供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師培訓(xùn)材料演示文稿

供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師培訓(xùn)材料演示文稿當(dāng)前第1頁\共有145頁\編于星期日\18點（優(yōu)選）供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師培訓(xùn)材料當(dāng)前第2頁\共有145頁\編于星期日\18點

通常，某一產(chǎn)品不可能由一個企業(yè)從最初的原材料開始加工直至形成顧客最終使用的產(chǎn)品，往往是通過多個企業(yè)分工協(xié)作來完成。供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量對企業(yè)的影響

以汽車制造業(yè)為例，近20年來世界汽車業(yè)巨頭基本上剝離了其大部分次要零部件的生產(chǎn)，如表所示。當(dāng)前第3頁\共有145頁\編于星期日\18點汽車公司自產(chǎn)零部件的百分比變化一覽表

由此可見，供應(yīng)商所提供的零部件質(zhì)量在很大程度上直接決定著企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，影響著顧客對企業(yè)的滿意程度，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)對于企業(yè)的發(fā)展起著十分重要的作用當(dāng)前第4頁\共有145頁\編于星期日\18點通常容易誤解的幾個問題：供應(yīng)商管理=進料檢驗IQC(來料質(zhì)量控制進貨檢驗員)/VQA(供應(yīng)商質(zhì)量保證)應(yīng)該全權(quán)負責(zé)供應(yīng)商管理Supplier受產(chǎn)品成本的壓力而不會重視產(chǎn)品的質(zhì)量

一旦供應(yīng)商導(dǎo)入某項制度（系統(tǒng)），他們就會自動的把它做好

有問題發(fā)生能夠及時應(yīng)對就足夠了

如果當(dāng)前的供應(yīng)商發(fā)生了問題我們可以立即導(dǎo)入第二供應(yīng)商WHY?Youwillgetalltheanswersafterfinishingthiscourse當(dāng)前第5頁\共有145頁\編于星期日\18點6第一部分SQE的自我識別SQE供貨商質(zhì)量管理工程師——（SupplierQualityEngineer）

1、必須要有供應(yīng)商跟蹤的方式，質(zhì)量問題獨立處理的方法；

2、高級職位必須要有成本控制、質(zhì)量控制管理的清晰思路與意識、堅持的原則底線；

3、供應(yīng)商的內(nèi)部品質(zhì)管理流程、以及可能出現(xiàn)的問題對應(yīng)方式。

4、穩(wěn)定性的保證手段。當(dāng)前第6頁\共有145頁\編于星期日\18點

1、SQE負責(zé)保障供應(yīng)商所供原材料的質(zhì)量，在進料檢驗、生產(chǎn)過程檢驗、客戶抱怨等，只要是由于原材料質(zhì)量缺陷引發(fā)的，都要及時反饋供應(yīng)商要求其改善；

2、SQE負責(zé)追蹤確認供應(yīng)商的改善報告（8D）及實施效果，必要時可進行現(xiàn)場審核檢查；

3、SQE負責(zé)制定進貨檢驗部門（IQC）的檢驗規(guī)范及檢驗計劃，并適時對檢驗員進行培訓(xùn)指導(dǎo)；

4、SQE可以參與供應(yīng)商初始樣品的評估放行工作；

5、SQE每個月或每個季度，對現(xiàn)有供應(yīng)商的質(zhì)量狀況進行統(tǒng)計評分，對評分較低的供應(yīng)商提出限期改善要求；

6、SQE參與新供應(yīng)商開發(fā)與審核，與采購部門一起對新供應(yīng)商進行考核打分，確定其是否可以成為合格供應(yīng)商。7SQE工作內(nèi)容當(dāng)前第7頁\共有145頁\編于星期日\18點8一．績效：

VLRR(VerifyLotsRejectRate確認的批退率)CustomerComplaint客戶抱怨SQE的使命，是通過對供應(yīng)商的品質(zhì)管理，以保證來料的品質(zhì)。因此，VLRR是SQE績效的主要反映。當(dāng)前第8頁\共有145頁\編于星期日\18點9二．職責(zé)：圍繞保證來料品質(zhì)這目的，SQE應(yīng)負起以下四點職責(zé)；1.對供應(yīng)商例行品質(zhì)績效評估與稽核;2.品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導(dǎo);3.新產(chǎn)品導(dǎo)入時的供貨商制程與產(chǎn)品確認和持續(xù)改善(CIP);4.GP產(chǎn)品及其制程管制等;當(dāng)前第9頁\共有145頁\編于星期日\18點G.P.綠色伙伴環(huán)境品質(zhì)認定所謂綠色伙伴環(huán)境品質(zhì)認定，就是通過確認，使構(gòu)成本公司產(chǎn)品的零部件，原材料等中不含有本公司規(guī)定的環(huán)境關(guān)聯(lián)禁止使用物質(zhì)，同時讓供應(yīng)商建立對環(huán)境關(guān)聯(lián)物質(zhì)進行確認的管理的組織和管理體制，順利高效率的完成確認業(yè)務(wù)工作。10當(dāng)前第10頁\共有145頁\編于星期日\18點11三.處理公司不良品一個好的SQE,不但要管理好供貨商的質(zhì)量,更要處理好本公司的不良品;在此,把公司的不良品歸為兩大類:VID(VendorinduceDefect賣方缺陷)和PID(productioninduceDefect生產(chǎn)方缺陷)1.針對VID,SQE應(yīng)義無旁貸地去處理掉;通常是視不良品的不良程度,要求廠商3R,即Repair,Rework,Replacement（返修，返工，更換）.2.針對PID,雖然是公司生產(chǎn)在線的作業(yè)員造成的,但一個優(yōu)秀的SQE,也應(yīng)從公司的利益出發(fā),適當(dāng)?shù)貐f(xié)助處理部分的PID;當(dāng)前第11頁\共有145頁\編于星期日\18點12

消防隊員工程人員審核員,輔導(dǎo)員協(xié)調(diào)員檢驗員項目工程師

供應(yīng)商開發(fā)角色當(dāng)前第12頁\共有145頁\編于星期日\18點13

質(zhì)量部采購部供應(yīng)鏈管理部集團管理部獨立

IQC

IncomingQualityControl來料質(zhì)量控制

跨部門項目組歸屬當(dāng)前第13頁\共有145頁\編于星期日\18點14

新產(chǎn)品項目物料質(zhì)量客戶部門內(nèi)外部關(guān)系采購零件技術(shù)/規(guī)格視角當(dāng)前第14頁\共有145頁\編于星期日\18點15SQE工作路徑圖供應(yīng)商績效考核供應(yīng)商質(zhì)量管理工具供應(yīng)商篩選和認證供應(yīng)鏈規(guī)劃供應(yīng)商管理入口供應(yīng)商品質(zhì)協(xié)議與聯(lián)合質(zhì)量計劃供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)和職責(zé)誰來執(zhí)行職責(zé)是什么供應(yīng)商現(xiàn)場質(zhì)量評估輸入供應(yīng)商日常管理(持續(xù)改進)方法系統(tǒng)控制項目控制基于產(chǎn)品項目的供應(yīng)商管理綜合供應(yīng)能力實現(xiàn)執(zhí)行實現(xiàn)成本控制驅(qū)動驅(qū)動依據(jù)供應(yīng)商風(fēng)險控制供應(yīng)商關(guān)系處理當(dāng)前第15頁\共有145頁\編于星期日\18點16SQE工作職責(zé)說明

1.推動供應(yīng)商內(nèi)部質(zhì)量改善

1.1推動供應(yīng)商成立完善的質(zhì)量保證小組.

