成功績效面談技巧

績效面談往往是主管和職員都頗為頭疼的一件事。由于績效面談要緊是上級考評下級在績效上的缺陷，而面談結(jié)果又與隨后的績效獎金、等級評定有聯(lián)系，一旦要面對面地探討如此敏銳和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊張乃至人際沖突！因此，績效面談常常是比較難談的?？冃嬲勲y談的問題與困惑以及根源績效面談的問題與困惑績效面談的問題與困惑要緊有："部門主管忙于事務(wù)工作，認(rèn)為費時過多，未認(rèn)真對待時個別職員對待考核無所謂時職員不認(rèn)賬"考核標(biāo)準(zhǔn)不量化，績效考核標(biāo)準(zhǔn)太高，不切實際"上下級不認(rèn)同"對部門不認(rèn)同時預(yù)備不充分時面談的氣氛不夠輕松，專門容易走向?qū)α⒌木置?對過程的關(guān)注和輔導(dǎo)欠缺"面談中缺少工作中的實際例子【案例1】在本月的績效考核中，某公司財務(wù)部主管與輸單員就輸單的正確性和效率方面發(fā)生爭吵。認(rèn)為輸單工作量大，確信會出錯，對主管給出的評分不中意，當(dāng)場提出辭職。分析：此事關(guān)鍵在于考核指標(biāo)中關(guān)于質(zhì)和量的細(xì)那么不明確，平常的溝通較少，職員不明白主管的期望，因此形成對立的局面?！景咐?】某公司客服部張經(jīng)理因本月給下屬楊小玉評了最低分，在績效面談時，楊小玉與張經(jīng)理發(fā)生的爭吵，楊小玉提出三點投訴理由：張經(jīng)理無法說明打分的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這種評分是在憑印象打分，是有意打擊報復(fù)下屬；楊小玉向張經(jīng)理請教績效改進的方法，張經(jīng)理沒有給予明確的回復(fù)，如此的面談是在白費時刻；張經(jīng)理言語帶有諷刺性，是在侮辱人格。人力部黃經(jīng)理收到楊小玉的投訴后，開始核查工作，客服經(jīng)理也反饋了兩點意見：1.評分標(biāo)準(zhǔn)是公司統(tǒng)一制定的，張經(jīng)理本人是嚴(yán)格按照公司標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行的；2.因公司績效面談一直流于形式化，上個月人力資源部要求要進行績效面談，但并沒有告訴部門經(jīng)理績效面談時如何談？【案例3】某公司品質(zhì)部一名職員，客戶投訴較多，關(guān)于所有的考核指標(biāo)均自己評分?jǐn)?shù)零分，承認(rèn)自己做得不行，但確實是沒方法，主管只是要結(jié)果，如何辦？分析：關(guān)于如何樣造成如此的結(jié)果過問和關(guān)注的程度不夠。績效面談難談的根源（一）績效面談難談的根源績效面談難談的根源要緊包括技術(shù)性、錯誤的理念、缺少文化、目標(biāo)太高和只要結(jié)果。"技術(shù)性技術(shù)性在績效面談中是最關(guān)鍵的。在治理的各個模塊中，績效面談的技術(shù)性和績效體系的設(shè)計性專門重要，包括工具如何用，用什么方法更好，顯現(xiàn)了問題如何辦，對高層專門總經(jīng)理有如何樣的阻礙。技術(shù)性包括如何樣開第一次會，如何樣設(shè)計那個指標(biāo)，不同行業(yè)的指標(biāo)如何來設(shè)計，包括怎么說用哪一種方法更好。時錯誤的理念對職員利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度。許多企業(yè)在進行績效治理的過程中，要緊考慮企業(yè)的利益，專門少考慮職員的利益，更談不上對職員成長負(fù)責(zé)。