項目實施方法論

年4月19日項目實施方法論文檔僅供參考，不當之處，請聯(lián)系改正。項目實施方法論未找到目錄項。前言

手冊使用說明

ERP項目實施中有一個成功等式：企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功應用=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施，三個條件缺一不可。對于用友來說，客戶企業(yè)的自身條件屬于外部因素，用友無法控制，只能經(jīng)過合同和建議書來約束雙方的責任和義務，減少項目風險；合適的軟件是成功應用的基礎，用友需要做的是提供適合客戶的成熟的產(chǎn)品；在前兩個條件既定的情況下，項目能否成功，則取決于咨詢實施顧問的實施能力。因此，為了保證項目實施的成功，必須對實施工作進行規(guī)范。初用友公司發(fā)布了第一套項目用友法論，向規(guī)范化實施邁出了可喜的一步。經(jīng)過廣大咨詢實施顧問1年多貫徹執(zhí)行，增強了她們的項目管理意識和規(guī)范實施ERP項目的意識，用友法論深入人心。同時，咨詢實施顧問也反映實施方法論有些方面過于抽象，缺少具體的工作內容、步驟等的解釋，缺少能夠借鑒的工具和模板。

為此我們根據(jù)用友實施方法論，綜合借鑒一些參與過項目實施的項目經(jīng)理和咨詢實施顧問的實施經(jīng)驗和體會，對項目實施流程的各階段、各項任務的工作內容、策略、角色和責任、交付成果、潛在風險逐一進行了介紹，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、簡練實用。

編寫這部《用友實施法指南》是我們的第一次嘗試，每個人的工作經(jīng)驗畢竟有限，加上時間非常倉促，書中難免有不盡如人意的地方，我們誠心的希望廣大顧問批評指正，以使我們這套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我們咨詢實施顧問手頭必備的工作指南，成為顧問的良師益友。

需要說明的是，本文的介紹只是用友ERP實施所使用的通用的流程和方法。并沒有分行業(yè)的版本介紹。在具體的項目應用中，能夠根據(jù)實際的情況進行調整。所使用的階段、活動、任務以及提交成果能夠適當裁剪或增加。

我們的建議：項目環(huán)境千變萬化，咨詢實施顧問，特別是項目經(jīng)理要根據(jù)實際情況隨機應變，《指南》提供了一些解決問題的方法和建議，并不一定對所有客戶都適用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。

標準實施路線圖階段活動任務角色交付成果模板工具售前咨詢參與售前咨詢進行初步需求調研售前顧問《售前調研報告》《售前調研報告》項目風險評估售前顧問《風險評估報告》《風險評估清單》《風險評估報告》制作《項目建議書》售前顧問《項目建議書》《項目建議書》《實施報價表》向客戶講解《項目建議書》售前顧問/客戶經(jīng)理演示數(shù)據(jù)實施商務談判擬定《實施服務合同》售前顧問《實施服務合同》《實施服務合同》擬定《工作任務書》售前顧問《工作任務書》《工作任務書》審核《實施服務合同》《工作任務書》實施部經(jīng)理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部服務總監(jiān)《實施服務合同》《工作任務書》（簽約）實施部經(jīng)理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部服務總監(jiān)項目規(guī)劃成立項目實施小組指定用友項目經(jīng)理及項目組成員實施部經(jīng)理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部服務總監(jiān)《用友項目組成員名單》《用友項目組織成員名單》

《會議模板》《用友項目組成員職責和任務》內部交接客戶基本信息、文檔、口頭承諾交接客戶經(jīng)理/用友項目經(jīng)理《項目內部交接記錄單》《項目內部交接記錄單》《項目交接會議備忘錄》（實施費用內部劃撥）客戶經(jīng)理/用友項目經(jīng)理(《用友內部費用劃撥單》)《用友內部費用劃撥單》《項目交接會議備忘錄》《項目風險評估報告》確立客戶方項目組織拜會客戶并確定客戶方用友項目經(jīng)理用友項目經(jīng)理與客戶方用友項目經(jīng)理審定雙方項目組成員用友項目經(jīng)理《雙方項目組成員名單》《雙方項目組成員名單》《項目組織結構》《客戶項目組成員職責和任務》召開雙方項目組首次會議，明確雙方項目組人員職責用友項目經(jīng)理《會議紀要》《會議紀要》制定項目實施主計劃書制定項目實施主計劃書雙方項目經(jīng)理《項目實施主計劃書》《項目實施主計劃書》附：《項目實施計劃》（Project形式）《會議紀要》簽署《項目實施主計劃書》用友項目經(jīng)理/實施部經(jīng)理《項目實施主計劃書》《項目實施主計劃書》召開項目啟動會確定會議日程和參加人員雙方項目經(jīng)理準備演講PPT等資料雙方項目經(jīng)理演講PPT用友用友項目經(jīng)理的講演資料（PPT）召開項目啟動會雙方項目經(jīng)理ERP理論、項目管理的培訓（PPT）整理會議紀要雙方項目經(jīng)理《項目啟動會議紀要》《項目啟動會議紀要》《企業(yè)老總的講話稿》業(yè)務分析安裝培訓和測試環(huán)境建立軟硬件臨時應用環(huán)境技術顧問安裝調試產(chǎn)品技術顧問產(chǎn)品安裝完成《產(chǎn)品安裝確認報告系統(tǒng)管理員技術培訓技術顧問完成對客戶方系統(tǒng)管理員培訓和考核《培訓考核記錄單（系統(tǒng)管理員）》系統(tǒng)管理員手冊《系統(tǒng)管理員操作手冊》系統(tǒng)運行管理制度《系統(tǒng)運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）》理念及產(chǎn)品培訓制定《培訓計劃書》用友項目經(jīng)理《培訓計劃書》《培訓計劃書》培訓前準備用友項目經(jīng)理培訓教材、Demo數(shù)據(jù)（行業(yè)數(shù)據(jù)）、考試題、教室、師資等《標準教材》、《練習題》、《考試題》ERP理念培訓用友項目經(jīng)理標準產(chǎn)品培訓咨詢實施顧問培訓考核并確認咨詢實施顧問《培訓總結報告》附：考勤記錄、考核記錄《培訓總結報告》附：《培訓考勤記錄》、《培訓考核記錄》業(yè)務需求分析準備調研提綱、問卷咨詢實施顧問《需求調研提綱》《一般業(yè)務調研提綱》《分產(chǎn)品的調研提綱》《行業(yè)調研提綱》制定調研計劃用友項目經(jīng)理《需求調研計劃》《需求調研計劃》詳細業(yè)務需求調研用友項目經(jīng)理/咨詢實施顧問需求和產(chǎn)品匹配分析用友項目經(jīng)理需求分析報告用友項目經(jīng)理《需求分析報告》《需求分析報告》藍圖設計解決方案設計準備初步業(yè)務解決方案用友項目經(jīng)理《業(yè)務解決方案V1.0》《初步業(yè)務解決方案V1.0》建立客戶系統(tǒng)系統(tǒng)配置咨詢實施顧問《參數(shù)設置方案》建立客戶系統(tǒng)數(shù)據(jù)準備咨詢實施顧問《系統(tǒng)編碼方案》測試和解決未決問題咨詢實施顧問修訂業(yè)務解決方案用友項目經(jīng)理/咨詢實施顧問基本確認《業(yè)務解決方案V2.0》《基本確認解決方案V2.0》《參數(shù)設置方案》《系統(tǒng)編碼方案》（客戶化開發(fā)的需求）用友項目經(jīng)理（《客戶化開發(fā)需求報告》）（《客戶化開發(fā)需求報告》）靜態(tài)數(shù)據(jù)準備基礎數(shù)據(jù)準備方案用友項目經(jīng)理基礎數(shù)據(jù)檔案《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單》（分產(chǎn)品）靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃用友項目經(jīng)理《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃》《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃》靜態(tài)數(shù)據(jù)準備咨詢實施顧問數(shù)據(jù)校驗和確認咨詢實施顧問確認后的《靜態(tài)數(shù)據(jù)》（數(shù)據(jù)轉換程序的開發(fā)與測試）技術顧問系統(tǒng)測試準備測試環(huán)境（系統(tǒng)安裝）技術顧問/咨詢實施顧問準備測試環(huán)境（系統(tǒng)參數(shù)配置）技術顧問/咨詢實施顧問編寫測試案例咨詢實施顧問《測試案例清單》《測試案例清單》準備測試數(shù)據(jù)咨詢實施顧問制定測試計劃用友項目經(jīng)理《測試計劃》《測試計劃》《測試方案》《系統(tǒng)參數(shù)配置》測試環(huán)境（硬件）技術顧問/咨詢實施顧問測試過程技術顧問/咨詢實施顧問測試問題的處理技術顧問/咨詢實施顧問《測試問題記錄清單》《測試問題記錄清單》客戶化開發(fā)概要需求報告用友項目經(jīng)理（《客戶化開發(fā)需求報告》）（《客戶化開發(fā)詳細需求文檔》）測試總結和確認用友項目經(jīng)理《測試報告》《測試報告》修改和完善解決方案用友項目經(jīng)理修改和完善后的《業(yè)務解決方案》調整后的《業(yè)務解決方案》（組織客戶化開發(fā)）討論客戶化開發(fā)內容用友項目經(jīng)理客戶化開發(fā)詳細需求文檔《客戶化開發(fā)詳細需求文檔》客戶化開發(fā)的商務談判用友項目經(jīng)理《客戶化開發(fā)合同》《客戶化開發(fā)合同》附、《客戶化開發(fā)項目報價》確定客戶化開發(fā)計劃用友項目經(jīng)理《客戶化開發(fā)計劃》《客戶化開發(fā)計劃》組織客戶化開發(fā)人員進行客戶化開發(fā)用友項目經(jīng)理客戶化開發(fā)產(chǎn)品交付用友項目經(jīng)理客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊《客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊》集成測試和驗收用友項目經(jīng)理《客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告》《客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告》解決方案驗收N/A用友項目經(jīng)理雙方確認的《最終業(yè)務解決方案V3.0》最終《業(yè)務解決方案V3.0》制作業(yè)務應用標準操作手冊N/A《用戶標準操作手冊》《用戶標準操作手冊》切換準備系統(tǒng)運行管理制度建設業(yè)務操作、靜態(tài)數(shù)據(jù)調整規(guī)范用友項目經(jīng)理《系統(tǒng)運行制度》其它《客戶系統(tǒng)運行制度》參考系統(tǒng)維護規(guī)范技術顧問幫助建立內部支持體系N/A用友項目經(jīng)理內部支持體系投入運行《項目信息管理系統(tǒng)》其它《客戶系統(tǒng)內部支持》參考生產(chǎn)系統(tǒng)準備生產(chǎn)系統(tǒng)安裝（含客戶化開發(fā)）技術顧問可正常運行的軟件系統(tǒng)《生產(chǎn)系統(tǒng)安裝備忘錄》統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)和公共參數(shù)設置咨詢實施顧問二次開發(fā)程序或補丁程序業(yè)務權限規(guī)劃和分配業(yè)務權限規(guī)劃和分配用友項目經(jīng)理正確可行的系統(tǒng)權限配置結果《操作權限規(guī)范列表》權限測試咨詢實施顧問最終用戶培訓制定最終用戶培訓計劃用友項目經(jīng)理《最終用戶培訓計劃》《最終用戶培訓計劃》培訓培訓教師咨詢實施顧問培訓準備咨詢實施顧問demo數(shù)據(jù)、考試題demo數(shù)據(jù)、考試題進行培訓用友項目經(jīng)理/咨詢實施顧問培訓考核和總結用友項目經(jīng)理培訓總結報告《最終用戶培訓總結報告》《最終用戶培訓考勤記錄》《最終用戶培訓考核記錄》系統(tǒng)切換靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換計劃用友項目經(jīng)理靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換、校驗完成《靜態(tài)數(shù)據(jù)轉換計劃》《系統(tǒng)切換檢查表報告》數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配置咨詢實施顧問數(shù)據(jù)導入工具數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配置校驗咨詢實施顧問動態(tài)數(shù)據(jù)轉換動態(tài)數(shù)據(jù)轉換計劃用友項目經(jīng)理《動態(tài)數(shù)據(jù)轉換計劃》《動態(tài)數(shù)據(jù)轉換計劃》、附《動態(tài)數(shù)據(jù)轉換方案》動態(tài)數(shù)據(jù)準備咨詢實施顧問《系統(tǒng)切換檢查表報告》動態(tài)數(shù)據(jù)切換咨詢實施顧問系統(tǒng)切換報告用友項目經(jīng)理《系統(tǒng)切換報告》《系統(tǒng)切換報告》系統(tǒng)正式運行持續(xù)支持上線運行支持N/A咨詢實施顧問系統(tǒng)上線支持《系統(tǒng)運行問題跟蹤記錄單》項目總結整理實施文檔用友項目經(jīng)理全套項目文檔《項目整理文檔規(guī)范》準備項目驗收報告和維護合同用友項目經(jīng)理《項目總結報告》《項目總結報告》項目驗收項目總體驗收用友項目經(jīng)理《項目終驗報告》《項目終驗報告》持續(xù)支持與維護部門交接用友項目經(jīng)理/維護部門實施和維護進行項目交接《項目交接記錄》《程序補丁更新流程》后續(xù)維護與支持技術支持《維護合同》1.售前支持階段本階段目標和任務

