咨詢項(xiàng)目總結(jié)

咨詢項(xiàng)目總結(jié)中鹽內(nèi)控咨詢項(xiàng)目總結(jié)依據(jù)中國鹽業(yè)總公司與遠(yuǎn)光軟件股份有限公司簽約的內(nèi)控項(xiàng)目咨詢服務(wù)合同要求，遠(yuǎn)光軟件咨詢中心的咨詢顧問對(duì)中國鹽業(yè)總公司開展了內(nèi)部控制管理體系的咨詢工作。本項(xiàng)目覆蓋范圍廣，涉及總公司及其下屬四家公司所有的業(yè)務(wù)流程，項(xiàng)目成果總體上達(dá)到了預(yù)期的策劃要求，建立了符合國資委、財(cái)務(wù)部要求的內(nèi)部控制管理體系，基本上實(shí)現(xiàn)了公司管理標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范了公司的基礎(chǔ)管理工作，取得了一定的咨詢效果。編制本總結(jié)報(bào)告的目的是便于對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行總結(jié)和評(píng)估，總結(jié)業(yè)已開展的工作、取得的成果、咨詢和項(xiàng)目推進(jìn)過程的有關(guān)經(jīng)驗(yàn)、咨詢過程中存在的問題或后續(xù)建議關(guān)注或解決的問題。一、本咨詢項(xiàng)目綜述根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》等的相關(guān)要求，為規(guī)范和完善中鹽的內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，中鹽啟動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)咨詢項(xiàng)目，初步搭建起內(nèi)控體系框架，并啟動(dòng)對(duì)內(nèi)控體系進(jìn)行測(cè)試的工作。此次工作主要是對(duì)內(nèi)控體系運(yùn)行的有效性進(jìn)行測(cè)試,檢查并解決內(nèi)控體系在運(yùn)行過程中存在的問題,從而規(guī)范業(yè)務(wù)操作程序,確保內(nèi)控體系得到一貫、有效的執(zhí)行，提高中鹽管理水平。本次中鹽內(nèi)部控制咨詢是在內(nèi)控流程梳理、整改固化階段工作基礎(chǔ)上，通過抽取樣本檢查內(nèi)控執(zhí)行有效性而開展的工作。評(píng)價(jià)對(duì)象涵蓋了公司各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)中的(關(guān)鍵)控制點(diǎn)，重點(diǎn)關(guān)注下列高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域：規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、銷售風(fēng)險(xiǎn)、采購風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)報(bào)表重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)。本次內(nèi)部控制咨詢項(xiàng)目涵蓋的單位為：中國鹽業(yè)總公司母公司、中鹽北京市鹽業(yè)公司、中鹽進(jìn)出口有限公司、中鹽常州化工股份有限公司和中鹽金壇鹽化有限責(zé)任公司。本次內(nèi)部控制咨詢項(xiàng)目的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)包括：組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動(dòng)、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)報(bào)告、預(yù)算管理、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)。本項(xiàng)目的覆蓋范圍廣，我們的內(nèi)部控制咨詢工作嚴(yán)格遵守基本規(guī)范、評(píng)價(jià)指引及公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方法規(guī)定的程序執(zhí)行，公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)程序包括：制定評(píng)價(jià)工作方案，組成評(píng)價(jià)工作小組、實(shí)施現(xiàn)場測(cè)試、匯總評(píng)價(jià)結(jié)果、編制評(píng)價(jià)報(bào)告。在內(nèi)控咨詢過程中，我們采用了個(gè)別訪談、調(diào)查問卷、穿行測(cè)試、控制測(cè)試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣和比較分析方法，廣泛收集公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行是否有效的證據(jù)，分析、識(shí)別內(nèi)部控制缺陷。