人力資源理論基礎(chǔ)

人力資源理論基礎(chǔ)第一頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理本章學(xué)習(xí)內(nèi)容人性假設(shè)理論及相應(yīng)的管理激勵理論第二頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（1）“經(jīng)濟人”假設(shè)及其管理代表人物：泰羅麥格雷戈將其稱為X理論，內(nèi)容為：

1）人天生懶惰，厭惡工作，總想逃避工作、少工作

2）一般人都沒有進取心，不愿負責任，寧愿受人引導(dǎo)和指揮

3）人生來以自我為中心，對組織的目標與要求不關(guān)心

4）人是缺乏理性的，本質(zhì)上不能自律，容易受他人影響

5）一般人是為滿足自己的生理和安全需要而工作，只有金錢和物質(zhì)才能激勵他們努力工作2.1人性假設(shè)及其相應(yīng)的管理第三頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理1）管理工作的重點是完成生產(chǎn)任務(wù)，對人的感情和愿望漠不關(guān)心2）組織以金錢來刺激員工勞動的積極性，對消極怠工者則采取嚴厲的懲罰措施3）制定各種嚴格的管理制度和工作規(guī)范，命令工人按規(guī)定標準進行工作。組織目標的實現(xiàn)取決于管理人員對工人的控制程度。4）管理是少數(shù)人的事情，廣大員工與之無關(guān)。與“經(jīng)濟人”假設(shè)對應(yīng)的管理方式和措施為：第四頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理代表人物：梅奧——霍桑實驗20世紀二三十年代，提出了“人群關(guān)系理論”：1）人是社會的人，影響人積極的因素有社會、心理的因素。2）由于技術(shù)的進步，人對工作本身失去興趣，便開始從社會關(guān)系中尋找樂趣和意義。3）生產(chǎn)率的高低取決于士氣，士氣又取決于家庭生活、社會生活、企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。4）組織中存在非正式組織群體。其具有特殊的行為規(guī)范，對成員產(chǎn)生很大的影響。5）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于了解人，傾聽員工的意見，使正式組織的經(jīng)濟需求與非正式組織的社會需求取得平衡。（2）“社會人”假設(shè)及管理第五頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理1）管理人員注意的重點應(yīng)放到關(guān)心員工、滿足員工的需求上2）管理者高度重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)員工的歸屬感3）提倡集體獎勵制度，不主張個人獎勵制度4）管理職能不斷地完善和變化5）實施員工參與管理的新型管理方式，讓員工參與企業(yè)決策的研究和討論與“社會人”假設(shè)相對應(yīng)的管理方式和措施第六頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理代表人物：馬斯洛

麥格雷戈將其稱為Y理論，內(nèi)容為：1）一般人是勤奮的，只要環(huán)境條件適合，人是樂于工作的2）控制和懲罰不是唯一辦法，人在執(zhí)行任務(wù)的過程中，具體自我指導(dǎo)和控制能力3）一般人不僅會接受任務(wù)，而且會主動尋求責任4）大多數(shù)人具有相當程度的想象力、智謀和創(chuàng)造性，在不為外界控制的情況下，可以正常發(fā)揮5）人體之中蘊藏了極大的潛力，一般人只發(fā)揮了部分潛力6）給員工機會，他們會自動地把自己的目標與組織的目標相結(jié)合（3）“自我實現(xiàn)人”假設(shè)及其管理第七頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理1）創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境和條件，有利于充分發(fā)揮員工的潛力和能力，實現(xiàn)自我。2）管理者的職責是排除使人才難以發(fā)揮的障礙，創(chuàng)造適宜的環(huán)境，并分配有挑戰(zhàn)性的工作。3）采用深刻、持久的內(nèi)在激勵方式進行管理。4）要保證員工充分發(fā)揮自己的才能，應(yīng)該實施管理權(quán)力下放，建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度等，將個人需要與組織目標相結(jié)合。與“自我實現(xiàn)人”假設(shè)相對應(yīng)的管理措施：第八頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理代表人物：史克思，20世紀60年代末、70年代初摩爾斯、賴斯克根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)提出了超Y理論，稱為“權(quán)變理論”，其觀點：1）人的需要和動機多種多樣。2）人在同一時間內(nèi)有多種需要和動機，相互作用、統(tǒng)一。3）人是可變的。（4）“復(fù)雜人”假設(shè)及管理第九頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理1）并不完全放棄前三種以人性假設(shè)為基礎(chǔ)的管理方式，而是善于發(fā)現(xiàn)員工間的差異，根據(jù)不同的人和情況，采取靈活多變的管理方式。2）根據(jù)工作性質(zhì)，采取不同的組織形式，有的固定、有的靈活變化。3）企業(yè)情況不同，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該不一樣。與“復(fù)雜人”假設(shè)相對應(yīng)的管理措施：第十頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（Z）理論20世紀80年代美籍日裔學(xué)者威廉·大內(nèi)從比較管理學(xué)的角度提出的一種新的人力資源管理理論。1）人能相互信任。因為生存環(huán)境相同，價值目標一致，使組織成員之間可以產(chǎn)生相互信任感。2）人與人之間具有親密性。在相互信任、相互支持的基礎(chǔ)上形成人際之間的親密關(guān)系，使人愿意為他人和團體服務(wù)，甚至做出某種犧牲。3）人與人之間具有微妙性。人際之間既可以相互溝通，又可能因各種矛盾使人際關(guān)系陷入僵局。第十一頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理Z理論指導(dǎo)下人力資源管理模式的主要措施：1）注重目標溝通。管理者與被管理者之間相互信任，組織的目標與宗旨為全體組織成員理解和接受，同時齊心協(xié)力貫徹這一宗旨。2）力求整體評價。管理者對人的評價多從整體考慮。3）協(xié)調(diào)人際關(guān)系。完善溝通渠道，提倡相互諒解，實行慎重評價與緩慢的升遷制度。第十二頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理第十三頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理應(yīng)該持什么人性假設(shè)X？Y?第十四頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理案例分析賈廠長的管理模式賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車。碰上塞車，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，說明了遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應(yīng)當從取消這條廠規(guī)下手改革。

