公司員工人才推薦激勵(lì)制度

PAGEPAGE1公司員工人才推薦激勵(lì)制度第一篇：公司員工人才推薦激勵(lì)制度公司員工人才推薦激勵(lì)制度一、適用范圍此規(guī)定適用于公司全體員工，但人力資源部人員以及副主任以上人員除外。二、目的為適應(yīng)公司發(fā)展需要，滿足各部門用人需求，當(dāng)公司職位出現(xiàn)空缺時(shí)，除了常規(guī)的招聘渠道以外，公司鼓勵(lì)員工推薦合適的人才，使之能夠加入我們的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。為了提高內(nèi)部推薦的積極性，拓寬公司人才引進(jìn)的渠道，及時(shí)、快速收集相關(guān)人才信息，提高人才引進(jìn)工作的效率和質(zhì)量，節(jié)省人力成本，特制定本制度。三、推薦原則1、不論推薦人職位高低，對(duì)被推薦人一視同仁；2、對(duì)被推薦人綜合評(píng)估，擇優(yōu)上崗；3、推薦人不得隱瞞已知被推薦人的個(gè)人情況；4、所有進(jìn)入公司員工，在公司內(nèi)部平等對(duì)待；5、組長級(jí)以上人員不允許推薦與本人有親屬關(guān)系的人員在本班組就職。四、推薦流程1、人力資源部定期將目前公司的空缺職位在公司內(nèi)部進(jìn)行公示。2、員工如有合適人選，需到人力資源部填寫個(gè)人求職信息登記表并附相關(guān)證件或資料。3、人力資源部根據(jù)公司招聘流程進(jìn)行簡歷篩選、組織面試等工作。4、如面試合格，將按公司相關(guān)招聘程序進(jìn)行。5、人力資源部會(huì)及時(shí)將結(jié)果反饋給推薦人。6、對(duì)于重要崗位，人力資源部有權(quán)對(duì)被推薦人進(jìn)行背景調(diào)查。7、內(nèi)部推薦還應(yīng)遵守公司其他相關(guān)制度。五、人才類別及激勵(lì)金額1.普通人員(普通生產(chǎn)員工、職能部門人員)50元。入職滿一個(gè)月，即可對(duì)推薦人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，在當(dāng)月工資中予以兌現(xiàn)。2.特殊工種類（電工、機(jī)修工、司爐工、消毒工、裝載機(jī)司機(jī)、叉車司機(jī)）100元。入職滿兩個(gè)月，即可對(duì)推薦人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，在當(dāng)月工資中予以兌現(xiàn)。六、本制度從下發(fā)之日起開始實(shí)施。七、本制度最終解釋權(quán)歸人力資源部所有。人力資源部20XX-10-10第二篇：20XX年公司員工激勵(lì)制度20XX年公司員工激勵(lì)制度目的管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者如何才能對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，把員工的潛能煥發(fā)出來，使員工在工作中付出最大的努力。這是每個(gè)管理者都必須面對(duì)的問題?！簟竦诙录?lì)原則(一)基本原則1.原則之一:激勵(lì)要因人而異由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵(lì)政策起到的激勵(lì)效果也會(huì)不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵(lì)政策幫助員工滿足這些需求。2.原則之二:獎(jiǎng)勵(lì)適度獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度都會(huì)影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望;獎(jiǎng)勵(lì)過輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者使員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒;懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。3.原則之三:公平性公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵(lì)效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì);同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。管理者在處理員工問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。4.原則之四:獎(jiǎng)勵(lì)正確的事情如果我們獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的事情，錯(cuò)誤的事情就會(huì)經(jīng)常發(fā)生。這個(gè)問題雖然看起來很簡單，但在具體實(shí)施激勵(lì)時(shí)就會(huì)被管理者所忽略。管理學(xué)家米切爾.拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為。(二)高級(jí)原則企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。1.激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。舉例來說，吳士宏在IBM從一個(gè)打掃衛(wèi)生的人做起，一步一步到銷售業(yè)務(wù)員，到地區(qū)負(fù)責(zé)人，到中國區(qū)總經(jīng)理，是什么原因呢?除了個(gè)人努力，還應(yīng)該說IBM良好的企業(yè)文化給了一個(gè)發(fā)展的舞臺(tái)，那就是每一個(gè)人都有無限的發(fā)展機(jī)會(huì)，只要有能力就會(huì)有發(fā)展的空間，實(shí)現(xiàn)自我，這在很多企業(yè)是做不到的，這種體制無疑會(huì)給員工莫大的激勵(lì)作用。2.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。--需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。--員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。3.激勵(lì)要有足夠力度。--對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。--對(duì)造成巨大損失的予以重罰。如果獎(jiǎng)罰不適當(dāng)，還不如不做。同時(shí)要記住，罰的目的不是要錢，而是一種激勵(lì)措施。--通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。4.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明--健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。--克服有親有疏的人情風(fēng)。--在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。5.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。6.推行職工持股計(jì)劃。使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工通過努力工作先富起來，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力?！簟竦谌录?lì)措施1.目標(biāo)激勵(lì)通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。為員工提供一份挑戰(zhàn)性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要員工有振奮表現(xiàn)，必須使工作富于挑戰(zhàn)性。2.示范激勵(lì)通過各級(jí)主管、工作模范等的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。3.尊重激勵(lì)我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會(huì)說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會(huì)覺得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號(hào)。