入模子和啟明星中層主管核心管理藝術(shù)

當(dāng)前第1頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)什么是執(zhí)行力?執(zhí)行：把目標(biāo)變結(jié)果的行動(dòng)!執(zhí)行力：把目標(biāo)變結(jié)果的行動(dòng)能力!團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力：實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力！當(dāng)前第2頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行力效力能力規(guī)則監(jiān)督意愿訓(xùn)練什么是執(zhí)行力?當(dāng)前第3頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)員工良好的愿望，得到卻是沉重的打擊，員工與企業(yè)合作的機(jī)制是什么？普通招聘考核學(xué)歷、中等招聘檢查工作水平、而如何在招聘時(shí)做好文化的兼容？領(lǐng)導(dǎo)時(shí)常埋怨“恨鐵不成鋼”，員工卻抱怨“為什么受傷的總是我”，領(lǐng)導(dǎo)心愿很好，但結(jié)果很糟？！您的企業(yè)有這些問(wèn)題嗎？當(dāng)前第4頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)員工的困惑為什么任務(wù)都完成了，領(lǐng)導(dǎo)還是不滿意？為什么每天下班的時(shí)候，總感覺(jué)一無(wú)所獲？為什么辛辛苦苦一年，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估卻是一般般？為什么都是同齡人，工資差異那么大？當(dāng)前第5頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)企業(yè)的苦惱做事無(wú)結(jié)果，借口一大堆總是在思考，就是沒(méi)行動(dòng)員工有苦勞、有疲勞，就是沒(méi)功勞當(dāng)前第6頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)什么是任務(wù)？完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的都辦了例行公事：該走的程序走過(guò)了應(yīng)付了事：差不多就行了（心態(tài)）

對(duì)程序負(fù)責(zé)、對(duì)形式負(fù)責(zé)、對(duì)苦勞負(fù)責(zé)，就是不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)當(dāng)前第7頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)什么是結(jié)果？有時(shí)間;有價(jià)值;可考核.結(jié)果是可以交換的價(jià)值當(dāng)前第8頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)怎樣做結(jié)果？1、三大原則客戶原則：結(jié)果是給客戶的，要讓客戶滿意才叫結(jié)果。交換原則：結(jié)果是用來(lái)交換的，不能交換不叫結(jié)果。檢查原則：結(jié)果是供人檢查的，量化才能檢查。當(dāng)前第9頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)怎樣做結(jié)果？2、兩個(gè)思維（1）外包思維：假如你出不來(lái)結(jié)果，我可以外包給別人做。但是，如果別人做到了，這個(gè)錢(qián)你來(lái)付?。?）底線思維：最基本的做不到，其他一切都沒(méi)有意義。先保證底線結(jié)果，再考慮完美。當(dāng)前第10頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)做結(jié)果的好方法１、承諾法：接到指令，復(fù)述一次明確的結(jié)果，然后主動(dòng)承諾結(jié)果，不給自己留后路。2、分解法：大結(jié)果分解成小結(jié)果，然后分塊執(zhí)行，防止小結(jié)果不確定，大結(jié)果得不到，設(shè)置結(jié)果，以一周為好。３、重點(diǎn)法：你的時(shí)間是永遠(yuǎn)守恒的，怎樣能在有限的時(shí)間做更多有效的事情？當(dāng)前第11頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)結(jié)果成就人生結(jié)果不能通過(guò)思考獲得結(jié)果從那里來(lái)？只能從行動(dòng)中來(lái)，結(jié)果不能通過(guò)思考獲得。無(wú)論你如何思考，也無(wú)論你思考的水平多高，結(jié)果都不可能通過(guò)思考獲得。當(dāng)前第12頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)結(jié)果成就人生結(jié)果面前人人平等只要是執(zhí)行就只講結(jié)果，不講結(jié)果就沒(méi)有好人，不講結(jié)果就沒(méi)有執(zhí)行。人力資源的績(jī)效考核，只有基于結(jié)果而不是任務(wù)，才會(huì)有更大的效果。當(dāng)前第13頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)結(jié)論企業(yè)的實(shí)踐調(diào)查表明：97％以上的執(zhí)行不到位都源于管理不到位！很多管理者認(rèn)為：設(shè)立了管理制度就是實(shí)行管理了。很多管理者認(rèn)為：嚴(yán)格執(zhí)行制度就是管理到位了。很多企業(yè)追求管理時(shí)尚，用盡各種管理方法，結(jié)果是管理更加無(wú)效，反而令管理更糟。實(shí)際上，管理出預(yù)期的結(jié)果才是真正的管理到位當(dāng)前第14頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)如何打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力？當(dāng)前第15頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)與性格無(wú)關(guān)與形象無(wú)關(guān)與年齡無(wú)關(guān)與性別無(wú)關(guān)與心性無(wú)關(guān)……執(zhí)行人才共有的特點(diǎn)：對(duì)自己負(fù)責(zé)！對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)！執(zhí)行人才的特點(diǎn)當(dāng)前第16頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)1、信守承諾：信守承諾，就是說(shuō)到就做到，拿出結(jié)果。信守承諾對(duì)執(zhí)行力的意義：承諾，就是承擔(dān)了責(zé)任和后果；承諾，就是最簡(jiǎn)單的回答，也是最有效的溝通；承諾，就是最基礎(chǔ)的信任源，別人相信你的起點(diǎn)。執(zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)前第17頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)警惕身邊的假承諾！?。　凹僭O(shè)------的條件滿足，我就能夠完成任務(wù)的多少。”“假如沒(méi)有意外發(fā)生，我們可以完成多少任務(wù)?！眻?zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)承諾還沒(méi)開(kāi)始，就給自己想好了借口。當(dāng)前第18頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)2、結(jié)果導(dǎo)向：像導(dǎo)彈一樣，鎖定目標(biāo)，鎖定結(jié)果，一往無(wú)前，不達(dá)結(jié)果決不罷休。結(jié)果導(dǎo)向訓(xùn)練方法：結(jié)果定義清楚，行動(dòng)之前明確最終的結(jié)果和目標(biāo)?？陬^語(yǔ)：凡事首先問(wèn)自己：我要的結(jié)果是什么？然后清楚地告訴領(lǐng)導(dǎo)或客戶：“我的結(jié)果是……”。當(dāng)前第19頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)3、永不言敗永不言敗是結(jié)果導(dǎo)向和信守承諾的保障唯一的失敗就是你選擇了放棄永不言?。翰贿_(dá)結(jié)果，決不放棄；失敗之后，迅速行動(dòng)當(dāng)前第20頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行人才三大標(biāo)準(zhǔn)3、永不言敗永不言敗是結(jié)果導(dǎo)向和信守承諾的保障唯一的失敗就是你選擇了放棄永不言?。翰贿_(dá)結(jié)果，決不放棄；失敗之后，迅速行動(dòng)當(dāng)前第21頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)4R—制度執(zhí)行力我們面臨過(guò)這樣的問(wèn)題嗎？為什么年初的計(jì)劃，到了年底“泡了湯”？為什么我們有制度，但是執(zhí)行不好？為什么建立了薪酬體系，但是執(zhí)行力卻沒(méi)有提高？當(dāng)前第22頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)4R—制度執(zhí)行力4R是什么？

