2022年廣東省茂名市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理重點匯總（含答案）

2022年廣東省茂名市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理重點匯總（含答案）學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________一、單選題(20題)1.意大利具有領(lǐng)導(dǎo)世界的金銀首飾業(yè)，是因為意大利的機械業(yè)已經(jīng)占領(lǐng)了全球珠寶生產(chǎn)機械60％的市場，并且意大利回收有色金屬的技術(shù)也領(lǐng)先全球。按照波特的“鉆石模型”分析架構(gòu)，意大利具有領(lǐng)導(dǎo)世界的金銀首飾業(yè)的主要原因是（）。

A.需求條件B.生產(chǎn)要素C.相關(guān)產(chǎn)業(yè)與支持產(chǎn)業(yè)的存在D.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭

2.A公司是一家全球性的電信公司，其股票即將上市交易。目前，董事會正在考慮如何在充分解決客戶投訴的方面加強內(nèi)控；并且鑒于競爭對手公司最近因濫用會計準(zhǔn)則而倒閉，該董事會還考慮要加強對正確編制會計記錄的控制。為了解決上述問題，無論是從法律角度還是從運營角度考慮，公司都有必要在上市后成立審計委員會。根據(jù)以上信息可以判斷，下列各項不屬于該公司審計委員會職能的是()。

A.就任命、重新任命或解聘、外聘審計師向董事會提出建議

B.結(jié)合企業(yè)財務(wù)報表的編制情況，對重大的財務(wù)報告事項和判斷進行復(fù)核

C.每年至少與外聘及內(nèi)部審計師會面一次，討論與審計相關(guān)的事宜，但無須管理層出席

D.確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄

3.下列風(fēng)險管理技術(shù)與方法中，通過模擬不確定性情景，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行定性和定量分析的是（）

A.德爾菲法B.流程圖分析法C.情景分析法D.事件樹法

4.李某是H集團風(fēng)險管理部的負(fù)責(zé)人，在參加控股子公司風(fēng)險管理流程工作討論時遇到以下說法，其中不符合《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的是（）。

A.各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位應(yīng)定期對風(fēng)險管理工作進行自查和檢驗

B.公司可聘請具備資質(zhì)、信譽良好、風(fēng)險管理專業(yè)能力強的中介機構(gòu)對全面風(fēng)險管理工作進行評價

C.落實風(fēng)險管理解決方案意味著風(fēng)險管理基本流程的結(jié)束

D.內(nèi)部審計部門應(yīng)每年至少一次對包括風(fēng)險管理職能部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位能否按照有關(guān)規(guī)定開展風(fēng)險管理工作及其工作效果進行監(jiān)督評價

5.竹嶺公司是我國知名的白酒生產(chǎn)企業(yè)。隨著我國公務(wù)消費改革的日益推進，白酒市場需求發(fā)生了重大變化。該公司積極應(yīng)對這一變化，對旗下多個白酒品牌重新進行了定位。并按照“系列酒薄利多銷”的策略，快速實現(xiàn)了從滿足公務(wù)消費需求向滿足商務(wù)消費和大眾消費需求的轉(zhuǎn)型。該公司采取的總體戰(zhàn)略類型屬于（）。

A.多元化戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

6.“不把雞蛋放在一個籃子里”反映的風(fēng)險管理策略工具是（）

A.風(fēng)險規(guī)避B.風(fēng)險轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險對沖D.風(fēng)險承擔(dān)

7.

第

25

題

下列各項中，由于期限范圍相關(guān)的利率變動的差異性產(chǎn)生的是（）。

8.公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的屬性包括風(fēng)險性、應(yīng)變性和（）。

A.全局性B.長期性C.計劃性D.競爭性

9.下列關(guān)于成熟階段的財務(wù)戰(zhàn)略表述中，錯誤的是（）。

A.應(yīng)當(dāng)擴大負(fù)債籌資的比例B.應(yīng)盡量使用權(quán)益籌資，避免使用負(fù)債C.提高股利支付率D.用多余的現(xiàn)金回購股票

10.風(fēng)險管理發(fā)展階段不包括（）。

A.簡單風(fēng)險管理階段B.復(fù)雜風(fēng)險管理階段C.商務(wù)風(fēng)險管理階段D.全面風(fēng)險管理階段

11.獨立董事是獨立于（），不具有任何可能會有重大干擾的關(guān)系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。

A.管理層B.債權(quán)人C.債務(wù)人D.生產(chǎn)者

12.下列關(guān)于風(fēng)險管理文化的表述中，不正確的是（）。

A.風(fēng)險管理文化應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系

B.風(fēng)險管理文化是企業(yè)文化與風(fēng)險管理相融合的產(chǎn)物

C.企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含在風(fēng)險管理目標(biāo)之中

D.風(fēng)險管理文化決定企業(yè)怎樣成功地進行風(fēng)險管理

13.公司總體戰(zhàn)略類型不包括（）。

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.競爭戰(zhàn)略

14.根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式，這三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對（）的把握

A.民主與集中程度B.變化與穩(wěn)定程度C.開放與封閉程度D.集權(quán)與分權(quán)程度

15.下列關(guān)于業(yè)績衡量指標(biāo)的相關(guān)計算中，不正確的是()。

A.資本報酬率一(息稅前利潤／當(dāng)期平均已動用資本)×100％

B.股息率一每股股利／每股市價×100％

C.市盈率=每股市價／每股盈余×100％

D.負(fù)債率=總負(fù)債／股東權(quán)益×100％

16.在下列條件中，企業(yè)可以考慮實行前向一體化戰(zhàn)略的是（）。

A.企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等

B.銷售環(huán)節(jié)的利潤率較低

C.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多

D.企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著

17.SVCOT分析的目的是（）。

A.提供企業(yè)在市場中所處的地位分析

B.是一種用于檢測公司運營與公司環(huán)境的工具

C.清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷

D.了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)

18.某集團擁有四家分別制造下列產(chǎn)品的企業(yè)，目前他們正在尋找適合自己的競爭戰(zhàn)略，通過可實現(xiàn)性、可行性等方面的比較，最適合采用“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的是()。

A.制造汽車的企業(yè)B.制造手機的企業(yè)C.生產(chǎn)方便面的企業(yè)D.生產(chǎn)醫(yī)藥的企業(yè)