1.2供應(yīng)商過程變更及材質(zhì)變更的確認管控動作.

1.3新材料及變更材料的管控.

1.4推動廠商導(dǎo)入常用的質(zhì)量體系如，SPC（統(tǒng)計過程控制）,6Sigma等品管手法。

1.5材料質(zhì)量目標(biāo)達成狀況的改善及檢討。

1.6不合格項目的改善確認動作。

1.7材料異常的處理及成效的確認。

1.8新產(chǎn)品導(dǎo)入階段的供應(yīng)商管控當(dāng)前第16頁\共有145頁\編于星期日\18點SPC(StatisticalProcessControl)即統(tǒng)計過程控制，是20世紀20年代由美國休哈特首創(chuàng)的。SPC就是利用統(tǒng)計技術(shù)對過程中的各個階段進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)過程異常，及時告警，從而達到保證產(chǎn)品質(zhì)量的目的。17當(dāng)前第17頁\共有145頁\編于星期日\18點6σ，6Sigma，是用來衡量一個總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計單位。其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進，達到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。六西格瑪（6σ）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計一個目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實踐，在杰克韋爾奇于20世紀90年代發(fā)展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理。18當(dāng)前第18頁\共有145頁\編于星期日\18點19優(yōu)秀SQE的素質(zhì)和技能要求八種能力計劃與籌劃能力指揮與控制能力溝通與協(xié)調(diào)能力約束與授權(quán)能力預(yù)測與判斷能力改變與應(yīng)變能力感悟與創(chuàng)新能力實干與動手能力八種素質(zhì)虔誠的工作心態(tài)執(zhí)著的管理風(fēng)格嚴謹?shù)霓k事作風(fēng)柔韌的協(xié)作方式講產(chǎn)品是內(nèi)行說流程是專家拿工具能活用開會交流能說會道品管人員角色定位、崗位素質(zhì)要求當(dāng)前第19頁\共有145頁\編于星期日\18點20優(yōu)秀SQE需要掌握的知識當(dāng)前第20頁\共有145頁\編于星期日\18點MSA（MeasurementSystemAnalysis）使用數(shù)理統(tǒng)計和圖表的方法對測量系統(tǒng)的分辨率和誤差進行分析，以評估測量系統(tǒng)的分辨率和誤差對于被測量的參數(shù)來說是否合適，并確定測量系統(tǒng)誤差的主要成分。21當(dāng)前第21頁\共有145頁\編于星期日\18點DOE(實驗設(shè)計DesignOfExperiments,)在質(zhì)量控制的整個過程中扮演了非常重要的角色，它是我們產(chǎn)品質(zhì)量提高，工藝流程改善的重要保證。實驗設(shè)計已廣泛運用了從航天業(yè)到一般生產(chǎn)制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量改善、工藝流程優(yōu)化甚至已運用到醫(yī)學(xué)界。通過對產(chǎn)品質(zhì)量，工藝參數(shù)的量化分析，尋找關(guān)鍵因素，控制與其相關(guān)的因素。根據(jù)實際需求，判別與選擇不同的實驗設(shè)計種類，設(shè)計實驗步驟，發(fā)現(xiàn)如何控制各種影響因素，以最少的投入，換取最大的收益，從而使產(chǎn)品質(zhì)量得以提升，工藝流程最優(yōu)化22當(dāng)前第22頁\共有145頁\編于星期日\18點實驗設(shè)計(DOE)方法一直在發(fā)展、豐富和完善，美國人多里安·謝寧(DorianShainin)總結(jié)了七種新的DOE應(yīng)用技術(shù)：多變圖技術(shù)、零件搜索技術(shù)、成對比較技術(shù)、變量搜索技術(shù)、完全析因技術(shù)、改進效果檢查及實驗設(shè)計的回歸分析。23謝寧DOE當(dāng)前第23頁\共有145頁\編于星期日\18點沒有戴明，美國就不會有質(zhì)量哲學(xué)；沒有朱蘭，美國就不會有質(zhì)量的方向；沒有謝寧，美國就無從解決質(zhì)量問題。

這句名言總結(jié)了美國最偉大的三位質(zhì)量大師的貢獻。

24當(dāng)前第24頁\共有145頁\編于星期日\18點QIT（QualityImprovementTeam質(zhì)量改進小組）是質(zhì)量管理活動小組的一種形式25當(dāng)前第25頁\共有145頁\編于星期日\18點26第二部分、SQM的內(nèi)涵

品質(zhì)：產(chǎn)品品質(zhì)、品牌效應(yīng)新品質(zhì)：品位、品味、韻味素質(zhì)，未來的品質(zhì)，SQE的品質(zhì)觀企業(yè)的管理風(fēng)格---對待不良品的態(tài)度品質(zhì)沒有最嚴格，只有最合適當(dāng)前第26頁\共有145頁\編于星期日\18點27品質(zhì)的定義、本質(zhì)，理解SQM品質(zhì)定義·

品質(zhì)是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品——戴明·

品質(zhì)是一種合用性，而所謂“合用性”是指產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需要——裘蘭當(dāng)前第27頁\共有145頁\編于星期日\18點

·

品質(zhì)不是最好的，它只是在某些消費條件下的最好，這些條件指的是產(chǎn)品價格（隱含品質(zhì)成本），以及實際用途。——費根堡·

品質(zhì)是一種能令消費者或使用者滿足，并且樂意購買的特質(zhì)——石川馨·

品質(zhì)就是符合要求的標(biāo)準(zhǔn)——克勞斯比當(dāng)前第28頁\共有145頁\編于星期日\18點29產(chǎn)品的品質(zhì)特性：

性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性服務(wù)的品質(zhì)特性包括：功能性——服務(wù)的效能和作用

時間性——時間上滿足需要的能力安全性——不受傷害和損失

經(jīng)濟性——費用的合理程度舒適性——服務(wù)過程的舒適程度文明性——滿足精神需要的程度當(dāng)前第29頁\共有145頁\編于星期日\18點30SQE、大師與SQM人員的意識、認知與態(tài)度，行為、習(xí)慣與行動戴明（W.EdwardsDeming)：統(tǒng)計品質(zhì)管理、戴明環(huán)朱蘭（JosephM.Juran)：適用性品質(zhì)、顧客導(dǎo)向、品質(zhì)流程螺旋費根堡姆（ArmandVFeigenbaum）：全面品質(zhì)管理克勞斯比（PhilipCrosby）：可衡量的品質(zhì)、零缺陷石川馨（KaoruIshikawa）：QC手法、因果（特性要因）圖、QC小組、全員參與資料知識當(dāng)前第30頁\共有145頁\編于星期日\18點31SQM的管理對比現(xiàn)代SQM管理傳統(tǒng)SQM管理顧客導(dǎo)向管理導(dǎo)向品質(zhì)第一利潤第一多個品質(zhì)層面單一品質(zhì)層面管理與勞工階層同等重要不重視勞工階層程序?qū)蚪Y(jié)果導(dǎo)向SQE人員的意識、認知與態(tài)度、行為、習(xí)慣與行動當(dāng)前第31頁\共有145頁\編于星期日\18點32品質(zhì)意識從源頭上把握，做人與做事人員的意識、認知與態(tài)度，行為、習(xí)慣與行動循序漸進，潛移默化，早會、交班會感動營造出的意識最誠摯品質(zhì)方針經(jīng)營宗旨體系方針價值觀當(dāng)前第32頁\共有145頁\編于星期日\18點當(dāng)前第33頁\共有145頁\編于星期日\18點34SQM戰(zhàn)略與時俱進的品質(zhì)，全球化時代的品質(zhì)管理趨勢SQM是一種認同的文化，價值觀供應(yīng)鏈企業(yè)面臨的新困惑新時代的品質(zhì)，掌握并提高管控的技能，與時俱進品質(zhì)與成本、同質(zhì)化交期短，品種多，批量小，變化大，同質(zhì)化，價格下滑，成本上升，品質(zhì)嚴格，操作無序，訂單易變，客戶挑剔，拖欠貨款貿(mào)易保護，產(chǎn)權(quán)紛爭認真的方法：態(tài)度、行為、結(jié)果？！當(dāng)前第34頁\共有145頁\編于星期日\18點35品管核心主線與工作原則核心性抓住一條主線把握性做好兩件事：對的事，需要的事方向性三個導(dǎo)向：顧客、過程、結(jié)果原則性廣泛性尋求簡單，注重細節(jié)，量化目標(biāo)，重強避弱落實五大內(nèi)容當(dāng)前第35頁\共有145頁\編于星期日\18點36供應(yīng)商品質(zhì)管理的內(nèi)容明確要求，滿足顧客與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的供給業(yè)績管理與運作關(guān)聯(lián)的經(jīng)營機制管理與行業(yè)關(guān)聯(lián)的價值觀念管理供應(yīng)商管理與供應(yīng)鏈體系目的供應(yīng)鏈體系合格、保證、可靠性當(dāng)前第36頁\共有145頁\編于星期日\18點37供應(yīng)商