績效治理實際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營過程中的一種監(jiān)控，關(guān)于部門、關(guān)于職員的監(jiān)控，而不是完整意義的績效治理。"缺少文化職員的綜合素養(yǎng)參差不齊，知識背景也不一樣，使得多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者和職員溝通比較困難。只做績效不做文化，績效想成功一定要大打折扣。"目標(biāo)太高給職員定的目標(biāo)太高，他們覺得不論如何努力都達不到那個目標(biāo),因此干脆也就不努力了。"只要結(jié)果現(xiàn)在企業(yè)治理者往往都只注重結(jié)果，不管職員在工作中付出多少,只看有沒有一個好的結(jié)果！專門少注重過程。只關(guān)注結(jié)果，不要求過程，因此太多的以結(jié)果導(dǎo)向，導(dǎo)致我們所有的過程是空白。例如治理者常說如此的話： ''一個月能不能做好？〃''三個月不行就走人〃''我們要實現(xiàn)3個億〃''你應(yīng)該做得再好一些，是你的業(yè)績沒有做好〃。第二講績效面談什么緣故難談〔下〕績效面談難談的根源（二）企業(yè)文化與績效的關(guān)系企業(yè)文化與績效的關(guān)系要緊有："績效治理和企業(yè)文化的相同點兩者從治理的角度看，差不多上為達到治理目標(biāo)而應(yīng)用的治理手段，因此均具有作為治理手段的內(nèi)涵。企業(yè)和企業(yè)職工在經(jīng)營生產(chǎn)過程和治理活動中逐步形成的，離開企業(yè)的經(jīng)濟活動，就談不上績效治理的實施，就不可能有企業(yè)文化的形成。兩者的實施都要進行復(fù)雜的預(yù)備工作：預(yù)備工作確實是盤點企業(yè)需要做哪些人力、物力、財力上的預(yù)備，將績效治理或企業(yè)文化實施中所要涉及到的人都納入其中，不承諾落下任何一個，就連企業(yè)老總也不能例外。實踐說明，在人的問題上，要緊責(zé)任要分清，職責(zé)要劃清，不能導(dǎo)致優(yōu)秀的企業(yè)文化或者績效治理方案流產(chǎn)或流于形式。兩者均能提高企業(yè)的凝聚力：企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，能夠把職員緊緊地粘合、團結(jié)在一起，使他們目的明確、和諧一致。企業(yè)職員隊伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的全然目標(biāo)。企業(yè)的全然目標(biāo)選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)職員的利益統(tǒng)一起來，是一個集體與個人雙贏的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強大的凝聚力。通過良好的績效治理，了解企業(yè)職員以后的打算和打算，使職員在績效治理的基礎(chǔ)上不斷得到進展和完善，為職員的進展量體裁衣，并提出建議使職員更有歸屬感。時不能把績效治理等同于企業(yè)文化企業(yè)文化是基于企業(yè)長遠進展方向和愿景的基礎(chǔ)上建立的，具有長期性。而績效治理相對企業(yè)文化的整個過程而言，有變化性和時期性，依照企業(yè)不同的進展時期有所改變，以適應(yīng)企業(yè)的進展，有利于企業(yè)治理，從而更快更迅速地勢成良好的企業(yè)文化?？