19.可為雇員提供指南的控制活動是（）。

A.命令式的控制

B.預(yù)防性控制

C.偵察式控制

D.糾正性控制

20.下列不屬于企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件的是（）。

A.文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值B.文化必須是企業(yè)特有的C.文化必須是難以模仿的D.文化必須是持久的

二、多選題(20題)21.乙公司是一家初創(chuàng)期的高科技企業(yè)。乙公司管理層正在實施企業(yè)特征分析，以便選擇合適的財務(wù)戰(zhàn)略。下列各項關(guān)于乙公司企業(yè)特征和財務(wù)戰(zhàn)略選擇的表述中，正確的有()。A.乙公司屬于經(jīng)營風(fēng)險較高的企業(yè)B.乙公司適合風(fēng)險投資者投資C.乙公司適宜進行高負(fù)債籌資D.乙公司適宜派發(fā)高股利

22.戰(zhàn)略管理流程是一個相互續(xù)起的循環(huán)過程，構(gòu)成這一循環(huán)過程的戰(zhàn)略核心領(lǐng)域包括()。

A.戰(zhàn)略變革B.戰(zhàn)略實施C.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略制定

23.關(guān)于區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，下列說法正確的有（）

A.能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策B.有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化C.有利于處理跨區(qū)域大客戶的事務(wù)D.管理成本的重復(fù)

24.下列各項中，屬于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的不同點的有（）。

A.控制時間不同B.控制方法不同C.控制重點不同D.控制糾錯階段不同

25.下列關(guān)于平衡計分卡的作用的說法中，正確的有()。

A.使傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具

B.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具

C.可以提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識

D.被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法

26.A公司是一家空氣凈化器生產(chǎn)企業(yè)，其自主研發(fā)的潔凈型空氣凈化器在當(dāng)?shù)厝〉昧?0%的市場占有率。為通過保證質(zhì)量、再降成本，強化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢，A公司下一步應(yīng)選擇的戰(zhàn)略是（）

A.前向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.縱向一體化戰(zhàn)略

27.下列屬于戰(zhàn)略變革類型的有()。

A.技術(shù)變革B.產(chǎn)品和服務(wù)變革C.結(jié)構(gòu)和體系變革D.人員變革

28.下列選項中，不屬于成為企業(yè)核心能力需要滿足的關(guān)鍵測試的有（）

A.與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢B.對供應(yīng)商是否有價值C.是否具有持久性D.是否很難被模仿或復(fù)制

29.相對于零基預(yù)算，增量預(yù)算的優(yōu)點有（）。

A.預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的B.系統(tǒng)相對容易操作和理解C.能夠應(yīng)對環(huán)境的變化D.能夠促進更為有效的資源分配

30.下列關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次的說法中，正確的有（）。A.A.設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施等決策都屬于公司戰(zhàn)略的范疇

B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢是能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，使其更加理性、易于實現(xiàn)

C.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略在更細(xì)節(jié)的層面上運行，它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運營效率

D.業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定本業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)

31.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭一直是企業(yè)無法回避的問題，但是企業(yè)之間并不一定都會出現(xiàn)激烈的競爭，也可能存在著“和平共處”的狀態(tài)。但某些情況下，這種“和平共處”的狀態(tài)會蕩然無存，這些情況包括()。

A.產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高B.購買商較難更換供應(yīng)商C.行業(yè)處于成熟期，市場增長率緩慢D.產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力

32.從科學(xué)決策的角度看，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不能解決公司治理的所有問題，更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的外部治理機制。外部治理機制包括（）

A.咨詢市場B.產(chǎn)品市場C.資本市場D.經(jīng)理人市場

33.公司層戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的（）方面的問題

A.特定市場的競爭優(yōu)勢B.財務(wù)結(jié)構(gòu)C.組織結(jié)構(gòu)D.信息技術(shù)開發(fā)

34.下列屬于我國《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》設(shè)定的風(fēng)險管理的總體目標(biāo)的有()。A.確保將風(fēng)險控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)

B.確保遵守有關(guān)法律法規(guī)

C.確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通

D.確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失

35.下列屬于風(fēng)險評估步驟的有（）。

A.風(fēng)險辨識B.風(fēng)險分析C.風(fēng)險評價D.風(fēng)險應(yīng)對

36.進行企業(yè)外部因素分析時主要從以下哪幾個方面進行分析（）。

A.宏觀環(huán)境分析

B.企業(yè)能力分析

C.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

D.競爭環(huán)境分析

37.在協(xié)商未果的情況下，某汽車制造企業(yè)通過發(fā)行債券融資250萬元，銀行貸款600萬元，再加上自有資金150萬元共1000萬元強行收購一家鋼鐵廠，這種收購方式為（）。

A.非杠桿收購B.杠桿收購C.友善并購D.敵意并購

38.甲公司是一家國際知名電子設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，旗下?lián)碛卸鄠€品牌。2008年金融危機發(fā)生以后，甲公司整體發(fā)展每況愈下。對此公司通過多方面的措施來改善經(jīng)營狀況，首先建立了新的管理控制系統(tǒng)，其次從價格和渠道入手調(diào)整營銷策略；同時，該公司還將旗下一些虧損的品牌直接出售。該公司采取的策略包括（）。

A.緊縮與集中戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.穩(wěn)定戰(zhàn)略

39.在以下進入國外市場的模式中，屬于非股權(quán)安排形式的有()。

A.合約制造B.特許經(jīng)營C.服務(wù)外包D.對外證券投資

40.如果利率水平不變，則下列說法正確的有（）。

A.債務(wù)增加值為零

B.企業(yè)市場增加值等于股東權(quán)益市場增加值

C.企業(yè)市場增加值最大化等于權(quán)益市場增加值最大化

D.企業(yè)市場價值最大化等于股東財富最大化

三、簡答題(10題)41.

要求：試根據(jù)該資料簡要說明對企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的認(rèn)識。

42.運用鉆石模型理論，分析影響國內(nèi)智能手機本土企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)要素

43.2013年初，某公司總經(jīng)理在公司全體員工大會上表示本年度是該公司的內(nèi)部控制建設(shè)年，因此他明確表示以下幾點：第一，內(nèi)部控制將是該企業(yè)的一個長期目標(biāo)；第二，只要有了完善的內(nèi)部控制，該公司的所有經(jīng)營目標(biāo)都將得到實現(xiàn)；第三。企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)將完全依賴于公司高層管理人員；第四，為了提高效率，對于出現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷直接向同級管理層報告即可，無需向上級領(lǐng)導(dǎo)層報告。

要求：

(1)根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，指出內(nèi)部控制的目標(biāo)和控制要素。

(2)根據(jù)內(nèi)部控制的相關(guān)理念，對該總經(jīng)理上述四點說法逐一進行分析，分別指出每一說法是否正確并說明原因。

44.運用“專業(yè)化程度”和“地理分布程度”兩個戰(zhàn)略特征，按照“專業(yè)化程度”分“高”、“低”兩個檔次，“地理分布程度”分“高”、“中”、“低”3個擋次，將案例中所提及的國內(nèi)天然氣企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分

45.