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)極大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此極大削弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。企業(yè)管理者激勵(lì)員工五大技巧啟發(fā)而不懲罰在做某件事之前，要打好基礎(chǔ)，以征得他人的意見或同意。在施以激勵(lì)之前，必須先對(duì)人員進(jìn)行啟發(fā)、教育，使他們明白要求和規(guī)則，這樣在采用激勵(lì)方法時(shí)，他們才不至于感到突然，尤其是對(duì)于處罰不會(huì)感到___。所以，最好的管理方法是啟發(fā)，而不是懲罰。公平相待寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結(jié)果來決定提升與獎(jiǎng)勵(lì)?？己说膬?nèi)容包括意志、才能、工作、行動(dòng)四個(gè)方面，考核每半年評(píng)比一次。經(jīng)過這樣的考核，職工就有可能由每月___元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級(jí)”的頂峰。主任級(jí)以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結(jié)果是，凡是能力較強(qiáng)而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日;凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險(xiǎn)。充分利用激勵(lì)制度就能極大地調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。要保證激勵(lì)制度的順利執(zhí)行，就應(yīng)當(dāng)像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實(shí)，公平相待。注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)西洛斯-梅考克是美國國際農(nóng)機(jī)公司的創(chuàng)始人。有一次，一個(gè)老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)受到開除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說:“當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與你患難與共。___個(gè)月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點(diǎn)錯(cuò)就開除___，真是一點(diǎn)情分也不講?！泵房伎似届o地對(duì)他說:“你知不知道這是公司，是有規(guī)距的地方，這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)定辦事?！痹趯?shí)施激勵(lì)方法時(shí)，應(yīng)該像梅考克一樣，注重激勵(lì)對(duì)象的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰就罰。適時(shí)激勵(lì)美國一家名為?？怂共_的公司，專門生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了一個(gè)難題。一天晚上，正當(dāng)公司總裁為此冥思苦想時(shí)，一位科學(xué)家闖進(jìn)辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎(jiǎng)。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學(xué)家。他說，這是他當(dāng)時(shí)所能找到的惟一獎(jiǎng)品了，科學(xué)家為此十分感動(dòng)。因?yàn)檫@表示他所取得的成果得到了領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)可。從此以后，該公司對(duì)攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員，總是授予一只金制香蕉形別針。行為和肯定性激勵(lì)的適時(shí)性表現(xiàn)為它的及時(shí)性，在沒有別的東西做獎(jiǎng)品的情況下，用一只香蕉作為獎(jiǎng)品，這樣做至少有兩個(gè)好處:一是當(dāng)事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎(jiǎng)。這說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的，因而大家就會(huì)爭相努力，以獲得肯定性的獎(jiǎng)賞。適度激勵(lì)有人對(duì)能通宵達(dá)旦玩游戲者不可理解，但當(dāng)自己去玩時(shí)，也往往廢寢忘食，原因何在?游戲機(jī)上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進(jìn)，不努力就退的若得若失的情況，對(duì)操作者最有吸引力。游戲機(jī)的事例說明了激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)適度性問題。保持了這個(gè)度，就能使激勵(lì)對(duì)象樂此不疲，反之，如果激勵(lì)對(duì)象的行為太容易達(dá)到被獎(jiǎng)勵(lì)和被處罰的界限，那么，這套激勵(lì)方法就會(huì)使激勵(lì)對(duì)象失去興趣，達(dá)不到激勵(lì)的目的。如何激勵(lì)員工最佳答案一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者,工作的重點(diǎn)是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷的，也不能太瞻前顧后,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎么樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力,你的表現(xiàn)要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫＇好兄弟＇幫你打造個(gè)人形象,至于經(jīng)營上,管理上的具體事宜,每個(gè)行業(yè)都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對(duì)你有所幫助:打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力取長補(bǔ)短構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)因地制宜運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)并使它高效運(yùn)轉(zhuǎn)。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個(gè)方面，要想打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)還要必須塑造自己的價(jià)值觀并始終以這一價(jià)值觀來指導(dǎo)行動(dòng)。構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊(duì)，這就是平時(shí)大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)是第一要?jiǎng)?wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn)，一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。選擇核心團(tuán)隊(duì)成員如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團(tuán)隊(duì)成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補(bǔ)短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長、能力和經(jīng)驗(yàn)類似，那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其它很多重要的地方專長就越少，就會(huì)產(chǎn)生管理的“短板”。