全人才地圖表現(xiàn)形式

人才地圖表現(xiàn)形式1、常見的人才九宮格示例在人才管理制度中，最有名的非ge公司的sessionc莫屬。“sessionc”是ge公司的年度人力資源評價(jià)流程，ceo杰夫?伊梅爾特說：“這個(gè)根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)對員工及其績效進(jìn)行的評估無疑是我們最重要的運(yùn)作流程。這是我身為本公司一份子最感自豪的時(shí)刻，這時(shí)我就可以直接看到ge各業(yè)務(wù)集團(tuán)無可匹敵的人才?！薄皊essionc”是獲取對組織內(nèi)人員能力及潛能的了解以及對組織及其人員的現(xiàn)在和未來需求進(jìn)行計(jì)劃的一個(gè)系統(tǒng)方法?！皊essionc”的重要成果就是人才“九宮格”，如下圖所示。當(dāng)然，也有企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)文化進(jìn)行變化，如adidas(阿迪達(dá)斯)的別具特色的“人才九宮格”。當(dāng)然，在人才九宮格圖上，可以增加人才分布及其動(dòng)態(tài)發(fā)展過程，如下圖所示：2、基于人崗匹配及時(shí)間序列的人才地圖另外一種是人崗匹配度模式，見下圖。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對不同后備之間的直接對比，分析不同候選人的準(zhǔn)備度。準(zhǔn)備度通常可以劃分為三級，已經(jīng)準(zhǔn)備好，需要1-2年，以及需要3-5年。根據(jù)不同的人才準(zhǔn)備度，我們可以進(jìn)一步形成關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃。為了更加直觀，可以采用下圖的模式來展現(xiàn)，見下圖。圖表：人崗匹配分析圖表：關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃3、更復(fù)雜的人才地圖示例對ceo而言希望能夠看到所有高管人才的質(zhì)量和發(fā)展動(dòng)向。整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)往往包括不同職位層級、不同的崗位類型，如何把這些信息都囊括在一張人才地圖里?如下圖所示，把崗位類型按照價(jià)值鏈的前后端，分為運(yùn)營類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、規(guī)劃和政策類崗位三大類型。運(yùn)營類主要是對公司的經(jīng)營結(jié)果直接負(fù)責(zé)的崗位，如銷售、生產(chǎn)類崗位;協(xié)調(diào)類主要是對公司的經(jīng)營結(jié)果間接負(fù)責(zé)的崗位，如采購、it、客戶服務(wù)等崗位;規(guī)劃和政策類主要包括職能類崗位和研發(fā)技術(shù)類崗位，如人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)等崗位。從職位層級上劃分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，把不同高管崗位按照對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)性質(zhì)不同劃分不同職位層級。對每一位高管標(biāo)出了其所在的崗位類型和所在職位層級，同時(shí)給出其發(fā)展?jié)摿Φ拇笮?用不同顏色表示，綠顏色表示高潛力，淺黃顏色表示在發(fā)展?jié)摿σ话?，紅顏色表示沒有發(fā)展?jié)摿?，以及給出未來的發(fā)展方向或調(diào)動(dòng)方向，用箭頭表示。最佳實(shí)踐：一家銀行(consumerbank)的人才地圖繪制人才地圖的關(guān)鍵步驟就是確定戰(zhàn)略性崗位(strategicjobfamilies)——在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識(shí)的員工能對增強(qiáng)推動(dòng)戰(zhàn)略落地的組織能力能產(chǎn)生最大影響。確定戰(zhàn)略性崗位，需要我們從數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)維度去思考以下問題：理解戰(zhàn)略性崗位：哪些崗位對戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)具有最大的價(jià)值?理解關(guān)鍵性人才：未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和速度對人才的數(shù)量提出哪些需求?