要求：運用有關(guān)人力資源管理的知識進行簡要分析。

46.為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的衡量方法。

要求：

（1）指出提出平衡計分卡法的是哪兩位管理學(xué)家。

（2）說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績。

（3）請對四個角度各舉出最少2個驅(qū)動指標(biāo)。

（4）說明平衡計分卡的作用。

47.2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機立斷的決策機制。當(dāng)時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn)，整個集團的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)。

H集團副總裁陳先生描述道：實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求：

(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。

(2)簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。

48.簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價機構(gòu)必須具備的條件。

49.在總結(jié)某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

資料－：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：－是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近－次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留－位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于－股獨大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，－些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。

－位資深高層委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當(dāng)場駁回。

此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是－個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風(fēng)險點進行報告。在－定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權(quán)。

要求：

資料二反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由；

50.華光眼鏡有限公司(以下簡稱華光眼鏡)成立于上世紀(jì)70年代。華光眼鏡從上世紀(jì)90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是國內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國第五的位置。2005年末，華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店，其中80％在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費能力的增強，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2006年初，趙剛召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。趙剛要求財務(wù)部利用過去3年的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“明天”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和新“明天”兩個業(yè)務(wù)線的市場細(xì)分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“明天”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃書，“明天”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。要求：

針對華光眼鏡實施的“明天”戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙。

四、綜合題(3題)51.麗島實業(yè)是香港地區(qū)一家餐飲企業(yè)集團，已經(jīng)在香港地區(qū)經(jīng)營餐飲業(yè)30余年。麗島實業(yè)在香港地區(qū)開設(shè)了20多家“麗島大酒樓”、“麗島皇宮”等命名的傳統(tǒng)粵菜酒樓，麗島實業(yè)的酒樓面向中、高檔消費者，雖然菜式價格高于一般粵菜酒樓，但其菜式以高質(zhì)量取勝，生意門庭若市，已經(jīng)形成了一批忠實的老客戶?！胞悕u”品牌酒樓已經(jīng)成為香港地區(qū)傳統(tǒng)粵菜的著名品牌，占有較高的市場份額。除了粵菜酒樓外，麗島實業(yè)還在香港地區(qū)開設(shè)了100余家“麗島”品牌的快餐點。雖然是快餐生意，但其經(jīng)營模式仍以高質(zhì)量為主，因此“麗島”品牌的快餐店在中式快餐行業(yè)取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。在香港地區(qū)餐飲界，“麗島”就是品質(zhì)的標(biāo)志。麗島實業(yè)的大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學(xué)位后已經(jīng)在麗島實業(yè)工作了一段時間，蔡大福隨后任命蔡家倫為麗島實業(yè)的總經(jīng)理。蔡家倫接任后，首先分析了麗島實業(yè)餐飲業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及市場情況。按照蔡家倫的分析，目前，香港地區(qū)的年輕人以及中年的中產(chǎn)階層更崇尚新鮮事物，在餐飲方面不再喜歡傳統(tǒng)菜。蔡家倫還發(fā)現(xiàn)，麗島實業(yè)各酒樓的主要收入來源為各類喜慶筵席，但近幾年來很多年輕人婚宴均在場面較為宏大的五星級飯店舉行，麗島實業(yè)酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實熟客，顧客群已經(jīng)開始出現(xiàn)緩慢的萎縮趨勢。同時，一些競爭對手模仿麗島實業(yè)的高質(zhì)量、高檔次經(jīng)營模式，對麗島實業(yè)的酒樓形成了較大競爭壓力，同時對其菜式價格產(chǎn)也產(chǎn)生了一定的壓力。一些較弱的傳統(tǒng)粵菜競爭對手則選擇了放棄，退出了傳統(tǒng)粵菜市場。根據(jù)蔡家倫的調(diào)查，中式快餐的顧客群主要為午飯時段的各類顧客，以及習(xí)慣在外用晚餐的單身人士，用餐人數(shù)較為穩(wěn)定。雖然麗島實業(yè)的快餐店在質(zhì)量方面領(lǐng)先競爭者，但其幾家主要競爭對手已經(jīng)開始采用提高質(zhì)量并降低價格的方式招攬顧客，對麗島實業(yè)的快餐店形成了較大競爭壓力。同時由于各類快餐店的產(chǎn)品差異很小，新的快餐店不斷出現(xiàn)，因此快餐店競爭日趨激烈。蔡家倫將其在碩士課程中學(xué)到的生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合起來，得出一個新的矩陣(其中包括“引入期的嬰兒產(chǎn)品”等四類)，據(jù)此分析麗島實業(yè)的業(yè)務(wù)形勢。經(jīng)過分析后，蔡家倫認(rèn)為，為保持并提高盈利能力，麗島實業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。蔡家倫將其父親一直采用的穩(wěn)定型戰(zhàn)略變革為成長型戰(zhàn)略，并采取了一系列的變革措施。麗島實業(yè)與某銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，凡使用該銀行發(fā)行食用卡在麗島實業(yè)的粵菜酒樓結(jié)賬均可獲得9折優(yōu)惠，另外，對消費滿3000元的顧客派發(fā)禮券，可于下次用餐時免費獲得一碗魚翅。同時，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區(qū)的傳統(tǒng)粵菜專題系列。例如，1月份為順德菜，2月份為潮州菜，3月份肇慶菜等。各酒樓還按季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日推出麗島品牌的粽子、月餅、年糕等，并銷售各種調(diào)料，供顧客購買回家食用等。除此之外，麗島實業(yè)進人很多新的、不同的地方菜系領(lǐng)域，可能導(dǎo)致麗島實業(yè)一貫注重的食品質(zhì)量無法得到有效保證；二是開設(shè)大量新的酒樓、餐館和快餐店，對麗島實業(yè)的資金鏈產(chǎn)生巨大的壓力，蔡家倫這些激進的做法，可能導(dǎo)致麗島實業(yè)因資金短缺出現(xiàn)倒閉危機。當(dāng)蔡大福與蔡家倫討論這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮時，蔡家倫認(rèn)為這些創(chuàng)業(yè)元老們跟不上潮流，只是為了個人私利而投訴，而且，蔡家倫認(rèn)為改革已經(jīng)取得了初步成果，新業(yè)務(wù)均已經(jīng)為麗島實業(yè)帶來了較為豐厚的利潤。蔡家倫因此希望蔡大福和她一樣，不要理會這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮，并希望蔡大福支持她進行更深層次的改革。要求：