除了專長、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時(shí)，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時(shí)候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的___復(fù)星高科技集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的___人均是___大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，在___年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì)為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。建立信任關(guān)系正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個(gè)高效率的、富有凝哿駝蕉妨Φ耐哦櫻懇虼耍___笠檔牧斕既耍Ω迷諭哦幽誆坑煜嗷バ湃蔚姆瘴А?營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對(duì)方的正確觀點(diǎn)等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會(huì)，在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力;另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團(tuán)隊(duì)成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會(huì)適得其反，不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì)引出不必要的誤會(huì)。授權(quán)時(shí)要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用，不能讓團(tuán)隊(duì)成員感受到被充分的信任，而且還會(huì)使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會(huì)。例如，如果你對(duì)新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說:“你負(fù)責(zé)本A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì)給你豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)?！蹦撬赡芫蜁?huì)一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡?duì)于同樣一個(gè)授權(quán)，如果你明確對(duì)他說說:“你負(fù)責(zé)本A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達(dá)到___%的市場占有率，公司將給你___萬元獎(jiǎng)勵(lì)?！彼赡芫蜁?huì)為能得到這個(gè)富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動(dòng)起來。千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時(shí)也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會(huì)摧毀團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對(duì)他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然，我舉這個(gè)例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會(huì)比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧!有效利用沖突團(tuán)隊(duì)雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊(duì)中不允許存在不同意見。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的;有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對(duì)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對(duì)它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊(duì)氣氛，提高團(tuán)隊(duì)的整體績效。不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對(duì)于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對(duì)于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。他認(rèn)為，企業(yè)必須___盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨(dú)特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。如果你的核心團(tuán)隊(duì)里沒有沖突，大家一團(tuán)和氣，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉·來格禮曾經(jīng)說過:“如果兩個(gè)人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的?！卑凑者@種說法進(jìn)行推理下去，是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機(jī)?是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式?還是管理制度出現(xiàn)了問題?靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，丹尼爾·戈?duì)柭匀騙__萬個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的___種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵(lì)員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。與企業(yè)的發(fā)展相匹配一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對(duì)象，隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說:“當(dāng)我的員工有l(wèi)___名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬;當(dāng)員工增加到___人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當(dāng)員工達(dá)萬人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可。”不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動(dòng)來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽每個(gè)成員的報(bào)怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊(duì)伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際，這時(shí)就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)大打折扣，甚至?xí)哑髽I(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時(shí)就需要更多地激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，鼓勵(lì)創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會(huì)抑制創(chuàng)新;而傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)的是相對(duì)穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來減少消耗、降低成本，此時(shí)“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。