二、咨詢項(xiàng)目的主要工作成果為加強(qiáng)中鹽內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)，提高公司經(jīng)營管理水平，完善公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為識(shí)別影響公司“企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，經(jīng)營效率和效果、企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”等方面的主要風(fēng)險(xiǎn)，以及應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵控制活動(dòng)，基于公司現(xiàn)有的內(nèi)部控制政策和操作流程設(shè)計(jì)編制內(nèi)部控制手冊(cè)。研究制定內(nèi)部控制手冊(cè)是公司貫徹企業(yè)使命“引領(lǐng)現(xiàn)代鹽業(yè)，創(chuàng)造美好生活”的重要保證；是完善法人治理結(jié)構(gòu)，形成內(nèi)部約束機(jī)制的重要內(nèi)容。公司旨在通過編制內(nèi)部控制手冊(cè)，研究制定一套具有統(tǒng)一性、科學(xué)性、規(guī)范化的內(nèi)部控制體系，用書面化的形式進(jìn)行明確，以促進(jìn)公司各級(jí)員工明確職責(zé)分工、正確行使職權(quán)，并加強(qiáng)對(duì)權(quán)責(zé)履行的監(jiān)督。在本項(xiàng)目中，我們編寫并提交了如下內(nèi)控手冊(cè)工作文檔：《中國鹽業(yè)總公司總部內(nèi)控手冊(cè)》《中鹽北京市鹽業(yè)公司內(nèi)控手冊(cè)》《中鹽常州化工股份有限公司內(nèi)控手冊(cè)》《中鹽金壇鹽化有限責(zé)任公司內(nèi)控手冊(cè)》《中鹽進(jìn)出口有限公司內(nèi)控手冊(cè)》《內(nèi)控手冊(cè)體系框架及使用說明》在內(nèi)控手冊(cè)編寫過程中，我們首先進(jìn)行了需求調(diào)研，實(shí)施了中鹽總公司及其下屬四家公司的如下流程的需求問答與問題清單的提交與收集：內(nèi)部環(huán)境：《組織架構(gòu)流程》、《發(fā)展戰(zhàn)略流程》、《人力資源流程》、《社會(huì)責(zé)任流程》、《企業(yè)文化流程》?？刂苹顒?dòng)：《資金活動(dòng)流程》、《采購業(yè)務(wù)流程》、《資產(chǎn)管理-存貨流程》、《資產(chǎn)管理-固定資產(chǎn)流程》、《資產(chǎn)管理-無形資產(chǎn)流程》、《銷售業(yè)務(wù)流程》、《工程項(xiàng)目流程》、《全面預(yù)算流程》、《合同管理流程》。信息與溝通：《財(cái)務(wù)報(bào)告流程》、《內(nèi)部信息傳遞流程》、《信息系統(tǒng)流程》。最后，我們編寫并提交了如下內(nèi)部控制自評(píng)價(jià)報(bào)告：《中國鹽業(yè)總公司內(nèi)部控制自評(píng)價(jià)報(bào)告》《中鹽北京市鹽業(yè)公司內(nèi)部控制自評(píng)價(jià)報(bào)告》《中鹽常州化工股份有限公司內(nèi)部控制自評(píng)價(jià)報(bào)告》《中鹽金壇鹽化有限責(zé)任公司內(nèi)部控制自評(píng)價(jià)報(bào)告》《中鹽進(jìn)出口有限公司內(nèi)部控制自評(píng)價(jià)報(bào)告》三、結(jié)束語在中國鹽業(yè)總公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視、關(guān)懷和指導(dǎo)下，在有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)和同事的支持和配合以及遠(yuǎn)光公司咨詢顧問的共同努力下，本咨詢項(xiàng)目完成了預(yù)期的工作任務(wù)，并取得了階段性的成績。然而，由于受到內(nèi)外部環(huán)境變化，缺陷尚未得到完全管控和驗(yàn)證等諸多方面的局限，還有些工作有待后續(xù)繼續(xù)開展和完成。公司的內(nèi)部控制體系建設(shè)仍有較大可提升的空間，一些工作可以進(jìn)一步有效落實(shí)，部分流程可以進(jìn)一步優(yōu)化和改善。遠(yuǎn)光咨詢顧問衷心感謝中國鹽業(yè)總公司領(lǐng)導(dǎo)和其他部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)遠(yuǎn)光咨詢組的信任和支持，我們將一如既往關(guān)注中鹽公司，為中鹽公司取得的任何成績和進(jìn)步感到自豪和驕傲，愿中鹽公司日益發(fā)展壯大，日趨強(qiáng)盛。遠(yuǎn)光公司所有咨詢顧問和其他同事將時(shí)刻準(zhǔn)備著盡自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力，為中國鹽業(yè)總公司的發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。第二篇：咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)2600字編者按：隨著矩陣式組織結(jié)構(gòu)的廣泛應(yīng)用，基于職能制組織結(jié)構(gòu)、以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的薪酬管理體系是否適用以及如何調(diào)整以匹配項(xiàng)目管理模式下員工的動(dòng)態(tài)薪酬，成為企業(yè)以及咨詢機(jī)構(gòu)迫切需要解決的問題。