第十五頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。第十六頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班每班也有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務(wù)活要干。第十七頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了……下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……

賈廠長皺起了眉頭。1．賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？2．如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？第十八頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理3.2激勵理論激勵理論內(nèi)容型激勵理論

過程型激勵理論

行為改造型理論

綜合型激勵理論

第十九頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（1）內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論馬斯洛的“層次需要論”奧爾德佛“ERG理論”麥克利蘭的“成就需要論”赫茨伯格的“雙因素理論”第二十頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理(一）需要層次理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要第二十一頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（1）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升。（2）一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展。（3）五種需要可以分為高級兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。（4）一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。

2、基本觀點第二十二頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動人的積極性有啟發(fā)作用。3、對需求層次理論的評價

第二十三頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（二）ERG理論1、ERG理論的基本內(nèi)容

ERG理論是阿爾德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長需要。第二十四頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理關(guān)系需要成長需要存在需要ERG理論阿爾德弗的ERG理論第二十五頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（1）ERG理論并不強調(diào)需要層次的順序，認為某種需要在一定時間內(nèi)對行為起作用，而當這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。（2）ERG理論認為，當較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次。（3）ERG理論還認為，某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強，這就與馬斯洛的觀點不一致了2、ERG理論的特點第二十六頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理第二十七頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（三）成就需要理論1、成就需要理論的基本含義

成就需要理論是麥克利蘭（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要。他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。第二十八頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理麥克利蘭的成就需要理論成就需要理論成就需要合群需要權(quán)利需要第二十九頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對此，麥克利蘭未作充分表述。2、對成就需要理論的評價

第三十頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（四）雙因素理論由美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出。又稱“激勵－保健因素”。激勵因素：成就、認可、工作本身、責任、晉升和成長等6個方面。保健因素：公司政策和行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪金、同事關(guān)系、個人生活、與下屬的關(guān)系、地位以及安全保障等10個方面。第三十一頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理雙因素理論雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個人對工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況傳統(tǒng)的“不滿意——不滿意”觀念是不確切的導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵因素則與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手第三十二頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理雙因素理論的應(yīng)用管理者在實施激勵時，應(yīng)注意區(qū)分保健因素和激勵因素。前者滿足只能消除不滿，后者滿足可以產(chǎn)生滿意。管理者在管理中不能忽視保健因素，否則會導(dǎo)致員工的不滿，影響勞動效率的提高。但也沒必要過分地改善保健因素。即使在進行物質(zhì)激勵的時候，也要考慮盡可能地增加物質(zhì)激勵的精神含量。管理者要想持久與高效地激勵員工，必須改進工作任務(wù)進行工作再設(shè)計，使工作豐富化和擴大化。注重內(nèi)在激勵，如給人以發(fā)展、成長、晉升的機會。第三十三頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（2）過程型激勵理論過程型激勵理論佛羅姆“期望理論”亞當斯“公平理論”

洛克“目標設(shè)置理論”第三十四頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（一）期望理論

期望理論的基本描述：

激勵力(M)=期望值(E)×效價(V)

期望理論是美國學(xué)者弗魯姆在1964年提出的，他認為，只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來去做某些事情。第三十五頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（二）公平理論

公平理論是由美國的亞當斯于1963年提出的，其內(nèi)容包括：員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響員工會進行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會進行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當人們感覺不公平時，就會采取措施，減少不公平感第三十六頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

