流程圖基本技巧詳解

流程圖基本技巧ppt課件當(dāng)前第1頁\共有69頁\編于星期一\6點2目錄流程及流程管理流程畫法流程優(yōu)化當(dāng)前第2頁\共有69頁\編于星期一\6點3什么是流程？吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚飯睡覺休閑起床流程名稱：一天的生活當(dāng)前第3頁\共有69頁\編于星期一\6點4流程的分級吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺休閑0級流程看菜單點菜做菜上菜吃菜買單下單1級流程洗菜切菜炒菜盛菜2級流程當(dāng)前第4頁\共有69頁\編于星期一\6點5流程的觸發(fā)-時間觸發(fā)與事件觸發(fā)時間觸發(fā)，如年度計劃，定期考核等流程事件觸發(fā)，可以是上一活動的完成，或者其他流程輸入當(dāng)前第5頁\共有69頁\編于星期一\6點6流程的角色看菜單點菜做菜上菜吃菜買單下單廚師服務(wù)員顧客當(dāng)前第6頁\共有69頁\編于星期一\6點流程活動的關(guān)聯(lián)-輸入與輸出下單做菜點菜單菜上菜輸入（子）流程輸出（子）流程（子）流程當(dāng)前第7頁\共有69頁\編于星期一\6點8流程的表達(dá)-泳道圖看菜單點菜上菜吃菜買單下單做菜泳道角色活動當(dāng)前第8頁\共有69頁\編于星期一\6點9流程是為客戶創(chuàng)造價值的活動進(jìn)程（）（）（）（）（）價值我滿意是因為流程為我創(chuàng)造了（）客戶輸入輸出活動相互關(guān)系什么是流程？（Process）（Hammer）流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造的價值的項目關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。流程5要素：SIPOC流程形態(tài)：工作流；業(yè)務(wù)及管理流程：如客戶投訴處理市場推廣策劃活動1活動2活動3輸入輸出客戶輸出方當(dāng)前第9頁\共有69頁\編于星期一\6點10流程是企業(yè)的工作規(guī)范將例行的工作規(guī)范化，達(dá)成對業(yè)務(wù)規(guī)則的共識，降低溝通協(xié)調(diào)的難度依靠個人（責(zé)任心、經(jīng)驗）->依靠制度和體系例外事件處理->例行化管理當(dāng)前第10頁\共有69頁\編于星期一\6點11流程構(gòu)成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式組織組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)激勵文化戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理流程資源人力資金設(shè)施信息產(chǎn)品服務(wù)誰是我們的客戶？我們滿足客戶怎樣的需求及期望？根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略安排尋找能最好滿足客戶需求及期望的業(yè)務(wù)方式，從而構(gòu)成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式我們以什么樣的業(yè)務(wù)方式去滿足客戶的需求及期望當(dāng)前第11頁\共有69頁\編于星期一\6點12領(lǐng)導(dǎo)層對流程管理的認(rèn)識通過流程管理固化公司內(nèi)部運作機(jī)制和經(jīng)驗，減少對員工個體的依賴性，提高對人員流動的抗風(fēng)險能力通過流程管理提高內(nèi)部協(xié)同運作的效率和整體戰(zhàn)斗力通過對各層級流程規(guī)劃和描述，再針對具體管理問題，統(tǒng)一大家的思維，提升決策的有效性當(dāng)前第12頁\共有69頁\編于星期一\6點13流程管理工作的出發(fā)點正視流程，對如何更好地運作（規(guī)劃、設(shè)計、優(yōu)化、實施推動）流程進(jìn)行研究認(rèn)識到彼此割裂的部門/職能目標(biāo)在滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值方面的局限性，需要通過流程建設(shè)打通企業(yè)的價值鏈當(dāng)前第13頁\共有69頁\編于星期一\6點14流程管理工作包含的內(nèi)容PAIN對策不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的層次關(guān)系。不清楚所建立的流程體系如何隨業(yè)務(wù)而調(diào)整不清楚新建或重新設(shè)計一條流程需要經(jīng)過哪些階段，不清楚流程如何設(shè)計以滿足客戶的要求流程效率低、流程運作不規(guī)范，如何解決？不清楚流程優(yōu)化工作如何組織和開展不清楚設(shè)計及優(yōu)化好的流程如何描述最為規(guī)范、流程圖如何繪制不清楚設(shè)計好或優(yōu)化完成的流程如何實施推行，不清楚流程如何得到持續(xù)的監(jiān)控與優(yōu)化流程管理體系機(jī)制流程規(guī)劃流程設(shè)計流程優(yōu)化流程實施推動流程描述當(dāng)前第14頁\共有69頁\編于星期一\6點15目錄流程及流程管理流程畫法流程優(yōu)化當(dāng)前第15頁\共有69頁\編于星期一\6點基本流程圖形狀如何畫流程圖當(dāng)前第16頁\共有69頁\編于星期一\6點圖標(biāo)說明此圖標(biāo)表示流程的開始和結(jié)束，在此圖標(biāo)需標(biāo)志上“開始”和“結(jié)束”示例流程開始流程結(jié)束如何畫流程圖當(dāng)前第17頁\共有69頁\編于星期一\6點圖標(biāo)說明處理程序示例總經(jīng)理審批如何畫流程圖當(dāng)前第18頁\共有69頁\編于星期一\6點圖標(biāo)說明用于標(biāo)識分支判斷（二選一）的情況，特別是成功/失敗、是/否的情況，需要在分支出口線上標(biāo)識出此分支表示的情況。此標(biāo)志在框中，需要說明判斷的內(nèi)容示例是否成功成功失敗如何畫流程圖當(dāng)前第19頁\共有69頁\編于星期一\6點圖標(biāo)說明調(diào)用外部數(shù)據(jù)，引用外部數(shù)據(jù)示例引用BOM數(shù)據(jù)如何畫流程圖當(dāng)前第20頁\共有69頁\編于星期一\6點圖標(biāo)說明表示流程中涉及的文檔示例銷售訂單如何畫流程圖當(dāng)前第21頁\共有69頁\編于星期一\6點圖標(biāo)說明流程中涉及的多文檔信息示例如何畫流程圖當(dāng)前第22頁\共有69頁\編于星期一\6點圖標(biāo)說明對于公共的流程處理或版面需要，需要本頁中用一個標(biāo)識符號來表示一組流程的，可以通過頁內(nèi)引用進(jìn)行標(biāo)識。頁內(nèi)引用必須設(shè)定一串字符來標(biāo)識，并在同一個頁面的其它處以相同的標(biāo)識進(jìn)行流程的具體描述。