1)列示將生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合后所得到的新矩陣的四個階段的名稱、特征以及在各個階段企業(yè)所應(yīng)采取的戰(zhàn)略。結(jié)合麗島實業(yè)的實際情況，分析麗島實業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段。2)簡述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并簡要分析蔡大福采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因。3)逐一簡述成長型戰(zhàn)略的具體分類及其內(nèi)涵。結(jié)合蔡家倫戰(zhàn)略變革的具體措施，分析每項具體變革措施所屬的成長型戰(zhàn)略的具體類型

52.簡要分析甲公司走內(nèi)生增長道路的應(yīng)用條件。

53.資料一深圳市金立通信設(shè)備有限公司是一家專業(yè)手機研發(fā)、加工生產(chǎn)、內(nèi)外銷同步進行的民營高科技企業(yè)?！敖鹌焚|(zhì)、立天下”，這句氣勢磅礴又極具野心的廣告詞，曾是金立手機輝煌時期的最好見證。這家國產(chǎn)手機老將，一度直逼三星、諾基亞，將“步步高”挑于馬下，銷量僅次于華為和小米，排名第三，當(dāng)仁不讓地成為手機行業(yè)巨頭之一。憑借在三四線城市的渠道深耕，金立手機也享受到時代所賜予的紅利。金立在過去10年里，通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國近5萬家銷售網(wǎng)點，600多家售后服務(wù)中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級。金立手機一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機里的加密數(shù)據(jù)，一時間為國產(chǎn)手機做了很好的表率。在產(chǎn)品定價上，經(jīng)歷了運營商定制、電商渠道價格戰(zhàn)等市場浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產(chǎn)品中高端機型的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本。近年來，手機行業(yè)面臨“消費降級”與“研發(fā)升級”，從數(shù)據(jù)和市場端情況看，消費者依然熱衷高性價比產(chǎn)品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機市場依然潛力巨大，消費市場的日趨成熟，與手機制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展。但在后來者層出不窮的激烈競爭中，不爭朝夕、只爭長久的金立手機，資金鏈出現(xiàn)重大問題，負(fù)債高達百億，失去了最后一張“安全牌”，至此，金立深陷泥沼中。資料二2018年11月28日上午，金立手機在其深圳總部召開了面向部分大額供應(yīng)商的債權(quán)人溝通會議。會議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，金立的總負(fù)債約為202億元，而總資產(chǎn)卻大幅下調(diào)至約26億元(賬面價值約26億元，估值76億元)。這意味著金立目前的凈負(fù)債變成了約176億元。金立總資產(chǎn)的大幅減值讓一些債權(quán)人感到不解。從超過200億元到僅僅26億元，金立的資產(chǎn)在前后兩份數(shù)據(jù)中出現(xiàn)了明顯縮水。對于進行債轉(zhuǎn)股的債權(quán)人來說，這也意味著他們能夠獲得的資產(chǎn)價值大大減低。因此，他們雖然同意破產(chǎn)重組這一方向，但卻不同意目前的方案。他們呼吁金立方面提供更多詳細(xì)資產(chǎn)信息的同時，也提出了金立是否進行了資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的疑問。據(jù)《第一財經(jīng)日報》報道，原屬金立通信旗下的“深圳市金立創(chuàng)新投資有限公司”，在2018年1月進行了工商信息變更。這次變更之后，公司更名為“深圳市新基地創(chuàng)新投資有限公司”，原本擔(dān)任公司董事長的金立董事長劉立榮也和金立一起退出了公司。除去這家公司之外，還有一家名為“深圳市奧軟網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”的企業(yè)也出現(xiàn)了類似的情況，在2017年12月，原公司大股東劉立榮退出了股東名單。無論是2018年1月還是2017年12月，都發(fā)生在金立資金危機爆發(fā)之后不久。而在上述兩次變更后，兩家公司都沒有被列入本次金立破產(chǎn)重組方案的主要對象中。因此，不少供應(yīng)商懷疑，在這個過程中，金立管理層在正式申請破產(chǎn)，甚至于財產(chǎn)凍結(jié)之前，就已經(jīng)將部分原有的金立名下資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去，從而套取資金，最終盡可能保全自身的利益。資料三從“去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商務(wù)”，拼命追逐市場潮流的金立，早已疲憊不堪，更在前后夾擊中亂了陣腳。2017年11月底，金立一口氣同時發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴，越發(fā)讓人看不懂。外界質(zhì)疑金立在走“機海戰(zhàn)術(shù)”，遭到了劉立榮的強烈否認(rèn)，稱是為了趕上全面屏的浪潮，才做了這個史無前例的舉動。雖然全面屏是2017年智能手機的主流，但屏幕這種并非手機核心技術(shù)的革新，并不能帶來預(yù)期中的質(zhì)變，金立的全年出貨量反而下滑超過10％。直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機效仿華為，主打商務(wù)、安全；中端手機效仿OPPO和VIVO，主打時尚。兩個都想學(xué)，兩手都想抓，結(jié)果都沒學(xué)到家，反而失去了從前的優(yōu)勢，變得不倫不類，一地雞毛。曾以電視廣告打下一片天的金立，在看到OPPO和VIVO明星營銷的成功后，開始了一系列“財大氣粗”的營銷霸屏，這也為金立日后的資金鏈斷裂，埋下了隱患。近幾年，金立冠名贊助了《最強大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是“大手筆”，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等當(dāng)紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野。然而，一個尷尬的事實是，消費者記住了代言人，卻沒有記住金立。2017年金立手機僅售出1494萬部手機，這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬臺，相差甚遠(yuǎn)。2016～2017年，金立營銷費用投入60多億元，對金立資金鏈造成很大影響，導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困難。過度營銷成為導(dǎo)致資金危機的主因之一，在沒有銷量支撐的時候，這種跟風(fēng)式的大體量廣告投入，注定是資源浪費。金立的營銷策略，非但沒有為金立帶來轉(zhuǎn)機，反而使金立陷入債務(wù)纏身的境地。相較于其他手機品牌，不斷擴展自身業(yè)務(wù)范圍來說，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競爭早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊。2014年8月，金立以7．1億元競拍下“前海深港服務(wù)合作區(qū)”編號為7102—0248用地的使用權(quán)。一年后的11月，金立大廈動工，這座占地5776．77平方米，高23層的大廈，整體投入12．36億元。同年，劉立榮購入微眾銀行3％的股權(quán)。近兩年經(jīng)濟整體呈下行的趨勢下，金融地產(chǎn)行業(yè)本身就生存艱難，金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫。2017年，劉立榮又以12．18億元購入南粵銀行的9．30％股份，還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基地，這一系列的動作卻不被各利益相關(guān)方看好。如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財務(wù)壓力越來越大，卻又難以抽身，一時間陷入兩難的境地，致使公司不得不面對破產(chǎn)重組的困境。要求：(1)運用SWOT分析法對金立手機進行分析；(2)從設(shè)計營銷組合，簡要分析金立手機的營銷策略；(3)簡要分析金立手機多元化戰(zhàn)略的類型以及多元化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險；(4)從風(fēng)險管理的角度，簡要分析金立手機面臨的內(nèi)部風(fēng)險；(5)簡述公司治理問題的類型，并簡要分析金立手機存在的公司治理問題；(6)簡要說明金立手機應(yīng)對公司治理問題應(yīng)當(dāng)采取的對策。