冃е卫硎且环N方法，企業(yè)文化建設(shè)是一種方向，經(jīng)理必須將這兩個方面專門好地結(jié)合起來，在工作當(dāng)中不斷總結(jié)和提高，不斷完善和進展，將企業(yè)文化建設(shè)統(tǒng)一到職員的績效上來，積極創(chuàng)建一種基于績效的企業(yè)文化。沒有指引企業(yè)長期進展的明燈，就無法獲得牽引企業(yè)不斷向前進展的動力。假如說企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，那么績效治理作為一種先進的治理手段，那么是企業(yè)與其他競爭企業(yè)競賽獲勝的法寶。通過良好合理具有可執(zhí)行力的績效治理，加速企業(yè)進展的進程。如何提高兩者的執(zhí)行力，仍舊是目前治理者為之努力的方向。績效面談中的溝而不通績效是一個專門專業(yè)的溝通。下面從幾個方面來論述："簡單溝通簡單溝通確實是在專門短的時刻內(nèi)達成共識。"有效溝通有效溝通確實是把話說得能與別人達成共識。"高效溝通高效溝通確實是在較短的時刻內(nèi)與人達成共識或是你一說就能讓人明白。"溝通不當(dāng)溝通不當(dāng)確實是指在溝通中有不良的行為，如亂發(fā)脾氣。"沒有溝通沒有溝通指全然沒有溝通那個行為。時溝而不通溝而不通指面談后沒有達成共識。有的上司做得專門好，他靠的確實是溝通，因為他是一個溝通的高手。因此經(jīng)常在企業(yè)里遇到一個如此的情況，同樣一件事，交給兩個部門，讓兩個人同時去負(fù)責(zé)，最后結(jié)果不一樣，這確實是溝通的緣故。【案例】兩個經(jīng)理做同樣一件情況，只是帶的下屬不同，其中一個經(jīng)理的所有下屬都專門的優(yōu)秀，所有績效逐步的向上提升，而且大伙兒開快樂心，相互關(guān)系專門好，每天績效面談一終止后，所有的人都要共同擊一下掌；然而另外一個部門在旁邊也在做績效面談，所有的人出來，第一個人出來門咣摔得專門厲害，第二個人出來的說實在沒法干了，第三個人出來說你等一會兒，我跟你一起去辭職。后邊那個更嚴(yán)峻，頭你看我跟了你這兒多年了，我確實不明白如何說，我也沒方法了。同樣一件情況，同樣在推行考核，推行績效面談，同樣企業(yè)所有的差不多上一樣的，那么什么緣故會顯現(xiàn)如此不同的結(jié)果呢？其緣故專門大的程度在于今天經(jīng)理的能力。那個能力里邊專門不可忽視的一個能力，確實是溝通能力。溝通應(yīng)該是：〝時不同、地不同、人不同、法不同〞。不同的人，不同的地點，不同的時刻，溝通都有所不同?？膳聦栴}留在工作之中職員心中有本賬事關(guān)職員利益的各項工作如出勤記錄、生產(chǎn)產(chǎn)量、考核情形、工資標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)放，都要進行公布，讓職員人人心中有本明白賬。另外，在下達績效指標(biāo)時大多數(shù)職員內(nèi)心差不多有了自己的一本賬?！景咐磕陈殕T經(jīng)理給他定了10萬元的銷售額，而他自己給自己定了一五萬元，事實上他內(nèi)心差不多反復(fù)算過了，也許和同事都溝通過了，才下如此的指標(biāo)，因此一定不能忽視了職員內(nèi)心這本賬。溝而不通溝通是一個雙向互動的過程，不管是信息發(fā)出者和同意者的主觀緣故，或是外在的客觀因素，都會導(dǎo)致溝通的失敗，使得雙方無法就某一信息共享受或達成一致的認(rèn)識，從而〝溝而不通〞?！景咐吭谄髽I(yè)里，經(jīng)常能夠看到，第一個月有一個問題，第二個月還有同一個問題，等到第三個月，第四個月還有那個問題，甚至于一年那個問題都可能解決不了。那個問題假如你是去在面談中，發(fā)覺了問題沒有解決，實際上你確實是溝而不通。