項(xiàng)目管理模式下動(dòng)態(tài)薪酬管理體系設(shè)計(jì)案例：項(xiàng)目經(jīng)理的煩惱“不公平！”某工程建設(shè)公司的項(xiàng)目經(jīng)理李先生忿忿地說，“目前我的基本工資和別的項(xiàng)目經(jīng)理一樣多，可我們這個(gè)項(xiàng)目難度這么大、項(xiàng)目周期這么長，而且業(yè)主要求很高、很難對(duì)付，業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)這么大，獎(jiǎng)金收入也很難保障。還不如做個(gè)小項(xiàng)目，又容易完成，收入也高。我的下屬也都有這樣的抱怨，讓我怎么去管理、激勵(lì)他們？從另一個(gè)角度說吧，公司有任務(wù)，我也不好挑肥揀瘦的，但這樣的薪酬制度確實(shí)讓人感覺不公平?！崩罱?jīng)理就職的工程建設(shè)公司有著悠久的發(fā)展歷史和驕人的業(yè)績，修建了許多知名的工程項(xiàng)目，在業(yè)內(nèi)有著良好的口碑和聲譽(yù)。隨著公司戰(zhàn)略的重新定位和明晰，企業(yè)步入了良性發(fā)展的軌道、進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)成功后的高速發(fā)展期。為更好地應(yīng)對(duì)市場競爭，提高資源配置能力，公司人力資源總監(jiān)KING先生根據(jù)公司業(yè)務(wù)特征，采取了項(xiàng)目矩陣式組織架構(gòu)。同時(shí)，為了充分調(diào)動(dòng)各個(gè)項(xiàng)目部員工的積極性、保留骨干員工，使薪酬具有激勵(lì)性，KING對(duì)公司的工資體系做了較大改革。首先，通過崗位評(píng)估確立了公司崗位的價(jià)值，根據(jù)外部市場數(shù)據(jù)設(shè)立了合理的有競爭性的薪酬水平和結(jié)構(gòu)；其次，完善了績效管理體系，所有員工的績效工資與個(gè)人的當(dāng)期業(yè)績考核結(jié)果掛鉤發(fā)放。項(xiàng)目經(jīng)理部還得到充分授權(quán)，在對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部總體考核基礎(chǔ)上，自主進(jìn)行項(xiàng)目部二次考核分配。新的薪酬制度實(shí)施初期，極大地提高了各項(xiàng)目部的積極性，使業(yè)績得到有效提升。但一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，盡管公司業(yè)績得到了較大提高，基本實(shí)現(xiàn)了效益與收入掛鉤的目的，但是在項(xiàng)目部間卻因?yàn)樾匠攴峙鋯栴}出現(xiàn)了不和諧的聲音，就像李經(jīng)理這樣的抱怨和困惑不斷傳到KING的耳朵里。KING不禁自問：“我們的薪酬體系到底出什么問題了？”案例分析隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)從以往的相對(duì)穩(wěn)定型向快速變化型轉(zhuǎn)化，要想在激烈的競爭中勝出，對(duì)市場變化、客戶要求的敏捷、高效的反應(yīng)成為最重要的關(guān)鍵成功因素之一。我國大多數(shù)的企業(yè)，特別是老國有企業(yè)大多數(shù)采用職能制組織結(jié)構(gòu)，而職能制組織結(jié)構(gòu)由于信息的傳遞鏈條較長導(dǎo)致決策的速度較慢，不能很好適應(yīng)這種變化。因此，以項(xiàng)目小組、工作小組為代表的矩陣式組織結(jié)構(gòu)為許多組織所采用，它通過成立虛擬或臨時(shí)的項(xiàng)目組來為客戶提供專門的定制服務(wù)，這種方式尤其在工程建設(shè)行業(yè)、IT行業(yè)、咨詢機(jī)構(gòu)以及研究院所被廣泛采用。隨著矩陣式組織結(jié)構(gòu)的廣泛應(yīng)用，基于職能制組織結(jié)構(gòu)、以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的薪酬管理體系是否適用以及如何調(diào)整以匹配項(xiàng)目管理模式下員工的動(dòng)態(tài)薪酬，成為企業(yè)以及咨詢機(jī)構(gòu)迫切需要解決的問題。我們認(rèn)為，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關(guān)的，依據(jù)職位的重要性與責(zé)任大小，通過職位評(píng)價(jià)來確定職位在組織中相對(duì)價(jià)值的大小，然后，通過企業(yè)自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬。基于崗位的付酬模式適用于那些經(jīng)營環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)明晰、部門/崗位設(shè)置較細(xì)的企業(yè)，崗位評(píng)估作為這種付酬模式的基礎(chǔ)和前提，也是針對(duì)那些相對(duì)固定的崗位。對(duì)于職能制結(jié)構(gòu)下的崗位的價(jià)值評(píng)價(jià)，直接應(yīng)用崗位評(píng)估工具即可得到薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)、準(zhǔn)確依據(jù)。