未來的戰(zhàn)略所引致的組織能力對人才的技能和素質(zhì)提供哪些新的要求?在羅伯特?卡普蘭《評估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》一文中，他通過一些企業(yè)的具體案例指出，有些企業(yè)僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80%以上的戰(zhàn)略重點(diǎn);某家公司的高級管理團(tuán)隊(duì)則確定了8種關(guān)鍵工作崗位，認(rèn)為它們對公司戰(zhàn)略——為客戶提供定制化的創(chuàng)新方案——至關(guān)重要，這些關(guān)鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數(shù)的7%。戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”(數(shù)量上的)和“人才準(zhǔn)備度”(質(zhì)量上的)具有重要的戰(zhàn)略性意義。因此，戰(zhàn)略人力資本管理流程必須確定和關(guān)注對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響的戰(zhàn)略性崗位。我們有理由相信，很多公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們在培養(yǎng)這些不到10%的員工的能力上成效如何。在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。公司一旦確定戰(zhàn)略性崗位，就必須非常詳細(xì)地界定這些崗位的具體要求，這一項(xiàng)工作通常被稱為“崗位描述”(jobprofiling)或“素質(zhì)建?！?competencymodel)，如下圖所示。這是一個(gè)將未來競爭戰(zhàn)略“翻譯”成現(xiàn)在可培養(yǎng)的人才“屬性”(技能、知識(shí)、素質(zhì))的過程，為人才戰(zhàn)略的實(shí)施建立統(tǒng)一的“度量衡”體系。圖表：jobprofiling及competencymodel示例有效完成這些工作所需的能力與公司員工當(dāng)前具有能力之間的差距就是“能力差距”(competencygap)，它可以評估組織的人力資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。人力資本準(zhǔn)備度指標(biāo)反映了員工技能、知識(shí)和價(jià)值在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時(shí)的有效性。評估者可以采用不同的方法評估個(gè)人業(yè)績和潛力，比如自我評估或360度反饋，下圖是某個(gè)績效主管崗位評估示例。比如一家化學(xué)公司經(jīng)過計(jì)算確定，組織能力中的“客戶管理業(yè)務(wù)流程”需要40名方案工程師，但是，通過評估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰(zhàn)略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準(zhǔn)備度為75%.圖表：崗位知識(shí)技能評估示例副欄：專業(yè)知識(shí)和技能評估分類a(入門)：對此項(xiàng)知識(shí)和技能有所了解。這一等級包括對相關(guān)概念、原理和技術(shù)有初步的了解，包括能夠解釋專業(yè)術(shù)語的含義以及知道標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，但缺乏應(yīng)用這些概念或方法解決實(shí)際問題的能力和經(jīng)驗(yàn)，且對部分內(nèi)容的理解存在偏差。b(熟悉)：對此項(xiàng)知識(shí)或技能有比較深入和準(zhǔn)確的了解。能夠運(yùn)用這些知識(shí)和技能解決常見的問題，但熟練度還不高，需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)才能達(dá)到熟練掌握的地步。c(掌握)：準(zhǔn)確理解該項(xiàng)知識(shí)的含義，能夠熟練運(yùn)用知識(shí)和技能解決常見問題。此外，能夠比較靈活地應(yīng)用該項(xiàng)知識(shí)和技能解決一些非標(biāo)準(zhǔn)化的問題。d(精通)：能夠清楚地把握知識(shí)和技能背后的原理，并能夠通過掌握這些原理，有效解決工作中的疑難問題。e(權(quán)威)：對行業(yè)和專業(yè)知識(shí)有廣泛而深入的了解，熟悉行業(yè)和專業(yè)中前沿的知識(shí)和理論，善于通過技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造額外價(jià)值。