因為沒有結(jié)果，再談下去也會沒有結(jié)果。阻礙溝通的因素要緊有以下幾個方面：時情緒因素由于軀體狀況、家庭問題、人際關(guān)系等因素而導(dǎo)致的情緒不穩(wěn)固，波動性大，從而阻礙溝通正常的進行。過分怯場、可怕、緊張、慌亂沒有充分明白得上司的指示、意圖，留下了不行的印象。時表達方法說話的語氣令聽眾反感。自大、諷刺、嚴(yán)格的批判，都會令對方難以同意你的觀點，即使你的觀點是對的，談話也會不歡而散。"個人因素世界是多元的，每個人的成長背景、性格、人一輩子體會、教育程度、文化水平、價值觀念是不同的，這導(dǎo)致對同一信息的閱讀有不同的明白得。如此的情形下，求同存異是最好的做法。"環(huán)境因素在溝通過程中，選擇不適當(dāng)?shù)臅r刻、地點等，都會直截了當(dāng)阻礙到信息傳送。在午休的時刻談?wù)撓乱徊降墓ぷ鞔蛩悖诖筠k公室里談?wù)撔匠陠栴}，差不多上不合適的。缺少過程治理明確績效治理是一個過程治理，而不是結(jié)果治理，在過程中治理績效，而不是在結(jié)果中治理績效，注重的是過程，通過過程來操縱結(jié)果。僅僅通過考核是無法提高績效的，只會讓大伙兒覺得反感。自檢1-1】試述績效面談難談的根源第三講掀開績效面談的面紗〔上〕績效面談是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、有效鼓舞職員和提升職員能力的有效手段，假如企業(yè)沒有績效面談或者面談成效不行，直截了當(dāng)阻礙績效治理的成效。什么是績效面談績效面談的概念績效面談要緊反映在績效考核結(jié)果出來之后，將考核結(jié)果交與被考核者簽字確認(rèn)時進行的面談和雙向溝通，以鼓舞下屬不斷進取，改進提高。對績效面談的明白得"績效考核績效考核是績效治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直截了當(dāng)阻礙到整個績效治理過程的有效性?？冃Э己耸侵缚荚u主體對比工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采納科學(xué)的方法，評定職員的工作任務(wù)完成情形、職員的工作職責(zé)履行程度和職員的進展情形，同時將評定結(jié)果反饋給職員的過程。"是雙向互動的溝通過程溝通是雙方面的情況，假如任何一方積極主動，而另一方消極應(yīng)對，那么溝通也是可不能成功的。加強企業(yè)內(nèi)部的溝通治理，一定不要忽視溝通的雙向性。作為治理者，應(yīng)該要有主動與部屬溝通的胸懷作為部屬也應(yīng)該積極與治理者溝通，說出自己心中的方法。只有大伙兒都真誠的溝通，雙方緊密配合，我們的企業(yè)才可能進展得更好更快時要鼓舞下屬領(lǐng)導(dǎo)者對職員的激發(fā)和鼓舞，促進職員發(fā)揮其才能，開釋其潛能最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和制造性，在工作中做出更大的成績。時要不斷改進假如前邊運行得好，就連續(xù)的用下去，假如前面的績效運行得不行，趕忙就把它改成我們認(rèn)可的方式?？冃嬲動心男┖锰幙冃嬲劦暮锰幱邢旅鎺c：找出問題根源通過績效面談能夠找出企業(yè)存在的問題。因為它和每一個人的利益有關(guān)。假如你連問題都不談出來，就更談不到去解決了。那么你的利益，你的各方面都要受到阻礙?？冃嬲勊耐σ簿捅磉_在那個里面。因此說，它的成效一定是高效溝通，甚至于說杰出溝通。探討解決思路與方法通過績效把企業(yè)面臨的問題歸類、排序和解決。哪一個問題是輕，哪一個是重，哪一個是緩，哪一個是急。這種思維是自然而然推動你做的，不用有人引導(dǎo)你，從而找出解決問題的思路和方法?！