頂級(jí)高管如何才能獲得所需要的反饋

仝人收集整理.僅供參考學(xué)習(xí)仝人收集整理.僅供參考學(xué)習(xí)#最重要的是，這位首席執(zhí)行官認(rèn)識(shí)到，尋求建議和指導(dǎo)是一種有力量——而不是軟弱——的標(biāo)志?，F(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用這些技術(shù)，他可以更多地依賴自己下屬的意見，并將其作為自己表現(xiàn)的一種預(yù)警系統(tǒng)。此外，隨著他和他的高管人員開始相互了解和信任，許多高管都與他分享自己的職業(yè)愿望與關(guān)切。事實(shí)上，這對(duì)于穩(wěn)定他的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，幫助首席執(zhí)行官留住團(tuán)隊(duì)成員，并普遍提高士氣發(fā)揮了作用。作為所有這些努力的結(jié)果，他現(xiàn)在的感覺已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像當(dāng)初那樣形單影只和閉目塞聽。雖然他很遺憾沒有更早采用這種方法，但他還是樂觀地認(rèn)為，現(xiàn)在自己正沿著正確的軌道前進(jìn)。推動(dòng)反饋進(jìn)一步深入：“一張白紙”法隨著首席執(zhí)行官和其他高層領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)化自己的下級(jí)教練網(wǎng)絡(luò)，并與下屬建立起更好的關(guān)系，一種范圍更廣泛的指導(dǎo)和學(xué)習(xí)文化就可以在一個(gè)組織中扎下根基。當(dāng)不同層級(jí)的員工們看到，他們向上級(jí)反饋的意見對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人的行為和公司的行動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生直接和積極的影響時(shí)，他們就會(huì)對(duì)提供反饋具有更高積極性。在這種進(jìn)展的基礎(chǔ)上，首席執(zhí)行官可以采取進(jìn)一步的措施，以獲得有關(guān)重要戰(zhàn)略問(wèn)題的寶貴意見。在一個(gè)變化無(wú)常的世界中，行業(yè)格局和客戶需求都在不斷演變，企業(yè)可能很容易偏離軌道，因此這種對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的反饋非常重要。在許多情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)人可能難以意識(shí)到這些外部變化，不同的是，那些處于“攻擊點(diǎn)”、直言不諱的員工們則可能感到無(wú)法獲得足夠的信息，或無(wú)權(quán)表達(dá)他們的看法。此外，現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)審核流程可能并不會(huì)用充足的時(shí)間和有效的方式去涉及和面對(duì)這些問(wèn)題。來(lái)看一看一位工業(yè)產(chǎn)品企業(yè)首席執(zhí)行官的經(jīng)歷，他對(duì)自己企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位受到的潛在威脅感到憂心忡忡。這位首席執(zhí)行官在其企業(yè)和行業(yè)中廣受尊敬，并在培養(yǎng)牢固的、與下屬的向上指導(dǎo)關(guān)系上做了卓有成效的工作。該公司一直立足于一組高附加值產(chǎn)品和幾項(xiàng)后續(xù)創(chuàng)新，多年來(lái)，已經(jīng)建立了非常牢固的客戶關(guān)系。然而，這位首席執(zhí)行官越來(lái)越擔(dān)心，一些主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)采取了一些具體行動(dòng)，將會(huì)強(qiáng)化它們對(duì)自己客戶的價(jià)值主張。他還擔(dān)心自己公司一些傳統(tǒng)產(chǎn)品的商品化問(wèn)題。他認(rèn)為，為了應(yīng)對(duì)這些威脅，可能需要進(jìn)行劇烈的變革，但又擔(dān)心一些潛在的補(bǔ)救措施——關(guān)停生產(chǎn)線、出售部分業(yè)務(wù)，以及重新構(gòu)建銷售和產(chǎn)品開發(fā)部門與所服務(wù)客戶的互動(dòng)方式——可能會(huì)損害該公司的企業(yè)文化和員工士氣。這位首席執(zhí)行官的擔(dān)心提出的問(wèn)題超越了典型的指導(dǎo)范疇。此外，他認(rèn)為，這些問(wèn)題過(guò)于重大，甚至存在爭(zhēng)議，通過(guò)該公司定期的戰(zhàn)略審核討論和流程很難得到圓滿解決。由于他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)非常團(tuán)結(jié)，因此他覺到，當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)人辯論這些問(wèn)題時(shí)，就像在蛋殼上行走一樣小心翼翼——他們不愿意給人批評(píng)同事的感覺，或在無(wú)意中得罪首席執(zhí)行官。他承認(rèn)，他的高層團(tuán)隊(duì)可能對(duì)這些問(wèn)題立場(chǎng)“過(guò)于接近”，以至于無(wú)法認(rèn)清并提出恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案。他甚至懷疑，他們是否在感情上很難面對(duì)需要完成的這一任務(wù)。這位首席執(zhí)行官?zèng)Q定采取一種非正統(tǒng)的措施。