建筑行業(yè)工程項目全額承包管理制度

年4月19日建筑行業(yè)工程項目全額承包管理制度文檔僅供參考項目全額承包管理辦法第一章總則為規(guī)范全局項目全額承包管理,提高項目管理水平,根據(jù)局有關(guān)規(guī)定,特制定本辦法。項目承包是企業(yè)內(nèi)部責任承包,采用全額承包責任書的形式。項目全額承包的原則:目標控制、基數(shù)合理、抵押承包、確保上繳,節(jié)約嘉獎,超支受罰。項目全額承包實行全面責任承包,實施指標控制,具體指標及獎罰辦法應在項目全額承包責任狀中明確。本辦法適用于局屬各施工生產(chǎn)單位及所承接的所有新建、擴建和改建等施工項目。第二章項目承包管理職責公司(分公司)與項目的關(guān)系1、項目經(jīng)理部是公司(分公司)派出管理工程項目的一次性管理機構(gòu),項目與公司(分公司)之間既有行政隸屬關(guān)系,又有經(jīng)濟合同關(guān)系。2、項目經(jīng)理是公司(分公司)在工程項目上的委托代理人,受(分)公司經(jīng)理委托,履行(分)公司與業(yè)主簽訂的合約,對項目施工的全過程、全方位負責,兩者之間的關(guān)系是委托代理的關(guān)系。公司(分公司)的職責1、編制項目管理規(guī)劃大綱,并審核(批)項目編制的項目管理實施規(guī)劃。2、選聘與工程項目相適應的項目經(jīng)理,組建精干、高效的項目管理班子。3、建立項目成本測算體系,公平、合理地測算項目承包基數(shù),并組織簽訂項目全額承包責任書。4、提供項目所需的主要材料、機械設備、周轉(zhuǎn)料具、資金等生產(chǎn)要素。4、協(xié)調(diào)項目與項目之間、項目與外部之間的關(guān)系,為項目生產(chǎn)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。5、為項目辦理或提供施工生產(chǎn)必備的法律手續(xù)和相關(guān)資料。6、對項目施工過程中的質(zhì)量、安全、進度、成本等進行指導與監(jiān)督。7、及時組織或配合上級主管部門對項目進行審計,并根據(jù)審計結(jié)論和項目全額承包責任書進行兌現(xiàn)。8、負責項目的回訪與保修工作。公司(分公司)的權(quán)限在項目管理上,公司(分公司)是管理中心,項目是執(zhí)行中心,以下幾個方面的權(quán)利由公司(分公司)實施集中控制。1、工程承包合同及分包合同一律由公司經(jīng)理(或其委托人)簽訂,并由公司(分公司)統(tǒng)一管理。2、公司的所有財產(chǎn)包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)(如周轉(zhuǎn)材料、工具、用具、行政辦公用品等)及其它財產(chǎn)(如臨建等)所有權(quán)屬于公司,其購置、調(diào)動、轉(zhuǎn)讓、租售統(tǒng)一由企業(yè)按相關(guān)規(guī)定和程序決定。3、行使對人的管理權(quán),主要包括行政職務的任免,工資及福利待遇的升降,崗位的調(diào)動等。4、對施工項目所需要的主要材料、大宗材料統(tǒng)一進行采購。5、對施工項目的資金進行集中管理、調(diào)劑使用。6、對施工項目所需的各類機械設備、周轉(zhuǎn)料具等統(tǒng)一采購、調(diào)度使用,項目經(jīng)理部不得自購,不得滯留。7、按照項目勞務需求計劃,組織勞務招標并選擇勞務分包單位。8、對項目各項業(yè)務進行監(jiān)督、檢查、指導。9、對項目各項業(yè)務進行監(jiān)督、檢查和指導。項目經(jīng)理應按照項目全額承包責任書的要求履行職責,其職責包括:1、代表企業(yè)實施施工項目管理。