管理流程當(dāng)前第37頁\共有145頁\編于星期日\18點38成本、安全、未來品質(zhì)的成本、安全管理，業(yè)界的現(xiàn)狀與未來趨勢不良品的價值，品質(zhì)的成本與安全管理，品質(zhì)部理應(yīng)成為企業(yè)的政策部，但能做到制定品質(zhì)政策者為數(shù)不多，為何？因為決定領(lǐng)導(dǎo)作用的因素沒有辨識。品質(zhì)不再是授權(quán)給品質(zhì)控制部門進行管理的東西，它必須是企業(yè)管理方法中不可分割的部分，它需要公司具備強有力和跨職能的高層領(lǐng)導(dǎo)。LowHigh品質(zhì)成本檢驗成本預(yù)防Crosby對一致性成本的解釋圖High當(dāng)前第38頁\共有145頁\編于星期日\18點39供應(yīng)商、企業(yè)、客戶關(guān)系管理接受產(chǎn)品或服務(wù)或企業(yè)流程運作結(jié)果的組織或個人都是客戶。對客戶的立場滿足客戶與品質(zhì)管理的關(guān)系客戶的滿意、忠誠和依賴度客戶是決定組織生存和發(fā)展的最重要因素，服務(wù)客戶并滿足其需要是組織存在的前提。當(dāng)前第39頁\共有145頁\編于星期日\18點40品質(zhì)管理的五個層次管理提升過程

基礎(chǔ)級

系統(tǒng)化級

標(biāo)桿級規(guī)范級原始級當(dāng)前第40頁\共有145頁\編于星期日\18點41第三部分供應(yīng)商管理的基礎(chǔ)

當(dāng)前第41頁\共有145頁\編于星期日\18點42來料質(zhì)量主管SQE供應(yīng)商支持供應(yīng)商輔導(dǎo)供應(yīng)商審核交期/計劃的執(zhí)行與協(xié)調(diào)人員供應(yīng)商選擇及開發(fā)（采購工程師)供應(yīng)商管理改善三種普遍的選擇:組建供應(yīng)鏈管理部采用項目管理制采用專職供應(yīng)商管理人員(SQE/JQE客戶端品質(zhì)工程師/Outsourcing外協(xié)，外購)項目協(xié)調(diào)員--JQEOutsourcing主管供應(yīng)鏈管理部項目管理部門研發(fā)部門供應(yīng)鏈管理部架構(gòu)當(dāng)前第42頁\共有145頁\編于星期日\18點43新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證(DQA)制造品質(zhì)保證(MQA)顧客品質(zhì)保證(CQA)聯(lián)接與協(xié)調(diào)(JQE)供應(yīng)商品質(zhì)保證(VQA)AVL合格供應(yīng)商目錄信息提供/追溯與溝通并行工程（同步工程）供應(yīng)商資格審查供應(yīng)商審核供應(yīng)商資源分享供應(yīng)商評比與QBR季度業(yè)務(wù)審查跟蹤和指導(dǎo)信息提供/追溯與溝通信息提供/追溯與溝通質(zhì)量部門的變化當(dāng)前第43頁\共有145頁\編于星期日\18點44

成本設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計價值工程過程設(shè)計

制造工程師.

生產(chǎn)主管垂直模式對供應(yīng)商管理的影響項目管理生產(chǎn)部

物料系統(tǒng)質(zhì)量保證部

采購倉管物流SQE/IQC制造系統(tǒng)工程部技術(shù)系統(tǒng)研發(fā)部垂直管理集團研發(fā)/工程部/生產(chǎn)部

物料管理部質(zhì)量保證部系統(tǒng)管理型研發(fā)/工程部/生產(chǎn)部

物料管理部研發(fā)/工程部/生產(chǎn)部聯(lián)合投資，項目合作

外包一級外部供應(yīng)商分公司分公司下級供應(yīng)商二級供應(yīng)商指定下級供應(yīng)商當(dāng)前第44頁\共有145頁\編于星期日\18點45項目經(jīng)理研發(fā)工程師質(zhì)量工程師IE采購/SQE物流計劃員設(shè)計/變更成品質(zhì)量過程控制物料保證交付顧客研發(fā)經(jīng)理品保經(jīng)理工程經(jīng)理采購經(jīng)理物流經(jīng)理總經(jīng)理行政管理層項目經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理成本經(jīng)理資源/支持/教練/授權(quán)項目管理制架構(gòu)跨部門當(dāng)前第45頁\共有145頁\編于星期日\18點46概念形成/審批項目審批產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)工藝設(shè)計與開發(fā)樣件試產(chǎn)批量投產(chǎn)產(chǎn)品材料及工藝認證策劃量產(chǎn)計劃與確定項目產(chǎn)品及工藝認證反饋,評估及整改措施策劃需求分析與方案產(chǎn)品開發(fā)與驗證工藝過程開發(fā)與驗證質(zhì)量部門跟進，以顧客角度階段性評審生產(chǎn)資源采購和供應(yīng)商管理生產(chǎn)A.項目委托/詢價B.產(chǎn)品和過程初開發(fā)的認可C..產(chǎn)品具體開發(fā)的認可D..生產(chǎn)過程具體策劃的認可E..生產(chǎn)資源采購和初期認可反饋，評估及整改措施G..批量生產(chǎn)認可H.項目總結(jié)BRCSFACIDCPAKO產(chǎn)品項目管理路徑小批量關(guān)鍵重疊期E..生產(chǎn)資源采購和初期認可F..集中評審期：產(chǎn)品，過程物料，當(dāng)前第46頁\共有145頁\編于星期日\18點47分工方式按物料和供應(yīng)商的種類按業(yè)務(wù)分區(qū)按產(chǎn)品項目或業(yè)務(wù)單元供應(yīng)商開發(fā)與審核例如塑膠件,五金件,電子件……例如:汽車音響,駕駛室內(nèi)飾,車載顯示器,汽車儀表華南地區(qū)華北地區(qū)華東地區(qū)新產(chǎn)品項目供應(yīng)商調(diào)整及發(fā)展從相關(guān)人員的分工看問題當(dāng)前第47頁\共有145頁\編于星期日\18點48采購財務(wù)指標(biāo)庫存周轉(zhuǎn)率提高超量采購金額減小年度降價率總材料庫存降低采購總成本降低采購風(fēng)險總值降低營運流程指標(biāo)材料短缺率采購周期時間經(jīng)濟采購批量系統(tǒng)庫存供應(yīng)周數(shù)前置期供應(yīng)商績效指標(biāo)準(zhǔn)時交貨率Leadtime(供應(yīng)周期時間）PPM（交付質(zhì)量）批合格率（交付質(zhì)量）退貨及投訴率/反應(yīng)速度RMA（客戶退回維修）水平送樣及試產(chǎn)達成率信息/數(shù)據(jù)提交準(zhǔn)時性顧客滿意度供應(yīng)商成長指標(biāo)QIT改進程度項目能力提升成本降低率技術(shù)進步能力保修服務(wù)水平合作伙伴級比例責(zé)任承擔(dān)等級實現(xiàn)保證持續(xù)性指標(biāo)再分解持續(xù)績效跟蹤內(nèi)外部績效間的關(guān)聯(lián)內(nèi)部外部內(nèi)部外部當(dāng)前第48頁\共有145頁\編于星期日\18點49關(guān)鍵詞:核心企業(yè)潛在規(guī)則:廠對廠,門對門,等級劃分與責(zé)任關(guān)系：客戶指定供應(yīng)商，OEM（代工）/ODM