參考答案

1.C【答案】C

【解析】相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)的存在：一個產(chǎn)業(yè)想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，并且從相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)競爭中獲益，這些制造商及供貨商形成了一個能促進創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)“族群”。意大利具有領(lǐng)導(dǎo)世界的金銀首飾業(yè)，是因為意大利的機械業(yè)已經(jīng)占領(lǐng)了全球珠寶生產(chǎn)機械60％的市場，而且意大利回收有色金屬的技術(shù)也領(lǐng)先全球。

2.D審計委員會應(yīng)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘、外聘審計師向董事會提出建議的主要責(zé)任，選項A正確。審計委員會應(yīng)結(jié)合企業(yè)財務(wù)報表的編制情況，對重大的財務(wù)報告事項和判斷進行復(fù)核，選項B正確。審計委員會應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計師會面一次，討論與審計相關(guān)的事宜，但無須管理層出席，選項C正確。內(nèi)部審計師需要確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄，選項D錯誤。

3.C選項A不符合題意，德爾菲法又名專家意見法，是在一組專家中取得可靠共識的程序，其基本特征是專家單獨、匿名表達各自的觀點，同時隨著過程的進展，他們有機會了解其他專家的觀點。在風(fēng)險識別階段進行定性分析；

選項B不符合題意，流程圖分析法是對流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，找出導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生的因素，分析風(fēng)險產(chǎn)生后可能造成的損失以及對整個組織可能造成的不利影響。對企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營中的風(fēng)險及其成因進行定性分析；

選項C符合題意，通過模擬不確定性情景，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行定性和定量分析的方法是情景分析法；

選項D不符合題意，事件樹是一種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)，其根據(jù)是為減輕其后果而設(shè)計的各種系統(tǒng)是否起作用，它可以定性地和定量地應(yīng)用。對多種可能后果的定性和定量分析。

綜上，本題應(yīng)選C。

4.C風(fēng)險管理基本流程的最后一個步驟是風(fēng)險管理監(jiān)督與改進，選項C符合題意。

5.B

6.C選項A不符合題意，風(fēng)險規(guī)避指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風(fēng)險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險的所有人；

選項B不符合題意，風(fēng)險轉(zhuǎn)移指企業(yè)通過合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險不再擁有所有權(quán)；

選項C符合題意，風(fēng)險對沖是指采取各種手段，引入多個風(fēng)險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相對沖，也就是，使這些風(fēng)險的影響互相抵消。常見的例子有資產(chǎn)組合使用、多種外幣結(jié)算的使用和戰(zhàn)略上的多種經(jīng)營等。在金融資產(chǎn)管理中，對沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進行套期保值；

選項D不符合題意，風(fēng)險承擔(dān)是指企業(yè)對所面臨的風(fēng)險采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險帶來的后果。

綜上，本題應(yīng)選C。

7.B由到期范圍內(nèi)變化的利率關(guān)系產(chǎn)生的是收益曲線風(fēng)險。

8.D【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念。加拿大學(xué)者明茨伯格將戰(zhàn)略定義為“－系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排(或計劃性)的戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)(或非計劃性)的戰(zhàn)略?，F(xiàn)代概念更強調(diào)戰(zhàn)略另－方面的屬性－應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。

9.B成熟階段由于經(jīng)營風(fēng)險降低，應(yīng)當(dāng)擴大負(fù)債籌資的比例，選項B錯誤。

10.B【答案】B

【解析】一般認(rèn)為，風(fēng)險管理可分為三個階段，即簡單風(fēng)險管理階段、商務(wù)風(fēng)險管理階段和全面風(fēng)險管理階段。

11.A【答案】A

【解析】獨立董事是獨立于管理層，不具有任何可能會有重大干擾的關(guān)系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。董事會中大部分成員應(yīng)當(dāng)是獨立董事。

12.C【答案】C

【解析】風(fēng)險管理最重要的方面是將風(fēng)險融合到企業(yè)文化和價值觀之中。疲軟的風(fēng)險文化是指其員工都沒有意識到風(fēng)險管理的重要性以及風(fēng)險管理的作用，因此，風(fēng)險管理文化應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系。風(fēng)險管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含在企業(yè)目標(biāo)之中。風(fēng)險管理文化是整個風(fēng)險管理體系的靈魂，也是企業(yè)“軟實力”的本質(zhì)表現(xiàn)。決定著企業(yè)風(fēng)險管理水平的高低。

13.D【答案】D

【解析】公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。競爭戰(zhàn)略屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。