與文化背景相適應(yīng)每一個(gè)國家或地區(qū)都有其獨(dú)特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價(jià)值觀念也存在很大的異。因此，對(duì)于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該對(duì)不同文化背景的團(tuán)隊(duì)或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會(huì)影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時(shí)還可能會(huì)引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。例如，企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國家做頭腦風(fēng)暴時(shí)，參與者都把自己的觀點(diǎn)寫在一張紙條上，當(dāng)著大家的面說明白己的理念和觀點(diǎn)，然后大家再把理念和觀點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，針對(duì)整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們?cè)诖笸V眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對(duì)他人的觀點(diǎn)進(jìn)行客觀的評(píng)論，因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說把大家所提的想法或觀點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會(huì)少很多。建立企業(yè)文化來強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個(gè)方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將___創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因?yàn)橹挥谐掷m(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對(duì)于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵(lì)創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀來指導(dǎo)行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀當(dāng)作口號(hào)，領(lǐng)導(dǎo)人在大會(huì)小會(huì)上做做秀，而實(shí)際上并沒有以企業(yè)的價(jià)值觀來指導(dǎo)自己的行動(dòng)，那只會(huì)給人以虛偽的印象，就會(huì)在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)蕩然無存。例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價(jià)值觀:一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對(duì)手的樂趣，競爭的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無上的信念。這種價(jià)值觀可能對(duì)社會(huì)沒有多大的貢獻(xiàn)，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國新經(jīng)濟(jì)的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價(jià)值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀、以價(jià)值觀來指導(dǎo)行動(dòng)的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。當(dāng)然，有些時(shí)候死守團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀也可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來災(zāi)難。如果企業(yè)的核心價(jià)值觀與社會(huì)的價(jià)值觀發(fā)生中突，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識(shí)到順應(yīng)社會(huì)價(jià)值觀的戰(zhàn)略意義。社會(huì)可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價(jià)值觀強(qiáng)加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識(shí)，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會(huì)受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價(jià)值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。如何激勵(lì)員工管理者都希望自己的員工拼命地工作，為___創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個(gè)管理者都必須面對(duì)的問題。但是，在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵(lì)措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵(lì)員工呢?為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。比如，有的人安靜而被動(dòng)，另一些人則進(jìn)取而活躍;一些人相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個(gè)喜歡冒險(xiǎn)的人從事一成不變的審計(jì)工作，而讓一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者去炒股票，他們可能都會(huì)對(duì)自己的工作感到不滿，工作績效自然不會(huì)好。為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)有證據(jù)表明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長___%”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標(biāo)激勵(lì)效果最好。對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這稱為行為強(qiáng)化。對(duì)于一名長期遲到___分鐘以上的員工，如果這次他只遲到了___分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如，消除發(fā)薪水的___程度，把員工每月的工資、獎(jiǎng)金等張榜公布;或者對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A別業(yè)務(wù)員”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪___元的工作，你可能會(huì)感到很滿意，并且努力為___工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)、與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐碌脑滦绞莀__元的時(shí)候，你有何反應(yīng)?