而矩陣式組織結(jié)構(gòu)一個(gè)很顯著的特點(diǎn)就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的，一旦完成項(xiàng)目目標(biāo)，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就將解散，重新分派，組成新的不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因此，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，某一崗位僅在一定時(shí)限內(nèi)是存在的，員工也僅在一定時(shí)限內(nèi)從事某一崗位的工作，一旦項(xiàng)目結(jié)束，這個(gè)崗位就會(huì)取消，崗位上的從業(yè)員工就會(huì)面臨著又一次的上崗。新的工作崗位從名稱上來看或許還是原崗位，或許是一個(gè)全新的崗位，即便是名稱相同的崗位，由于新的項(xiàng)目不同于原來做過的項(xiàng)目，這樣的崗位也僅僅是名稱相同，而實(shí)質(zhì)上是不同的崗位。比如工程建設(shè)行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理部，由于項(xiàng)目經(jīng)理部所承擔(dān)的項(xiàng)目標(biāo)的大小、工期松緊導(dǎo)致的完成難度、技術(shù)難度、與業(yè)主和地方政府的關(guān)系好壞、以及項(xiàng)目管理模式的不同，導(dǎo)致不同的項(xiàng)目經(jīng)理部給企業(yè)帶來的價(jià)值回報(bào)是不同的，其所包含崗位的價(jià)值跨項(xiàng)目部橫向來比的話也是不同的。從理想的角度看，我們只需要每次組建新的項(xiàng)目組時(shí)，對(duì)所有的崗位重新編寫其職務(wù)說明書、重新進(jìn)行一次嚴(yán)格的崗位評(píng)估、基于評(píng)估的結(jié)果重新設(shè)計(jì)其薪酬水平，即可滿足管理的要求。但這樣理想化的解決方案在實(shí)踐中是不可操作的，不僅管理的成本過高，而且相同名稱崗位的等級(jí)不同也會(huì)造成員工理解上的混亂。特別是對(duì)于那些名稱相同的崗位，其職務(wù)書說明書的描述基本一樣，但由于項(xiàng)目本身的差異導(dǎo)致的崗位價(jià)值差異卻很大，這種情況下，僅僅依據(jù)職務(wù)說明書的描述很難準(zhǔn)確的界定崗位在某一評(píng)估要素的不同等級(jí)得分，最終評(píng)估結(jié)果無法完全真實(shí)體現(xiàn)崗位的價(jià)值。像李經(jīng)理這樣的抱怨就不可避免地會(huì)產(chǎn)生了。如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理模式下員工薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整和管理根據(jù)多年為企業(yè)咨詢所積累的經(jīng)驗(yàn)，我們意識(shí)到在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，由于員工實(shí)際的職位是隨著項(xiàng)目的變化而不斷變化的，因此，解決問題的關(guān)鍵就在于對(duì)員工職位與薪酬的動(dòng)態(tài)管理。但每次對(duì)新成立項(xiàng)目部崗位做評(píng)估在實(shí)踐中是不可操作的，必須采取一種簡便、易操作又能在一定程度上區(qū)分出不同項(xiàng)目部崗位價(jià)值差異的方法，才能從根本上解決這個(gè)難題?！皪徫粌r(jià)值調(diào)節(jié)系數(shù)法”是我們?yōu)榫仃囀浇M織架構(gòu)量身打造的薪酬動(dòng)態(tài)管理解決方案。首先，歸納提煉出不同項(xiàng)目部的共性職責(zé)要求，生成標(biāo)準(zhǔn)版的職位說明書。這份說明書可能無法完全適應(yīng)于任何一個(gè)項(xiàng)目部的具體崗位，但它卻是所有項(xiàng)目部同一名稱的崗位的共性描述，代表了一個(gè)所謂的“標(biāo)準(zhǔn)崗位”。第二，對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)崗位”進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，得到其職位等級(jí)以及基于此等級(jí)的薪酬水平。第三，設(shè)計(jì)“項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系”得到項(xiàng)目調(diào)節(jié)系數(shù)，對(duì)項(xiàng)目部的所有崗位價(jià)值作出總體調(diào)節(jié)，以體現(xiàn)項(xiàng)目部的差異性；第四，不同項(xiàng)目部內(nèi)同一類別的崗位，由于項(xiàng)目本身或者業(yè)主要求的側(cè)重不同，其重要性也會(huì)有所不同，為體現(xiàn)差異，從簡便操作的角度，可由公司和項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子共同確認(rèn)調(diào)節(jié)系數(shù)（如：1.0~1.3），對(duì)項(xiàng)目的特定崗位的價(jià)值進(jìn)行調(diào)節(jié)。第