貫徹執(zhí)行國家、地方政府的有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準,執(zhí)行企業(yè)管理制度,維護企業(yè)的合法權(quán)益。2、履行”項目全額承包責任書”規(guī)定的任務。3、組織編制項目管理實施規(guī)劃。4、對進入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。5、建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施。6、在授權(quán)范圍內(nèi)負責與企業(yè)管理層、勞務作業(yè)層、協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān)理工程師等的協(xié)調(diào),解決項目中出現(xiàn)的問題。7、按”項目全額承包責任書”處理項目經(jīng)理部與國家、企業(yè)、分包單位以及項目職工之間的利益分配。8、接受并協(xié)助企業(yè)進行項目檢查、評價和評獎申報。項目經(jīng)理的權(quán)限項目經(jīng)理必須按照公司(分公司)授權(quán)范圍、時間和內(nèi)容行使職權(quán)。項目經(jīng)理在其承包的施工項目中具有以下權(quán)限:1、以委托代理人的身份與建設單位及其它有關(guān)單位洽談業(yè)務,簽署與項目生產(chǎn)有關(guān)的業(yè)務性文件(不包括具有重要法律責任和經(jīng)濟責任的文件)。2、參與項目管理班子的組建,提出項目一般管理人員名單,并經(jīng)公司(分公司)審核后予以聘用。3、在公司(分公司)授權(quán)范圍內(nèi),項目經(jīng)理對項目人員月度工資、獎金有建議權(quán);負責對項目成員進行考評,根據(jù)考評結(jié)果,對有功人員,經(jīng)公司(分公司)批準后進行嘉獎;對考評不合格者,有權(quán)進行經(jīng)濟處罰,必要時可將其退回公司(分公司)。4、協(xié)助公司(分公司)選擇勞務作業(yè)隊伍。根據(jù)勞務合同,對不符合項目施工生產(chǎn)要求的勞務隊伍,有權(quán)依據(jù)有關(guān)規(guī)定進行經(jīng)濟處罰,并與公司(分公司)有關(guān)部門協(xié)商后,有權(quán)辭退出場。5、可受公司(分公司)委托自行負責特殊材料、零星材料和應急材料的采購;對公司(分公司)采購的主要材料和大宗材料具有監(jiān)督權(quán);遠離公司(分公司)300Km以上的項目可受公司(分公司)委托進行各種材料的采購。6、對進入項目的材料、設備、周轉(zhuǎn)料具等有權(quán)進行合理調(diào)配、組合和使用。7、對項目一般的施工組織設計或技術(shù)方案組織編制或?qū)徟?具體要求可參照相關(guān)文件的規(guī)定。8根據(jù)工程進度總目標和階段性要求,有權(quán)對工程進度進行檢查和調(diào)整。9、與公司(分公司)各職能部門簽訂橫向合同后,當其違約時,有權(quán)進行索賠。其經(jīng)濟糾紛由公司(分公司)經(jīng)理負責調(diào)解和裁定。10、按照項目經(jīng)理的資歷、素質(zhì)和水平,可由公司(分公司)根據(jù)需要授予其它權(quán)力。第三章項目承包責任指標項目全額承包責任書是明確項目與公司(分公司)責、權(quán)、利關(guān)系,規(guī)定項目班子在項目施工期間的工作目標和具體工作要求的指令性文件。工程開工前,公司(分公司)必須與項目簽定全額承包責任書。因特殊原因致使責任書的內(nèi)容不完整時,可在相關(guān)內(nèi)容確定后簽定補充條款。全額承包責任書由公司(分公司)項目管理辦公室牽頭擬訂,經(jīng)公司(分公司)經(jīng)理和項目經(jīng)理簽字后生效。