你可能會(huì)感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對(duì)于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來說，___元的薪水已經(jīng)很高了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。第三篇：人才激勵(lì)[定稿]人才激勵(lì)：五步設(shè)計(jì)好薪酬字號(hào):小中大|打印發(fā)布:20XX-9-2711:03作者:網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來源:和訊網(wǎng)查看:335次好的薪酬設(shè)計(jì)，更有助于企業(yè)留住人才。怎樣進(jìn)行優(yōu)秀的薪酬設(shè)計(jì)？薪酬設(shè)計(jì)的邏輯與方法理論認(rèn)識(shí)：薪酬是對(duì)企業(yè)人力資源價(jià)值進(jìn)行分配的體現(xiàn)，人力資源價(jià)值從三個(gè)方面進(jìn)行衡量：一是職位的價(jià)值差異、二是因員工個(gè)人能力不同而產(chǎn)生的個(gè)人價(jià)值差異、三是員工在一定工作時(shí)期內(nèi)的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構(gòu)建必須基于對(duì)這三方面價(jià)值的衡量。概念澄清：薪酬是大概念，包括工資、獎(jiǎng)金、福利及各種激勵(lì)。在這里主要介紹的是工資和獎(jiǎng)金兩部分。職位價(jià)值評(píng)估確定各職位的工資范圍，個(gè)人價(jià)值評(píng)估確定個(gè)人在職位工資范圍內(nèi)的具體工資標(biāo)準(zhǔn)，員工的具體工作成果決定員工的獎(jiǎng)金。五步設(shè)計(jì)好薪酬方案：第一步：認(rèn)識(shí)員工的需求層次杰克C.弗朗西斯(JackC.Francis)曾說過:“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！蔽磥砥髽I(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識(shí)。每一個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠(yuǎn)的事了……不少企業(yè)總認(rèn)為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時(shí)間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢?從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會(huì)人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對(duì)于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計(jì)也越來越受到企業(yè)的重視。第二步：掌握激勵(lì)理論作為企業(yè)的管理者，要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請(qǐng)咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對(duì)于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵(lì)理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。第三步：選擇薪酬模式在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見表1)。實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對(duì)以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。第四步：設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位績效工資制為例：環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評(píng)估。這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好，第一項(xiàng)是工作分析與崗位設(shè)計(jì)，第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識(shí)、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫崗位說明書。崗位說明書對(duì)有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書面描述。第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估，崗位價(jià)值評(píng)估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，其目的有兩個(gè)：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列;二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。常見的崗位評(píng)價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法，如：國際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評(píng)估系統(tǒng)、美式職位評(píng)估系統(tǒng)等，無論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級(jí)序列。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評(píng)估與定位。理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡化，采用顯性的因素評(píng)定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個(gè)目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對(duì)該崗位的勝任程度;三是完成對(duì)該員工的薪酬定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對(duì)象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業(yè)都會(huì)關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定薪酬總額，進(jìn)而確定在市場薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素：一是層級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績效，四是津貼福利。在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(jí)(崗位價(jià)值評(píng)估)決定，它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)?？冃ЧべY占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤?？冃ЧべY的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎(jiǎng)勵(lì)、股份期權(quán)等?？冃ЧべY的確定與公司的績效評(píng)估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會(huì)加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(huì)(如：薪酬考核委員會(huì)、技術(shù)/管理專家評(píng)審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì))來加強(qiáng)保障。