(原始設(shè)計商)，二級供應(yīng)商，聯(lián)合項目關(guān)系零部件供應(yīng)商外包制造商系統(tǒng)制造（生產(chǎn)）商分銷商零售商消費者外包物流服務(wù)商原材料供應(yīng)商下游上游供應(yīng)鏈關(guān)系視角當(dāng)前第49頁\共有145頁\編于星期日\18點50供應(yīng)商主機制造商分銷體系用戶零售商供應(yīng)商經(jīng)銷商上游下游供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈傳遞作用責(zé)任傳遞—質(zhì)量風(fēng)險降低質(zhì)量水平傳遞—逐級可控項目傳遞—順暢及產(chǎn)能保證過程傳遞—供應(yīng)關(guān)系與合作當(dāng)前第50頁\共有145頁\編于星期日\18點51供應(yīng)商管理的規(guī)則:公司供應(yīng)鏈定位與規(guī)劃對供應(yīng)商管理的潛在要求

---公司怎么賣產(chǎn)品決定了怎么管供應(yīng)商供應(yīng)鏈價值決定了供應(yīng)商質(zhì)量管理的模式

---公司打算從哪里賺錢或從哪里省錢決定了怎么管供應(yīng)商采購方與供應(yīng)商之間的過程連接與傳遞

---公司多大程度上依賴供應(yīng)商決定了怎么管供應(yīng)商當(dāng)前第51頁\共有145頁\編于星期日\18點52核心企業(yè)制造商銷售商用戶看看我們所在的公司屬于哪種類型？或者位于哪個位置？供應(yīng)商核心企業(yè)銷售商用戶核心企業(yè)傳導(dǎo)型供應(yīng)鏈供應(yīng)商制造商銷售商用戶核心企業(yè)核心企業(yè)組織型群體聯(lián)盟核心企業(yè)牽引型聯(lián)盟供應(yīng)商核心企業(yè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)用戶核心企業(yè)推動型聯(lián)盟供應(yīng)鏈的類型1當(dāng)前第52頁\共有145頁\編于星期日\18點53有效型供應(yīng)鏈—最低成本,最高供應(yīng)效率,批量持續(xù)型供應(yīng).反應(yīng)型供應(yīng)鏈—個性化顧客需求,多品種小批量,訂單差異性大,但同樣要保證準(zhǔn)時交付.公司自身的供應(yīng)鏈類型當(dāng)前第53頁\共有145頁\編于星期日\18點54推式拉式推拉界線零部件在制品成品庫存生產(chǎn)訂單生產(chǎn)訂單裝配不同的生產(chǎn)策略當(dāng)前第54頁\共有145頁\編于星期日\18點55訂單裝配組織牽引傳導(dǎo)庫存生產(chǎn)訂單生產(chǎn)有效型反應(yīng)型供應(yīng)鏈定位質(zhì)量的長期性一致性,過程控制型,持續(xù)改進源頭控制型項目控制型(產(chǎn)品導(dǎo)入全過程)系統(tǒng)控制型事業(yè)部管理型外包管理型當(dāng)前第55頁\共有145頁\編于星期日\18點56過程連接供應(yīng)鏈等級連接供應(yīng)鏈價值連接產(chǎn)品生命期連接質(zhì)量過程連接采用整體的供應(yīng)鏈規(guī)劃,質(zhì)量責(zé)任依照等級來分解按照產(chǎn)品/零部件的生命期來連接,關(guān)注產(chǎn)品可靠性和風(fēng)險發(fā)展重點合作伙伴,OEM/ODM分擔(dān)質(zhì)量責(zé)任,項目質(zhì)量控制與NPI(新產(chǎn)品導(dǎo)入)

針對供應(yīng)商的制造過程風(fēng)險傳遞性,關(guān)注過程和產(chǎn)品的雙重控制供應(yīng)鏈管理的核心模式當(dāng)前第56頁\共有145頁\編于星期日\18點57新供應(yīng)商導(dǎo)入原材料質(zhì)量檢討源頭管理供應(yīng)商績效管理?

廠商征信—采購?供應(yīng)能力---供銷?品保系統(tǒng)---質(zhì)量?承認流程---技術(shù)

(樣品→小量→中（大）量)?供應(yīng)商過程能力管理

?生產(chǎn)資訊監(jiān)視?進料/源頭檢驗?不定異常檢討?創(chuàng)建駐廠管理計劃?駐廠管理?定期品質(zhì)AUDIT?

過程管理?

質(zhì)量協(xié)議

?定期月/季檢討

?產(chǎn)線服務(wù)體系

?材料滿意調(diào)查

?訂單分配管理進料質(zhì)量管理質(zhì)量實績以分數(shù)區(qū)分:A/B/C/D四個級別A級：≥X分B級：≥Y分C級：≥Z分品質(zhì)持續(xù)改善計劃訂單調(diào)整停止交貨重新承認D級：＜L分供應(yīng)商質(zhì)量過程連接(制造型)當(dāng)前第57頁\共有145頁\編于星期日\18點58第四部分供應(yīng)商差異化開發(fā)路徑當(dāng)前第58頁\共有145頁\編于星期日\18點59產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險控制商業(yè)持續(xù)性風(fēng)險控制人力資源風(fēng)險精益制造生產(chǎn)運作風(fēng)險快速響應(yīng)服務(wù)轉(zhuǎn)換管理和技術(shù)創(chuàng)新安全與責(zé)任反應(yīng)能力外部資源獲取服務(wù)策略電子平臺基線要求:制造能力全面質(zhì)量管理/質(zhì)量體系

基線要求：交付能力

基線要求：業(yè)務(wù)流程，訂單資格要素項目/時間風(fēng)險控制綜合供應(yīng)能力

同步工程合作

聯(lián)合制造能力

訂單贏得要素財務(wù)風(fēng)險貿(mào)易風(fēng)險突破這一層的提升,可以到達合作伙伴級Overallsupplycapability當(dāng)前第59頁\共有145頁\編于星期日\18點60