●工作目標：

充分評估項目風險，投入產(chǎn)出比率，作出《項目風險評估報告》，決定是否立項；制定項目實施方案；在評估風險的基礎上積極配合銷售，爭取簽約。

●主要任務：

配合銷售人員參與售前咨詢、在初步需求調研的基礎上進行風險評估和出具《項目建議書》；參與有關實施服務、工作量估計和人員報價的商務談判，擬定和批準《實施服務合同》、《工作任務書》；配合銷售完成與項目有關的其它事宜，直至正式簽約。

1.1.參與售前咨詢

1.1.1.任務描述

由咨詢/實施部經(jīng)理根據(jù)項目情況、顧問能力指定一名項目經(jīng)理或高級顧問，配合銷售，參與售前咨詢，售前咨詢的主要工作任務包括：

1、對客戶進行初步需求調研

2、進行風險評估，出具風險評估報告，決定是否立項

3、制作《項目建議書》

4、參與競標、做系統(tǒng)演示、講解應用解決方案等客戶關心的問題

以下所說售前顧問是指一種角色，有的公司有專職的售前顧問，有的公司則臨時抽調高級咨詢實施顧問或項目經(jīng)理擔任售前支持工作。售前顧問在售前咨詢階段是屬于配合、支持銷售的角色，整個項目應有銷售部門的客戶經(jīng)理牽頭，協(xié)調各種資源來爭取盡快簽約。

1.1.2.工作策略

1、初步需求調研策略

售前顧問在接到售前支持的要求時，應首先了解客戶基本信息，包括客戶行業(yè)特點、主要業(yè)務/產(chǎn)品、發(fā)展戰(zhàn)略、項目負責人、重點需求、業(yè)務量、IT基礎設施、人員素質等與項目有關的信息，具體能夠經(jīng)過以下幾種方式：

1）向負責項目的客戶經(jīng)理了解；

2）查詢客戶門戶網(wǎng)站，了解相關信息；

3）從公司知識庫或外部網(wǎng)站、刊物查詢相關行業(yè)資料；

4）拜訪客戶，對尚不清楚的問題、重點需求做實地調研和了解。

承擔售前咨詢的顧問一般是某個行業(yè)的高級顧問或項目經(jīng)理，對客戶的行業(yè)背景、業(yè)務事先應該比較了解。在第一次拜訪客戶前，一定要做好充分的準備，多方收集客戶（包括項目的負責人）資料和信息，了解客戶實施項目的主要目標，期望解決的主要問題，如果還有不清楚的地方，則在現(xiàn)場調研時有針對性地、高效地與客戶溝通。在做初步需求調研時務必遵循以上步驟，避免在現(xiàn)場調研的時候問一些行業(yè)基本常識問題、公共信息以及無關緊要的問題，浪費時間，讓客戶認為用友的顧問對自己的業(yè)務不熟悉，對實施能力產(chǎn)生懷疑。

初步需求調研的結果應整理成文檔，便于內部溝通，也能夠減少后續(xù)實施人員的調研工作量。

2、風險評估策略

在對客戶目標、重點業(yè)務需求、實施范圍、人員、管理水平等充分調研的基礎上，進行風險評估，如果經(jīng)評估需求實現(xiàn)程度很低，客戶的重點需求無法滿足；或者投入產(chǎn)出不合理，應形成書面文件提交銷售部門。售前的風險評估包括但不但限于以下內容：

1）客戶業(yè)務復雜度、行業(yè)可復制性、系統(tǒng)匹配程度

2）客戶配合情況：管理層重視程度、基礎管理、人員素質等

3）實施策略的選擇

4）實施周期和工作量估計

5）需要進行客戶化開發(fā)的工作量估計

6）實施費用估計

具體評估能夠參照《項目風險評估清單》逐項檢查，然后出具一個全面的風險評估報告。

3、編制《項目建議書》

經(jīng)評估決定立項的項目（公司戰(zhàn)略項目由公司高層作出決策），編制《實施建議書》，建議書的繁簡程度視項目復雜程度而定。對于復雜、金額大的項目，編制《項目建議書》應集整個公司的力量，包括技術、應用、銷售等方面的專家，充分準備，針對客戶的重點需求和管理難點作深入透徹的分析，提供合適當解決方案，而且圖文并茂、裝幀精美，提交給客戶，顯示對客戶的重視；對于一般的項目，能夠由售前顧問參照模板和相關行業(yè)的案例自己制作即可。建議書的結構和內容參見文檔模板。

對于技術配置方案僅是針對客戶應用，即項目本身要求所作的技術建議，并非給客戶作全面的IT規(guī)劃和咨詢（IT規(guī)劃和咨詢應是一項單獨的項目），在制作項目建議書時要把握這兩者的界限。

售前顧問在項目建議書完稿后，提交咨詢實施部經(jīng)理（大區(qū)服務總監(jiān)）審查確認，經(jīng)過后提交銷售部門的客戶經(jīng)理，由客戶經(jīng)理提交客戶。

客戶經(jīng)理收到售前顧問的項目建議書時，還要結合在與客戶接洽過程中得到的客戶預算信息與咨詢實施部共同評估報價，（有的項目在此階段尚不考慮報價問題，能夠忽略）經(jīng)過評估認為有必要修改項目建議書時，由售前顧問調整項目建議書相關內容并報部門經(jīng)理審批后再次提交客戶經(jīng)理。為增加可操作性，應給客戶經(jīng)理一個報價的范圍（底線），便于客戶經(jīng)理與客戶接洽時靈活掌握。

4、參與競標和方案說明

如果公司內部各相關部門在充分溝通、達成一致后，將項目建議書正式提交給客戶。依據(jù)項目實際情況，咨詢實施部可安排售前顧問在客戶現(xiàn)場講解決實施方案及項目建議書的其它內容。

