國某公司在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調(diào)整上曾采取過這樣的策略：對(duì)高級(jí)管理人員工資采用高于市場平均值的增長率，對(duì)中層管理人員工資采用平均市場增長率，對(duì)一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績是由20%的管理人員來完成，他們決定了公司的發(fā)展。所以，我們不難發(fā)現(xiàn)知識(shí)型員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬應(yīng)該不能與普通生產(chǎn)性員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬相提并論，他們除了基本工資、獎(jiǎng)金、福利等，還包括特別福利(因特權(quán)而享有的待遇)。其中，不同層次人員的獎(jiǎng)金，相應(yīng)地要拉開一定的差距，這樣才能夠激發(fā)他們的工作熱情，從而做出更大的貢獻(xiàn)。

2.時(shí)間激勵(lì)。第一，就業(yè)時(shí)間長短與相應(yīng)的薪酬安排。日本企業(yè)激勵(lì)員工的神器，如終生雇傭制、年功序列制，推動(dòng)員工與企業(yè)的利益共同體的形成，建立了企業(yè)與員工穩(wěn)定的共生機(jī)制，成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉之一。我國民營高科技企業(yè)一定要針對(duì)知識(shí)型員工工作時(shí)間設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施，吸引員工長期為企業(yè)服務(wù)。第二，彈性工作制。對(duì)于知識(shí)型員工而言，他們?cè)诟鞣N繁雜的規(guī)章制度束縛和監(jiān)督嚴(yán)管下可能喪失所有的激情和創(chuàng)造力。而由于知識(shí)型員工的工作過程難于監(jiān)控，因此，高科技企業(yè)可酌情對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施彈性工作制，從而提高員工的工作滿意度，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公場地、降低費(fèi)用開支。第三，學(xué)習(xí)休假制。高科技企業(yè)知識(shí)型員工在工作了一段時(shí)期后，如果感覺自身需要時(shí)間補(bǔ)充新知識(shí)和新技能以適應(yīng)新的工作要求，就可以向企業(yè)提出進(jìn)修學(xué)習(xí)或培訓(xùn)的申請(qǐng)。學(xué)習(xí)休假制不僅滿足了知識(shí)型員工對(duì)時(shí)間靈活性的需要，也滿足了他們對(duì)更新知識(shí)的需要。第四，帶薪休假制。既尊重知識(shí)型員工創(chuàng)造激情和成果，又尊重其休息權(quán)，安排固定的帶薪休假制，是世界成功企業(yè)重要的激勵(lì)手段之一。工作激勵(lì)。第一，尋求知識(shí)型員工與工作崗位的最佳匹配，知識(shí)型員工與崗位的匹配是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)過程，因而崗位調(diào)整也應(yīng)不斷變化。第二，賦予知識(shí)型員工富有挑戰(zhàn)性的工作。知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的愿望，管理者可以通過改善核心維度使工作富有意義和挑戰(zhàn)性，從而對(duì)他們產(chǎn)生激勵(lì)作用。第三，權(quán)利和地位的激勵(lì)。讓人力資本在企業(yè)中獲得更高的地位和擁有更大的權(quán)利，使被激勵(lì)者意識(shí)到自己也是組織的主角，充分發(fā)揮自己工作的自覺性、能動(dòng)性和首創(chuàng)性，充分挖掘自己的潛能，以實(shí)現(xiàn)其自身的人生價(jià)值。第四，幫助建立和諧的工作團(tuán)隊(duì)，知識(shí)型員工置身于這樣的團(tuán)隊(duì)中，會(huì)減少內(nèi)摩擦，增強(qiáng)歸屬感，從而愉快、高效地工作。第五，建立知識(shí)型員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人良好的溝通機(jī)制，使企業(yè)戰(zhàn)略意圖、政策出臺(tái)充分為員工所理解，而員工合理性建議也能及時(shí)反映給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，建立靈活適應(yīng)型企業(yè)文化。按美國哈佛大學(xué)商學(xué)院約翰·科特教授的研究，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重要的影響，并預(yù)言企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。良好的企業(yè)文化包括“以人為本”的企業(yè)薪酬文化，完善合理的激勵(lì)措施和可信度，要求企業(yè)管理者重視人的價(jià)值，樹立員工是資源而非成本的新型人本觀，正確認(rèn)識(shí)員工在企業(yè)中的地位和作用，激發(fā)員工的主體意識(shí)，以奉獻(xiàn)為榮、淡化員工之間的利益比較，形成對(duì)事業(yè)強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力，使每位員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和向心力。世界500強(qiáng)一些企業(yè)的案例表明其企業(yè)文化變化很大，激勵(lì)措施的變化及完善是促進(jìn)這種變化的原因之一。一個(gè)企業(yè)的文化，應(yīng)與企業(yè)的體制和歷史對(duì)稱，能造成這樣的環(huán)境，即優(yōu)秀的有成就感，平庸的有壓力感，不稱職的有危機(jī)感。形成公平合理的利益分配文化。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，重視員工的個(gè)體成長和事業(yè)發(fā)展，是知識(shí)型員工管理和激勵(lì)的必要手段。知識(shí)型員工的特點(diǎn)決定其對(duì)知識(shí)的需求是無止境的，知識(shí)型員工有很強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，希望自己能夠在企業(yè)中有所成就，希望自己在與其他人的交流中實(shí)現(xiàn)自己知識(shí)的提升，能夠更加完善自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)。知識(shí)型員工具有工作自主性，希望自己能決定自己的工作方法。因此，應(yīng)建立以自我管理團(tuán)隊(duì)為代表的授權(quán)機(jī)制，通過授權(quán)，使知識(shí)型員工能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理、自我約束，在一個(gè)寬松的環(huán)境里自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定工作的程序和方法，在工作中互相學(xué)習(xí)，這樣更加有利于知識(shí)型員工創(chuàng)造性工作的開展和知識(shí)型員工工作自主性的需求。