績效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策;負(fù)責(zé)對(duì)主要人員的考核事宜;負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)度的評(píng)估;負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評(píng)估方式，二是指績效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有可靠的保證;明確考核基準(zhǔn);通過層層分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任;明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。評(píng)估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，在給每個(gè)員工確定合理的報(bào)酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個(gè)完整而公正客觀的評(píng)價(jià)，既解決了員工的外在報(bào)酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實(shí)行集中支付，實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié);再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。同時(shí)，要注意薪酬設(shè)計(jì)的弊端：1.企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對(duì)數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對(duì)比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等;“平路”型，如會(huì)計(jì)、辦公室職員等;“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級(jí)職位領(lǐng)先”型，“中級(jí)職位匹配”型，而“高級(jí)職位落后”型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：(1)低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對(duì)于企業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對(duì)較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對(duì)職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。2.薪酬設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，思考是零碎的和片段的企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)，設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎(jiǎng)勵(lì)，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時(shí)薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對(duì)和考慮的問題。3.薪酬制度系統(tǒng)性低企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會(huì)通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時(shí)期往往會(huì)制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對(duì)原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)薪酬制度的要求，而且可能不同時(shí)期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會(huì)導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，可能會(huì)造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問題。4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液這一點(diǎn)在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對(duì)在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績好而獲得的加薪機(jī)會(huì)，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵(lì)，從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。第四篇：集團(tuán)公司員工激勵(lì)制度辦法五集團(tuán)公司員工激勵(lì)制度辦法五第一部分總則第一條目的為充分調(diào)動(dòng)公司全體員工的工作積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮員工智慧和才能，塑造高效率、高績效、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，形成“能者上，平者讓，庸者下“的優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建設(shè)適應(yīng)X集團(tuán)發(fā)展需要的優(yōu)秀人力資源隊(duì)伍，提高公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，特制定本制度。第二條適用范圍本制度適用于某某集團(tuán)有限公司和下屬公司。第二部分激勵(lì)原則第三條全面激勵(lì)原則對(duì)員工的激勵(lì)并不只是針對(duì)部分優(yōu)秀員工，而是針對(duì)所有員工運(yùn)用各種激勵(lì)方式進(jìn)行激勵(lì)，以發(fā)揮激勵(lì)對(duì)全體員工的鼓勵(lì)和促進(jìn)作用。第四條激勵(lì)方式差異化原則不同的員工和同一員工在不同的時(shí)間和環(huán)境下，會(huì)有不同的需求，因此對(duì)員工的激勵(lì)要因人因時(shí)因事而異，要做到激勵(lì)手段的多樣化和差異化，以求激勵(lì)效果的最大化。第五條績效考評(píng)為基礎(chǔ)原則對(duì)員工所采取的相應(yīng)激勵(lì)措施，應(yīng)依據(jù)對(duì)員工的全方位的科學(xué)的績效考評(píng)，而不是依據(jù)管理者個(gè)人的主觀好惡。第六條獎(jiǎng)勵(lì)和處罰相結(jié)合原則對(duì)績效表現(xiàn)優(yōu)秀和無論以何種形式對(duì)公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工，都要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)績效表現(xiàn)差的員工和無論以何種形式損害公司利益的員工，都要進(jìn)行處罰；對(duì)工作表現(xiàn)累積不佳的員工和工作能力始終不能適應(yīng)崗位要求的員工，以及嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度或致公司遭受重大利益損失的員工，要通過員工淘汰機(jī)制進(jìn)行淘汰。第七條公開、公平、公正原則獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的考核標(biāo)準(zhǔn)要公開，考核過程和評(píng)選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的正面效應(yīng)充分發(fā)揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰行為產(chǎn)生負(fù)面影響。第八條物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)相結(jié)合原則對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)不能只適用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，要將適度的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)和機(jī)會(huì)激勵(lì)等有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮各種激勵(lì)手段的協(xié)同作用。