示例如何畫流程圖當(dāng)前第23頁\共有69頁\編于星期一\6點圖標(biāo)說明對于公共的流程處理或版面需要，需要再其它頁中用一個標(biāo)識符號來表示一組流程的，可以通過離頁引用進(jìn)行標(biāo)識。離頁引用必須設(shè)定一串字符來標(biāo)識，同時VISIO自動會根據(jù)字串標(biāo)識自動生成一個單獨的頁面。

示例如何畫流程圖當(dāng)前第24頁\共有69頁\編于星期一\6點如何畫流程圖當(dāng)前第25頁\共有69頁\編于星期一\6點圖標(biāo)說明預(yù)先定義的進(jìn)程。使用某一預(yù)先定義的流程進(jìn)行處理

示例如示例，應(yīng)用MRP運算進(jìn)行處理MRP運算如何畫流程圖當(dāng)前第26頁\共有69頁\編于星期一\6點圖標(biāo)說明表示手動輸入處理。示例如手動輸入用戶名和密碼?；蛘呤謩愉浫脘N售訂單如何畫流程圖當(dāng)前第27頁\共有69頁\編于星期一\6點圖標(biāo)說明存儲數(shù)據(jù)，輸出存儲數(shù)據(jù)示例如何畫流程圖當(dāng)前第28頁\共有69頁\編于星期一\6點圖標(biāo)說明手動操作