景咐考偃绨l(fā)覺100個問題放在哪里，請問你是什么樣的狀態(tài)。滿腦子都會想那個情況如何辦？如何辦？如何辦？……因此假如到了那個地步，更多的是讓你進入真正系統(tǒng)思維的狀態(tài)。明確企業(yè)需匹配資源下屬會跟你探討資源，你也會和上司探討資源匹配，從而明確企業(yè)真正需要那些資源。約定績效改進時效績效考評是對考核期內(nèi)的所有成果形成綜合的評判，而不是將本考核期之前的行為強加于當(dāng)期的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個拿過來代替整個考核期的績效進行評估。這要求績效數(shù)據(jù)與考核時段相吻合，約定績效來改進時效。績效面談的作用績效面談是績效治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。〝解壓器〞的功能專門在沖突的時候，經(jīng)常會引爆專門多的情況，不管是會議、面談，依舊平常都會有。就會發(fā)覺一個專門奇異的問題，假如確實把面談做的好，會發(fā)覺這些吵架的人，至少在10天到半個月之間，一樣可不能發(fā)太大的火?！景咐俊獋€部門經(jīng)理，氣憤差不多到了公布跟大伙兒說，你們?nèi)绱俗鑫也毁澇?，那個事我要找總經(jīng)理去。差不多沖突到了這種層面?？偨?jīng)理跟他接觸了5分鐘的時刻，他出來說：''想跟總經(jīng)理說的話沒說，被他幾句話說完之后，我暈暈乎乎的就出來了，后來認(rèn)真想了一下，罷了那個問題差不多解決了〃。如此的溝通是專門有效，說明這位總經(jīng)理一定是個溝通高手。不管什么問題，不用探討，假如你能做到這種程度，你會發(fā)覺確實還有''解壓器〃的功能。'兵器庫〃的功能兵器里有矛就有盾，而那個矛和盾，恰恰都裝在績效面談里。在溝通里，除了矛差不多上盾，也確實是專門難點的問題在那個地點，因為簡單的可不能拿到那個層面上來談。既然兵器庫裝了這么多的矛和盾，面談中那就可想而知，多么的難談和復(fù)雜?！鲂钏亍ǖ墓δ苡行┞殕T專門努力和認(rèn)確實做了情況，但做的并不行。當(dāng)你引爆他情感的這條線以后，他確實是專門委屈，淚留滿面，這確實是蓄水池的功能。能談到這種境域的人，確實專門優(yōu)秀。三種重要的績效面談（一）三種重要的績效面談包括定期面談、隨時隨地的面談和績效會議。定期面談定期面談，每一次面談解決不同的問題，也能夠及時了解職員的思想動態(tài)，及時發(fā)覺問題解決問題，在每次面談開始，治理者應(yīng)該讓職員了解到這次面談的目的和重點。例如治理能夠做如此的開場白：〝今天我想和你談一談有關(guān)你的工作進展情形。上次會談時談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題……〃。企業(yè)應(yīng)將會談的問題集中在解決職員個人所面臨的問題上，以使會談更具實效。例如讓職員了解到企業(yè)實施績效治理的改革專門重要，但更關(guān)鍵的是要讓他明白這些變化關(guān)于他個人工作產(chǎn)生了什么阻礙。也確實是說，應(yīng)該將問題集中在調(diào)整職員的工作打算，解決職員個人遇到的問題上。第四講掀開績效面談的面紗〔下〕三種重要的績效面談（二）績效會議會議是指三個或三個以上的人（其中一個為主持人），為發(fā)揮特定功能而進行的一種面對面的多向溝通。會議是一種溝通和和諧的治理工具，會議的要緊功能是："公布各部門考核結(jié)果時公布各部門績效的整體評判"發(fā)覺各部門間存在的問題及解決方法"提出績效改進的意見與建議"認(rèn)為需要討論的其它相關(guān)問題"形成會議紀(jì)要【案例】本月績效會議中,生產(chǎn)部總監(jiān)對采購總監(jiān)提出質(zhì)詢，9月份材料未及時到位有100多項，而要求我們月度未達到的那么是零項，我們無法完成。