綜合供應(yīng)能力評估是穩(wěn)定供應(yīng)商關(guān)系，提升供應(yīng)商能力，規(guī)范采購業(yè)務(wù)，降低采購風(fēng)險和總成本的一種手段。應(yīng)分析企業(yè)自身的特點而制定：應(yīng)根據(jù)采購項目而確定：應(yīng)根據(jù)事先定義的供應(yīng)商能力模型和能力需求而確定原則—針對相關(guān)能力需求，評估相應(yīng)風(fēng)險綜合供應(yīng)能力評估當(dāng)前第60頁\共有145頁\編于星期日\18點61供應(yīng)商靜態(tài)分類當(dāng)前第61頁\共有145頁\編于星期日\18點LEVERAGESUPPLIERS杠桿供應(yīng)商STRATEGICSUPPLIERS戰(zhàn)略供應(yīng)商ROUTINESUPPLIERS例行供應(yīng)商BOTTLENECKSUPPLIERS瓶頸供應(yīng)商供應(yīng)商之間競爭對手多采購量大，一直在使用物料屬于常規(guī)物料市場領(lǐng)導(dǎo)者他們對自身能力有清楚認知分布在一個大的物料范圍供應(yīng)商的情況差異性大屬于項目采購，屬于具體產(chǎn)品的一部分OEM/配套供應(yīng)/ODM技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者如果可能，尋求替代方案采購方占支配地位采購方和供應(yīng)商之間的地位可能處于不斷的協(xié)調(diào)和平衡中減少供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商占主導(dǎo)地位高高低低供應(yīng)鏈風(fēng)險供應(yīng)商對財務(wù)影響度供應(yīng)商動態(tài)分類當(dāng)前第62頁\共有145頁\編于星期日\18點63核心企業(yè)協(xié)同研制企業(yè)一級研制企業(yè)二級研制企業(yè)n級研制企業(yè)一級生產(chǎn)企業(yè)二級生產(chǎn)企業(yè)n級生產(chǎn)企業(yè)協(xié)作生產(chǎn)企業(yè)一級研制企業(yè)二級研制企業(yè)n級研制企業(yè)提供服務(wù)企業(yè)最終客戶成員企業(yè)擴展企業(yè)團隊供應(yīng)商分級材料供應(yīng)商123元件供應(yīng)商部件供應(yīng)商工廠等級當(dāng)前第63頁\共有145頁\編于星期日\18點64原材料元器件設(shè)計服務(wù)提供商制造外包提供商分銷商通路商售后服務(wù)支持供應(yīng)商信息服務(wù)供應(yīng)商。。。。。。類型：供應(yīng)商發(fā)展過程供應(yīng)原材料和外包服務(wù)聯(lián)合戰(zhàn)略規(guī)劃早期參與產(chǎn)品開發(fā)取消供應(yīng)商資格供應(yīng)商降級伙伴關(guān)系解除定期審查性能監(jiān)控關(guān)系監(jiān)控供應(yīng)商資格認定供應(yīng)商評級伙伴關(guān)系建立核選供應(yīng)商合格供應(yīng)商優(yōu)選供應(yīng)商合作伙伴支持產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)先獲得供貨合同供應(yīng)商分類、分級及管理循環(huán)分級：ABC零部件供應(yīng)商D重新評價分級和待評價分級當(dāng)前第64頁\共有145頁\編于星期日\18點65供應(yīng)能力一般商業(yè)供應(yīng)關(guān)系優(yōu)選供應(yīng)商

伙伴級關(guān)系一般商業(yè)信息業(yè)務(wù)及服務(wù)能力供應(yīng)鏈能力物流能力外貿(mào)報關(guān)計劃與交付能力研發(fā)技術(shù)能力制造能力質(zhì)量能力產(chǎn)品項目能力商業(yè)持續(xù)性（環(huán)保，社會責(zé)任IT及管理信息化財務(wù)能力成本控制能力風(fēng)險管理能力能力模型當(dāng)前第65頁\共有145頁\編于星期日\18點66案例分析：一家泵業(yè)公司發(fā)出采購需求可根據(jù)客戶提供的零件圖和模具圖開發(fā)模具和鑄造工藝—他要的是設(shè)計能力工藝要求為失蠟鑄造或樹脂砂鑄造---他要的是工藝能力鑄造材料為指定成分的不銹鋼，或其他合金---仍然是工藝能力不得少于三臺兩噸的工頻電爐----他要的是產(chǎn)能和設(shè)備能力鑄件最大輪廓尺寸米---工藝能力單次鑄造重量達到80公斤以上---工藝能力有外貿(mào)報關(guān)資格和能力，直發(fā)海外終端客戶---貿(mào)易、物流能力多品種小批量，準(zhǔn)時交貨----這是生產(chǎn)運作及交付能力，他自己是以多品種小批量準(zhǔn)時交貨的方式供給石油、化工、食品等世界著名企業(yè)，要求同等能力資金實力可以支持三個月的回款周期---財務(wù)風(fēng)險承擔(dān)能力，資金實力供應(yīng)商需要遵守客戶方完備的質(zhì)量管理系統(tǒng)和相關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)---質(zhì)量控制能力當(dāng)前第66頁\共有145頁\編于星期日\18點67根據(jù)能力要求和風(fēng)險評估的需要設(shè)計調(diào)查問卷內(nèi)容原則:不同的供應(yīng)商類型,調(diào)查問卷內(nèi)容有差別不同的供應(yīng)商等級,調(diào)查問卷內(nèi)容有差別不同的物料供應(yīng),調(diào)查問卷內(nèi)容有差別這是供應(yīng)商差異化管理的體現(xiàn)當(dāng)前第67頁\共有145頁\編于星期日\18點68對買方訂單金額和數(shù)量是否有興趣