示例如何畫流程圖當(dāng)前第29頁\共有69頁\編于星期一\6點圖標(biāo)說明黑色箭頭線為正向流程。紅色箭頭線為逆向流程。示例如何畫流程圖當(dāng)前第30頁\共有69頁\編于星期一\6點如何畫流程圖畫流程圖基本要求流程圖符號繪制順序，應(yīng)從上至下，從左到到右的順序。同一路徑，指示箭頭應(yīng)只有一個流程圖禁止死循環(huán)流程圖須以單一入口，單一出口特征繪制?！伴_始”符號只能出現(xiàn)一次，但是“結(jié)束”符號可以出現(xiàn)多次。相同流程圖，符號大小應(yīng)為一致。流程圖如有參考到其他流程?？梢靡讯x的流程，不需要重復(fù)繪制。路徑符號應(yīng)避免相互交叉。復(fù)雜流程圖請分主分流程圖來繪制，不要畫在同一流程圖中。流程不能在同一頁繪制，可使用連接符連接到下一頁中。當(dāng)前第31頁\共有69頁\編于星期一\6點如何畫流程圖-流程圖范例（一）一般流程當(dāng)前第32頁\共有69頁\編于星期一\6點如何畫流程圖-流程圖范例（二）主分流程當(dāng)前第33頁\共有69頁\編于星期一\6點如何畫流程圖-流程圖范例（三）主分流程當(dāng)前第34頁\共有69頁\編于星期一\6點35目錄流程和流程管理流程畫法流程優(yōu)化當(dāng)前第35頁\共有69頁\編于星期一\6點36待優(yōu)化流程的來源客戶服務(wù)調(diào)查的結(jié)果市場部門收集的問題內(nèi)外部客戶的投訴績效目標(biāo)的要求員工的優(yōu)化建議管理層的決策當(dāng)前第36頁\共有69頁\編于星期一\6點37績效低下的問題流程對公司/部門績效目標(biāo)影響大優(yōu)化準(zhǔn)備度的考慮

優(yōu)化流程的選取重要性流程績效首選改善流程繼續(xù)發(fā)揚保持暫不考慮當(dāng)前第37頁\共有69頁\編于星期一\6點38流程優(yōu)化的步驟確定目標(biāo)組建團(tuán)隊流程分析優(yōu)化流程實施選擇流程控制了解流程現(xiàn)狀階段可重疊，可以有回路當(dāng)前第38頁\共有69頁\編于星期一\6點39確定流程優(yōu)化目標(biāo)的考慮因素客戶研究/調(diào)查客戶的需求管理層的期望項目目標(biāo)當(dāng)前的問題與管理層的溝通流程參與者的反饋當(dāng)前第39頁\共有69頁\編于星期一\6點40流程優(yōu)化的目標(biāo)確定當(dāng)前第40頁\共有69頁\編于星期一\6點41流程優(yōu)化的目標(biāo)確定SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-based哪些是SMART目標(biāo)？在XX年底，建立完善的人才發(fā)展體系和流程在三個月內(nèi)建立客戶服務(wù)中心，將客戶的投訴數(shù)量減少30%改善項目管理流程，到今年底將項目按期完成率提高到90%當(dāng)前第41頁\共有69頁\編于星期一\6點42項目發(fā)起人

項目經(jīng)理PMO規(guī)劃：業(yè)務(wù)領(lǐng)域主管目標(biāo)確定、資源支持進(jìn)度監(jiān)控、結(jié)果評審對改進(jìn)結(jié)果負(fù)責(zé)項目計劃與控制，保證項目進(jìn)度促進(jìn)團(tuán)隊合作、內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)流程參與崗位代表內(nèi)外部流程顧問按職責(zé)和項目計劃完成工作將項目進(jìn)展向本部門相關(guān)人溝通采購中心：財務(wù)部:運營支持系統(tǒng):流程優(yōu)化項目團(tuán)隊的組建舉例：采購流程優(yōu)化項目當(dāng)前第42頁\共有69頁\編于星期一\6點43流程優(yōu)化項目憲章我們?yōu)槭裁匆?？與哪些公司/部門目標(biāo)相關(guān)?

(業(yè)務(wù)背景和優(yōu)化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我們的改善目的和目標(biāo)是什么?