采購總監(jiān)在會議上承諾：我們本月材料到料及時率奮斗目標(biāo)最高不超50項?？偨?jīng)理當(dāng)場裁決：采購部必須承諾何時能做到及時到位，每月進步的目標(biāo)和具體的行動打算。啟發(fā)：時考核指標(biāo)的制定要是努力能達到的，不是理想狀態(tài)。"公司要定期對指標(biāo)進行修訂。隨時隨地面談隨時隨地的面談指治理人員在工作期間要經(jīng)常地到職員的工作地點鄰近走動，與職員進行績效方面的交流并說明職員提出的問題，及時解決職員的工作困難和障礙。治理者要對職員及時地問候和關(guān)懷以減輕他們的壓力。這種溝通方式可能產(chǎn)生的一個問題是治理者假如把握不行走動的頻率及方式，會讓職員感受治理者監(jiān)視其行為、對其過多干涉、不信任他們，因而產(chǎn)生反感情緒。開放式辦公是現(xiàn)在許多企業(yè)流行的一種溝通形式。只要在沒有客人或開會的情形下，職員能夠隨時進人辦公室與治理者進行交談，說出自己的方法和意見。因此能夠總結(jié)隨時隨地的面談要緊面談下面幾個內(nèi)容："下屬遇到的問題與困惑"下屬工作的進度與成效"下屬需要的支持與資源時其它關(guān)于績效的阻礙因素績效面談中的五種角色績效面談中的角色要緊包括審判官、一言堂的長輩、老好人、挑戰(zhàn)者和報復(fù)者。審判官面談時一些主管喜愛扮演審判官的角色，傾向于批判下屬的不足或者包辦談話，下屬只是聽眾的角色。如此造成職員對面談發(fā)怵，績效面談往往也就演變成了批判會、批斗會，成了職員的鬼門關(guān)，職員懾于主管的權(quán)力，口服心不服。一言堂的長輩面談?wù)咭谎蕴?，不給下屬發(fā)言的機會，上司將商討問題變成了下達指示，沒有給下屬說話的機會，這全然就不是績效面談。老好人有的主管老好人傾向嚴(yán)峻，怕得罪人。結(jié)果是打分專門寬松，每一個人的分?jǐn)?shù)都專門高，績效面談成了大伙兒都好的走過場，讓下屬感受面談沒有實際作用。挑戰(zhàn)者【案例】某下屬說，頭那個月不管如何努力，我完成12萬好不行，你看原先只完成10萬嘛，現(xiàn)在完成12萬，頭夠高吧。然后頭說了一句話：〝你如何能夠報得這么低，我告訴你我做銷售精英的時候，我每個月都完成20萬。〞因為不僅是老總理念要變，職員也要變的，思想不通，績效不通，一定不要變?yōu)樘魬?zhàn)者，他今天能想到的10萬，一定是深思熟慮的，他能夠跟你說出來不是沒有理由的。那么你要準(zhǔn)確的衡量，他真正能做到多少。報復(fù)者主管心胸狹窄，處事不公，以個人好惡作為評判標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的職員往往不拘小節(jié)，而一些主管舍命揪其〝小辮子〞不放，致使職員愈發(fā)抵觸，雙方矛盾重重?？冃嬲劦臅r刻不同的企業(yè)，在進行績效面談的時刻是不同的。第一是分月度的、季度的，還有年度的?？己酥芷诘牟煌?，決定了溝通時刻的不同。另外，假如第一次推行績效，和推行績效專門長時刻也依舊不同。時因人而異掌控時刻有些人確實是5分鐘，有些人10分鐘就能夠了，而有些人可能要談一個小時。談出成效來不要看多少時刻，專門第一次進行績效面談，一定把第一次做好，那么半年之后時刻會慢慢遞減。也確實是應(yīng)該越談越少，假如越談越多了，那可能是在哪個時期里，也確實是在設(shè)定績效的一個時刻以后問題太多了，然而問題的解決也應(yīng)該是越來越少，因此這條線通常是三個月之內(nèi)由上去然后再下來，最后這條線越來越低，那個時刻是正確的。"