14.D自上而下的方法：先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案；

自下而上的方法：在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以確認(rèn)；

上下結(jié)合的方法：企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略；

選項D正確，三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握；

綜上，本題應(yīng)選D。

15.D負(fù)債率一有息負(fù)債／股東權(quán)益×100％，所以選項D不正確。

16.AA【解析】前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(3)企業(yè)具備前向一體化所需要的資金、人力資源等；(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。選項C屬于后向一體化適用的條件。選項D屬于橫向一體化適用的條件。

17.A【答案】A

【解析】SWOT分析的目的是提供企業(yè)在市場中所處的地位分析；選項B不是目的；選項C和選項D都僅闡述了一個方面。注意不要答非所問。

18.C成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于：①市場中存在大量的價格敏感用戶；②產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；③購買者不太關(guān)注品牌；④消費者的轉(zhuǎn)換成本低。綜合而言選項C最符合。

19.A選項B，預(yù)防性控制旨在防止發(fā)生不希望出現(xiàn)的事情；選項c，偵察式控制旨在不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時能夠加以識別；選項D，糾正性控制指"-3不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時，應(yīng)識別程序的缺陷，并主動采取措施加以解決問題。

20.D【答案】D

【解析】企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。

21.AB初創(chuàng)期的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險非常高，資金來源是風(fēng)險資本，沒有負(fù)債融資，不分配股利，選項AB正確。

22.BCD一般來說，戰(zhàn)略管理流程包括公司戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。

23.AB區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時，按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。

選項A符合題意，在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

選項B符合題意，與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用，有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化；

選項C不符合題意，由于區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)不同的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類，因此難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)；

選項D不符合題意，區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可能會導(dǎo)致管理成本的重復(fù)；比如，一個國家企業(yè)被劃分為10個區(qū)域，則每個區(qū)域辦事處都需要一個財務(wù)部門。

綜上，本題應(yīng)選AB。

24.ABCD【答案】ABCD

【解析】戰(zhàn)略控制通常期間較長，預(yù)算控制較短；戰(zhàn)略控制通常采用定性和定量方法，預(yù)算控制僅采用定量方法；戰(zhàn)略控制的重點是內(nèi)部和外部，預(yù)算控制的重點是內(nèi)部；戰(zhàn)略控制通常不斷采取糾錯措施，預(yù)算控制在控制期結(jié)束后采取糾正措施。

25.ABD平衡計分卡的作用包括：(1)使傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具；(2)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具；(3)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；(4)被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

26.BD選項B、D正確，后向一體化戰(zhàn)略有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行；A公司為了控制質(zhì)量、再降成本，應(yīng)采用后向一體化戰(zhàn)略，同時后向一體化戰(zhàn)略也屬于縱向一體化戰(zhàn)略；

綜上，本題應(yīng)選BD。

27.ABCD戰(zhàn)略變革的類型包括：(1)技術(shù)變革；(2)產(chǎn)品和服務(wù)變革；(3)結(jié)構(gòu)和體系變革；(4)人員變革。

28.BC選項B、C符合題意，選項A、D不合題意，企業(yè)的能力應(yīng)同時滿足以下三個關(guān)鍵測試才可稱之為核心能力：

（1）它對顧客是否有價值；

（2）它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢；

（3）它是否很難被模仿或復(fù)制；

綜上，本題應(yīng)選BC。

29.AB【答案】AB

【解析】增量預(yù)算的優(yōu)點有：(1)預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；(2)經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；(3)系統(tǒng)相對容易操作和理解；(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；(5)容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。選項C、D是零基預(yù)算的優(yōu)點。

30.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：職能戰(zhàn)略在更細(xì)節(jié)的層面上運行，它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運營效率，所以選項C的說法錯誤。（參見教材第3頁）

【該題針對“企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次”知識點進行考核】

31.ACD產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：(1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。(2)產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。(3)顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。(4)產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。(5)產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高。

32.BCD選項A不符合題意，從科學(xué)決策的角度看，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不能解決公司治理的所有問題，更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的外部治理機制。而外部治理機制主要是指除企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)控機制外，還包括各個市場機制（如產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理人市場）對公司的監(jiān)控和約束。

選項B符合題意，產(chǎn)品市場的競爭對經(jīng)理人員的約束主要來自兩個方面：一方面，在充分競爭的市場上，只有最有效率的企業(yè)才能生存，作為企業(yè)的經(jīng)理人員自然也就面臨更大的壓力；另一方面，產(chǎn)品市場的競爭可以提供有關(guān)經(jīng)理人員行為的更有價值的信息；

選項C符合題意，資本市場對經(jīng)理人員行為的約束是通過接管和兼并方式進行的，也就是通過資本市場上對企業(yè)控制權(quán)的爭奪的方式進行的；

選項D符合題意，經(jīng)理人市場對經(jīng)理人員行為的約束作用，是因為在競爭的市場上聲譽是決定個人價值的重要因素。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

33.BC選項A錯誤，特定市場的競爭優(yōu)勢屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略范疇考慮的問題；

選項B、C正確，公司層戰(zhàn)略也稱總體戰(zhàn)略，常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題；

選項D錯誤，信息技術(shù)開發(fā)屬于職能戰(zhàn)略范疇考慮的問題；

綜上，本題應(yīng)選BC。

34.ABCD根據(jù)該《指引》，選項A、B、C、D均正確。

35.ABC【答案】ABC

【解析】風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價三個步驟。

36.ACD

37.BD【答案】BD

【解析】并購按被并購方的態(tài)度分類可分為友善并購和敵意并購，友善并購是并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購；敵意并購是并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購。按收購資金來源分類可分為杠桿收購和非杠桿收購，杠桿收購收購方的主體資金來源為對外負(fù)債；非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金。

38.ABC案例中，甲公司“建立了新的管理控制系統(tǒng)”屬于緊縮與集中戰(zhàn)略中的機制變革，“從價格和渠道入手調(diào)整營銷策略”屬于轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的具體做法之一，“將旗下一些虧損的品牌直接出售”則屬于放棄戰(zhàn)略。因此，本題應(yīng)選ABC。

39.ABC企業(yè)進入國外市場的模式主要有出口、對外股權(quán)投資、非股權(quán)形式等幾種。非股權(quán)形式是指企業(yè)與目標(biāo)國的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同，使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗、管理、人力等無形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟利益的分享。非股權(quán)安排模式是一種通過知識和技術(shù)的輸出從而進入國外市場的方式。非股權(quán)形式主要包括：合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關(guān)系。選項D屬于對外股權(quán)投資?！久麕燑c題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)進入國外市場的各種模式及其主要方式。

40.ABC【答案】ABC

【解析】如果利率水平不變，則債務(wù)價值不變，即債務(wù)增加值為零。此時，企業(yè)市場增加值等于股東權(quán)益市場增加值、企業(yè)市場增加值最大化等于權(quán)益市場增加值最大化均成立。

41.