項目開工前必須合理確定項目承包各項指標,并在項目全額承包責任書中明確,作為項目考核與兌現(xiàn)的依據(jù)。項目承包責任指標主要包括:成本、質(zhì)量、安全、工期、文明施工、環(huán)保、CI形象、結(jié)算及收款等方面的內(nèi)容。工程質(zhì)量指標由公司(分公司)質(zhì)量部門擬定,公司(分公司)經(jīng)理審批。1、基本要求:所有類型的工程必須確保工程一次交驗合格率100%,工程整體質(zhì)量評定達到優(yōu)良等級。若業(yè)主對工程質(zhì)量有特殊要求,也應在全額承包責任書中明確。2、獎罰規(guī)定:工程質(zhì)量指標按月度獎金和工程完工兌現(xiàn)兩部分進行控制。月度工程質(zhì)量指標達不到優(yōu)良,應扣除月度獎的10%。工程完工后,工程質(zhì)量達不到優(yōu)良等級或業(yè)主指定的質(zhì)量評定等級,兌現(xiàn)時扣除兌現(xiàn)獎的10-30%。安全生產(chǎn)指標由公司(分公司)安全部門擬定,公司(分公司)經(jīng)理審批。1、基本要求:必須杜絕死亡和重傷事故,嚴格控制工傷頻率,保持安全生產(chǎn)的正常秩序。2、獎罰規(guī)定:發(fā)生一起輕傷事故,扣除主管工長和項目經(jīng)理當月獎金的10%;發(fā)生一起重傷事故,扣除主管工長和項目經(jīng)理當月獎金的50%,以及項目最終兌現(xiàn)獎的30%。;發(fā)生死亡事故,除按局有關(guān)規(guī)定執(zhí)行外還應扣除項目經(jīng)理部當月獎金,以及項目最終兌現(xiàn)獎的50%。工期進度指標由公司(分公司)生產(chǎn)部門擬定,公司(分公司)經(jīng)理審批。1、基本要求:必須確保公司(分公司)與業(yè)主在工程承包合同中所約定的工期目標的實現(xiàn),同時要根據(jù)項目實際情況,合理安排工期,提高企業(yè)信譽,保障正常的生產(chǎn)秩序。2、工期指標按工程量和形象進度進行考核,月度工期指標達不到規(guī)定的要求,應扣減當月獎金。當工程整體形象進度達不到規(guī)定要求時,應相應扣減兌現(xiàn)獎。文明施工指標由公司(分公司)生產(chǎn)部門擬定,公司(分公司)經(jīng)理審批。1、基本要求:項目必須按照有關(guān)規(guī)定,積極創(chuàng)立優(yōu)良施工現(xiàn)場。2、項目經(jīng)理部達不到現(xiàn)場創(chuàng)優(yōu)指標的,應相應扣減月度獎和兌現(xiàn)獎。成本降低指標1、基本要求:項目承包基數(shù)確定后,項目經(jīng)理部在努力完成質(zhì)量、安全、文明施工等承包責任指標的同時,應搞好成本降低工作。2、項目成本降低必須達到項目承包額的3%以上。3、項目成本降低指標的獎罰:項目月度獎按項目成本降低額的30%計提控制發(fā)放。項目完工兌現(xiàn)時,按項目超降低成本(即項目累計成本降低額超過項目承包額3%的部分)的10-30%進行兌現(xiàn)。上交款指標:項目經(jīng)理部必須按照承包責任書規(guī)定的上交比例根據(jù)當月實際完成工程量計算各項上交費用。項目完工并與業(yè)主辦理工程結(jié)算后,公司(分公司)預算部門應相應辦理項目內(nèi)部承包結(jié)算,扣除規(guī)定比例上交款后作為項目承包收入。結(jié)算及收款指標1、基本要求:項目經(jīng)理是負責收取項目施工工程款項的直接責任者,項目必須按公司(分公司)與業(yè)主簽定承包合同中約定的時間和方式收取工程款項,并辦理工程結(jié)算。