把這些一個(gè)一個(gè)的針對性評估進(jìn)行總體匯總，我們就可以完成下表，對人才進(jìn)行整體判斷，判斷人才和崗位要求的匹配度。圖表：人才評估匯總表示例要弄懂如何完成這一切，戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭教授在其《評估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》一文中展現(xiàn)了消費(fèi)者銀行(consumerbank)的案例，這是從羅伯特?卡普蘭與10多家零售銀行合作的經(jīng)驗(yàn)中提煉出來的一個(gè)綜合性案例。當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者銀行正想改變促銷單個(gè)產(chǎn)品的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向?yàn)槟繕?biāo)客戶提供全面的財(cái)務(wù)解決方案和一站式服務(wù)的戰(zhàn)略。在這一新的戰(zhàn)略地圖上，公司確定了7個(gè)關(guān)鍵的內(nèi)部流程，其中之一就是“交叉銷售產(chǎn)品”。接著，人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理確定了財(cái)務(wù)規(guī)劃師是對這一流程取得績效最為重要的崗位。一個(gè)規(guī)劃小組又進(jìn)一步確定了財(cái)務(wù)規(guī)劃師這一崗位必須具有的四項(xiàng)技能：解決方案銷售、關(guān)系管理、產(chǎn)品知識(shí)和專業(yè)資格證書。對于戰(zhàn)略地圖上的每一個(gè)內(nèi)部流程，消費(fèi)者銀行都采取同樣的方法，確定其中的戰(zhàn)略性崗位和該崗位需要的關(guān)鍵能力。副欄“消費(fèi)者銀行的人力資本準(zhǔn)備度”對此進(jìn)行了總結(jié)。第二個(gè)步驟是評估每一類戰(zhàn)略性崗位上每一名員工當(dāng)前具備的能力。要完成這一步驟，公司可以選取的方法林林總總。例如，員工可以自己評估目前具備的能力在多大程度上合乎工作要求，然后與導(dǎo)師(mentor)或職業(yè)發(fā)展經(jīng)理就評估結(jié)果進(jìn)行討論。另一種方法是360度反饋，評估者可以根據(jù)員工的上司、同事和下屬的反饋評估其表現(xiàn)。通過這樣的評估，員工可以更清楚地了解自己的目標(biāo)、人們對自己當(dāng)前技能水平和績效反饋，并得到關(guān)于未來個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的具體建議。消費(fèi)者銀行估計(jì)自己需要100名訓(xùn)練有素的財(cái)務(wù)規(guī)劃師來執(zhí)行交叉銷售這一流程。但是在評估近期有針對性的招聘、培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，銀行的人力資源團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)僅有40名財(cái)務(wù)規(guī)劃師對業(yè)務(wù)的精通程度能達(dá)到要求。因此，如下圖所示，公司在這一項(xiàng)戰(zhàn)略方面的人力資本準(zhǔn)備度僅為40%。在用同一方法對各類工作進(jìn)行分析后，消費(fèi)者銀行弄明白了公司當(dāng)前的人力資本準(zhǔn)備度狀況，并且由此知道了銀行采取新的戰(zhàn)略能否快速前進(jìn)。資料來源：哈佛商業(yè)評論hbr，羅伯特·卡普蘭，《評估無性資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》在實(shí)際工作中，企業(yè)可以使用下表完成人力資本準(zhǔn)備度評估報(bào)告。圖表：人力資本準(zhǔn)備度評估表這里我們可以看出，我們所研究的綜合性公司消費(fèi)者銀行的人力資本如何與關(guān)鍵的戰(zhàn)略流程聯(lián)系在一起，以及該公司在所需技能與能力方面的得分情況。第一行列出了銀行確定的對銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張十分關(guān)鍵的內(nèi)部流程。第二行顯示了對以上這些流程產(chǎn)生最大影響的崗位，即銀行的戰(zhàn)略性崗位。第三行列出了每一個(gè)崗位所必須具備的能力，而第四行列出了銀行所需要的擁有這種技能的員工人數(shù)。最后一行顯示了消費(fèi)者銀行的人力資本對于實(shí)施新戰(zhàn)略的準(zhǔn)備度。綜合起來看，這些內(nèi)部