企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)還應(yīng)處理好以下關(guān)系：

1.把正向激勵(lì)與反向激勵(lì)結(jié)合起來。正向激勵(lì)與反向激勵(lì)是員工激勵(lì)的兩個(gè)方面，正向激勵(lì)通過對(duì)人的需要的滿足來實(shí)現(xiàn)，反向激勵(lì)其實(shí)質(zhì)是威脅激勵(lì)，它可以實(shí)現(xiàn)對(duì)人更有效、更持久的激勵(lì)效果，有利于促進(jìn)正向激勵(lì)效果實(shí)現(xiàn)，克服正向激勵(lì)不斷加大企業(yè)成本的弊端。只有二者同時(shí)使用，才能達(dá)到預(yù)期的效果。在處理二者關(guān)系時(shí)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持正向激勵(lì)為主，反向激勵(lì)為輔的原則，對(duì)員工所犯錯(cuò)誤要及時(shí)、公正處罰，做到制度面前人人平等，處罰措施與員工所犯錯(cuò)誤和影響應(yīng)當(dāng)相一致，盡可能避免反向激勵(lì)的消極影響。把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來。義利結(jié)合的激勵(lì)原則在我國有深刻歷史淵源，劉備以情義為基礎(chǔ)形成了其核心團(tuán)隊(duì)高度的向心力。美國著名心理學(xué)家弗羅姆大量的實(shí)驗(yàn)也發(fā)現(xiàn)，在一定條件下，工資的增減對(duì)工作成績的好壞基本上沒有影響。而將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并用，能最大限度地激發(fā)員工的工作熱情，促使員工行為服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的知識(shí)工作者而言，高薪、名位、短期的利益只是他們前來就業(yè)的誘因，而創(chuàng)意、思想獲得采納，個(gè)人理想和目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，才是知識(shí)型員工最大的成就感。同發(fā)達(dá)國家相比，我國民營高科技企業(yè)員工的工作、生活質(zhì)量太低，如果忽視對(duì)職工的物質(zhì)激勵(lì)，精神激勵(lì)容易流于空洞，變成枯燥乏味的說教，但僅有物質(zhì)激勵(lì)也是無法達(dá)到激勵(lì)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。任何員工都既有物質(zhì)的追求，又有精神的滿足。精神激勵(lì)是激勵(lì)的目標(biāo)，其效果具有累積效應(yīng)。激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)，提升精神激勵(lì)，促使員工煥發(fā)出更高的工作熱情。尤其注意知識(shí)型員工特殊的精神需要，如他們的發(fā)展需要、地位需求、歸屬需要、成就需要等并施以相應(yīng)措施激勵(lì)。把自激勵(lì)和他激勵(lì)結(jié)合起來。既強(qiáng)調(diào)市場競爭的外部激勵(lì)作用，又強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化與內(nèi)部協(xié)作等激勵(lì)作用。不管是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，在考慮使用外在力量刺激員工的同時(shí)，也應(yīng)該促進(jìn)員工的自激勵(lì)。自激勵(lì)是讓員工自身體會(huì)到工作的快樂，在工作中感到滿足，源自于工作自身因而激勵(lì)效果是根本性、長期的，能激發(fā)人的內(nèi)在積極性，發(fā)揮人最大潛能。把績效的評(píng)價(jià)與反饋結(jié)合起來。激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)與精確的評(píng)價(jià)和及時(shí)反饋互為依據(jù)和條件。絕大多數(shù)民營高科技企業(yè)沒有準(zhǔn)確、專業(yè)的崗位描述和績效評(píng)價(jià)體系，績效考核結(jié)果的失真導(dǎo)致薪酬激勵(lì)失去“相對(duì)公平”，許多員