4R是戰(zhàn)略實(shí)施工具，使公司所有員工的“心往一起走，勁往一塊使”！4R是一套執(zhí)行理念，使公司形成以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行文化。4R是一套做事方式，使部門(mén)和員工形成承諾、結(jié)果、獎(jiǎng)懲的自我提高機(jī)制。當(dāng)前第23頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)4R業(yè)務(wù)流程管理體系過(guò)程檢查Review一對(duì)一責(zé)任Responsibility結(jié)果定義Ready即時(shí)激勵(lì)Result結(jié)果凡事必有結(jié)果：R1有結(jié)果就必須落實(shí)到“我”：R2對(duì)“我”不相信就必須檢查：R3有檢查就必有獎(jiǎng)罰：R4當(dāng)前第24頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)R1：結(jié)果定義

R1是什么：事前定義做事的結(jié)果；有什么用：結(jié)果一致，下屬主動(dòng)；方法：執(zhí)行人重復(fù)一遍結(jié)果定義；結(jié)果定義合格標(biāo)準(zhǔn)：有時(shí)間、有價(jià)值、可考核。

心中有結(jié)果，執(zhí)行有效果！當(dāng)前第25頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)R2：一對(duì)一責(zé)任R2是什么：一對(duì)一責(zé)任有什么用：防止推卸責(zé)任方法：回答只準(zhǔn)用“我”，不準(zhǔn)用“我們”操作要點(diǎn)：沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非變成“我的責(zé)任”不要考核部門(mén)，要考核部門(mén)經(jīng)理千金重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！當(dāng)前第26頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)R3：過(guò)程檢查R3是什么：跟蹤檢查階段結(jié)果有什么用：保證最后結(jié)果怎么做：第三方公證,公開(kāi)檢查結(jié)果人們不會(huì)做你希望的、人們只會(huì)做你檢查的當(dāng)前第27頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)R3：過(guò)程檢查R3操作要點(diǎn)：越相信誰(shuí)，越檢查誰(shuí)；只相信數(shù)據(jù)和事實(shí)，不相信人；處罰不能代替檢查；檢查人不能變成指令發(fā)出人；與執(zhí)行人商量結(jié)果定義。人們行動(dòng)的最大動(dòng)力來(lái)自于結(jié)果的反饋當(dāng)前第28頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)R4：即時(shí)激勵(lì)R4是什么：即時(shí)獎(jiǎng)懲；有什么用：保持員工在執(zhí)行中的興奮狀態(tài)；方法：獎(jiǎng)懲不過(guò)夜；操作要點(diǎn)：好報(bào)才有好人；執(zhí)行力與薪酬無(wú)關(guān)。當(dāng)前第29頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)4R—企業(yè)有效的執(zhí)行力保障事前：結(jié)果定義，一對(duì)一責(zé)任，（獎(jiǎng)懲承諾）事中：跟蹤檢查事后：即時(shí)獎(jiǎng)懲（獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)）目的：結(jié)果方向：客戶價(jià)值從管人到管事從被動(dòng)管理到自我管理能人依賴到機(jī)制管理從權(quán)利驅(qū)動(dòng)到檢查驅(qū)動(dòng)當(dāng)前第30頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)YCYA承諾管理系統(tǒng)Y：Yes，承諾接到任務(wù)指令后，明確做出結(jié)果承諾C：Check，檢查檢查人對(duì)執(zhí)行人的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和檢查Y：第二個(gè)Yes，匯報(bào)任務(wù)完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報(bào)結(jié)果完成情況A：Award，獎(jiǎng)懲根據(jù)檢查結(jié)果，即時(shí)獎(jiǎng)懲，“獎(jiǎng)懲不過(guò)夜”當(dāng)前第31頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)中層執(zhí)行力我們的企業(yè)有沒(méi)有這些問(wèn)題？