供應(yīng)商訂單處理時間

交貨能力(產(chǎn)能是否足夠或不足)采購項目是否是它的核心能力

有無OEM/ODM經(jīng)驗訂單積壓狀況設(shè)施、設(shè)備能力是否貿(mào)易或代理公司自制或外包的狀況

循環(huán)/前置時間多品種小批量處理能力彈性，反應(yīng)速度如何(對突增訂單的反應(yīng)能力）電子化、信息化能力產(chǎn)品線寬度

產(chǎn)能利用率工裝、治具、模具是自制還是外包,備件情況如何制造風(fēng)險評價

當(dāng)前第68頁\共有145頁\編于星期日\18點69第五部分、供應(yīng)商的選擇、評估與開發(fā)管理方式資材倉庫成品倉庫在制品出庫(完成)協(xié)作方驗收供應(yīng)采購出貨BCA當(dāng)前第69頁\共有145頁\編于星期日\18點70識別潛在供應(yīng)商識別潛在供應(yīng)商，發(fā)覺優(yōu)秀行業(yè)、市場、區(qū)域方法、手段：介紹、調(diào)研、展會、網(wǎng)絡(luò)信息集成，篩選意向、確立、評估活動、合格登錄5R原則：適時（Righttime）、適質(zhì)(Rightquality)、適量(Rightquantity)、適價(Rightprice)、適地(Rightplace)當(dāng)前第70頁\共有145頁\編于星期日\18點71供應(yīng)商管理、定位站在采購視角的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，在公司總體流程中的定位戰(zhàn)略伙伴商業(yè)盟友惟利是圖？？？隨機合作當(dāng)前第71頁\共有145頁\編于星期日\18點72合格供應(yīng)商資格條件、基準(zhǔn)合格供應(yīng)商認證的流程體系認證國際標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)前第72頁\共有145頁\編于星期日\18點73防范管理措施業(yè)務(wù)風(fēng)險防范貿(mào)易、合作風(fēng)險品質(zhì)風(fēng)險預(yù)防評價指標(biāo)、措施品質(zhì)控制手段當(dāng)前第73頁\共有145頁\編于星期日\18點74項目管理和新產(chǎn)品導(dǎo)入流程授權(quán)管理項目管理新產(chǎn)品導(dǎo)入流程開發(fā)采購部當(dāng)前第74頁\共有145頁\編于星期日\18點75第六部分、采購過程品質(zhì)管理樣品信息報價議價訂貨簽約供應(yīng)管理生產(chǎn)備貨包裝出貨品質(zhì)檢驗運輸管理客戶接收品質(zhì)服務(wù)結(jié)單管理當(dāng)前第75頁\共有145頁\編于星期日\18點76品質(zhì)管理約定事項品質(zhì)協(xié)議采購合約安全事項、MSDS（化學(xué)品安全說明書）承諾、責(zé)任：品質(zhì)、交期、數(shù)量處置方式當(dāng)前第76頁\共有145頁\編于星期日\18點77三種樣板管理標(biāo)準(zhǔn)、限度、不良樣板標(biāo)準(zhǔn)樣板限度樣板不良樣板組裝樣板功能樣板樣板的定義、生成、管理、使用、作用不同類別的樣板，有效期，清單與管控簽板、首件認可、確認sample當(dāng)前第77頁\共有145頁\編于星期日\18點78采購產(chǎn)品技術(shù)管理APQP（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃）文件初始能力零件保證書全尺寸、全功能管理指標(biāo)新產(chǎn)品跟蹤管理產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)圖紙、文件、零件規(guī)格書當(dāng)前第78頁\共有145頁\編于星期日\18點79生產(chǎn)批準(zhǔn)PPAP生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序生產(chǎn)批準(zhǔn)程序生產(chǎn)能力的驗證批量生產(chǎn)的過程控制要求當(dāng)前第79頁\共有145頁\編于星期日\18點80產(chǎn)品符合性管理標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品認證、認可安全認證型式檢驗客戶檢驗第三方檢驗當(dāng)前第80頁\共有145頁\編于星期日\18點81ECN與工藝改良，防錯管理品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)工藝流程控制、生產(chǎn)制造技術(shù)4M1E因素分析、控制ECN批準(zhǔn)、結(jié)果驗證ECN與工藝改良，防錯管理，POKA-YOKE技術(shù)重點不良因素分析例外事項反饋分析統(tǒng)計技術(shù)（SPC）結(jié)果分析ECN工程變更通知書（EngineeringChangeNotice）當(dāng)前第81頁\共有145頁\編于星期日\18點82外協(xié)作、外包方品質(zhì)管理分公司專業(yè)化外協(xié)作外包方分工與協(xié)作當(dāng)前第82頁\共有145頁\編于星期日\18點83高品質(zhì)物料的影響物料、模具的版本成本、價格，高品質(zhì)物料對企業(yè)整體品質(zhì)成本和利潤的影響當(dāng)前第83頁\共有145頁\編于星期日\18點84降低供應(yīng)成本戰(zhàn)略成本分析價格與價值降低供應(yīng)商成本降低物料進價的同步實施戰(zhàn)略持續(xù)降價的策略與實施當(dāng)前第84頁\共有145頁\編于星期日\18點85第七部分、SQE、SQM與品質(zhì)檢驗管理變形，我們也沒辦法！為什么會這樣呢？當(dāng)前第85頁\共有145頁\編于星期日\18點86品質(zhì)檢驗流程供應(yīng)商品質(zhì)檢驗：成績書送貨：送貨單驗收：預(yù)收、檢驗標(biāo)準(zhǔn)接納：合格、不合格、待定異常處理：退貨、特采、挑選、讓步合格中的不良，返補虧欠品管理當(dāng)前第86頁\共有145頁\編于星期日\18點87判定標(biāo)準(zhǔn)AQL可接收質(zhì)量水平GB2828CR嚴重缺點、MA主要缺點、MI次要缺點AC（ACCEPTABLE允收）RE（REJECT拒絕）C=0零缺陷接收抽樣案企業(yè)、行業(yè)、法規(guī)、默認當(dāng)前第87頁\共有145頁\編于星期日\18點88檢驗方式檢驗方式：全檢、抽檢、免檢源頭檢驗階段控制IQC進貨檢驗、IPQC制程檢驗、QC質(zhì)量控制、TQC全面質(zhì)量控制、FQC最終檢驗、QA品質(zhì)保證、OQC出貨檢驗碼頭檢查當(dāng)前第88頁\共有145頁\編于星期日\18點89品質(zhì)屋當(dāng)前第89頁\共有145頁\編于星期日\18點90檢驗程度免檢正常檢驗、加嚴檢驗和放寬檢驗寬嚴條件、程度當(dāng)前第90頁\共有145頁\編于星期日\18點91三步曲計劃、控制、改善螺旋上升科學(xué)管理持續(xù)改善策劃、計劃、目標(biāo)，監(jiān)督、控制，對策、改善當(dāng)前第91頁\共有145頁\編于星期日\18點92生產(chǎn)前、生產(chǎn)中、生產(chǎn)后的品質(zhì)管控首件確認、中間控制、末件對比重點（特別）工序控制特別特性識別標(biāo)記顧客指定法規(guī)要求自己識別SPC人員資格優(yōu)先處理重點工序當(dāng)前第92頁\共有145頁\編于星期日\18點93QA為顧客著想昔日，顧客是上帝！而今，顧客是合作者！顧客就是顧客對于顧客：只能用心思，不能用心計只有表面服從真誠提供幫助顧客是朋友顧客是親戚當(dāng)前第93頁\共有145頁\編于星期日\18點94QE與品質(zhì)實驗當(dāng)前第94頁\共有145頁\編于星期日\18點95供貨異常控制

供貨異?？刂剖侄危尣?、特采、挑選、加工、不合格、

標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)指導(dǎo)書，日常生產(chǎn)過程的監(jiān)控，預(yù)防管理當(dāng)前第95頁\共有145頁\編于星期日\18點96品質(zhì)改進活動契機投訴、抱怨日常品質(zhì)改進活動報告CAR制品結(jié)構(gòu)修改報告8D夾具、治具的應(yīng)用當(dāng)前第96頁\共有145頁\編于星期日\18點97品質(zhì)事故處理定性確認、認可報告程序緊急品質(zhì)事故處理快速反應(yīng)當(dāng)前第97頁\共有145頁\編于星期日\18點98第八部分供應(yīng)商評審總體原則與規(guī)劃當(dāng)前第98頁\共有145頁\編于星期日\18點99供應(yīng)商資格認證具體訂單或項目監(jiān)督審核或輔導(dǎo)123審核方式產(chǎn)品審核過程審核系統(tǒng)+現(xiàn)場審核項目跟蹤審核PPAP評審業(yè)務(wù)資格審核