(成功的基準(zhǔn))如何分步開展工作?何時開始與結(jié)束?(任務(wù))需要哪些成員?他們的責(zé)任范圍是?(誰負(fù)責(zé)什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process為對象?流程的起點和終點?(界限)當(dāng)前第43頁\共有69頁\編于星期一\6點44流程調(diào)研收集資料，了解總體情況總結(jié)調(diào)研資料修正流程圖/了解流程現(xiàn)狀初步繪制流程圖流程訪談與問卷調(diào)查當(dāng)前第44頁\共有69頁\編于星期一\6點45了解流程現(xiàn)狀CIOManager

AManagerBManagerCManagerDPC/外圍設(shè)備HelpDesk應(yīng)用系統(tǒng)組網(wǎng)絡(luò)組QualityOA系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心服務(wù)管理需求分配用戶確認(rèn)方案實施初步分析用戶確認(rèn)收到需求當(dāng)前第45頁\共有69頁\編于星期一\6點46流程調(diào)研需求分配用戶確認(rèn)方案實施初步分析用戶確認(rèn)收到需求流程穿越測試（processwalkthrough）角色2角色3角色4角色5角色1流程觀察當(dāng)前第46頁\共有69頁\編于星期一\6點47流程訪談信息的類別用戶目前的使用環(huán)境?過去所遇到過的問題?期望的狀況是怎么樣的?改進(jìn)的建議訪談中的技巧提問盡可能短開放式問題從簡單問題、事實性的問題入手適當(dāng)?shù)淖穯枺髮Ψ脚e例簡潔復(fù)述訪談人的發(fā)言當(dāng)前第47頁\共有69頁\編于星期一\6點48問卷調(diào)查收集客戶的意見以確定問題，了解客戶的期望。設(shè)計調(diào)查問卷抽樣統(tǒng)計分析總結(jié)結(jié)論問卷設(shè)計的方法否決法或真?zhèn)畏樞蚺帕蟹ǘ喾N選擇法程度深淺法當(dāng)前第48頁\共有69頁\編于星期一\6點49案例：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的服務(wù)調(diào)查1.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的頁面訪問速度感到______2.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)圖書搜索工具的便捷性感到______3.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的圖書信息描述感到______4.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的圖書種類和數(shù)量感到______5.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的圖書質(zhì)量感到______6.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的付款方式的安全性和便利性感到______7.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的運費制度感到______8.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)配送的及時性感到______9.您對送達(dá)時的商品完好情況感到______10.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的新書推出速度感到______11.您對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)客服人員處理提問/退換貨等的響應(yīng)時間感到______12.您認(rèn)為在網(wǎng)上購書過程中最重要的3個因素是什么？依次排列？______當(dāng)前第49頁\共有69頁\編于星期一\6點50當(dāng)前第50頁\共有69頁\編于星期一\6點51問題影響滿意度的因素顧客滿意度流程的輸入和過程中的影響因素問題的根源流程分析的思路流程的輸出供應(yīng)商流程輸入業(yè)務(wù)流程流程輸出關(guān)鍵客戶要求當(dāng)前第51頁\共有69頁\編于星期一\6點52流程分析方法資源成本過高,投入/產(chǎn)出比低成本分析標(biāo)桿分析過程周期時間過長流程時間分析輸出與目標(biāo)偏差較大,不穩(wěn)定,出錯率高FMEA因果距陣魚骨圖輸出輸入資源問題方法當(dāng)前第52頁\共有69頁\編于星期一\6點53訂單流程時間分析當(dāng)前第53頁\共有69頁\編于星期一\6點54魚骨圖發(fā)票付款拖延電腦系統(tǒng)內(nèi)部郵寄系統(tǒng)文件財務(wù)規(guī)定員工Downtime系統(tǒng)負(fù)載太重供應(yīng)商服務(wù)差人手分類每日一次收單漏遞/錯遞的郵件機(jī)構(gòu)調(diào)整審批文件不全人工歸檔憑證查找困難等待定單系統(tǒng)無法查詢集中的付款授權(quán)工作效率低人手緊張限制加班士氣低沒有招聘預(yù)算業(yè)務(wù)優(yōu)先級低嚴(yán)格的審計當(dāng)前第54頁\共有69頁\編于星期一\6點55魚骨圖-展開過程123456確定要研究的問題將問題置于右邊的魚頭中并畫出“骨干”在圖中增加主要的原因種類在圖中增加二級原因如果需要的話增加更多的二級原因回顧最后的圖表當(dāng)前第55頁\共有69頁\編于星期一\6點56FMEA失效模式分析你不期望出現(xiàn)的情況對客戶\輸出的影響對原因客觀具體的描述PotentialFailureMode&EffectsAnalysis問題的負(fù)面影響有多大問題的發(fā)生頻率是多大發(fā)現(xiàn)問題的難度有多大當(dāng)前第56頁\共有69頁\編于星期一\6點57舉例：IT服務(wù)臺報障處理流程用戶報故障用戶運維工程師IT服務(wù)臺記錄calllog判斷優(yōu)先級是否有標(biāo)準(zhǔn)procedure執(zhí)行procedure問題是否解決聯(lián)系跟進(jìn)人跟進(jìn)人處理關(guān)閉calllogNYNY當(dāng)前第57頁\共有69頁\編于星期一\6點58舉例：FMEA分析過程步驟可能的失敗模式潛在失敗的影響可能的失敗原因頻率嚴(yán)重程度可發(fā)現(xiàn)度風(fēng)險等級記錄故障記錄不清晰，漏信息support無法及時有效跟進(jìn)與用戶的溝通不足74256判斷優(yōu)先等級，決定處理時限不能根據(jù)問題的緊急程度，及時分配人手用戶不滿意