為什么總裁的指令，到了部門(mén)就走樣了、打折了？為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長(zhǎng)？為什么不知不覺(jué)下屬的責(zé)任就跑到了你的身上？當(dāng)前第32頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)問(wèn)題的根源—中層執(zhí)行力不強(qiáng)中層決定成敗。沒(méi)有強(qiáng)的中層，就不可能有強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)的公司。中層不執(zhí)行的三大危害：戰(zhàn)略不落實(shí)；公司不賺錢(qián)；團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)。當(dāng)前第33頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)問(wèn)題的根源—中層執(zhí)行力不強(qiáng)中層決定成敗。沒(méi)有強(qiáng)的中層，就不可能有強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)的公司。中層不執(zhí)行的三大危害：戰(zhàn)略不落實(shí)；公司不賺錢(qián)；團(tuán)隊(duì)不成長(zhǎng)。當(dāng)前第34頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)管理中層的重點(diǎn)角色任務(wù)M1：業(yè)績(jī)導(dǎo)向：像獵豹一樣盯住結(jié)果M2：系統(tǒng)謀劃：目標(biāo)清晰的行動(dòng)安排M3：教練指導(dǎo)：像教練一樣帶隊(duì)伍M4：注意力管理：什么是你最關(guān)注的當(dāng)前第35頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)像獵豹一樣盯住結(jié)果市場(chǎng)不相信眼淚，更不相信苦勞注重結(jié)果：不是強(qiáng)調(diào)如何努力M1：業(yè)績(jī)導(dǎo)向當(dāng)前第36頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)目標(biāo)清晰的行動(dòng)安排根據(jù)目標(biāo)做好謀劃是中層管理者的基本功制于事——鬼谷子強(qiáng)調(diào)要做好事情，就需要謀略制人而不見(jiàn)制于人——做事利用謀略就可以控制局面而不是被動(dòng)M2：系統(tǒng)謀劃當(dāng)前第37頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)大局觀責(zé)任心系統(tǒng)思考在企業(yè)內(nèi)部%

員工日常行為的系統(tǒng)影響？思考遠(yuǎn)大空調(diào)的廣場(chǎng)“油跡”案例系統(tǒng)的相互影響性巴西蝴蝶與禽流感系統(tǒng)思考的重要性系統(tǒng)思考M2：系統(tǒng)謀劃當(dāng)前第38頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)像教練一樣帶隊(duì)伍這種角色要求意味著以往那種將時(shí)間完全花費(fèi)在具體管理事務(wù)、調(diào)節(jié)人際關(guān)系的管理行為轉(zhuǎn)變?yōu)榇罅康闹笇?dǎo)行為，對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，注重對(duì)員工行為與意識(shí)的指導(dǎo)，幫助員工找出現(xiàn)狀與目標(biāo)要求之間的差距，分析出現(xiàn)的原因，并針對(duì)這些原因制定相應(yīng)的針對(duì)性改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。M3：教練指導(dǎo)當(dāng)前第39頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)建立系統(tǒng)的教練體制行為輔導(dǎo)技術(shù)指導(dǎo)問(wèn)題解決改進(jìn)推動(dòng)管理者的職能：管人－理事到管人－教人－理事教育部屬使執(zhí)行成為習(xí)慣當(dāng)前第40頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)你最關(guān)注什么中層的兩大關(guān)注點(diǎn)：第一關(guān)注點(diǎn)：70％在于人，30％在于事。第二關(guān)注點(diǎn)：優(yōu)先事務(wù)M4：注意力管理當(dāng)前第41頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)%