第三部分激勵(lì)方式公司目前主要采用以下激勵(lì)方式，并將隨著公司發(fā)展需要采用更多的激勵(lì)方式。第九條薪酬激勵(lì)公司通過制定和實(shí)施具有外部競爭力和內(nèi)部公平性的市場領(lǐng)先薪酬制度，通過對(duì)員工薪資需求的合理滿足保證對(duì)員工的基礎(chǔ)激勵(lì)作用。第十條職業(yè)規(guī)劃通過全方位績效考評(píng)，公司對(duì)工作表現(xiàn)好，工作績效好，具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，將進(jìn)行有針對(duì)性的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為員工的能力提高和晉升提供相應(yīng)的發(fā)展通道。第十一條培訓(xùn)激勵(lì)一、公司對(duì)優(yōu)秀管理人員和優(yōu)秀員工提供了各種內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，通過培訓(xùn)不斷提升員工的工作能力，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展和公司發(fā)展相結(jié)合。二、同時(shí)，對(duì)績效表現(xiàn)不佳者，公司也提供崗位適應(yīng)性再培訓(xùn)，通過培訓(xùn)改善員工工作態(tài)度和提高員工工作能力，以使績效表現(xiàn)差的員工也能適應(yīng)崗位要求。第十二條職位晉升通過全方位績效考評(píng)，對(duì)績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員，通過崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，隨著公司發(fā)展，需要補(bǔ)充和調(diào)整人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。（備注：優(yōu)秀獎(jiǎng)、合理化建議、員工淘汰等激勵(lì)方式將在后面單獨(dú)詳細(xì)規(guī)定）第四部分優(yōu)秀獎(jiǎng)第十三條定義優(yōu)秀獎(jiǎng)是指通過公開評(píng)選對(duì)工作表現(xiàn)好、工作能力佳、工作績效完成好的公司員工予以公開獎(jiǎng)勵(lì)，以達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鼓勵(lì)后進(jìn)的目的。第十四條優(yōu)秀獎(jiǎng)?lì)悇e優(yōu)秀獎(jiǎng)分為“優(yōu)秀經(jīng)理”、“優(yōu)秀管理人員”、“優(yōu)秀員工”三類。第十五條評(píng)選范圍一、“優(yōu)秀經(jīng)理”的評(píng)選范圍為投資公司副總經(jīng)理級(jí)以上管理人員和下屬公司總裁/總經(jīng)理。二、“優(yōu)秀管理人員”評(píng)選范圍為各公司“主任主管級(jí)和經(jīng)理級(jí)人員以及相當(dāng)于主任主管級(jí)或經(jīng)理級(jí)的其他人員”。三、“優(yōu)秀員工”評(píng)選范圍為各公司主任主管級(jí)以下員工。四、優(yōu)秀獎(jiǎng)的參選人員為所評(píng)選4月1日前入職且在公司連續(xù)工作滿9個(gè)月的人員；季度優(yōu)秀獎(jiǎng)參選人員為所評(píng)選季度在公司連續(xù)工作滿75日的員工。五、季度優(yōu)秀獎(jiǎng)參選人員須在評(píng)選季度內(nèi)未受過任何違規(guī)違紀(jì)處分（如警告、罰款、降職、被有效投訴等），同時(shí)在評(píng)選季度月度績效考核未被評(píng)為“C”、“F”。六、優(yōu)秀獎(jiǎng)參選人員須在評(píng)選內(nèi)未受過任何違規(guī)違紀(jì)處分（如警告、罰款、降職、被有效投訴等），同時(shí)在評(píng)選月度績效考核未被評(píng)為“F”或累積兩次以上（含兩次）“C”。第十六條評(píng)選比例一、“優(yōu)秀經(jīng)理”和“優(yōu)秀管理人員”獲獎(jiǎng)人員比例不得超過參選人員比例的20XX二、“優(yōu)秀員工”獲獎(jiǎng)人員比例不得超過參選人員比例的15%。第十七條評(píng)選頻率一、“優(yōu)秀經(jīng)理”為評(píng)選。二、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”分為評(píng)選和季度評(píng)選。第十八條“優(yōu)秀經(jīng)理”評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)選程序一、評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)1、具備良好職業(yè)道德。2、有強(qiáng)烈的某某X榮譽(yù)感。3、積極落實(shí)某某X董事會(huì)的有關(guān)決定。4、在公司規(guī)范管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面成效顯著。5、超額或很好完成投資公司下達(dá)的經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)或部門工作目標(biāo)。6、能組織相關(guān)人員高標(biāo)準(zhǔn)、高效率完成投資公司各領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門下達(dá)的工作任務(wù)。二、評(píng)選程序1、“優(yōu)秀經(jīng)理”評(píng)選由投資公司人力資源部和經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)組織。2、人力資源部和經(jīng)營管理部協(xié)助總裁層根據(jù)“優(yōu)秀經(jīng)理”評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)擬訂“優(yōu)秀經(jīng)理”候選人名單。3、總裁層、投資公司各部門總經(jīng)理（含副總經(jīng)理）、下屬公司總裁/總經(jīng)理組成“優(yōu)秀經(jīng)理”評(píng)審委員會(huì)，對(duì)進(jìn)入“優(yōu)秀經(jīng)理”候選人名單的候選人逐一進(jìn)行投票表決。4、在對(duì)每一位候選人進(jìn)行表決時(shí)候選人應(yīng)離席回避投票表決過程。表決采用無記名投票形式，每一評(píng)審委員會(huì)成員只需寫明是同意還是不同意被表決候選人入選“優(yōu)秀經(jīng)理”。5、表決過程結(jié)束后，由人力資源部和經(jīng)營管理部組織驗(yàn)票，根據(jù)得票數(shù)從高到低初步擬定“優(yōu)秀經(jīng)理”名單，并報(bào)總裁層審核批準(zhǔn)。6、如遇多人票數(shù)相同現(xiàn)象，由總裁層綜合考慮各方面情況確定入選“優(yōu)秀經(jīng)理”名單。7、“優(yōu)秀經(jīng)理”評(píng)選原則在次年元月25日前完成，如遇特殊情況完成時(shí)間另行通知。8、“優(yōu)秀經(jīng)理”、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”的頒獎(jiǎng)活動(dòng)原則上與春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)同步進(jìn)行，如遇特殊情況另行通知。第十九條“優(yōu)秀管理人員”評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)選程序一、評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)1、具備良好職業(yè)道德。2、有強(qiáng)烈的某某X榮譽(yù)感。3、誠實(shí)守信，責(zé)任心強(qiáng)，能嚴(yán)格要求自己。4、CS評(píng)價(jià)良好，沒有發(fā)生過客戶或同事的有效投訴。5、能自主開展職責(zé)范圍內(nèi)的管理工作，管理規(guī)范，效果顯著。6、善于發(fā)現(xiàn)問題，能提出合理化建議，為X事業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。二、評(píng)選程序1、“季度優(yōu)秀管理人員”評(píng)選以公司為單位，由公司各部門按部門管理人員人數(shù)30%比例提出候選人名單，報(bào)所在公司人力資源部或人事行政部。