他成立了一個(gè)由六名嶄露頭角的高層和中層高管組成的任務(wù)組，并要求他們把這家企業(yè)看成“一張白紙”，然后問(wèn)他們：“如果你現(xiàn)在不得不從頭開始建設(shè)這家企業(yè)，我們還會(huì)服務(wù)這些市場(chǎng)嗎？我們還會(huì)提供這些產(chǎn)品嗎？我們還會(huì)聘用這些員工嗎？我們還會(huì)采用這種組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度和員工晉升方式嗎？考慮到我們獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略愿景，我們需要進(jìn)行哪些變革？”他給了他們六周時(shí)間來(lái)完成這項(xiàng)任務(wù)（除了他們的日常工作以外），并要他們記住，不應(yīng)有什么不可冒犯的禁忌，他們也不必?fù)?dān)心自己的結(jié)論是否“政治正確”。他還解釋說(shuō)，雖然他可能不會(huì)采納他們的所有提議，但他希望聽到他們的每一個(gè)建議和想法。六周以后，該小組帶回來(lái)幾個(gè)大膽的提議。他們建議剝離兩條老化的產(chǎn)品線，到那時(shí)為止，這些產(chǎn)品線一直被認(rèn)為是高管層不能碰的“禁區(qū)”，因?yàn)樗鼈冊(cè)?jīng)由首席執(zhí)行官運(yùn)營(yíng)，并被視為是他的“遺產(chǎn)”的一部分。該小組還建議進(jìn)行一些組織變革，包括擴(kuò)大銷售和客戶服務(wù)職能，培養(yǎng)（或收購(gòu)）經(jīng)過(guò)升級(jí)換代的新興市場(chǎng)分銷能力，以及重新調(diào)整該公司的薪酬激勵(lì)制度。首席執(zhí)行官對(duì)這項(xiàng)大膽的建議感到吃驚——但出人意料的是，他完全同意這項(xiàng)建議。他意識(shí)到，自己可能一直過(guò)于“貼近”這家企業(yè)，以至于難以認(rèn)清需要做些什么，他對(duì)收到這些具體的提議感到如釋重負(fù)。作為下一個(gè)步驟，這位首席執(zhí)行官讓該任務(wù)組將其研究結(jié)果提交給自己的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這些建議獲得了一致同意，并立即開始制定實(shí)施這些建議的計(jì)劃。一年后，這位首席執(zhí)行官報(bào)告說(shuō)，雖然這些變革相當(dāng)困難，但卻使這家企業(yè)實(shí)力大增。他對(duì)該企業(yè)的未來(lái)和自己領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力更有信心。此外，他還決定，每過(guò)1?2年，就啟動(dòng)一個(gè)關(guān)注戰(zhàn)略問(wèn)題的“一張白紙”任務(wù)組，作為對(duì)該公司正規(guī)戰(zhàn)略流程的一種補(bǔ)充。他和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，這種新的方法使他們能夠創(chuàng)建一種新的干預(yù)能力，這種能力可以不受正規(guī)戰(zhàn)略流程的潛在慣性和政治壓力的影響。此外，這次演練創(chuàng)造了一個(gè)機(jī)會(huì)，可以考驗(yàn)這些嶄露頭角的高管人員，并在行動(dòng)中考察他們，同時(shí)，也為參與者提供了一種高度刺激的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。這種方法建立在努力創(chuàng)造一種針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人的“向上指導(dǎo)”環(huán)境的基礎(chǔ)之上。它可以使你獲得指導(dǎo)，這種指導(dǎo)基于該企業(yè)的戰(zhàn)略需要，也是一種用全新的眼光審視自己企業(yè)的絕好方式。它對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人有勇氣構(gòu)思正確的問(wèn)題，并尋求自己?jiǎn)T工的幫助提出了更高的要求。這種類型的方法與強(qiáng)有力的個(gè)別指導(dǎo)過(guò)程相結(jié)合，可能有助于為你的組織打造一種強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文介紹這些方法是為了幫助你掌握獲取反饋的更大自主權(quán)，它們應(yīng)該是你的企業(yè)已在運(yùn)用的全方位反饋流程或董事會(huì)審查流程的一種補(bǔ)充。雖然全方位反饋流程極具價(jià)值，但它通常是在每年的年底才進(jìn)行，因此對(duì)一些重要熱點(diǎn)問(wèn)題的反饋往往比較滯后。在一個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界上，你需要采取一種更積極主動(dòng)的方法來(lái)獲取指導(dǎo)和實(shí)時(shí)建議。雖然本文提出的一些方法（參見附文“四種入門方法”）剛開始實(shí)行時(shí)可能會(huì)覺得有些困難，但為了掌握獲取反饋的更大自主權(quán)，我還是要鼓勵(lì)你努力克服一些最初的不適。通過(guò)培養(yǎng)這種思維方式，你將提高自己提出正確問(wèn)題的能力，以及大幅提升自己的工作效率和組織的績(jī)效。作者簡(jiǎn)介：RobertS.Kaplan是哈佛商學(xué)院管理實(shí)務(wù)課程教授和一家全球DraperRichardsKaplan以前曾擔(dān)任高盛公司副董事長(zhǎng)。本文內(nèi)容改編自他剛出版的新書《反躬自問(wèn)：成為一個(gè)更有效的領(lǐng)導(dǎo)人和充分發(fā)揮自己潛能的一些關(guān)鍵問(wèn)W