能夠有多次面談因為溝通沒有定式，不需要一定會如何樣，假如談得好，能夠不用談，也能夠談一次；談不行能夠談兩次、談三次、談五次，終究要談到上下級認(rèn)可。誰和誰談要緊指上對下談、優(yōu)對優(yōu)談、差對差談、個別對個別談和人力資源部抽樣訪談。"上對下績效一定是上對下，績效所有的面談是上級對直屬下級談，千萬不要跨過式的談，一家是企業(yè)沒有那個成本，另外一個沒有成效。因為最了解下屬的人是頂頭上司。"優(yōu)對優(yōu)在績效區(qū)分的時候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把優(yōu)和差放在一起，專門是剛談的時候，因為有一些效應(yīng)讓大伙兒感受不行，好的對好的，才能做的更好。時差對差確實是比較差的放在一起，單獨的一起做溝通，然后統(tǒng)計分析時才比較好做。時個別對個別績效比較個別的，個性比較個別的，或者是老職員，或者專門職員等等，要找個別的人跟他談，那個個別的人有可能是總經(jīng)理，有可能是部門的經(jīng)理，有可能是績效的專員等等。總之溝通確實是誰跟他談得最好就讓誰談，而不一定必須嚴(yán)格的去遵守什么定律，否那么不一定有成效。"人力資源部抽樣訪談不管那個部門的績效面談多好，部門一定要抽樣，專門是跨公司或分子公司，因為這是最好的了解職員心聲的方法。績效面談在哪里談通過調(diào)查，大多企業(yè)績效面談選擇在辦公室、會議室，比較少的在別處談。面談第一設(shè)到經(jīng)理級以上，經(jīng)理和總監(jiān)，建議總經(jīng)理不要在辦公室談，最好是到外邊，找一個地點談，有更好的條件輕松的談。不同的下屬選擇不同的地點，有的下屬要到辦公室里談，因為有些上司坐在自己的那張椅子上，感受最好，能找到當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的感受，感受那時候發(fā)揮更好，因此就在那兒談。然而另外一些選擇在會議室，感受那兒可能更開放一些，而且差不多上專門的一個環(huán)境。還有一些職員是問題類的、吵架類的，像如此的職員面談應(yīng)該選擇在上班以外如家里。做好績效面談的預(yù)備【案例】張經(jīng)理在午餐時對另一個經(jīng)理說：〝今天早上我突然想起今天是績效評估的最后一天了，可我還沒有給李明做評估，因此我把他從預(yù)算會上叫了出來。他說沒時刻預(yù)備，我對他講了幾個我不中意的地點，并好心告訴他如何樣改正錯誤，而他卻只是一個勁兒地說他在幾個問題上不同意我的說法，并要我對每個批判都舉例說明。我簡直不敢相信他的反應(yīng)，我得到的回應(yīng)只有憤慨和沉默。是否現(xiàn)在人們都不太關(guān)懷提高自我了？平常他還挺不錯的，然而他在評估中看起來專門不快樂。你說他如何回事？〞通過那個案例，我們能夠明白張經(jīng)理在績效反饋那個環(huán)節(jié)上犯了以下幾個錯誤：績效面談之前要做好安排，安排好面談人員和時刻，讓經(jīng)理和下屬雙方都預(yù)備相關(guān)的資料，并對績效目標(biāo)的完成情形各自先做評估，并對面談中可能發(fā)生的情形做預(yù)備。張經(jīng)理關(guān)于此次績效面談沒有做好充分的預(yù)備，以至于他〝今天早上我突然想起今天是績效評估的最后一天了，可我還沒有給李明做評估，因此我把他從預(yù)算會上叫了出來〞。試想一個經(jīng)理和下屬都沒有做好面談的預(yù)備，而且依舊把一個正在會議中的下屬叫出來面談又能取得什么樣的成果呢？