與此同時，售前顧問要準備向客戶演示的演示數(shù)據(jù)，演示數(shù)據(jù)要盡可能地符合客戶的行業(yè)、業(yè)務要求，對客戶的重點需求進行模擬演示。演示數(shù)據(jù)能夠來源于某個項目，也能夠根據(jù)調研結果建立，如果是利用現(xiàn)有項目數(shù)據(jù)，注意把客戶的信息隱藏掉。

在這一過程中，可能根據(jù)客戶情況調整《項目建議書》，每次的調整都應該通知項目組的其它成員。經(jīng)過努力及調整客戶可能還不接受，意味著項目失敗。如果客戶認可，則準備項目實施合同，進入商務談判階段。

1.1.3.角色與責任

●售前顧問：

負責進行初步需求調研；進行風險評估和提交風險評估報告；負責擬定《項目建議書》中除技術方案以外的內容；負責準備演示數(shù)據(jù)；負責向客戶講解、演示《項目建議書》中除技術方案以外的內容。

●技術顧問：

負責對客戶的應用技術環(huán)境進行調研并評估相關風險；負責準備技術方案；負責向客戶介紹我們的技術解決方案以及產(chǎn)品有關的技術細節(jié)。

●客戶經(jīng)理：

領導、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；負責與客戶的所有溝通協(xié)調工作；實施部經(jīng)理/大區(qū)服務總監(jiān)指派勝任的顧問參與售前支持；審批風險評估報告和項目建議書1.1.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質（內/外）審批模板工具《售前調研報告》《售前調研報告》xx_xx_1_1_1內《售前調研報告》《風險評估報告》《風險評估報告》xx_xx_1_1_2內實施部經(jīng)理/服務總監(jiān)《風險評估清單》

《風險評估報告》《項目建議書》《項目建議書》xx_xx_1_1_3外實施部經(jīng)理/服務總監(jiān)《項目建議書》

《實施報價表》演示數(shù)據(jù)外

1.1.5風險提示

售前咨詢的主要風險之一是選型風險（幫助客戶選型），很多項目的失敗是從一開始就埋下了隱患，既有技術方面的，也有產(chǎn)品應用方面、客戶配合方面的原因，因此必須做充分的風險評估，在此基礎上決定是否立項。

給客戶提交的項目建議書必須經(jīng)過技術專家、行業(yè)應用專家的審核，以保證方案的可行性，這個階段容易犯的錯誤是銷售人員為了簽單，把產(chǎn)品吹得非常完美，似乎客戶什么需求都能夠滿足，還承諾給客戶作專項開發(fā)，讓客戶對產(chǎn)品的產(chǎn)生了過高的期望值。因此顧問在售前支持時要給銷售人員和客戶比較中肯的意見，避免給客戶過多的承諾而將來無法實現(xiàn)。

實施報價也會影響到項目是否簽約，因此根據(jù)客戶目標能夠估計實施工作量，確定一個合適的、客戶能夠承受的心理價位非常重要。同時出于競標的需要，在報價方面應靈活地做一些讓步，但不能突破本方的底價，由客戶經(jīng)理統(tǒng)籌處理。

ERP的銷售是團隊銷售，銷售部門最終提交用戶的項目實施建議書應與咨詢實施部提交銷售部門的項目實施建議保持一致。如有變化，請事前與咨詢部溝通，切忌在沒有和售前顧問溝通的情況下私自更改建議書內容。

另外，《項目建議書》需要提交客戶，對客戶選型和決策具有重要影響，涉及許多商業(yè)秘密，因此在競標結束前，對《項目建議書》的內容應做好保密工作，以免泄漏給競爭對手。

1.2.實施商務談判

1.2.1.任務描述

如果客戶接受《項目建議書》，選擇用友作為合作伙伴，則下一步準備項目實施合同，進入商務談判階段，協(xié)商確定合同、《工作任務書》中實施費用的細節(jié)條款和實施的具體范圍、階段、實施報價等內容。

1.2.2.工作策略

公司有統(tǒng)一的《實施服務合同》、《工作任務書》文檔模板，能夠參考模板和行業(yè)內其它客戶的案例制定，但其中標準條款不允許私自更改。

《工作任務書》中的重點內容包括：

1、實施范圍，這是《工作任務書》最重要的一項，實施范圍是確定工作量、實施計劃、實施收費的依據(jù)，要盡可能地詳細描述，具體包括以下內容：

1）組織范圍，指實施的客戶主體，哪些單位需要實施ERP系統(tǒng)，對于集團型客戶尤為重要。

2）模塊范圍，實施的產(chǎn)品功能模塊，如總賬、應收、應付、庫存、銷售等

3）模塊應用矩陣圖，即實施主體各自應用哪些功能模塊

4）業(yè)務流程范圍，各實施單位需要經(jīng)過實現(xiàn)的業(yè)務流程

5）技術實施范圍，排除客戶技術環(huán)境，如數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡、操作系統(tǒng)等不屬于用友維護職責的工作。

6）數(shù)據(jù)轉換范圍，確定哪些數(shù)據(jù)需要轉換，對歷史數(shù)據(jù)是否需要做移植，數(shù)據(jù)轉換的方式。

7）接口范圍，接口的種類、接口的方式

8）客戶化開發(fā)范圍，當前已經(jīng)確定需要做的客戶化開發(fā)內容，應有專門協(xié)議，對于以后實施過程中遇到的客戶化開發(fā)需求，同樣必須另行協(xié)商，簽訂客戶化開發(fā)合同。

9）培訓范圍，提供的培訓課程、對象、次數(shù)規(guī)模等

2、項目組織和各自的職責，包括用友項目組、客戶項目組雙方的職責，需要注意的是：如果客戶預算有限，即客戶愿意支付的實施費低于用友的預期，使得顧問投入與產(chǎn)出不配比，應調整雙方的職責（承擔的工作量），讓客戶項目組承擔更多一些任務，切忌不考慮實施收入，大包大攬，什么都做。

3、項目實施策略和驗收策略：確定項目實施的階段、步驟、里程碑任務、各階段的驗收標準。

4、變更控制程序，項目實施最忌諱的是變更，包括實施范圍、計劃、人員等的變更，這些變更對勢必對項目進度、人力投入等產(chǎn)生重大影響，帶來風險，因此必須嚴格控制項目變更，發(fā)生變更時，必須執(zhí)行規(guī)定的變更程序。

5、報價策略

1）般實施費用的報價之后都會提供客戶一定的折扣，折扣的大小根據(jù)公司統(tǒng)一商務政策由客戶經(jīng)理靈活掌握運用。折扣的一般做法是：在預算的服務人天基礎上，向客戶贈送一定數(shù)量的人天服務，但人天費用標準不打折；如果該項目屬公司戰(zhàn)略級項目，有關實施報價遵循公司的統(tǒng)一營銷策略。商務談判過程中客戶一般會對實施報價標準、收費方式提出進一步的置疑，需要向客戶解釋我們的實施工作流程、工作量估計、顧問的人天成本計算辦法。

2）按照行業(yè)慣例，差旅費用一般不包括在實施費的報價中，按照實際發(fā)生由客戶負擔。

3）支付方式：按里程碑支付，同時注明對里程碑任務驗收的約定，以限制客戶拖延驗收時間。

《實施服務合同》和《工作任務書》在提交客戶討論前，必須按照規(guī)定的審批流程進行審批。

需要注意的是《工作任務書》與《項目建議書》關注的重點不同，《項目建議書》重點在于提供用友針對客戶業(yè)務需求的解決方案以及實施及報價策略；而《工作任務書》重點在于描述項目的范圍、雙方的工作職責、驗收標準。

1.2.3.角色與責任

●售前顧問：

估算實施報價；擬定《實施服務合同》和《工作任務書》；向客戶解釋、商定《合同》和《工作任務書》中的條款和內容。

●客戶經(jīng)理：

領導、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；確定項目報價策略、項目整體報價范圍，并主導商務談判；負責與客戶的所有溝通協(xié)調工作；實施部經(jīng)理/大區(qū)服務總監(jiān)審核確定實施報價、折扣率；審批《實施服務合同》和《工作任務書》。

1.2.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質（內/外）審批模板工具《實施服務合同》《實施服務合同》xx_xx_1_2_1外實施部經(jīng)理/服務總監(jiān)《實施服務合同》《工作任務書》《工作任務書》xx_xx_1_2_2外實施部經(jīng)理/服務總監(jiān)《工作任務書》

1.2.5.風險提示

《實施服務合同》、《工作任務書》是雙方對項目實施目標、范圍、職責、報價、變更等的約定，后續(xù)的實施計劃、驗收、回款都將依據(jù)這些約定，必須明確定義，避免因歧義引起糾紛。

顧問在編制《工作任務書》時容易犯的錯誤是：

1）過分遷就客戶，把一些本不屬于咨詢實施顧問的工作，讓顧問承擔；

2）實施范圍不明確，不具體；

3）對客戶化開發(fā)部分內容不做明確規(guī)定，含糊其辭；

4）驗收標準不明確，不知道項目以什么方式結束，對項目回款產(chǎn)生影響；

5）缺少對實施范圍、需求、計劃變更的明確規(guī)定。

附：工具模板清單1《售前調研報告》2《項目建議書》3《項目風險評估報告》4《項目風險清單》5《軟件功能列表》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）6《實施報價工具》7《工作任務書》8《實施服務合同》（公司標準合同）2.項目規(guī)劃階段

本階段目標和任務

●工作目標：

雙方項目經(jīng)理的選定，項目小組的組建；雙方項目組成員清楚和理解，項目實施的目標和方法；雙方項目組共同擬定一份項目實施主計劃書，規(guī)劃出整個項目的實施進程。