優(yōu)先事務(wù)根據(jù)各類(lèi)行動(dòng)的重要性進(jìn)行時(shí)間排序，并尋找優(yōu)先事務(wù)的關(guān)鍵影響要素，確保優(yōu)先事務(wù)得到優(yōu)先執(zhí)行。優(yōu)先事務(wù)重要緊急重要而且緊急重要但不緊急不重要也不緊急不重要但緊急當(dāng)前第42頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)%

講清結(jié)果講清后果做檢查做獎(jiǎng)罰做機(jī)制中層執(zhí)行的方法—“兩講三做”當(dāng)前第43頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)%

1、中層比員工不是能力更強(qiáng)，而應(yīng)當(dāng)是責(zé)任感更強(qiáng)；2、中層是戰(zhàn)略的第一執(zhí)行人，中層執(zhí)行決定部門(mén)結(jié)果，部門(mén)結(jié)果決定公司命運(yùn)；3、中層是管理者，管理的核心是檢查，沒(méi)有檢查，就沒(méi)有公司的正常運(yùn)行，而檢查就需要強(qiáng)烈的責(zé)任心；結(jié)論當(dāng)前第44頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)%

中層：請(qǐng)像老板一樣思考、像員工一樣行動(dòng)如果你想要權(quán)力，你就壓住所有人，如果你想要業(yè)績(jī)，就讓所有下屬超過(guò)你！結(jié)論當(dāng)前第45頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)管理一線的重點(diǎn)角色任務(wù)M1：創(chuàng)新執(zhí)行：像羅文一樣完成任務(wù)M2：遵守規(guī)范：職業(yè)化前鋒的職業(yè)化要求M3：解決問(wèn)題：只有解決問(wèn)題的知識(shí)才是有價(jià)值的知識(shí)當(dāng)前第46頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)M1：創(chuàng)新執(zhí)行－像羅文一樣完成任務(wù)許多執(zhí)行行為的失敗不是行為本身的失敗，而是執(zhí)行者的創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)和缺乏創(chuàng)新造成的誤區(qū)：無(wú)折扣執(zhí)行就是否定創(chuàng)新關(guān)鍵：教條主義不等于高效執(zhí)行當(dāng)前第47頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)

M2：遵守規(guī)范－職業(yè)化規(guī)范永遠(yuǎn)把公司規(guī)范視為不可逾越的權(quán)威，逾規(guī)不等于勇敢和創(chuàng)新遵守規(guī)范比勤勞和智慧更重要當(dāng)前第48頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)