42.熟練掌握鉆石模型四個因素的名稱（生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭）。其次，結(jié)合或聽課，對四個因素的內(nèi)涵仔細(xì)理解。

生產(chǎn)要素可以分為初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素：

初級生產(chǎn)要素：天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等。

高級生產(chǎn)要素：現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施，受過高等教育的人力、研究機構(gòu)等。

43.【答案】

(1)我國內(nèi)部控制的目標(biāo)包括：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整；提高經(jīng)營效率和效果；促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

內(nèi)部控制的五大要素包括：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

(2)該總經(jīng)理的四點說法都不正確。

①內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)，該總經(jīng)理將內(nèi)部控制作為公司一個長期目標(biāo)是錯誤的。

②內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證，該總經(jīng)理認(rèn)為所有經(jīng)營目標(biāo)都將實現(xiàn)是假設(shè)內(nèi)部控制將提供絕對保證，所以是錯誤的。

③內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合，該總經(jīng)理將公司內(nèi)部控制建設(shè)全部歸于高級管理人員，忽略了其他員工的參與和配合，所以是錯誤的。

④內(nèi)部控制缺陷應(yīng)向上級領(lǐng)導(dǎo)層報告，上級領(lǐng)導(dǎo)層可以是高級管理層、審計委員會或董事會。內(nèi)部控制系統(tǒng)必須接受監(jiān)察。因此，對于出現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷直接向同級管理層報告，無需向上級領(lǐng)導(dǎo)層報告的說法錯誤。

44.競爭環(huán)境分析的另一個重要方面是要確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有主要競爭對手的戰(zhàn)略諸方面的特征。波特用“戰(zhàn)略群組”的劃分來研究這些特征。一個戰(zhàn)略群組是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。

45.

46.（1）兩位管理學(xué)家是卡普蘭和諾頓。

（2）四個角度包括財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。

（3）財務(wù)角度的驅(qū)動指標(biāo)股東回報、現(xiàn)金流、主要客戶的收益率、利潤預(yù)期、銷售增長率；顧客角度的驅(qū)動指標(biāo)包括交貨時間、顧客滿意度、市場份額、新客戶開發(fā)率；內(nèi)部流程的驅(qū)動指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時間、每個雇員的收入、收益率、交貨時間、工程進度完成率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的驅(qū)動指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。

（4）平衡計分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應(yīng)用的廣泛性，它可以被用來作為企業(yè)變革的修正動因。平衡計分卡強調(diào)作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門，它可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。（參見教材133—135頁）

（1）TwomanagerialistsKaplanandNortonputforwardtheBalancedScorecard

（2）IndexsofBSCincludefouraspects:financialaspect;customersaspect;internalworkflowaspectandlearningandgrowthaspect.

Indexoffinancialaspect:salesrevenues；salesprofits

customersaspect:marketshares

internalworkflowaspect:therateofordersprocessed

learningandgrowthaspect:employeesretentionrate

（3）ThemainproblemsincarryingouttheperformancemanagementinAcompanyareasfollows:

①theemployeesandmanagementarenotfamiliarwiththenewperformancemanagementsystemandlackingintraining.

②Theresultofappraisalisinclinedtoflattening

③Theresultofappraisalhasnotbeencommunicatedwiththeemployeeseffectively.

④Theperformancemanagementproceduresaretoocomplex.

47.【答案】

(1)創(chuàng)業(yè)時的H公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，其原因有：①公司當(dāng)時是中小型企業(yè)；②公司產(chǎn)品品種比較單一；③管理權(quán)力高度集中，便于公司最高層對整個企業(yè)實施嚴(yán)格的控制。

(2)H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以

是適宜的，并取得成功，其原因有：①集團的產(chǎn)品種類多；②集團所面臨的市場環(huán)境變化快；③集團高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問題；④集團是一家強調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司；⑤集團能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。

48.【答案】

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求內(nèi)部控制評價機構(gòu)必須具備一定的設(shè)置條件：

(1)能夠獨立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運行過程及結(jié)果進行監(jiān)督的權(quán)力；

(2)具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；

(3)與企業(yè)其他職能機構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業(yè)對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行監(jiān)督與評價所提出的有關(guān)要求；(4)能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會及其審計委員會的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評價工作的順利開展。

49.資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題；公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

50.華光實施“明天”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個。一個是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對個人職位及新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響上。華光實施“明天”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個。一個是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對個人職位,及新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響上。