●主要任務：

選擇合格的項目經(jīng)理，成立雙方項目實施小組；完成銷售部門和實施部門的項目交接（如：實施費用分割）等事項；根據(jù)《工作任務書》及與客戶多次溝通的結果，編制一份《項目實施主計劃書》，規(guī)劃整個項目實施的方案；積極的推動和組織召開項目啟動會。召開項目啟動會的目的是使客戶的高層乃至全體員工，對項目實施的過程和方法有清楚的認識，同心協(xié)力，推進項目實施。

2.1.組建項目實施小組

2.1.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、咨詢/實施部經(jīng)理從銷售部門接手項目，并根據(jù)項目特點選定該項目的項目經(jīng)理；

2、項目經(jīng)理組建用友方項目實施小組，選拔相關的人員，并提交咨詢實施部經(jīng)理審批；

3、咨詢實施部經(jīng)理根據(jù)公司的實施策略最終的審定和批準項目組成員；

4、正式成立用友方項目小組；

2.1.2.工作策略

1、用友項目經(jīng)理的選定

1）用友項目經(jīng)理必須具備較強的項目計劃、組織、管理、控制的能力，同時候選人員必須符合公司內部的相關規(guī)定（詳見《項目組各角色的職責和任務》）；

2）項目經(jīng)理必須是接受過公司的項目管理、用友實施方法論培訓并考核經(jīng)過的人員，具有項目經(jīng)理的認證資格；

3）用友項目經(jīng)理必須與客戶方項目負責人進行充分溝通，取得對方高層的信任和認可。

2、用友項目小組的組建

1）根據(jù)項目規(guī)模組建項目小組，選拔不同的人員。例如：公司的NC項目：必須選定1名項目經(jīng)理，2名咨詢實施顧問、1名技術顧問、1名開發(fā)人員。

2）人員在選拔時要充分考慮人員的業(yè)務背景、實施經(jīng)驗等多方因素，保證用友方的項目組具有很強的項目實施能力。

3）項目小組人員必須熟悉實施的產(chǎn)品，用友法論等相關的專業(yè)知識，只有符合條件的人員才能夠成為項目組成員之一，切忌把不合適的人員安排到項目中。

4）要考慮開發(fā)人員、技術人員參與項目的形式，項目實施的方式不同，參加形式要靈活調整。比如能夠一人同時兼不同崗位，即不同的項目實施周期，顧問轉變不同的角色。

5）如果顧問資源比較缺乏，應經(jīng)過其它渠道（如：強化培訓迅速解決），切不可隨便用一些新手來代替。項目中如果配備的實習人員，應該有專人負責指導，逐步安排實習人員承擔能夠勝任的工作。

3、咨詢實施部經(jīng)理對項目小組成員的審定

1）結合公司其它項目的情況，對于項目經(jīng)理提名的人員進行審定，主要考慮人員在項目小組中是否能夠充分發(fā)揮作用，最大限度的利用公司顧問資源

2）對于不適合參加項目小組的人員要充分的與項目經(jīng)理進行溝通，并提供其它的人選，協(xié)調其它的顧問資源。

4、項目小組的成立

1）項目經(jīng)理必須把項目小組所有成員召集到一起，由咨詢實施部經(jīng)理宣布該項目小組的成立，任命不同的人員擔任不同的角色；

2）項目經(jīng)理把項當前期的資料轉發(fā)給項目組所有人員，讓大家開始熟悉客戶的基本情況，準備下一步的工作；

2.1.3.角色與責任

●項目經(jīng)理職責：

組建項目小組、選擇項目小組成員；向咨詢實施部經(jīng)理提交項目小組成員名單。

●咨詢實施部經(jīng)理職責：

選定該項目的項目經(jīng)理；審定由項目經(jīng)理提交的項目組名單；宣布用友項目小組成員的職責和任務；如果公司顧問資源不足應向上級單位協(xié)調顧問資源。

2.1.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質（內/外）審批模板工具《用友項目組織成員名單》《用友項目組織成員名單》xx_xx_2_1_1_1內咨詢實施部經(jīng)理《用友項目組織成員名單》

《會議模板》

《用友項目組成員職責和任務》

2.1.5風險提示

1）項目經(jīng)理選擇的是否合適，直接關系到項目實施成敗的關鍵一步。項目經(jīng)理將主導項目實施，如果項目經(jīng)理不合適可能會導致項目走向失敗，引起客戶的投訴；

2）項目組成員配置的合理與否也很重要，即必須把合適的人員放到合適的崗位才能夠最大限度發(fā)揮這個人的能力，對項目才能夠起到巨大的推動作用；提高項目實施成功的幾率。項目組所有成員必須知道項目實施的目標、方法、策略等內容，用友項目小組內部必須建立透明的管理機制，賞罰分明，責任清晰；

3）咨詢實施顧問要保持良好的形象和自信心。當然這種自信來自于對產(chǎn)品、技術的掌握，對客戶業(yè)務的了解和與溝通的技巧，如果不具備這樣的條件，很可能不被客戶認可，甚至被客戶要求離開項目組。

2.2.項目內部交接

2.2.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、銷售部門準備售前階段所有與該項目有關的信息和資料；

2、項目經(jīng)理及時與銷售部門舉行項目內部交接會議；

3、進行售前階段的相關文檔的移交；

4、明確在銷售階段銷售人員向客戶口頭承諾哪些事情，及早做好相應的具體安排；

5、涉及實施費用的內部劃撥，還應將《費用內部劃撥單》交由銷售和實施部負責人簽字確認，與會雙方負責人簽署會議備忘錄；

6、回顧項目風險評估報告。

2.2.2.工作策略

1、銷售部門必須安排專人準備與項目有關的所有信息資料

1）準備《軟件銷售合同》、《項目實施服務合同》、售前階段的《項目建議書》、《工作任務書》復本；

2）通知相關的售前支持人員整理與該客戶有關的售前資料，并做好參加項目交接會議的準備；

3）準備客戶方人員方面的信息資料；

4）整理銷售人員對客戶做的口頭承諾的內容清單。

2、舉行內部交接會議

1）項目經(jīng)理準備會議議程：讓參加會議的人員明確會議的主題，清楚地知道會議需要討論的內容，說明參加會議的人員、會議舉辦的時間等相關信息。

2）在這個會議上要介紹客戶方的人員、企業(yè)、產(chǎn)品等方面的信息；讓項目實施小組盡可能多的了解項目的各種信息。

3、項目資料的交接

1）文檔資料的交接。主要是銷售人員把售前有關的所有整理好的資料，移交給項目經(jīng)理，最好能夠安排售前顧問做專項的講解，把客戶企業(yè)狀況、實施范圍、驗收標準等內容。（如果售前顧問成為該項目的項目經(jīng)理，建議也應該在項目小組安排一次這樣的會議，向小組成員介紹有關客戶的信息）

2）銷售人員或售前顧問有責任把合同中重要的條款部分在此說明，例如：實施范圍、實施周期、實施內容、收款條件和收款的約定等相關內容。

4、口頭承諾的交接

銷售人員或售前人員必須向項目小組的成員介紹在售前階段向客戶承諾的口頭承諾內容，包括：實施范圍、客戶化的問題，免費給客戶做的事情等相關內容必須做書面的確認。

5、內部費用劃撥（如果沒有單獨簽署實施服務合同）

在會議上要討論和落實費用劃撥的具體金額和劃撥的方式，即客戶每次付款后應該劃撥比率等具體的事項。

6、項目風險的評估和確認

在內部交接會議上大家一定要回顧該項目的風險評估報告和風險評估清單，銷售人員有責任把項目能夠遇到的風險在這個問題上提出。

同時必須分析在項目風險報告中沒有提及的一些隱含的項目風險因素。

7、會議備忘錄的簽訂

項目經(jīng)理和銷售部該項目的負責人，在會議后必須簽署項目交接會議備忘錄，把會議中談到的問題，雙方交接的內容等做再次的確認，經(jīng)過這樣的過程實施部門才算把這個項目從銷售部門順利的接收過來。

2.2.3.角色與責任

●項目經(jīng)理責任：

負責向銷售員了解項目售前階段的相關事項；負責向項目組成員下發(fā)售前階段的交付成果，讓所有項目組成員盡快了解該項目的基本情況；辦理內部實施服務費用劃撥手續(xù)；負責與企業(yè)進行首次接觸，討論下一步的工作計劃。

●銷售部項目負責人責任：

協(xié)助實施部門任命的項目經(jīng)理完成該項目的交接工作；負責售前階段文檔資料的整理，并及時提交給項目經(jīng)理；配合項目實施規(guī)劃階段的相關事項；配合項目經(jīng)理辦理項目費用劃撥事宜。

●售前支持顧問責任：

準備與該項目有關的售前階段的所有資料；負責在會議上把該項目的項目情況、企業(yè)情況、產(chǎn)品情況、前期調研的情況向用友項目組成員進行講解；負責介紹客戶最關心的、系統(tǒng)難于解決的問題。

2.2.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質（內/外）審批模板工具《項目內部交接記錄單》《項目內部交接記錄單》xx_xx_2_2_1_1內銷售部門項目負責人和實施項目經(jīng)理《項目內部交接記錄單》

《項目交接會議備忘錄》《用友內部費用劃撥單》《用友內部費用劃撥單》xx_xx_2_2_1_2內銷售經(jīng)理和咨詢實施經(jīng)理《用友內部費用劃撥單》風險再評估報表《項目風險評估報告》

2.2.5風險提示

1）銷售人員對企業(yè)口頭承諾的風險。這種承諾在銷售過程中很常見，但會對后面的項目實施工作帶來了巨大的壓力，如果處理不好，常會引起客戶的強烈不滿。

2）項目的順利交接。項目小組應該經(jīng)過銷售員、售前顧問盡快了解客戶的各種信息（企業(yè)模式、行業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務特點、企業(yè)內部的矛盾點等），收集盡可能多的客戶資料、相關的文檔。使整個項目小組盡快的展開相應的工作，投入到該項目中。