M3：解決問(wèn)題－有價(jià)值的知識(shí)永遠(yuǎn)把問(wèn)題解決技能作為核心能力，而不是把知識(shí)豐富作為追求目標(biāo)，問(wèn)題處理能力而不是知識(shí)智慧決定著職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值當(dāng)前第49頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)做不到就是不盡職當(dāng)前第50頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)您的企業(yè)有這些問(wèn)題嗎？公司有制度、執(zhí)行有規(guī)則、堅(jiān)持兩三天、“規(guī)則”自然變。員工小聰明太多，總在想捷徑偷工減料，不能認(rèn)真執(zhí)行？專(zhuān)業(yè)人才一是難招、二是要價(jià)太高、三是培養(yǎng)不了、四是怕人挖跑？如何快速培養(yǎng)行業(yè)優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才？做事沒(méi)決心，想了又想，聊了又聊、大會(huì)小會(huì)重復(fù)開(kāi)，工作就是不動(dòng)彈？同樣的錯(cuò)誤重復(fù)犯，同樣的問(wèn)題每次抓，理由總比結(jié)果多、借口總比業(yè)績(jī)多？當(dāng)前第51頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行為什么難？事前，做出決策后又進(jìn)入再?zèng)Q策，沒(méi)完沒(méi)了，本質(zhì)上是對(duì)困難的畏懼，是在尋找不做、晚做或推脫的借口。事中，行動(dòng)過(guò)慢，追求完美，最終什么都沒(méi)做出來(lái)，或者做出來(lái)，已經(jīng)失去了意義。事后：沒(méi)有結(jié)果，理由和借口一籮框，讓你很無(wú)奈。當(dāng)前第52頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，很多情況下是計(jì)劃問(wèn)題目標(biāo)與計(jì)劃的偏離傳統(tǒng)計(jì)劃的弊端如何編制有效計(jì)劃戰(zhàn)略組合與有效計(jì)劃計(jì)劃中的項(xiàng)目組合計(jì)劃過(guò)程中的有效監(jiān)控各層級(jí)通過(guò)計(jì)劃進(jìn)行的銜接第一條管理線：目標(biāo)計(jì)劃當(dāng)前第53頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行計(jì)劃就是具體的執(zhí)行行動(dòng)和活動(dòng)的安排與方案，是經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的具體化。計(jì)劃就像梯子上的橫檔，既是你的立足之地，也是你前進(jìn)的目標(biāo)。計(jì)劃階段就是起步階段，是成功的真正關(guān)鍵階段。第一條管理線：目標(biāo)計(jì)劃當(dāng)前第54頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)太忙或過(guò)于懶散而不去做計(jì)劃；在做的計(jì)劃與您在組織中所處的地位不相稱(chēng)；在尚未獲得充分信息和上司意見(jiàn)的情況下做計(jì)劃；在沒(méi)有獲得計(jì)劃執(zhí)行者意見(jiàn)的情況下閉門(mén)造車(chē)；制訂計(jì)劃不切合實(shí)際或過(guò)于復(fù)雜而難以落實(shí)；未能貫徹執(zhí)行計(jì)劃；計(jì)劃缺少精確數(shù)據(jù)；計(jì)劃缺乏明確的方向或目的。計(jì)劃要避免的八個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤當(dāng)前第55頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行計(jì)劃的要素1、具體目標(biāo)2、階段性成果3、時(shí)間表4、責(zé)任人與配合人5、預(yù)算費(fèi)用6、計(jì)劃中的具體項(xiàng)目7、支持資源當(dāng)前第56頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)目標(biāo)確定 計(jì)劃提出 內(nèi)部研究 向上報(bào)批 布置任務(wù) 監(jiān)督檢查執(zhí)行計(jì)劃的程序當(dāng)前第57頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)決策層集團(tuán)總目標(biāo)公司/部門(mén)目標(biāo)下屬部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)保證措施保證措施自上而下分解目標(biāo)自下而上制定計(jì)劃督導(dǎo)層執(zhí)行層基層員工保證措施保證措施目標(biāo)與計(jì)劃分解流程當(dāng)前第58頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)年度業(yè)績(jī)匯報(bào)年度業(yè)績(jī)匯報(bào)宣布新目標(biāo)、舉措月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)?上半年業(yè)績(jī)匯報(bào)?計(jì)劃調(diào)整修訂?全年業(yè)績(jī)總結(jié)?批準(zhǔn)下一年預(yù)算計(jì)劃月度業(yè)績(jī)匯報(bào)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)集團(tuán)各公司一級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)員工個(gè)人12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月計(jì)劃實(shí)施督導(dǎo)體系當(dāng)前第59頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)GE案例通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者。從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，GE公司致力于通過(guò)多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。當(dāng)前第60頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)GE執(zhí)行的基本機(jī)制考核、檢查、干中學(xué)、一直改進(jìn)和更新中進(jìn)化組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃：長(zhǎng)遠(yuǎn)（Vision）：發(fā)展方向，不是具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)中期：三年內(nèi)的發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略路線、領(lǐng)域定位近期：一年內(nèi)的業(yè)績(jī)目標(biāo)參與的人員:事業(yè)部負(fù)責(zé)人，業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任人業(yè)務(wù)發(fā)展部，市場(chǎng)部咨詢公司信息收集咨詢公司市場(chǎng)調(diào)研公司供應(yīng)商的資料提供當(dāng)前第61頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)考核、檢查、干中學(xué)、在改進(jìn)和更新中進(jìn)化組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施目標(biāo)和過(guò)程的結(jié)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的執(zhí)行--年度預(yù)算的制定和執(zhí)行：預(yù)算的準(zhǔn)備需要3個(gè)月左右，包括滾動(dòng)調(diào)整三年規(guī)劃是全員的預(yù)算。應(yīng)使每個(gè)人都直接或間接地與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤。計(jì)算方法：利潤(rùn)成本毛利人均具體預(yù)算自上而下，由下而上，不斷深入和完善與商務(wù)戰(zhàn)略相一致并與行動(dòng)計(jì)劃掛鉤定期檢查，及時(shí)解決問(wèn)題方法：財(cái)務(wù)管理及預(yù)算實(shí)施（SessionII）當(dāng)前第62頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)考核、檢查、干中學(xué)、在改進(jìn)和更新中進(jìn)化組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施業(yè)務(wù)檢查和總結(jié)制度：每個(gè)部門(mén)都有一個(gè)每周更新的行動(dòng)計(jì)劃，明確里程碑，責(zé)任人和完成日期。部門(mén)每周例會(huì)（通常是電話會(huì)議）檢查行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行情況。高層領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)參加。每季度事業(yè)部?jī)?nèi)部要花幾天總結(jié)業(yè)績(jī)和重點(diǎn)工作完成情況。高層領(lǐng)導(dǎo)班子都會(huì)參加。會(huì)上應(yīng)該有非常尖銳的討論。作用：高層領(lǐng)導(dǎo)可以直接了解一線情況。及時(shí)總結(jié)，迅速提高管理水平。方法：群策群力Workout人才發(fā)展SessionC質(zhì)量運(yùn)動(dòng)6-Sigma目標(biāo)和過(guò)程的結(jié)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施當(dāng)前第63頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)