第三十七頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理調(diào)查和試驗的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認為自己目前的報酬過低而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認為自己的報酬過高而產(chǎn)生。我們看到，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復(fù)雜的問題。第三十八頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。第三十九頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（三）目標設(shè)置理論這是由美國心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）在1967年提出來的。他認為，人的任何行為都是受某種目標的驅(qū)使的。因此，通過給員工設(shè)置合適的目標，便可達到激勵員工的目的。目標設(shè)置理論可用下圖來表示。員工對目標目標難度的接受度組織的支持內(nèi)在獎勵

向著目標績滿意的努力效度

目標的員工對目標個人能力外在獎勵具體性的承諾與特點第四十頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理洛克認為：目標使人們知道他們要完成什么工作，以及必須付出多大努力才能完成。

A、目標產(chǎn)生積極的心態(tài)。

B、目標使人產(chǎn)生動力。

C、目標使人把重點從過程轉(zhuǎn)移到結(jié)果。

D、目標有助分清輕重緩急，把握重點。

E、目標使人集中精力，提高激情。第四十一頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理目標應(yīng)當是具體的。目標應(yīng)當是難宜適中的。目標應(yīng)當被個人所接受。個人參與目標的設(shè)置。目標設(shè)置是一個動態(tài)的調(diào)整過程，需要在實施過程中不斷加以調(diào)整、修改和補充，最后才能形成一個較為合理的管理目標體系。注意事項：第四十二頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（3）行為改造型理論行為改造型理論強化理論歸因理論第四十三頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（一）行為改造型激勵理論這一理論主要是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，變消極為積極；以期達到預(yù)定的自標。行為改造型激勵理論以美國哈佛大學(xué)B.F.期金納(B.F.Skinner)的強化理論最為典型。斯金納認為，對行為進行改變可以通過四種方法來實現(xiàn)。(1)正強化。指在某種行為發(fā)生以后，立即用物質(zhì)的或精神的獎勵來肯定這種行為，利用這種刺激使人感到這種行為是有利的或符合要求的，從而增加這種行為在以后出現(xiàn)的頻率。(2)負強化。是指預(yù)先告知人們某種不符合要求的行為可能引起的后果，從而使人們?yōu)榱吮苊獠涣嫉暮蠊怀霈F(xiàn)這種不符合要求的行為。負強化同正強化的目的是一樣的，只不過兩者采取的手段是不同的。(3)懲罰。是指當某種不符合要求的行為發(fā)生后，給予相應(yīng)的處罰和懲戒，以這種刺激表示對這種行為的否定，從而減少或阻止這種行為在以后的出現(xiàn)。懲罰雖然能夠阻止某一要求行為的發(fā)生，但是卻不能鼓勵任何一種合乎要求行為的出現(xiàn)，而且懲罰往往還會引起員工的抵觸、厭煩情緒。（4）衰減。指撤銷對原來可以接受的行為的強化，由于一段時間內(nèi)連續(xù)的不強化，使該行為逐漸降低了重復(fù)發(fā)生的頻率，甚至最終消失。

第四十四頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理強化理論指出，要報據(jù)員工行為情況的不用來選擇擇不同的強化方式。強化理論指出，要報據(jù)員工行為情況的不用來選擇擇不同的強化方式。強化方式的類型強化方式連續(xù)變化間隔變化固定間隔固定比率可變間隔可變比率第四十五頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理（4）綜合激勵型理論綜合激勵型理論期望理論、公平理論、雙因素理論第四十六頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理波特和勞勒的綜合激勵理論波特和勞勒的綜合激勵理論包括努力、績效、能力、環(huán)境、認識、獎酬和滿足等變量。模型表明，先有激勵，激勵導(dǎo)致努力，努力產(chǎn)生績效，績效導(dǎo)致滿足。滿足感會變成新的激勵。第四十七頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理波特-勞勒激勵模式效價期望值努力工作業(yè)績內(nèi)在報酬外在報酬滿意技藝能力角色知覺公平性第四十八頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理案例分析二浙江“方太”廚具有限公司，僅6年時間，就從無到有，由200多家吸油煙機廠的最后一名做成中國廚具行業(yè)的第二大品牌。除了其二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成功、父子順利交接班以外，在人力資源開發(fā)方面，“方太”也有獨到之處，以下是“方太”在人力資源激勵方面的一些“鏡頭”。如何管好董事長、總經(jīng)理“身邊的人”？“方太”的做法是，太太如果沒有能力管理企業(yè)，還是盡量不要讓她參與。女兒也要求其另搞企業(yè)當總經(jīng)理。身邊的其他人，比如小車司機、秘書，雖然沒有職位，但別人會對他另眼相看；還有辦公室主任，他掌握的事特別多，其一言一行，均會影響企業(yè)形象。這些“董事長、總經(jīng)理身邊的人”往往因自己特殊的身份而產(chǎn)生優(yōu)越感，進而忽視紀律約束?！胺教睂@些“身邊的人”，一是經(jīng)常教育，要求他們帶頭遵守廠紀廠規(guī)，做工作的模范；二是一旦他們違反廠紀廠規(guī)，則堅決處理，絕不護短。董事長茅理翔身邊的一個工作人員將調(diào)任另一部門做他想做的事。此人與茅理翔之間合作得很好。在其寫調(diào)職申請報告時，有很多人持擔心態(tài)度，茅理翔也有顧慮，再招一個新手會不會馬上適應(yīng)？盡管這會使茅理翔的工作帶來很大不便，但最后茅理翔還是尊重他的選擇。臨走的時候，他對茅理翔說：“董事長，謝謝您!您是我職業(yè)生涯中最好的老師?！?/p>