3）文檔資料的建立。建立文檔是項目管理的一項基礎工作，完備的文檔信息能夠跟蹤整個項目，讓項目組成員。特別是后來加入的項目組其它的成員，盡快了解項目狀態(tài)。

4）項目風險評估報告。售前階段可能有些內容并沒有寫入。項目風險評估報告，在項目交接會議中雙方有必要在做一次回顧，明確項目可能隱含的風險。

2.3.確立客戶方的項目組織

2.3.1.任務描述

主要工作任務包括：

1、用友項目經(jīng)理必須與客戶高層進行一次溝通；

2、用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目經(jīng)理、客戶項目組成員；

3、幫助企業(yè)建立項目指導委員會。

2.3.2.工作策略

1、項目經(jīng)理與企業(yè)高層的首次溝通

1）首次溝通的目的就是要與企業(yè)高層討論項目實施的目標，項目實施的范圍、項目驗收的標準等內容；

2）經(jīng)過與企業(yè)高層的溝通，用友項目經(jīng)理要摸清企業(yè)高層對項目的重視程度，以及預計投入的相關人員情況；

3）建議企業(yè)將參與項目實施人員的考核和實施過程中的表現(xiàn)掛鉤，如果涉及公司級的問題，企業(yè)高層應該如何推動企業(yè)內部的變革、流程調整的決策、人員變動決策，必須明確項目變更控制的審查和批準；

4）明確企業(yè)在項目整個實施中主導的作用，企業(yè)高層應該如何推動項目的實施，需要做哪些具體工作，即項目高層的職責和任務（詳見角色和職責）；

5）明確企業(yè)高層對項目監(jiān)督的重要性，建議在參與項目實施的關鍵進程中，定期或不定期的參加項目例會，聽取雙方項目經(jīng)理的匯報，及時地解決項目遇到關鍵問題。

2、用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目經(jīng)理、客戶項目組成員，建立客戶項目實施小組；

1）經(jīng)過與企業(yè)高層的溝通，明確客戶項目經(jīng)理的重要性，以及將來客戶項目經(jīng)理必須承擔的義務和具體的工作職責（詳見角色和職責），協(xié)助企業(yè)高層選定合適的項目經(jīng)理，項目實施過程中建議項目經(jīng)理必須全脫產(chǎn)，要求全部精力放到企業(yè)的項目實施中；

2）向企業(yè)高層解釋項目組成員在項目實施中的重要作用，提議哪些部門的人員參與到項目實施小組中，而且建立獎懲機制，有效地經(jīng)過企業(yè)的項目實施小組推動公司項目的實施，關鍵用戶也應該全職脫產(chǎn)參加項目，或者要保證項目實施必須給予較高的優(yōu)先級；

3）要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員（例如：軟件操作環(huán)境的建立、網(wǎng)絡資源的配置等相關技術問題）、客戶化開發(fā)人員明確她們在未來的項目實施中的關鍵作用，幫助企業(yè)選定項目組其它成員；

4）確保項目組的組織構成、人員配備的合理性，而且保證項目組成員在項目實施期間要有充分的投入時間，相關人員的日常工作必須做相應的調整，并把項目實施的效果直接納入個人的考核中；

5）關鍵用戶首先應該是業(yè)務方面的權威，至少是業(yè)務骨干，熟悉企業(yè)當前的業(yè)務，能理清業(yè)務主線，掌握核心問題；并非所謂的IT人員（ERP并不是信息化工程，而是企業(yè)管理改革工程），要具備較強的計算機應用能力及理解接受能力。一般每個職能部門至少有一個關鍵用戶參加項目組。

3、幫助企業(yè)建立項目指導委員會

客戶項目指導委員會（可選）：組成的人員、具體問題負責項目實施過程中出現(xiàn)的有爭議的問題，需要該委員會召集相關部門的負責人進行決策以及跨部門的協(xié)調工作。

2.3.3.角色與責任

●用友項目經(jīng)理責任：

積極爭取與客戶高層進行一次溝通；協(xié)助客戶高層選定客戶項目經(jīng)理；協(xié)助客戶高層和客戶項目經(jīng)理組建項目實施小組

●客戶項目負責人：

必須與用友項目經(jīng)理進行溝通，明確項目實施中的實施問題，聽取各種建議；聽取用友項目經(jīng)理的對客戶項目經(jīng)理人選的建議；建立企業(yè)項目實施的內部考核機制，獎賞措施

2.3.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質（內/外）審批模板工具《客戶項目組成員名單》《客戶項目組成員名單》xx_xx_2_3_2_2外客戶項目負責人《客戶項目組成員名單》

《項目組織結構》

《客戶項目組成員職責和任務》《會議紀要》xx_xx_2_3_3_3外客戶項目負責人《會議紀要》

2.3.5.風險提示

1）我們推薦的客戶項目經(jīng)理必須是積極的贊同該項目實施，支持這個項目在企業(yè)的實施，而且對項目實施成功抱有堅定的信心。項目經(jīng)理對于ERP理論知識的理解、項目控制的能力等情況會直接影響項目在企業(yè)實施的具體效果；

2）客戶項目經(jīng)理的項目時間投入，在企業(yè)的威望等條件會影響項目在具體的工作推近的力度，如果投入的精力和時間不足，有些工作不能做的很細，得不到企業(yè)各部們的大力支持，同樣將直接影響項目實施的進度和質量；

3）客戶項目實施小組成員的工作熱情、積極性等因素也將影響項目實施的進度和周期；

4）客戶方高層的支持和推動必須落到實處，必須對項目的實施進程及時掌控，并及時調整企業(yè)的戰(zhàn)略，保證項目實施的順利進行。

2.4.制定項目實施主計劃書

2.4.1.任務描述

用友項目經(jīng)理與客戶項目經(jīng)理討論并制定《項目實施主計劃書》，并交由雙方項目總負責人簽字確認。

主要工作任務包括：

1、確定項目實施在一定的實施范圍內能夠達到的基本目標，防止實施范圍的無限膨脹；

2、針對企業(yè)關鍵的業(yè)務流程和企業(yè)非常關注的地方，用友項目經(jīng)理應該組織項目組成員再進行補充調查，進一步確定項目實施的范圍；

3、經(jīng)過《項目實施主計劃書》規(guī)劃出整個項目的實施過程，明確實施的階段計劃，階段任務，使雙方項目組成員能夠清楚項目進展到哪個階段，大家工作的重心是什么？

4、協(xié)助客戶項目經(jīng)理建立企業(yè)內部的工作匯報機制，讓客戶項目負責人能夠及時地了解項目的進展，以便及時調整企業(yè)相關人員的工作來輔助項目的實施；

5、最終客戶項目經(jīng)理把《項目實施主計劃書》提交客戶項目負責人進行審批。

2.4.2.工作策略

1、明確項目實施的目標，嚴格控制實施范圍

1）按照標準的《產(chǎn)品銷售合同》、《實施服務合同》和《工作任務書》中規(guī)定的項目實施目標和范圍與企業(yè)項目負責人進行溝通，雙方基本上能夠達到共識；如果還存在有爭議的內容，經(jīng)雙方協(xié)商一致后，在這里應該補充說明；

2）在《項目實施主計劃書》中要明確項目驗收的基本標準，驗收策略。同時把《工作任務書》中的有關具體規(guī)定能夠與企業(yè)達成共識，不足的地方加以補充說明。

2、企業(yè)關鍵業(yè)務和重點關注點的補充調查

1）用友項目經(jīng)理必須對于企業(yè)關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)向客戶項目經(jīng)理進行再次的補充調查，這種調查能夠采用現(xiàn)場參觀、企業(yè)介紹等方式；

2）在進行補充調查時，切忌與企業(yè)討論過深的問題，主要是了解為主，清楚地知道企業(yè)內部人員對項目的支持情況、企業(yè)業(yè)務流程中存在的弊端，企業(yè)急于想解決的問題；

3）企業(yè)在這個階段一般是不會有什么保留的，她們會盡量的滿足我們的需要并暴露出企業(yè)上項目的真實目的。

3、規(guī)劃項目實施的過程，明確項目實施的階段

1）項目階段應根據(jù)項目的大小和實施周期的長短，而且參照《用友實施方法論指南》，的基礎上適當剪輯即可；

2）在項目實施階段劃分是必須要充分的考慮基礎數(shù)據(jù)、關鍵參數(shù)設置、業(yè)務數(shù)據(jù)準備、重點考慮接口數(shù)據(jù)對下一階段的影響。

⊕全面調研，分別實施

⊕需求部分調研、接口調研

4、用友項目經(jīng)理協(xié)助客戶項目經(jīng)理建立項目進度匯報機制

1）制定項目例會制度，在項目最初每周至少要開一次項目例會，總結本周的項目實施情況，布置下周的工作安排。根據(jù)項目的實施進展情況，如果進展順利能夠將項目例會變?yōu)槊慷芘e行一次；

2）建議客戶項目負責人必須每月參加一次項目例會，聽取項目實施雙方的工作匯報，如果遇到特殊問題，需要與項目負責人進行直接的溝通；

3）企業(yè)項目負責人要了解每月項目的進展狀況，對于影響項目進度的人員要給予相應的處罰，客戶項目經(jīng)理能夠給予處罰的建議；

4）明確項目實施過程中有關項目管理方面的具體要求，對于可能出現(xiàn)項目變更要有嚴格的審批程序，重大變革必須由項目負責人親自審批。減少項目變更給項目實施帶來的不利因素。