IBM郭士納：“人們不會(huì)做你希望他做的事，只會(huì)做你檢查他做的事”

鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘；執(zhí)行力說(shuō)穿了，就是看你有沒(méi)有決心。第二條管理線：執(zhí)行督導(dǎo)當(dāng)前第64頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)豐田督導(dǎo)原則：深解日常事務(wù)親臨現(xiàn)場(chǎng)查看必須追溯源頭親自證實(shí)資料不斷反省改進(jìn)第二條管理線：執(zhí)行督導(dǎo)當(dāng)前第65頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)反饋流程我們的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不知道讓部屬如何回答，當(dāng)部屬回答的文不對(duì)題或抓不住重點(diǎn)的時(shí)候很惱火，其實(shí)這在很大程度上是缺乏標(biāo)準(zhǔn)化匯報(bào)流程的一個(gè)結(jié)果。非標(biāo)準(zhǔn)化的回答既耽誤了管理者的時(shí)間又不利于問(wèn)題的解決。因此應(yīng)該建立標(biāo)準(zhǔn)化的督導(dǎo)制度：當(dāng)前第66頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)1.標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告： 包括日?qǐng)?bào)－月報(bào)－季報(bào)－年報(bào)－重點(diǎn)項(xiàng)目報(bào)告。2.會(huì)議紀(jì)要反饋：建立標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)議紀(jì)要制度，并要求部屬對(duì)會(huì)議紀(jì)要涉及 內(nèi)容提供標(biāo)準(zhǔn)格式報(bào)告。3.標(biāo)準(zhǔn)化匯報(bào)程序：包括匯報(bào)要求內(nèi)容、匯報(bào)時(shí)間、匯報(bào)范圍、主要問(wèn)題、解決方案、上期問(wèn)題解決進(jìn)展、保密程度、責(zé)任人。4.重點(diǎn)反饋程序:

對(duì)于重點(diǎn)項(xiàng)目或內(nèi)容，公司以及指令發(fā)布者要建立針對(duì)重點(diǎn)的反饋流程，一般是建立定期的階段性反饋制度，如期報(bào)、簡(jiǎn)報(bào)、專(zhuān)門(mén)報(bào)告、重點(diǎn)問(wèn)題紀(jì)要、項(xiàng)目說(shuō)明會(huì)、項(xiàng)目溝通會(huì)。在關(guān)鍵項(xiàng)目的關(guān)鍵時(shí)期，甚至要求不間斷的匯報(bào)和反饋，如重大活動(dòng)舉行的前夕，重大工程項(xiàng)目的投標(biāo)等。5.系統(tǒng)檢查流程:

系統(tǒng)檢查流程是保證指令到位、執(zhí)行到位的基本流程，是保證公司健康運(yùn)行的基礎(chǔ)，其特點(diǎn)是設(shè)立專(zhuān)門(mén)的檢查部門(mén)機(jī)構(gòu)親自到 一線，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的檢查人員進(jìn)行程序性的檢查和督導(dǎo)，如企業(yè)中的 監(jiān)察部、督導(dǎo)室、審計(jì)處等。標(biāo)準(zhǔn)反饋流程當(dāng)前第67頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)第三條管理線：制度建設(shè)制度觀念：要么成為僵化的代名詞，要么成為無(wú)用的代名詞管理為什么需要制度建設(shè)制度有效需要正確的制度理念與細(xì)心呵護(hù)當(dāng)前第68頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)1787年美國(guó)的制憲會(huì)議討論建立一種什么制度，才能使國(guó)家在我們?nèi)ナ篮瞄L(zhǎng)時(shí)間以后仍有出色的總統(tǒng)？我們要建立一個(gè)什么樣的長(zhǎng)勝不衰的國(guó)家？依據(jù)什么原則建國(guó)？國(guó)家機(jī)器怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)？我們應(yīng)該實(shí)行什么樣的方針、建立什么樣的體制，才能創(chuàng)建我們真正希望的國(guó)家？當(dāng)前第69頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)規(guī)范訓(xùn)練是確保管理到位的基本保證管理始于訓(xùn)練，止于訓(xùn)練，訓(xùn)練有素的員工戰(zhàn)斗力強(qiáng)，凝聚力強(qiáng)第四條管理線：規(guī)范訓(xùn)練當(dāng)前第70頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)4環(huán)境布置