“方太”針對人才跳槽的問題，試驗了內(nèi)部人才流動的辦法，效果很好。

“方太”根據(jù)公司的實際情況，搞了車間承包責任制，把生產(chǎn)部門分成4個車間，把主要模具工提拔為車間主任，讓他們獨立承包，并授予一定的權(quán)力，如招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等。浙江“方太”的人力資源激勵第四十九頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理“方太”文化，最具特色的是市場文化和品牌文化?！胺教钡钠髽I(yè)價值觀是“讓家的感覺更好”。在品牌文化上，他們提出產(chǎn)品、廠品、人品“三品合一”、“文化興牌”的戰(zhàn)略，著力提高“方太”的文化品味。他們非常重視黨建工作，成立了慈溪市第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)黨校，職工文化也開展得有聲有色。思考題：1.本案例給我們帶來哪些啟示？2．如何對待事業(yè)型的下屬？3．對家族企業(yè)來說如何妥善處理“親情與經(jīng)營”的矛盾？第五十頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理案例三：

巴斯夫公司激勵員工的五項原則

120年前，于德國路德維希港創(chuàng)立的巴斯夫公司，一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品而孜孜不倦地工作的。目前，巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，并在35個國家中擁有300多家分公司和合資經(jīng)營企業(yè)及各種工廠，擁有雇員13萬人。,巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激勵員工的五項基本原則。具體地講，這五項基本原則是：第五十一頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理1、職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量7不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。巴斯夫公司采取四種方法做好這方面的工作。一、數(shù)名高級經(jīng)理人員共同接見每一位新雇員，以對他的興趣、工作能力有確切的了解；二、除公司定期評價工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說明和要求規(guī)范；三、利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關(guān)工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)；四、利用"委任狀"，由高級經(jīng)理人員小組向董事會推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。

第五十二頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理2、論功行賞

每位職工都對公司的一切成就做出了自己的貢獻，這些貢獻與許多因素有關(guān)，如和職工的教育水平、工作經(jīng)驗、工作成績等有關(guān)，但最主要的因素是職工的個人表現(xiàn)。

巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。他們認為，一個公平的薪酬制度是高度刺激勞動力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報酬也就越高。因此，為了激發(fā)個人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補助金、住房、公司股票等等。!g1_7R2X0T-Z.Z

第五十三頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理3、通過基本和高級的訓(xùn)練計劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才4x

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除了適當?shù)墓べY和薪酬之外,巴斯夫公司還提供廣泛的訓(xùn)練計劃，由專門的部門負責管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，職工們可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己在哪個崗位。該公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護了有才能的職工，因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機會。6m&q+B5{-J4B,m!s

第五十四頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管理4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件7o%I9M.R

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1一個適宜的工作環(huán)境，對刺激勞動力十分重要。如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作表現(xiàn)。因此，巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，并設(shè)立彈性的工作時間。公司內(nèi)有11家食堂和飯店，每年提供400萬頓膳食。每個工作地點都保持清潔，并為體力勞動者設(shè)盥洗室。這些深得公司雇員的好感。

巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標準設(shè)施，由專門的部門負責，例如：醫(yī)務(wù)部、消防隊、工廠高級警衛(wèi)等。他們都明白預(yù)防勝于補救。因此，全部勞動力都要定時給與安全指導(dǎo)，還提供必要的防護設(shè)施。公司經(jīng)常提供各種安全設(shè)施，并日夜測量環(huán)境污染和噪聲。各大樓中每一層都有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的職工輪流值班，負責安全。意外事故發(fā)生率最低的那些車間，會得到安全獎。所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。1984年，巴斯夫公司在環(huán)境保護方面耗費了7億馬克的資金，相當于公司銷售凈額的3.5%。

第五十五頁，共六十一頁，編輯于2023年，星期六人力資源管