2.4.3.角色與責任

●用友項目經(jīng)理責任

負責組織項目組成員編寫、修訂《項目實施主計劃書》；負責與企業(yè)高層討論項目規(guī)劃的具體事項，而且寫入《項目實施計劃書》中；負責向客戶方提交《項目實施主計劃書》；負責《項目實施主計劃書》確認工作。

●客戶方項目經(jīng)理責任

負責向用友項目組介紹企業(yè)的情況、項目的目的；配合用友完善《項目實施主計劃書》的工作；負責把《項目實施主計劃書》提交到企業(yè)高層進行討論；負責《項目實施主計劃書》確認工作。

●客戶項目負責人責任：

負責《項目實施主計劃書》最后審批。

2.4.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質（內/外）審批模板工具《項目實施主計劃書》《項目實施主計劃書》xx_xx_2_4_1_1外客戶項目負責人/用友項目經(jīng)理《項目實施主計劃書》

附：《項目實施計劃》（Project形式）《會議紀要》

2.4.5.風險提示

1、實施范圍

實施范圍是項目控制、降低項目風險的最重要的內容，按照規(guī)范的工作程序，實施范圍應該在銷售合同和工作任務書中就已經(jīng)明確表述，這里依然需要和客戶再次確認。如果客戶此前對實施范圍存在誤解（銷售階段的一些口頭承諾）在此都應明確定義。例如：實施的單位數(shù)、實施的業(yè)務范圍、實施地點等因素。

2、時間計劃

1）在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經(jīng)理急于證明自己的能力，導致項目經(jīng)理在安排計劃時，過于緊湊，許多任務不能夠按質、按量地完成。

2）不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項目經(jīng)理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設前提，并對用戶做出承諾。當客觀情況稍有變化，項目就無法按時完成，后果就很難彌補了。在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機構調整、某些流程的改變），但顧問做出的應用方案就不能適應，客戶將感到很不滿意。

3）計劃也要留有余地，以應付一些突發(fā)事件。項目經(jīng)理都有以下經(jīng)驗，無論計劃做的多完美，具體實施中總會有脫離預期計劃的現(xiàn)象，只是改變的程度不同而已。由于ERP項目實施普遍時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使其它一切事情都事先安排好，項目依然有延期的可能。因此，安排計劃時一定要留有余地，以應付突發(fā)事件。

4）計劃是一個不斷修訂的過程，計劃制定后，實際執(zhí)行時不可能完全按照計劃的要求完成各階段工作，可能提前也可能延期，項目經(jīng)理要隨時掌握項目進度，檢查工作結果，然后對下一階段工作計劃作相應的調整，對影響項目進度的障礙及時向雙方高層匯報，借助高層的權威進行推動。

2.5.召開項目啟動會

2.5.1.任務描述

在雙方項目小組確認完項目實施主計劃后，應將項目的目標、工作方式、時間安排等相關信息在客戶方的公司內部中、高層以及部門的業(yè)務骨干中進行一次傳達。項目啟動會是一次非常好的傳達這件事情的機會，同時讓客戶方老總向高、中層的管理人員傳遞企業(yè)實施ERP項目的決心，為我們日后開展相關的工作掃除障礙，讓客戶方從上到下達成一種共識。雙方項目組成員第一次在企業(yè)全體亮相。因此，項目啟動召開的成功與否在一定程度上決定了這個項目實施的難度和效果。

主要工作任務包括：

1、項目啟動會前的準備會議，主要是雙方項目組討論項目啟動會的準備事項，主要包括會議議程、場地、參加人員、設備、會議資料、PPT等；

2、依據(jù)計劃準時召開項目啟動會；

3、整理啟動會會議紀要，提交雙方項目經(jīng)理確認。

2.5.2.工作策略

1、召開項目啟動會之前應做如下準備工作：

1）與客戶高層商定會議日程，以及需參加人員名單；

2）選定會議主持人、明確會議的議程；

3）準備相關演講PPT資料；

4）準備領導講話演講稿；

5）客戶方準備會議場地；

6）會場布置；

7）發(fā)出會議通知。

2、啟動會的召開一般應安排如下的會議議程

1）由客戶方項目經(jīng)理介紹企業(yè)ERP項目的前期準備情況，宣布并介紹項目組成員及其職責；

2）用友項目經(jīng)理向企業(yè)介紹用友項目組成員及職責，并做ERP項目用友實施方法的主題演講；

3）最后應由客戶高層做總結性發(fā)言，以顯示領導對項目的重視，給相關人員以責任和壓力?？蛻纛I導講話致詞，說明項目的目標，向客戶方項目經(jīng)理和項目小組成員進行授權；項目目標、重要性、相關部門的要求、項目啟動會只是一個形式，標志著項目的正式啟動，真正重要的是啟動會前的準備工作是否充分，啟動會的效果是否達到預期的目標，這才是我們雙方最關注的地方。因此，項目啟動會前必須做充分的會前準備工作，與客戶高層深入交流，明確啟動會的意義所在；

4）如果需要，能夠在項目啟動會上針對客戶管理層進行ERP理念和項目管理的培訓，介紹ERP項目成功和失敗的案例，重點說明ERP項目實施成功的條件和導致項目失敗的原因。同時需要注意項目啟動會的時間不宜過長，主要是把相關項目的信息、老總的決心等有效地傳達給相關部門負責人，能夠引起她們的充分重視、理解，為整個項目實施小組下一步工作奠定基礎。

3、啟動會結束后，整理會議紀要并提交雙方項目總負責人簽字確認。目的主要是讓與會人員再一次在感性上增強認識，引起大家的充分重視，同時也讓她們感覺我們項目真正的已經(jīng)開始實施了，而且很專業(yè)。每一個步驟，每一項工作都非常專業(yè)，增強企業(yè)老總對我們的信任度和能夠實施成功的信心。

2.5.3.角色與責任

●客戶項目經(jīng)理責任：

負責組織企業(yè)內部管理人員參加會議；負責為召開項目啟動會做會前準備工作，例如：會場的布置、設備的準備、人員的通知、會議資料的下發(fā)等；負責主持會議的議程；負責整理項目啟動會上企業(yè)老總的講話稿。

●企業(yè)高層責任：

負責在會議上發(fā)表演講，明確對項目支持的一種姿態(tài)。而且向公司所有部門提出具體的要求，要求大家必須配合好項目組實施工作，不能有任何的阻撓；企業(yè)老總給予客戶項目經(jīng)理充分的授權，授權她全權負責項目的實施，并與個人的業(yè)績考核掛鉤。

●用友項目經(jīng)理：

負責協(xié)調用友方參加會議的人員（項目小組成員、用友公司高層、實施部經(jīng)理等）；負責準備會議演講的資料（PPT）；協(xié)助客戶方經(jīng)理完成會議前各項準備工作；負責安排顧問記錄會議內容和整理會議紀要；負責讓客戶方完成階段計劃的確認；負責準備下階段的工作計劃和人員安排計劃。

2.5.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質（內/外）審批模板工具《項目啟動會議紀要》《項目啟動會議紀要》xx_xx_2_5_4_1外客戶項目經(jīng)理/用友項目經(jīng)理《項目啟動會議紀要》、《企業(yè)老總的講話稿》、《用友項目經(jīng)理的講演資料（PPT）》

ERP理論、項目管理的培訓（PPT）

2.5.5.風險提示

項目啟動會的風險主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1）用友項目組在啟動會中的表現(xiàn)如果不好將會影響企業(yè)管理層和其它業(yè)務人員對項目實施成功的信任度，同樣也會影響企業(yè)高層對項目實施的決心和信心，為后期項目的實施帶來不利的影響；

2）企業(yè)老總在項目啟動會中的講話一定會左右企業(yè)中層管理者對這個項目實施的態(tài)度，如果老總表現(xiàn)的態(tài)度不堅決，信心不足，企業(yè)管理層在將來的配合力度上表現(xiàn)出底氣不足的現(xiàn)象，將給整個項目實施帶來不必要的困難；即高層的態(tài)度堅決，重視程度高，則中層的支持力度大，項目實施困難必然會減少，項目風險也會減??；

3）項目啟動會的準備不充分、不專業(yè)，會導致項目啟動會效果不佳，降低企業(yè)對我們的信心，增加項目實施的風險。

附：工具模板清單1《用友項目組成員名單》2《會議模板》3《用友項目組成員職責和任務》4《項目交接記錄》5《用友內部費用劃撥單》6《項目交接會議備忘錄》7回顧《項目風險評估》8《客戶項目組成員的職責和任務》（項目組成員和高層領導）9《項目組織結構模板》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8）10《雙方項目組成員名單》11《項目實施主計劃書》12《客戶方領導講話模板》13《項目啟動會紀要》14演講PPT(實施方法論)3.業(yè)務分析階段本階段目標和任務

●工作目標：

讓客戶了解軟件系統(tǒng)的功能、管理思想以及應用流程（知己）；

了解客戶業(yè)務和需求，分清主次，合理不合理（知彼）。

●主要任務：

安裝標準產(chǎn)品，建立應用環(huán)境；

對客戶項目組成員進行產(chǎn)品理念和標準產(chǎn)品的培訓；

詳細需求調研、分析、撰寫需求分析報告。

3.1.安裝標準軟件產(chǎn)品

3.1.1.任務描述

安裝標準軟件產(chǎn)品，培訓客戶方系統(tǒng)管理員，確保應用程序運行正常。

主要工作任務包括：

1、確認產(chǎn)品安裝的軟硬件環(huán)境；

2、安裝并調試產(chǎn)品和系統(tǒng)環(huán)境；

3、對系統(tǒng)管理員進行相關知識和技能培訓；

4、幫助客戶建立系統(tǒng)運行管理制度。

3.1.2.工作策略

1、客戶方軟硬件環(huán)境準備

安裝前應盡早檢查客戶方提供的硬件配置和系統(tǒng)軟件是否滿足產(chǎn)品運行要求，如不滿足，提請客戶盡快落實，什么時候準備好，什么時候進行安裝。

在有些情況下，客戶方的系統(tǒng)準備，例如采購服務器、數(shù)據(jù)庫等系統(tǒng)軟件需要一個較長周期，項目啟動時可能沒有到位，為了不影響項目進度，能夠使用符合要求的替代設備。客戶準備好之后，由用友的技術顧問檢查確認之后方能使用。