support資源沒有合理使用

制定SLA時沒有和用戶溝通好886384聯(lián)系運維人員長時間沒響應(yīng)用戶等待通訊工具故障

運維人員工作態(tài)度1717執(zhí)行procedure技術(shù)文檔不清晰不完整不能解決問題，出現(xiàn)新的問題技術(shù)文檔的更新管理沒有清晰標(biāo)準(zhǔn)47256運維人員處理缺乏標(biāo)準(zhǔn)的處理步驟處理時間不可控技術(shù)人員技術(shù)水平差對常見故障缺乏分析和經(jīng)驗積累683144故障處理監(jiān)控對處理過程沒有監(jiān)控故障處理超時沒有合適的實時和長期監(jiān)控工具575175當(dāng)前第58頁\共有69頁\編于星期一\6點59嚴(yán)重性10超出SLA，影響重要生產(chǎn)系統(tǒng)9超出SLA，影響個別生產(chǎn)系統(tǒng)8超出SLA，影響個別功能、用戶7超出SLA機(jī)會很高6超出SLA機(jī)會一般5超出SLA機(jī)會低4輕微影響解決時間3帶來小麻煩，用戶可以自行解決2對用戶影響不明顯1用戶察覺不到發(fā)生頻率10每個故障發(fā)生一次9每5個故障發(fā)生一次8每10個故障發(fā)生一次7每15個故障發(fā)生一次6每20個故障發(fā)生一次5每25個故障發(fā)生一次4每30個故障發(fā)生一次3每35個故障發(fā)生一次2每40個故障發(fā)生一次1每45個故障發(fā)生一次發(fā)現(xiàn)的難易程度10無法發(fā)現(xiàn)9非常罕見8罕見，難以發(fā)現(xiàn)7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1幾乎可以肯定舉例：FMEA分析當(dāng)前第59頁\共有69頁\編于星期一\6點60標(biāo)桿分析「標(biāo)竿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的信息?！?/p>

-美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心「以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失」。

-唐太宗當(dāng)前第60頁\共有69頁\編于星期一\6點61標(biāo)桿分析CompanyProcessAmericanExpress應(yīng)收帳款流程AT&T研發(fā)流程DowChemical供應(yīng)商認(rèn)證流程FloridaPower&Light品質(zhì)方案FordMotor，CumminsEngine工廠布置Hewlett-Packard研發(fā)流程；工程作業(yè)L.L.Bean物料管理；配送作業(yè)各流程領(lǐng)域最佳實踐-世界級同行業(yè)最佳實踐-世界級公司內(nèi)部最佳實踐競爭對手的優(yōu)秀領(lǐng)域XeroxBenchmarking的對象當(dāng)前第61頁\共有69頁\編于星期一\6點62確定要進(jìn)行標(biāo)桿分析的具體項目；選擇目標(biāo)。通常，競爭對手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是標(biāo)桿分析的首選對象；收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和標(biāo)桿對象。確定行動計劃。確定縮短差距的行動目標(biāo)和應(yīng)采取的行動措施實施計劃并跟蹤結(jié)果。標(biāo)桿分析當(dāng)前第62頁\共有69頁\編于星期一