供應(yīng)商審核類別和方式當(dāng)前第99頁\共有145頁\編于星期日\18點100資格證書頒發(fā)采購合同框架協(xié)議簽訂業(yè)務(wù)財務(wù)風(fēng)險評審質(zhì)量風(fēng)險評審采購信息/文件初審合格資格簽定提出申請或主導(dǎo)發(fā)起供應(yīng)風(fēng)險SupplierCertification認證制造與交付風(fēng)險采購部產(chǎn)品開發(fā)客戶方量產(chǎn)發(fā)展供應(yīng)商項目能力初審量產(chǎn)放行產(chǎn)品/過程驗證過程開發(fā)產(chǎn)品過程確認小批量供應(yīng)商試產(chǎn)小批量放行樣件PPAP資格新產(chǎn)品項目供應(yīng)商審核的階段性當(dāng)前第100頁\共有145頁\編于星期日\18點101階段時間PhaseI資格階段PhaseII項目階段PhaseIII跟進階段…weeks…weeks…weeks審核內(nèi)容,方式與結(jié)果資格審核內(nèi)容系統(tǒng)審核內(nèi)容…審核小組…審核結(jié)果…結(jié)論和措施…審核小組…審核結(jié)果…結(jié)論和措施12初始資格審核項目資格系統(tǒng)+現(xiàn)場樣件或PPAP試產(chǎn)量產(chǎn)質(zhì)量問題改進早期交付不合格項改進供應(yīng)商輔導(dǎo)系統(tǒng)監(jiān)督審核實際階段審核計劃與記錄供應(yīng)商名稱與其他有關(guān)信息產(chǎn)品審核過程審核試產(chǎn)結(jié)果審核人風(fēng)險點不合格項審核人審核狀況問題點2--審核人--不合格項13跟蹤審核狀況質(zhì)量問題跟進…審核小組…不合格項與改進…審核員,輔導(dǎo)員…12當(dāng)前第101頁\共有145頁\編于星期日\18點102設(shè)計供應(yīng)商審核檢查表設(shè)計供應(yīng)商審核檢查表包含的內(nèi)容：審核內(nèi)容說明審核主項及重要度比例(權(quán)重)每主項下的分項內(nèi)容及重要度比例(權(quán)重)評分規(guī)則評分結(jié)果顯示供應(yīng)商改進報告格式當(dāng)前第102頁\共有145頁\編于星期日\18點103供應(yīng)商審核小組的職責(zé)研發(fā)人員：

--起到初始零件定義的作用

--新零件樣本的確認

--供應(yīng)商設(shè)計能力評估工程部人員：

--供應(yīng)商制造能力評估

--供應(yīng)商工藝開發(fā)和工藝管理的評估采購人員：

--供應(yīng)商業(yè)務(wù)流程、財務(wù)風(fēng)險、服務(wù)、價格、成本、交貨期SQE：

--供應(yīng)商質(zhì)量風(fēng)險和質(zhì)量保證能力評估

--供應(yīng)商質(zhì)量保證過程評估

--參與樣本確認,進行產(chǎn)品審核專業(yè)的采購經(jīng)理:--資源和計劃、交付能力--企業(yè)信息系統(tǒng)--物流能力--供應(yīng)鏈能力--生產(chǎn)運作風(fēng)險

項目經(jīng)理：--供應(yīng)商產(chǎn)品項目能力當(dāng)前第103頁\共有145頁\編于星期日\18點104風(fēng)險識別即時輔導(dǎo)差異化原則過程連接品質(zhì)導(dǎo)向…供應(yīng)商審核五項原則當(dāng)前第104頁\共有145頁\編于星期日\18點105供應(yīng)商績效考核當(dāng)前第105頁\共有145頁\編于星期日\18點106供應(yīng)商的日常管理供應(yīng)商的日常管理策劃、目標(biāo)、控制、跟進、改善溝通樣板查看、審核當(dāng)前第106頁\共有145頁\編于星期日\18點107KPI、指標(biāo)系統(tǒng)解析KPI、績效考核、目標(biāo)管理品管人員的績效考核，品質(zhì)管理的指標(biāo)和目標(biāo)合格率返修率可靠性安全性滿意度使用壽命工作素質(zhì)技能素質(zhì)當(dāng)前第107頁\共有145頁\編于星期日\18點108供應(yīng)商績效考核方式供應(yīng)商記分卡每日、批次的評價每周、月與年度考核當(dāng)前第108頁\共有145頁\編于星期日\18點109考核結(jié)果處理供應(yīng)商分級和再分級管理考核結(jié)果處理嚴格、放松管理聯(lián)絡(luò)會議溝通現(xiàn)場品質(zhì)指導(dǎo)強制措施當(dāng)前第109頁\共有145頁\編于星期日\18點110預(yù)防管理機制必要性建立有效輔導(dǎo)機制提升執(zhí)行力給出解決方案當(dāng)前第110頁\共有145頁\編于星期日\18點111第九部分、供應(yīng)商關(guān)系管理朋友，堅持就是勝利！貨貨貨說，你是不是想讓我撤單！當(dāng)前第111頁\共有145頁\編于星期日\18點112關(guān)系管理形式管理制衡危機意識自主管理不同級別關(guān)系管理企業(yè)滿足客戶與品質(zhì)管理的關(guān)系客戶指數(shù)：衡量客戶重要程度的系數(shù)。計算方法：A=客戶交往年數(shù)總和/總客戶數(shù)意義：經(jīng)驗證明對于生產(chǎn)企業(yè)來說大于3是一個關(guān)鍵點，當(dāng)然，也有行業(yè)個性差異。當(dāng)前第112頁\共有145頁\編于星期日\18點113戰(zhàn)略合作關(guān)系時期、外部形勢戰(zhàn)略合作長期合作伙伴關(guān)系當(dāng)前第113頁\共有145頁\編于星期日\18點114對客戶的立場對客戶的立場，不同階段的客戶定義客戶是什么，角色是企業(yè)最重要的相關(guān)方

是企業(yè)的依靠和生存的基礎(chǔ)

決定企業(yè)的興衰

客戶值得企業(yè)高度關(guān)注

客戶有選擇的權(quán)利

客戶有需求，企業(yè)才有市場，員工才有工作

客戶的需求具有個性化

客戶與組織間的這種關(guān)系，形成了供方視客戶為“上帝”的理論基礎(chǔ)，也決定了客戶滿意戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。滿足人的需要是人類生產(chǎn)的最終目的，且需要是逐級上升的，永無止境，社會也因此而不斷發(fā)展。當(dāng)前第114頁\共有145頁\編于星期日\18點115企業(yè)必須要了解的事項全面品質(zhì)管理的主要目標(biāo)是客戶滿意，而客戶滿意是全方位的（包括高品質(zhì)、低成本、交貨期短等,以及第三方客戶的滿意），因此必須從系統(tǒng)的角度來考慮品質(zhì)管理問題，通過不斷完善系統(tǒng)，確保企業(yè)持續(xù)地向客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，以獲得長期的發(fā)展。INPUT的要素1.Man（人員）2.Machine（設(shè)備）3.Material（材料）4.Method（作業(yè)方法）5.Money（經(jīng)費）6.Market（市場）7.Management（管理）過程