2、根據(jù)軟件合同，安裝用友ERP軟件并調試正常

大型企業(yè)管理軟件對系統(tǒng)的安全性、可用性要求較高，因此采用大型數(shù)據(jù)庫、又多運行于UNIX系統(tǒng)，使得環(huán)境配置較為復雜，客戶自身無法承擔，因此軟件安裝應由用友的技術顧問負責，技術顧問在產(chǎn)品的安裝調試過程中應該同步對客戶方系統(tǒng)管理員進行操作培訓，使之盡早有能力承擔系統(tǒng)管理工作。

產(chǎn)品安裝和調試完成之后需要對產(chǎn)品功能做簡單測試，能夠先對數(shù)據(jù)庫進行備份，然后進行測試，包括基本的參數(shù)配置、一般操作流程的測試，保證軟件正常運行。測試工作可由用友咨詢實施顧問協(xié)助完成，測試項目和測試結果應記錄在安裝報告中。

軟件安裝調試完成，并經(jīng)過標準功能測試之后，技術顧問應提交產(chǎn)品安裝確認報告，由雙方項目經(jīng)理簽字確認。

3、客戶方系統(tǒng)管理員培訓和考核

在安裝調試過程中，技術顧問應同時對客戶系統(tǒng)管理員進行現(xiàn)場操作培訓，必要時能夠安排專題培訓。培訓重點應放在：

1）軟件產(chǎn)品的安裝；

2）相關的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)操作技能；

3）系統(tǒng)的日常維護技能，如常見故障的診斷和解決，補丁的使用方法等；

技術顧問最好在培訓之前編寫好系統(tǒng)管理員操作手冊，培訓過程要做好記錄，之后要安排相關的考核?？己说膬热菀訣RP系統(tǒng)的系統(tǒng)管理員崗位職責為標準，并不限于技術顧問提供的培訓課程，比如一些數(shù)據(jù)庫和操作系統(tǒng)的基礎知識也要納入考核內容，如果考核沒有經(jīng)過，要敦促系統(tǒng)管理員盡快學習掌握，并安排下次的考核時間?？傊嘤柡涂己硕家ゾo，目標是培養(yǎng)出合格的系統(tǒng)管理員。必要時，考核的使用要爭取得到客戶項目經(jīng)理的理解和支持。

對于大型管理軟件，系統(tǒng)管理員崗位負有保障系統(tǒng)穩(wěn)定高效運行的職責，除了專業(yè)技能之外，還應該有一個明確的崗位職責制度，技術顧問這時應向客戶方提供《系統(tǒng)運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）》，促成制度在企業(yè)內部發(fā)布執(zhí)行，明確崗位職責要求，確保系統(tǒng)正常運行。

系統(tǒng)管理員應該具備相當?shù)幕A知識才能保證知識的成功轉移，技術顧問提供的培訓應該緊密圍繞產(chǎn)品的安裝、調試和維護，不可能從最基礎的部分講起，如果客戶方有這方面的需求，那么技術顧問應能夠提供相關的專業(yè)課程，當然費用問題也要談好。

3.1.3.角色與責任

●用友項目經(jīng)理和客戶項目經(jīng)理

客戶項目經(jīng)理應該負責落實產(chǎn)品安裝的硬件和系統(tǒng)軟件；雙方項目經(jīng)理確認安裝環(huán)境，簽署安裝確認報告；對系統(tǒng)管理員的培訓結果進行確認。

●技術顧問：

負責培訓并指導客戶方系統(tǒng)管理員進行系統(tǒng)的安裝；負責編寫系統(tǒng)管理員操作手冊；負責編寫系統(tǒng)運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）；考核客戶系統(tǒng)管理員。

●客戶方系統(tǒng)管理員

準備產(chǎn)品安裝的硬件和系統(tǒng)軟件；接受技術培訓，掌握系統(tǒng)管理技能。

●咨詢實施顧問

在產(chǎn)品安裝調試之后，進行基本的功能測試，確保ERP系統(tǒng)可用。

3.1.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質（內/外）審批模板工具產(chǎn)品安裝完成產(chǎn)品安裝確認報告xx_xx_3_1_2_1外客戶項目經(jīng)理《產(chǎn)品安裝確認報告》完成對客戶方系統(tǒng)管理員培訓和考核培訓考核記錄單（系統(tǒng)管理員）xx_xx_3_1_3_1外雙方項目經(jīng)理《培訓考核記錄單（系統(tǒng)管理員）》系統(tǒng)管理員手冊系統(tǒng)管理員操作手冊xx_xx_3_1_3_2外客戶項目經(jīng)理《系統(tǒng)管理員操作手冊》系統(tǒng)運行管理制度系統(tǒng)運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）xx_xx_3_1_3_3外客戶項目經(jīng)理《系統(tǒng)運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）》

3.1.5.風險提示

項目實施過程中技術顧問的投入人天數(shù)和服務范圍應控制在適當?shù)姆秶鷥?，盡早提供適用的技術資料，盡早為客戶方培養(yǎng)出合格的系統(tǒng)管理員。在客戶方提供系統(tǒng)管理員之前，用友項目組應明確提出對系統(tǒng)管理員的專業(yè)素質要求。技術顧問應該做好培訓方案和課件，并把好考核關，確保培訓質量和知識的成功轉移。安裝過程的記錄和培訓結果確認必不可少。在安裝產(chǎn)品之前，技術顧問應該對客戶提供的硬件和系統(tǒng)軟件進行審查，確保能夠滿足系統(tǒng)運行需要時才能進行產(chǎn)品安裝。

3.2.理念及產(chǎn)品培訓

3.2.1.任務描述

理念培訓的目的是經(jīng)過培訓，讓企業(yè)管理層和關鍵用戶理解為什么ERP是管理改造項目，ERP的實施過程也是企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程和管理模式的調整過程，必須得到企業(yè)決策層的鼎立支持；另外的目的就是讓她們對ERP有一個正確的預期；產(chǎn)品培訓的目的就是經(jīng)過給關鍵用戶做培訓，有助于我們后期調研的進行，使我們項目組能夠很好的溝通，而且使關鍵用戶能夠充當企業(yè)內部的知識傳播者。

主要工作任務包括：

1、制定《培訓計劃書》；

2、培訓前準備；

3、ERP理念培訓；

4、標準產(chǎn)品培訓；

5、培訓考核并確認；

3.2.2.工作策略

關鍵用戶產(chǎn)品培訓是安排在需求調研之前還是之后，根據(jù)項目復雜程度而定。如果應用的是通用產(chǎn)品模塊，業(yè)務比較規(guī)范，比如財務模塊，能夠先進行產(chǎn)品培訓，讓客戶項目組先了解和掌握產(chǎn)品，然后開始調研，擬定方案，客戶項目組成員素質較高且能夠接受產(chǎn)品的話，她們甚至能夠和咨詢顧問一起擬定方案，從而提高工作效率。如果客戶的行業(yè)比較特殊，而顧問對此行業(yè)又不太了解，應用的產(chǎn)品模塊比較全面，如供應鏈和制造、增加了管理、決策支持等功能和需求，建議先調研，了解并澄清客戶需求，然后有針對性地進行培訓，但調研之前產(chǎn)品應用理念和技術架構的介紹是一項必須的工作。

1．制定《培訓計劃》

在培訓前應首先針對客戶的特點和項目的范圍，并依據(jù)《培訓需求表》，制定一個比較合理的培訓計劃，包括培訓的時間、地點，培訓的內容分類或分組、接受培訓的人員以及設備要求、考核方法等等；培訓課程根據(jù)購買的產(chǎn)品和業(yè)務進行一定的取舍，最后由客戶方項目經(jīng)理確認并發(fā)出通知。

培訓的時間安排應根據(jù)企業(yè)的運營情況而靈活制定，最好能安排一段連續(xù)的時間段，而且培訓的地點也最好采用集中培訓的方式。這樣培訓的效果較好，人員思想也比較集中。

培訓的內容一般可包括：ERP原理、用友實施方法培訓、產(chǎn)品功能培訓等。具體能夠根據(jù)應用方案進行取舍，沒必要通盤都講，有用的講、沒用的不講，以免客戶產(chǎn)生新的想法或需求，或者使客戶產(chǎn)生混亂。培訓老師一定要選擇又豐富經(jīng)驗的咨詢實施顧問進行擔當，務必保證讓關鍵用戶聽明白。

附：《培訓需求表》格式培訓需求表

角色

課程領導人員項目經(jīng)理總賬會計材料會計成本會計工資核算員固定資產(chǎn)管理員……理念√√√√√√√總賬√*√√√√應收√*應付√*工資√√√*固定資產(chǎn)√√√*UFO報表√*……備注：√表示了解*表示重點掌握