5《文化手冊(cè)》內(nèi)部66《外部讀本》7《文化建設(shè)指南》（方法）1管理沙龍與元慶午餐會(huì)2主題足球賽3主題黨團(tuán)活動(dòng)12招聘13考核14評(píng)審調(diào)查8《聯(lián)想價(jià)值觀示例漫畫(huà)》9專(zhuān)欄10全員討論11經(jīng)典案例評(píng)選15核心課程16研討主題活動(dòng)體驗(yàn)式培訓(xùn)主題宣講案例應(yīng)用考核激勵(lì)聯(lián)想訓(xùn)練體系：“入模子”與“啟明星”三大方式：聽(tīng)到－閱讀－體驗(yàn)當(dāng)前第71頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)規(guī)范訓(xùn)練工程價(jià)值觀訓(xùn)練工程：形成以核心價(jià)值觀為主體的理念文件體系及其訓(xùn)練；執(zhí)行力訓(xùn)練工程：通過(guò)系統(tǒng)的執(zhí)行力訓(xùn)練形成強(qiáng)大執(zhí)行力；職業(yè)化規(guī)范工程：通過(guò)的職業(yè)規(guī)范訓(xùn)練培育強(qiáng)大的職業(yè)化隊(duì)伍。方式：顧問(wèn)輔導(dǎo)－先導(dǎo)小組－焦點(diǎn)小組－案例教育－集中培訓(xùn)－內(nèi)部討論－標(biāo)竿建設(shè)當(dāng)前第72頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)第五條管理線：橫向關(guān)系程序化的橫向聯(lián)系線路相互服務(wù)的原則相互制衡的要求方太：我是一切的根源與“拆掉圍墻”崗位職責(zé)與角色要求流程導(dǎo)向的橫向責(zé)任體系GE的文化大革命和“無(wú)邊界組織”建設(shè)臺(tái)灣中華汽車(chē)的橫向管理當(dāng)前第73頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)案例討論：管理系統(tǒng)的問(wèn)題？RB是一家大規(guī)模的筆記本電腦電池、手機(jī)電池的企業(yè)，其客戶的特點(diǎn)是數(shù)量不多，主要集中于IBM、HP、DELL、ACER等大型電腦制造企業(yè)和諾基亞、波導(dǎo)、聯(lián)想等手機(jī)制造商。RB內(nèi)部的組織架構(gòu)為總裁負(fù)責(zé)下的垂直體系，主要部門(mén)有：商務(wù)部－負(fù)責(zé)接單、客戶服務(wù)、市場(chǎng)信息收集與分析技術(shù)部－負(fù)責(zé)為訂單產(chǎn)品提供技術(shù)參數(shù)工藝部－負(fù)責(zé)為訂單產(chǎn)品提供工藝標(biāo)準(zhǔn)制造部－負(fù)責(zé)生產(chǎn)物流部－負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、運(yùn)輸?shù)犬?dāng)前第74頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)案例討論：管理系統(tǒng)的問(wèn)題？為了提高生產(chǎn)效率以及對(duì)客戶的服務(wù)效率，RB公司采取訂單項(xiàng)目制，即訂單項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理由商務(wù)部中的高級(jí)經(jīng)理（負(fù)責(zé)接單與客戶服務(wù)）擔(dān)任。于是出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：項(xiàng)目經(jīng)理接到了一個(gè)需要40天完成的筆記本電腦電池訂單后，找到技術(shù)部，要求在規(guī)定的2天內(nèi)部提供技術(shù)參數(shù)，技術(shù)部認(rèn)為手上訂單事務(wù)很多，無(wú)法正常提供，最好4天完成；找到工藝部，要求在3天提供工藝標(biāo)準(zhǔn)，工藝部認(rèn)為時(shí)間太緊，最好5天完成；到了制造部，要求25天完成，制造部以生產(chǎn)排期緊張為由，最后生產(chǎn)了30天；到了物流部只有1天時(shí)間了，物流部最后花了3天將產(chǎn)品運(yùn)到客戶那里，比合同期晚了2天，幾乎造成客戶的索賠。項(xiàng)目經(jīng)理感到了困惑：在公司辦點(diǎn)事怎么這樣難？總裁感到了困惑：公司的這幫人怎么了？不知道客戶著急呀？當(dāng)前第75頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)第六條管理線：群策群力缺乏群眾參與往往是管理不到位的直接原因之一錯(cuò)誤的群眾參與往往是導(dǎo)致管理實(shí)效正確的群眾參與一定是管理到位的必要條件群眾參與的路徑與方法雀巢的戰(zhàn)略性對(duì)話教練式推動(dòng)新航的創(chuàng)新管理小組當(dāng)前第76頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)建立信息、知識(shí)內(nèi)部開(kāi)放的環(huán)境能夠不間斷地將眾多個(gè)人智慧轉(zhuǎn)換為組織智慧第六條管理線：群策群力當(dāng)前第77頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)”關(guān)鍵點(diǎn)1：第一次現(xiàn)象（PON）執(zhí)行不到位往往是對(duì)于第一次現(xiàn)象的漠視和原諒。當(dāng)前第78頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)”關(guān)鍵點(diǎn)2：關(guān)鍵時(shí)刻（POT）