51.1)生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合后所得到的新矩陣的四個階段名稱分別是：引入期的產(chǎn)品屬于嬰兒產(chǎn)品；成長期的產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品；成熟期的產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品；衰退期的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品。①引入期(問號產(chǎn)品或嬰兒產(chǎn)品)。在這個階段產(chǎn)品的用戶很少只有高收入用戶會嘗試新的產(chǎn)品。產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性有待提高。由于成敗未知因此很少競爭對手。營銷成本高銷量低產(chǎn)能過剩生產(chǎn)成本高?？梢圆扇「邇r格、高毛利政策但由于銷量小使得凈利潤較低。在這個階段企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴大市場份額爭取成為領(lǐng)頭軍。為此企業(yè)需投資于研究開發(fā)提高產(chǎn)品質(zhì)量。②成長期(明星產(chǎn)品)。在這個階段產(chǎn)品的銷量增加顧客群擴大。消費者對質(zhì)量的要求不高。各競爭對手的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。由于市場擴大競爭者涌入企業(yè)之間開始爭奪人才和資源。由于需求大于供應(yīng)此時產(chǎn)品價格最高。在這個階段企業(yè)的戰(zhàn)略是爭取最大的市場份額因此著重于營銷。③成熟期(金牛產(chǎn)品)。在這個階段競爭者之間出現(xiàn)價格競爭。雖然市場巨大但是已經(jīng)基本飽和。新的客戶減少主要是靠老客戶的重復(fù)購買支持。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化差異不明顯技術(shù)和質(zhì)量改進緩慢。局部生產(chǎn)能力過剩價格開始下降毛利率和凈利潤都下降．利潤空間適中。任何競爭者想擴大市場份額均會遇到頑強抵抗并引發(fā)價格競爭。在這個階段企業(yè)的戰(zhàn)略為鞏固市場份額提高效率降低成本。④衰退期(瘦狗產(chǎn)品)。在這個階段客戶大多成熟精明對性價比要求高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小因此價格差異也會縮小。為降低成本產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問題。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。有些競爭者退出市場。價格和毛利都很低。只有到后期多數(shù)企業(yè)退出后價格才有望上揚。在這個階段企業(yè)的戰(zhàn)略首先是防御因此必須控制成本以求能維持正的現(xiàn)金流。如缺乏成本控制的優(yōu)勢就應(yīng)盡早退出市場。根據(jù)本案例材料可知麗島實業(yè)的粵菜酒樓面對市場萎縮質(zhì)量優(yōu)勢的消失及價格壓力部分對手已經(jīng)退出市場由此可以判斷麗島實業(yè)粵菜酒樓處于生命周期階段的衰退期。麗島實業(yè)的快餐店處于一個成熟和穩(wěn)定的市場競爭激烈產(chǎn)品差異縮小由此可以判斷麗島實業(yè)快餐店處于生命周期階段的成熟期。2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。麗島實業(yè)已經(jīng)在香港地區(qū)經(jīng)營餐飲業(yè)30余年其菜式以高質(zhì)量取勝生意門庭若市形成了一批忠實的老客戶?！胞悕u”品牌酒樓已經(jīng)成為香港地區(qū)傳統(tǒng)粵菜的著名品牌占有較高的市場份額。蔡大福臨近退休年齡而希望麗島實業(yè)保持現(xiàn)有的市場份額因此蔡大福對麗島實業(yè)采用了穩(wěn)定型戰(zhàn)略。3)由于市場及顧客的變動以及競爭對手的進逼蔡家倫從其父親手中接過管理麗島實業(yè)的任務(wù)后不得不改變采用的企業(yè)戰(zhàn)略以求進一步改善盈利能力。成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化、密集型和多元化。①一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和度擴大經(jīng)營規(guī)模。一體化戰(zhàn)略分為縱向及橫向兩種?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈條向前(即獲得分銷商或零售商的所有權(quán))或向后(即獲得供應(yīng)商的所有權(quán))延伸和擴展的戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購競爭對手的戰(zhàn)略。蔡家倫收購食材供應(yīng)商是向后的縱向一體化戰(zhàn)略。②密集型戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略可進一步細(xì)分為市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)等三種類型。a．市場滲透戰(zhàn)略是用于現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場目的是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。麗島實業(yè)酒樓所用的信用卡折扣及贈送魚翅方法正是市場滲透戰(zhàn)略。b．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是在現(xiàn)有市場推出新的產(chǎn)品特別適合麗島實業(yè)這種擁有細(xì)分市場、綜合性不強的服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可以利用其現(xiàn)有的聲譽和商標(biāo)吸引用戶購買新產(chǎn)品。戰(zhàn)略也是對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進例如提供不同尺寸或顏色的產(chǎn)品。麗島實業(yè)粵菜酒樓推出粽子、月餅及調(diào)料等是推出新產(chǎn)品的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略而其推出廣東各地方的傳統(tǒng)特色菜系列則是改進現(xiàn)有產(chǎn)品提供不同形式粵菜的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。C市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有的產(chǎn)品打入新市場的戰(zhàn)略主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和細(xì)分市場。以不同品牌將麗島實業(yè)的粵菜酒樓開進中產(chǎn)住宅區(qū)是市場開發(fā)。麗島實業(yè)快餐店以新的優(yōu)惠套餐在非繁忙時段吸引新的主婦顧客群是一種結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)(優(yōu)惠套餐)的市場開發(fā)戰(zhàn)略。在高檔商場和辦公大樓開設(shè)不同品牌的高檔快餐店亦是一種市場開發(fā)戰(zhàn)略。③多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進入與現(xiàn)有市場和產(chǎn)品不同的領(lǐng)域即在新市場開發(fā)新產(chǎn)品。多元化包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種。前者是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)后者是指企業(yè)進入與當(dāng)前業(yè)務(wù)部相關(guān)產(chǎn)業(yè)。麗島實業(yè)以不同名稱開設(shè)中國各地方菜式酒樓以及開設(shè)其他國家菜式的餐館均為多元化戰(zhàn)略。

52.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件：①產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來；②產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約；③企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件：①產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來；②產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約；③企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙,或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。

53.(1)運用SWOT分析法對金立手機進行分析：①優(yōu)勢(S)?！敖鹆⑹謾C一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機里的加密數(shù)據(jù)，一時間為國產(chǎn)手機做了很好的表率”。②劣勢(W)?！爸钡浇裉欤鹆⒁廊粵]有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機效仿華為，主打商務(wù)、安全；中端手機效仿OPPO和VIVO，主打時尚。兩個都想學(xué)，兩手都想抓，結(jié)果都沒學(xué)到家，反而失去了從前的優(yōu)勢，變得不倫不類，一地雞毛”。③機會(O)。“從數(shù)據(jù)和市場端情況看，消費者依然熱衷高性價比產(chǎn)品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機市場依然潛力巨大，消費市場的日趨成熟，與手機制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展”。④威脅(T)?！跋噍^于其他手機品牌，不斷擴展自身業(yè)務(wù)范圍來說，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競爭早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊”。(2)從設(shè)計營銷組合角度分析，金立公司的營銷策略：①產(chǎn)品策略?！敖鹆⑹謾C一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機里的加密數(shù)據(jù)，一時間為國產(chǎn)手機做了很好的表率”“2017年11月底，金立一口氣同時發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴”“直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定”。②促銷策略?！敖鼛啄?，金立冠名贊助了《最強大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是‘大手筆’，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等當(dāng)紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野”。③分銷策略?！敖鹆⒃谶^去10年里，通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國近5萬家銷售網(wǎng)點，600多家售后服務(wù)中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級”。④價格策略?！霸诋a(chǎn)品定價上，經(jīng)歷了運營商定制、電商渠道價格戰(zhàn)等市場浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產(chǎn)品中高端機型的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本”。(3)多元化戰(zhàn)略的類型有相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。金立公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略?！敖鹆⒏鼰嶂杂诓季纸鹑?、地產(chǎn)領(lǐng)域”。實施多元化戰(zhàn)