2、獎罰規(guī)定:具體獎罰辦法參照<XX局項目資金管理辦法>有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第四章項目全額承包基數(shù)的測算項目全額承包基數(shù)是指以工程施工圖預算為基礎,將與項目生產(chǎn)直接相關(guān)并項目部責任范圍內(nèi)的各項成本和費用進行測算,并考慮各種因素的影響而確定的一個由項目承包的數(shù)額。工程量增減變化時,承包基數(shù)按比例調(diào)整。承包基數(shù)確定的工程總價和上交比例1、標準總價:即按工程所在地政府造價管理部門發(fā)布的當期價格,按該類工程法定取費標準計算的施工圖預算造價。2、實際總價:即按分公司與業(yè)主簽定的工程承包合同中的合同價和合同中明確的取費要求計算的預算造價。3、上交款名義上交款=標準總價-承包基數(shù)實際上交款=實際總價-承包基數(shù)4、上交比例名義上交比例=(1-承包基數(shù)/標準總價)ⅹ100%實際上交比例=(1-承包基數(shù)/實際總價)ⅹ100%5、名義上交比例是為了便于各項目處于同一起跑線上進行橫向比較。一般情況下各地區(qū)項目的名義上交比例不得低于以下標準:一類地區(qū):26-32%,包括北京、深圳地區(qū);二類地區(qū):24-30%,廣東地區(qū);三類地區(qū):22-28%,包括浙江、湖北;四類地區(qū):20-26%,包括河南、陜西、重慶、上海、江蘇、安徽、山東等。實際上交比例是項目進行成本核算、考核與兌現(xiàn)的依據(jù)。第二十五條項目承包基數(shù)測算準確與否是關(guān)系到項目全額承包能否順利進行的重要環(huán)節(jié)。項目承包基數(shù)必須科學、準確。嚴禁不作測算,隨意確定上交比例的做法。第二十六條項目承包基數(shù)測算由公司(分公司)預算部門牽頭,技術(shù)、財務、材料、機械、勞資、項目管理辦公室等相關(guān)部門及項目予以協(xié)助。承包基數(shù)應于項目承包責任書簽定前確定。如因特殊原因,如”三邊”工程等,暫時無法確定的,可根據(jù)類似工程測算資料暫定上交比例,待條件具備時重新測算調(diào)整。第二十七條項目承包基數(shù)的測算應慎重、合理,應遵循以下原則:1、承包基數(shù)測算以內(nèi)部施工預算和項目管理規(guī)劃大綱為基礎;2、承包基數(shù)不包括投標風險和市場風險,但必須包括管理風險和技術(shù)風險;3、承包的費用必須是預計項目直接發(fā)生的,且便于成本核算;4、在公司(分公司)與項目研究討論的基礎上,采用民主集中制的原則及時確定。第二十八條項目承包基數(shù)測算的依據(jù)經(jīng)批準的施工圖;施工圖預算及工料分析;當?shù)貏趧恿べY水平及物價水平;內(nèi)部料具租賃價格;內(nèi)部機械租賃價格;當?shù)夭牧蟽r格(含內(nèi)部砼價格);詳細的施工組織設計、施工方案、勞動力、周轉(zhuǎn)料具、機械等需用量計劃。第二十九條對于應在項目或企業(yè)進行核算的費用范圍應嚴格進行區(qū)分。1、在項目進行核算的費用應是在施工過程中所發(fā)生的生產(chǎn)費用,其范圍主要包括施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的直接費(包括人工費、材料費、機械使用費、其它直接費)和項目經(jīng)理部為組織和管理施工所發(fā)生的部分管理費(如項目管理人員的工資、獎金及招待費、試驗費等)。2、項目職工所發(fā)生的探親費、借調(diào)費應收公司(分公司)核算。項目職工所發(fā)生的醫(yī)療費、住房公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌金、住房補貼、工會費、教育經(jīng)費等已按規(guī)定計提,也應由公司(分公司)進行核算。