MOT的運(yùn)用－一系列關(guān)鍵時(shí)刻當(dāng)前第79頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)”關(guān)鍵點(diǎn)3：關(guān)鍵控制點(diǎn)（POC）執(zhí)行過(guò)程的控制點(diǎn)：計(jì)劃－檢查當(dāng)前第80頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)”關(guān)鍵點(diǎn)4：階段性疲勞點(diǎn)（POE）球體斜坡理論與人性。職業(yè)疲勞—疲勞的結(jié)果當(dāng)前第81頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)”關(guān)鍵點(diǎn)5：責(zé)任接口點(diǎn)（POR）責(zé)任接口點(diǎn)是最容易出現(xiàn)管理問(wèn)題的地方。誰(shuí)的責(zé)任？我是一切的根源。我為什么要做這件事？當(dāng)前第82頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)”責(zé)任點(diǎn)原則只有勇于承擔(dān)責(zé)任，才能有更大的責(zé)任機(jī)會(huì)；只有強(qiáng)烈的責(zé)任心，才擁有真正的人品；只有關(guān)鍵時(shí)刻的責(zé)任意識(shí)，才能造就真正的職業(yè)化只有遵守職責(zé)并不限于職責(zé)，才能創(chuàng)造真正的責(zé)任；只有制度確定的責(zé)任和強(qiáng)烈的責(zé)任心結(jié)合在一起，才能真正建立責(zé)任接口點(diǎn)；不要兒戲，我們是成年人，責(zé)任心是成人的體現(xiàn)，用成人的標(biāo)準(zhǔn)要求自己；要對(duì)公司要求你扮演的角色承擔(dān)責(zé)任，完全靠制度強(qiáng)制的責(zé)任不可靠。遇到協(xié)作往前邁一步，才叫做責(zé)任心。當(dāng)前第83頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)”關(guān)鍵點(diǎn)6：獎(jiǎng)勵(lì)處罰點(diǎn)（POA）韓非子：天下治者，賞罰而已獎(jiǎng)罰制度是最基本的執(zhí)行推動(dòng)手段堅(jiān)定的承諾與堅(jiān)決的履行明確的承諾與準(zhǔn)確的履行當(dāng)前第84頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)有效獎(jiǎng)罰點(diǎn)的6大要素：對(duì)象正確：不能獎(jiǎng)罰錯(cuò)了對(duì)象時(shí)間準(zhǔn)確：不能過(guò)早或延遲很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)容適當(dāng)：不能給錯(cuò)了內(nèi)容。普通工人與白領(lǐng)持續(xù)過(guò)程：獎(jiǎng)罰是持續(xù)進(jìn)行的，不能時(shí)斷時(shí)續(xù)，也不能只看結(jié)果規(guī)則明確：規(guī)則要提前明確執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)”當(dāng)前第85頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)”關(guān)鍵點(diǎn)7：?jiǎn)栴}沖突點(diǎn)（POP）最容易出現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。利益摩擦點(diǎn)：新人老人－職位變化－部門(mén)協(xié)作－收入方式。當(dāng)前第86頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)8：利益區(qū)分點(diǎn)（POL）永遠(yuǎn)是最敏感的利益點(diǎn)的管理理念中國(guó)人的利益要求執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)”當(dāng)前第87頁(yè)\共有97頁(yè)\編于星期四\19點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)9：焦點(diǎn)問(wèn)題點(diǎn)（POF）焦點(diǎn)問(wèn)題的出現(xiàn)員工的關(guān)注點(diǎn)焦點(diǎn)問(wèn)題的擴(kuò)散性影響甚遠(yuǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)執(zhí)行力的“九大關(guān)鍵點(diǎn)