2．培訓前準備

為了保證培訓效果，應盡量結合客戶的行業(yè)和業(yè)務特點，作好培訓的準備工作。具體包括：

1）落實培訓教材（根據(jù)標準課件）；

2）客戶方提供和準備培訓場地和設施；

3）檢驗培訓場地和設施；

4）落實好參加培訓的人員；

5）培訓前的最后確認。

3．ERP理念培訓

1）培訓對象：公司領導、項目組成員、各部門業(yè)務骨干、其它人員；

2）培訓目的：更新傳統(tǒng)的觀念和認識，樹立流程管理思想，并提升營銷管理、生產(chǎn)管理、財務管理、采購管理思想；

3）課程舉例：《ERP原理與實施》、《用友實施方法論》。

4．標準產(chǎn)品功能培訓

1）培訓對象：關鍵用戶（項目組成員）、各部門業(yè)務骨干；

2）培訓目的：經(jīng)過功能模塊培訓，能夠協(xié)助我們更好地進行調研，并在公司內部擔負起知識傳遞地責任（最終用戶培訓講師）；

3）課程內容：各模塊標準產(chǎn)品培訓。

5．培訓考核策略

培訓考核有筆試和上機操作考試兩種方式，理念培訓建議采用筆試考核，產(chǎn)品培訓建議采用上機操作考試的方式。具體操作時，能夠將學員應該掌握的內容列一個清單，對學員逐一進行考核，記錄考核結果。對于考核不合格的人員，用友項目經(jīng)理應根據(jù)實際情況做出判斷是否建議用戶進行自學并再次接受考核，若實在不能勝任，建議更換關鍵用戶。

3.2.3.角色與責任

●用友項目經(jīng)理

制定培訓計劃并審定；對培訓工作進行監(jiān)督并對結果進行確認；培訓教師的協(xié)調和審查；承擔一定的授課任務。

●客戶項目經(jīng)理

負責培訓場地和培訓設備的準備；組織人員參加培訓；培訓計劃的審定；確認培訓工作成果；協(xié)調制定培訓獎懲并落實執(zhí)行。

●咨詢實施顧問

落實培訓教材、課件；負責培訓；負責考勤；進行考核。

3.2.4.交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質審批模板工具培訓計劃《培訓計劃》xx_xx_3_2_1_1外用友項目經(jīng)理、客戶項目經(jīng)理《培訓計劃》培訓教材《培訓教材》xx_xx_3_2_2_1外《標準教材》DEMO數(shù)據(jù)《練習題》xx_xx_3_2_2_2外《練習題》考試題《考試題》xx_xx_3_2_2_3外《考試題》培訓總結報告《培訓總結報告》xx_xx_3_2_5_1外用友項目經(jīng)理、客戶項目經(jīng)理《培訓考勤記錄》、《培訓考核記錄》、《培訓總結報告》

3.2.5.風險提示

培訓考核既是對培訓效果的檢驗，也是對培訓工作的記錄和確認，實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)客戶項目組成員接受培訓后離職、調動或借口不了解產(chǎn)品不愿承擔關鍵用戶職責的情況，因此在培訓考核結束后，應讓參加培訓的學員在考核結果上簽字確認，避免以后要求再次培訓和過多依賴咨詢顧問。

實際的工作過程中，其實好多項目并沒有嚴格讓關鍵用戶進行最終用戶的培訓，分析其主要原因是在項目一開始就沒有明確彼此的責任和義務，關鍵用戶認為只要自己掌握了就行了，而進行最終用戶培訓是你們用友方的責任，導致了我們工作的被動，這一點一定要引起我們的重視，避免重蹈覆轍。

3.3.業(yè)務需求調研

3.3.1.任務描述

系統(tǒng)調研的目的一是要了解企業(yè)的組織結構、業(yè)務內容及其處理流程，二是要獲取實施軟件所必要的參數(shù)信息。

經(jīng)過對業(yè)務及其流程的調研分析，能夠獲得業(yè)務規(guī)范化調整的基礎信息和軟件客戶化的必要信息，為規(guī)范企業(yè)業(yè)務管理，使軟件標準化、規(guī)范化以及為下一步軟件的實施打下堅實、可靠的基礎。在些基礎上，經(jīng)過調研所獲得的信息，抽象得到參數(shù)設置所必須的信息也是實施開展之前的重要工作內容。因此這一階段的工作雙方一定要做的扎實細致。

主要工作任務包括：

1、制訂調研計劃；

2、準備調研提綱、問卷；

3、業(yè)務需求調研；

a）企業(yè)總體調研；

b）部門業(yè)務調研；

4、需求和產(chǎn)品匹配分析；

5、需求分析報告審核；

6、確認需求分析報告。

3.3.2.工作策略

需求調研是一個復雜又細致的工作，需要做好相應的計劃和組織等準備工作，在準備調研提綱和問卷時，要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特性精心準備，切忌拿一套調研提綱走遍所有的需求調研單位；調研的方式更要靈活的運用，針對不同的人員使用不同的方式；調研完畢后整理的需求分析報告，一定要及時讓客戶方進行確認，切忌需求還沒有確認就已經(jīng)準備解決方案這種情況的發(fā)生。主要包括如下詳細任務：

1、制定調研計劃

為了后續(xù)工作的連續(xù)性，在項目啟動會之前，項目經(jīng)理還需依據(jù)項目實施主計劃制定詳細需求調研計劃。明確需求調研的內容、調研報告提交的格式，和客戶交流的時間安排等。并將計劃中每一階段的工作內容分解到每一天的具體小時，參見格式如下：ERP項目各部門調研時間安排交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質審批模板工具培訓計劃《培訓計劃》xx_xx_3_2_1_1外用友項目經(jīng)理、客戶項目經(jīng)理《培訓計劃》培訓教材《培訓教材》xx_xx_3_2_2_1外《標準教材》DEMO數(shù)據(jù)《練習題》xx_xx_3_2_2_2外《練習題》考試題《考試題》xx_xx_3_2_2_3外《考試題》培訓總結報告《培訓總結報告》xx_xx_3_2_5_1外用友項目經(jīng)理、客戶項目經(jīng)理《培訓考勤記錄》、《培訓考核記錄》、《培訓總結報告》調研人員的選擇非常重要，有的分公司直接讓還沒有轉正的實施人員負責調研，而這些人員又沒有相應的工作經(jīng)驗，其調研效果可想而知，因此調研顧問必須擁有非常雄厚的業(yè)務經(jīng)驗而且對軟件產(chǎn)品非常熟悉；在調研、分析過程中應了解用戶各種業(yè)務處理的操作流程及其所涉及到的單據(jù)，以及單據(jù)在各個部門之間是如何傳遞的、各個崗位人員的職責是什么。實施人員還應對軟件的調研過程有一個總體的把握，也就是說實施人員不能僅僅局限于具體業(yè)務的處理中，而應該從總體的業(yè)務流程上進行分析，把各個部門零散的業(yè)務處理結合成一個整體，把各個斷開的業(yè)務連貫起來。只有這樣才能從宏觀的角度來把握調研、分析的進程，保證此階段順利完成。

2、準備調研提綱和問卷

調研提綱和問卷的內容范圍至少應包括：企業(yè)現(xiàn)狀、組織機構、人員崗位設置、現(xiàn)有業(yè)務流程、具體業(yè)務流程如何操作、特殊業(yè)務處理、需求目標、單據(jù)、報表、查詢統(tǒng)計要求等。另外內容的取舍還應注意以下兩點：

一是要適合客戶行業(yè)特點，一般咨詢顧問都會利用以前項目使用的、或通用的提綱，但并不一定適合客戶，顧問一定要進行剪輯，否則會引起客戶的反感和抵觸情緒，因此顧問務必要在提供模板的基礎上進行再加工，并盡量使用客戶的業(yè)務術語。

二是要盡量結合產(chǎn)品，產(chǎn)品中根本無法實現(xiàn)的功能避免體現(xiàn)，并在調研過程中引導客戶。這樣，當調研結束時，基于對產(chǎn)品的理解，腦子里就基本上有了解決方案。

3、詳細業(yè)務需求調研

主要分為企業(yè)總體調研和部門業(yè)務調研兩大部分，無論進行什么調研都要求顧問在整個調研活動中占據(jù)主動地位，能夠控制整個活動的進展，確保得到我們想要知道的東西。

企業(yè)總體調研：

主要是指企業(yè)（集團）整體運營狀況的調研，比如整體組織機構、主要產(chǎn)品/業(yè)務流程等內容。

部門業(yè)務調研：

能夠分組走訪企業(yè)的各個業(yè)務部門，參照調研提綱或調研問卷的內容，進行總體業(yè)務調研（即完整的業(yè)務運營流程和處理方式）和詳細的業(yè)務調研（即各業(yè)務環(huán)節(jié)的運作細節(jié)、以及各種特殊情況下的業(yè)務變化和相應的處理措施等），以及各部門相應的組織結構、人員編制、業(yè)務分類、往來單據(jù)、軟件產(chǎn)品中需要用到的參數(shù)及基礎數(shù)據(jù)、對業(yè)務改進建議和需求目標等等。

每個部門調研完畢以后，都應該讓該部門相關人員針對調研內容進行確認，看是否存在誤解和遺漏。

需求調研我們是經(jīng)過顧問與用戶的訪談、用戶填寫調查問卷及流程圖等形式來進行。經(jīng)過與項目小組或單位業(yè)務人員的會談，顧問應從各種角度獲得企業(yè)的業(yè)務管理思想和業(yè)務處理現(xiàn)狀。

調研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調研能力是一個咨詢實施顧問必備的基本素質。在調研中，顧問會面臨不同類型的被調查對象，如何引導被調查對象的思路，問出你關心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。被調查對象多種多樣，一般能夠分為以下幾種類型：

1）一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或對業(yè)務不是非常清楚。面對這樣的被調查對象，顧問應該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調查對象。

2）發(fā)牢騷型：一旦討論起來，她們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。對企業(yè)存在的