第三十條項目承包基數(shù)測算方法1、直接法:即對于能直接計算預測各項成本費用投入情況的費用項目,按照預計投入數(shù)量和預測單價直接計算的方法。如人工費、機械費、管理費等的測算。2、間接法:即對于直接計算有困難的費用項目,可采用先計算預計成本降低額,再與預算收入進行比較確定預計投入成本費用的方法。如材料費的測算。3、包干法:對于難以準確計算數(shù)額的費用項目,可采用包干的方法予以確定。如對臨建費、分包管理費等實行總量包干,對其它不可預見費用及項目利潤實行比例包干(一般為4%－5%)等。第三十一條項目承包基數(shù)測算步驟1、人工費測算定額內(nèi)用工:根據(jù)各分項工程定額用工數(shù)量及人工費市場單價分別計算并匯總定額內(nèi)用工總價。非定額用工:如零星用工、安全生產(chǎn)及文明施工用工等,按定額用工一定比例計取。人工費計劃支出=①+②2、材料費測算①預算材料費總額:根據(jù)施工圖預算計算確定。②材料費預計成本降低額:材料采購計劃降低:根據(jù)各主要材料(如鋼筋、砼、模板等)預算價與采購價差乘以預算數(shù)量計算確定。鋼筋計劃節(jié)余:按鋼筋預算用量的一定比例(一般為1%－2%)計算。模板計劃節(jié)約:根據(jù)模板預算收入與模板預計投入情況計算確定。其它措施計劃節(jié)約。材料費預計成本降低額=A+B+C+D材料費計劃支出=①-②3、機械費測算①機械租賃臺班費:根據(jù)計劃租賃臺班與內(nèi)部租賃價格計算確定。②機操人員工資獎金:根據(jù)機操人員配備情況計算確定。③預算燃油及電費:根據(jù)預算數(shù)確定。機械費計劃支出=①+②+③4、管理費測算①管理人員工資獎金:根據(jù)項目班子人員配備情況計算確定。②辦公及招待費:根據(jù)項目計劃工期與每月包干額度計算確定。③交通費及辦公費:根據(jù)項目計劃工期與每月包干額度計算確定。管理費計劃支出=①+②+③5、其它費用測算①分包管理配合費:按分包工程預算造價一定比例(一般為1%－5%)包干確定。②夜間、雨季施工增加費:根據(jù)預算數(shù)確定。③試驗費:根據(jù)預算數(shù)確定。④臨建費:根據(jù)審批的臨建方案包干確定。其它費用計劃支出=①+②+③+④6、項目承包基數(shù)=(1+2+3+4+5)ⅹ(1+5%)其中:5%為經(jīng)驗數(shù)據(jù),主要包括各種不可預見費用及項目計劃利潤。項目上交比例=(1-項目承包基數(shù)/預算總額)ⅹ100%當預算總額為標準總價時,該比例為名義上交比例。當預算總額為實際總價時,該比例為實際上交比例。第三十二條承包基數(shù)及上交比例一經(jīng)確定,不得隨意變更。如確需調(diào)整的,需經(jīng)相關(guān)部門詳細審定后報分公司經(jīng)理批準,并簽定責任書補充條款。第三十三條項目承包預算費用劃分項目承包基數(shù)及上交比例確定后,為便于核算分析,應對項目各項預算費用在項目經(jīng)理部與分公司間進行劃分,分別作為項目經(jīng)理部與分公司的預算收入。原則上,項目經(jīng)理部直接發(fā)生的費用如人工費、材料費等預算費用屬于項目承包范圍;項目經(jīng)理部不直接發(fā)生的費用,如稅金、計劃利潤、防洪費、保險費等預算費用,項目應全額上交;對于項目部分發(fā)生的預算費用,如管理費用、預算包干費、機械費等應在項目經(jīng)理部與公司(分公司)間進行劃分。(具體詳件附表一)各地區(qū)由于取費費用項目及費率不同可根據(jù)實際情況按照上述原則作適當調(diào)整。第五章承包風險抵押制度第三十四條項目承包實行風險抵押承包,項目班子成員必須于項目全額承包責任狀簽定后一周內(nèi)一次性繳清風險抵押金,對經(jīng)濟有困難不能一次繳清的,由本人提出申請,經(jīng)分公司經(jīng)理批準后可在工期范圍內(nèi)分次抵押。