2、所在公司人力資源部或人事行政部對(duì)部門提報(bào)名單進(jìn)行審核，初步審核符合條件的方可列入正式候選人名單。3、所在公司人力資源部或人事行政部組織所屬公司全體員工對(duì)列入正式候選人名單的管理人員進(jìn)行投票表決，按得票票數(shù)從高到低初步擬定“季度優(yōu)秀管理人員”名單。4、投資公司“季度優(yōu)秀管理人員”名單擬定后報(bào)投資公司總裁層審批確定；下屬公司“季度優(yōu)秀管理人員”名單擬定后報(bào)投資公司人力資源部審批確定。5、“季度優(yōu)秀管理人員”評(píng)選在每一季度結(jié)束后下一季度第一個(gè)月前15日內(nèi)完成評(píng)選和頒獎(jiǎng)活動(dòng)。6、“優(yōu)秀管理人員”評(píng)選程序同前1到5項(xiàng)“季度優(yōu)秀管理人員”評(píng)選程序，但下屬公司“優(yōu)秀管理人員”名單需報(bào)投資公司總裁層審批確定。第二十條“優(yōu)秀員工”評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)選程序一、評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)1、熱愛某某X。2、認(rèn)同某某X價(jià)值觀。3、適應(yīng)某某X企業(yè)文化。4、遵守某某X《職員手冊(cè)》。5、團(tuán)結(jié)同事，有良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。6、工作有主動(dòng)性、創(chuàng)造性，開拓創(chuàng)新精神強(qiáng)。7、熱愛并專注于自己工作，超額完成各項(xiàng)工作任務(wù)，能為客戶提供最完善服務(wù)。二、評(píng)優(yōu)程序1、“季度優(yōu)秀員工”由各公司各部門負(fù)責(zé)人以部門為單位組織具體評(píng)選活動(dòng)。2、部門負(fù)責(zé)人和員工直接主管組成部門評(píng)選小組，按部門內(nèi)部人數(shù)30%比例擬定候選人名單。3、各部門評(píng)選小組組織部門全體員工對(duì)列入候選名單的員工進(jìn)行投票表決，按得票票數(shù)從高到低初步確定“季度優(yōu)秀員工”名單。4、所屬公司人力資源部或人事行政部按“優(yōu)秀員工”標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各部門提報(bào)“季度優(yōu)秀員工”進(jìn)行審核，下屬公司“季度優(yōu)秀員工”報(bào)所屬公司總經(jīng)理審批確認(rèn)；投資公司“季度優(yōu)秀員工”報(bào)總裁層審批確認(rèn)。5、“季度優(yōu)秀員工”的評(píng)選在每一季度結(jié)束后下一季度第一個(gè)月前15日內(nèi)完成評(píng)選和頒獎(jiǎng)活動(dòng)。6、下屬公司“季度優(yōu)秀員工”名單需抄報(bào)投資公司人力資源部備案。7、“優(yōu)秀員工”評(píng)選程序同前1到6項(xiàng)“季度優(yōu)秀員工”評(píng)選程序，但下屬公司“優(yōu)秀員工”需報(bào)投資公司總裁層審批確定。第二十一條獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置和獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)一、對(duì)“優(yōu)秀經(jīng)理”、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”的獎(jiǎng)勵(lì)以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)為主，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔。二、對(duì)“優(yōu)秀經(jīng)理”、“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置為榮譽(yù)證書、優(yōu)秀獎(jiǎng)徽章、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。三、對(duì)“優(yōu)秀經(jīng)理”和“優(yōu)秀管理人員”和“優(yōu)秀員工”的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)由投資公司董事會(huì)根據(jù)每年經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)的完成情況確定。四、對(duì)“季度優(yōu)秀管理人員”和“季度優(yōu)秀員工”的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)由各公司根據(jù)所在公司實(shí)際情況確定并按流程報(bào)批后執(zhí)行。第五部分合理化建議第二十二條定義合理化建議是指員工針對(duì)公司管理的各項(xiàng)工作存在的問題或不足，及時(shí)提出的書面的、科學(xué)的、合理的改進(jìn)解決方案。第二十三條合理化建議受理范圍一、管理制度、管理方法的改善。二、工作方法、工作程序的改善。三、新產(chǎn)品經(jīng)營項(xiàng)目的開發(fā)建議。四、業(yè)務(wù)往來、業(yè)務(wù)開發(fā)的建議。五、員工福利、待遇改善的合理化建議。六、市場開拓、營銷策劃的合理化建議。七、提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議等。八、職務(wù)范圍內(nèi)，重大突破性合理化建議。九、非職務(wù)范圍內(nèi)，有利于公司發(fā)展的各項(xiàng)合理化建議。十、其他各項(xiàng)有利于公司發(fā)展、公司形象的合理化建議。第二十四條任何合理化建議，均需員工本人詳細(xì)寫明合理化建議的可行性、合理化建議的實(shí)施方案和工作流程等。第二十五條各部門應(yīng)及時(shí)將本部門提出的合理化建議及方案報(bào)送所屬公司人力資源部或人事行政部備案；下屬公司所采用的合理化建議需報(bào)送投資公司人力資源部備案。第二十六條對(duì)有實(shí)施效益的合理化建議，所屬公司人力資源部或人事行政部需會(huì)同提出合理化建議員工所在部門主管進(jìn)行成果評(píng)估，并以此做為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)。第二十七條對(duì)于員工提出的合理化建議方案，一經(jīng)公司采納，投資公司由總裁層批準(zhǔn)，下屬公司由總經(jīng)理批準(zhǔn)即可給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。第六部分員工淘汰第二十八條定義一、員工淘汰是指對(duì)不符合公司崗位任職資格要求的員工按勞動(dòng)法的相關(guān)規(guī)定予以辭退或開除。員工淘汰分為常規(guī)淘汰和末位淘汰。二、常規(guī)淘汰是指公司按勞動(dòng)法或企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的相關(guān)規(guī)定，對(duì)在日常工作中嚴(yán)重違反公司相關(guān)規(guī)章制度或因故意或重大過失行為而給公司造成重大利益損失的員工予以辭退或開除的行為。三、末位淘汰是指公司為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的考評(píng)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi),實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名靠后且不能勝任工作的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。第二十九條末位淘汰分類一、末位淘汰分為月度考核淘汰、年中排名淘汰和年終排名淘汰。二、月度考核淘汰是指根據(jù)月度考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)行的淘汰。三、年中排名淘汰是指根據(jù)對(duì)員工在1月至6月半年內(nèi)的月度考核得分累積進(jìn)行硬性排序，對(duì)排名靠后一定比例的員工實(shí)行淘汰。四、年終排名淘汰是指根據(jù)對(duì)員工在一年內(nèi)月度考核得分累積進(jìn)行硬性排序，對(duì)排名靠后一定比例的員工實(shí)行淘汰。第三十條末位淘汰范圍一、對(duì)于月度考核淘汰，連續(xù)三次得“C”或累