PROCESSOUTPUT的要素1.Productivity(產(chǎn)能)2.Quality（品質(zhì)）3.Cost（成本）4.Delivery（交期）5.HumanFactor(士氣)6.Safety（安全）7.Environment（環(huán)境）大多數(shù)的企業(yè)是以結(jié)果為主的管理為重點，但沒有過程的結(jié)果是不能存在的，在源流管理的立場上SQM站到了要再思考的原途上。當(dāng)前第115頁\共有145頁\編于星期日\18點116建立供應(yīng)商檔案:采購需求和質(zhì)量規(guī)格文檔.供應(yīng)商基本信息調(diào)查表.審核檢查表和記錄.改善跟進報告質(zhì)量目標(biāo)定義與跟蹤表單及時交付率目標(biāo)及追溯記錄質(zhì)量記錄,投訴記錄特殊特性列表,產(chǎn)品缺陷列表來料確認記錄及樣本記錄流程圖,FMEA,控制計劃*材質(zhì)報告或其他外部檢驗報告相關(guān)工程更改記錄環(huán)保指標(biāo)報告只有建立檔案，才有了其他工作的基礎(chǔ)—績效，目標(biāo)管理，風(fēng)險分析和處理當(dāng)前第116頁\共有145頁\編于星期日\18點117客戶的滿意、忠誠和依賴度客戶滿意是指客戶對其要求已被滿足的程度的感受。

感受的價值﹥期望價值——很滿意

感受的價值﹦期望價值——滿意感受的價值﹤期望價值——不滿意客戶滿意的特性：

主觀性

層次性

相對性

階段性人的需要分五個層次

①生理需要

②安全需要

③歸屬與愛的需要

④尊重需要

⑤自我實現(xiàn)的需要當(dāng)前第117頁\共有145頁\編于星期日\18點118滿意度與忠誠度滿意度：與期望值相比，顧客實際感受到的心理感覺。一般用問卷調(diào)查表的形式獲得。忠誠度：顧客因信賴而引發(fā)的關(guān)聯(lián)的實際行動。一般用市場調(diào)查的方式獲得。滿意度很高而忠誠度很低，說明這個滿意是虛假的。滿意度是標(biāo)，忠誠度是本。滿意是忠誠的前提，忠誠是超越滿意的結(jié)果。當(dāng)前第118頁\共有145頁\編于星期日\18點119SQE工作技巧SQM工作技巧角度策劃、培訓(xùn)、導(dǎo)入、督促、控制、改善PDCA簡單就是好當(dāng)前第119頁\共有145頁\編于星期日\18點120

要實現(xiàn)在多級供應(yīng)關(guān)系中，各成員保持高度信息一致，互相開放配合，以實現(xiàn)成本和效率的優(yōu)化，這些成員就要成為戰(zhàn)略合作伙伴。（并不是所有的企業(yè)都愿意，也并不是所有企業(yè)都有足夠能力）

所以，面向供應(yīng)鏈價值的采購和供應(yīng)商管理，才把發(fā)展合作伙伴關(guān)系放到了第一位。合作伙伴是有選擇的---不可能誰都是合作伙伴關(guān)系合作伙伴是要求一定能力的合作伙伴數(shù)量是受控的合作是有共同規(guī)則的合作伙伴建立的原則當(dāng)前第120頁\共有145頁\編于星期日\18點121企業(yè)的合作伙伴供應(yīng)商

為你承擔(dān)風(fēng)險為你管理下級供應(yīng)商參與你的重要產(chǎn)品項目和你保持信息的密切交換

供應(yīng)商管理人員的合作伙伴

交采購朋友交工程朋友交研發(fā)朋友在公司內(nèi)部

在供應(yīng)商一邊

交生產(chǎn)朋友交業(yè)務(wù)朋友交工程朋友結(jié)交老板當(dāng)前第121頁\共有145頁\編于星期日\18點122供應(yīng)商輔導(dǎo)幾大法寶:專門組織供應(yīng)商輔導(dǎo)課程在保密限定下，定期組織供應(yīng)商參觀你的生產(chǎn)線或定期組織供應(yīng)商評審你的產(chǎn)品從供應(yīng)商的基層員工那里獲得有價值的信息在供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場建立你的領(lǐng)地標(biāo)志.數(shù)碼相機

當(dāng)前第122頁\共有145頁\編于星期日\18點123監(jiān)控和調(diào)整供應(yīng)商批次監(jiān)控和調(diào)整供應(yīng)商倉儲期緩沖技巧幫助供應(yīng)商規(guī)劃現(xiàn)場物流

運用一定的物流手法解決復(fù)雜問題

當(dāng)前第123頁\共有145頁\編于星期日\18點124供應(yīng)商的基礎(chǔ)質(zhì)量水平和要求之間有差異,而事先不知道.交期壓得實在太緊,或者他的產(chǎn)能有問題,使供應(yīng)商沒有時間進行有效的質(zhì)量控制質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢驗規(guī)格雙方不統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格欠缺所產(chǎn)生的糾紛供應(yīng)商不知道物料將來用在產(chǎn)品上會有什么影響,

從而失去必要的控制.人員技能落后.多方的質(zhì)量保證系統(tǒng)都有問題……上述問題大多數(shù)是信息問題正視雙方都存在的問題當(dāng)前第124頁\共有145頁\編于星期日\18點125有效化解矛盾規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)，程序、步驟積極心態(tài)，分層次，就事論事客戶的心是企業(yè)最大的資源有效處理品質(zhì)、交期和服務(wù)水平之間的矛盾當(dāng)前第125頁\共有145頁\編于星期日\18點126供應(yīng)商人際關(guān)系管理高層、中層、基層大事、小事、細節(jié)供應(yīng)商人際關(guān)系管理供應(yīng)工作協(xié)調(diào)會議當(dāng)前第126頁\共有145頁\編于星期日\18點127解決多方矛盾和糾紛出其不意時間功能剪不斷、理還亂中斷處理、業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃供應(yīng)鏈處理原則解決多方矛盾和糾紛當(dāng)前第127頁\共有145頁\編于星期日\18點128管理基礎(chǔ)差的供應(yīng)商力所能及，提供幫助樣板工程補救措施，留一手運用風(fēng)險限定手段與分級技巧來管理基礎(chǔ)差的供應(yīng)商當(dāng)前第128頁\共有145頁\編于星期日\18點129供應(yīng)商的供應(yīng)商管理級層關(guān)系供應(yīng)商的供應(yīng)商清單、管理措施物料品質(zhì)控制，現(xiàn)場管理，產(chǎn)品和過程控制當(dāng)前第129頁\共有145頁\編于星期日\18點130第十部分供應(yīng)商質(zhì)量投訴與改進-8d模式當(dāng)前第130頁\共有145頁\編于星期日\18點131合理投訴:系統(tǒng)問題流程問題合作方式問題.過程疑點.質(zhì)量/交期綜合問題.目標(biāo)和改善不利新產(chǎn)品項目不暢.風(fēng)險型投訴咨詢型投訴問題型投訴設(shè)計問題工藝問題質(zhì)量缺陷服務(wù)不滿影響效率.成本損失.

投訴未必都是負面的,往往是合作的前提!當(dāng)前第131頁\共有145頁\編于星期日\18點132設(shè)定風(fēng)險管理流程目的及目標(biāo)共同語言結(jié)構(gòu)決策資料制訂風(fēng)險應(yīng)對策略并執(zhí)行

避免利用接受轉(zhuǎn)移減低驗明來源量度持續(xù)改進糾正措施監(jiān)察風(fēng)險管理表現(xiàn)8d的風(fēng)險處理規(guī)則8d方法和報告

截止風(fēng)險識別或損失描述建立共同小組客戶方提供初始信息供應(yīng)商調(diào)查分析預(yù)防措施跟蹤驗證向發(fā)生源反饋提出臨時措施客戶批準(zhǔn)并提出操作指導(dǎo)向客戶方申請原因分析風(fēng)險分析當(dāng)前第132頁\共有145頁\編于星期日\18點8D:解決問題的8個步驟問題發(fā)生成立8D小組描述問題實施并驗證臨時性糾正