面談預(yù)備有三個要項：明確面談目的，面談至少應(yīng)明確以下幾個目的：時雙方就被考核者的表現(xiàn)，達成一致的看法；"指出被考核者優(yōu)點之所在；"辯明被考核者的不足與努力方向；時共同為被考核者制定相應(yīng)的改進打算。確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r刻，面談時刻應(yīng)盡量安排在被考核者方便的時候。選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感受輕松，并便于雙方自由溝通交流的地點?！咀詸z2-1】試述績效面談對企業(yè)、對職員有什么好處。第五講技巧篇：績效面談應(yīng)該如何談〔上〕績效面談是一種藝術(shù)性、技術(shù)性較強的工作，沒有固定的模式，隨著面談的對象、環(huán)境等的變化而變化。因此，績效面談需要把握一定的技巧。營造良好的面談氛圍營造一種舒心、和諧的良好面談氛圍,鼓舞職員的士氣和干勁,增強職員的凝聚力。融洽的題外話簡短的題外話有助于迅速拉近彼此間的距離，能夠融洽氣氛、增進感情。題外話通俗叫閑聊，也確實是溝通。閑聊專門關(guān)鍵，如此能夠化解下屬見上司的緊張情緒。說題外話的時刻一分鐘最正確，也能夠開一句玩笑。假如能把第一句話說好，那么那個頭差不多開得專門好。拉近距離"稱呼上的拉近【案例】假如你平常喊他是楊助理，建議在面談中改成小楊，假如是同鄉(xiāng)，能夠喊他小老鄉(xiāng)，或者是喊他的小名，或者喊他的英文名字，或者是有意的給他一點別名也能夠。因為面談時不需要太多的約束，如此能夠拉近專門多的距離。"距離上的拉近要有意的拉近，不管有多少個具體限制，總之平常要跟下屬在距離上要更近一點，那個專門關(guān)鍵。有的上司并不是面對面如此談，而是坐在他旁邊，或者是上司坐得專門休閑，有意的靠在那兒，這是完全的專門態(tài)的。假如下屬看經(jīng)理像一個檢察官，專門的嚴(yán)肅，如此專門難進行績效面談，氛圍開得專門不行。環(huán)境面談應(yīng)該在一個無打攪的環(huán)境中進行，面談不應(yīng)該被和外來人員打斷。在面談的過程，要注意觀看職員的情緒，適時進行有針對性的調(diào)整，使面談按打算穩(wěn)步進行。還有確實是周圍環(huán)境?！景咐坑行┢髽I(yè)在面談的那段時刻，專門注意環(huán)境。一個新的標(biāo)語，一進門聽到優(yōu)美的歌聲，走路時看到路邊有意換了的鮮花，宣傳的圖片，包括主管桌上一盆他比較喜愛的花，而且會議室的布置也不一樣，會議室的顏色，會議室的一些桌面擺放，這些差不多上都能夠營造面談氛圍。用道具道具確實是器，器在溝通中意義專門之大。比如遞茶、遞水、遞煙，一切公司承諾的其他東西?！景咐恳粋€銷售經(jīng)理跟他的一個下屬在抽煙室談，談的時刻一共是一個半小時，抽了兩包煙，然而兩個人溝通以后成效專門好，他們幾乎沒談績效的事，只是兩個人所有的問題都解決了。因此能夠說，那個器在面談中有異曲同工之妙。今天的器，確實是你一定要多想，依照具體問題和職員的特點選擇更利于面談成功的道具。用提問調(diào)整面談的方向〔一〕提問的方式開放式提問開放式提問迫使經(jīng)理非回答不可，〝頭如何提升我的績效呢？〞、〝我想聽一下你的意見？〞。開放式提問是最正確、應(yīng)用最多的問話方式。封閉式提問封閉式的提問確實是只承諾回答〝是〞或者〝不是〞。〝頭，不明白我如此對不對？〞、〝頭，那個月的業(yè)績受阻礙只是我的緣故嗎？〞能夠確認(rèn)對某一事件的態(tài)度和看法，明確的提問，必定需要明確的回答。限定式提問限定問題，限定問題的條件，限定問題的答案，限定時刻，限定地點，限定條件，限定職員的思維專門發(fā)散。這在績效面談中比較常用?！捕郴卮鸬姆绞街苯亓水?dāng)式回答有專門多問題本身專門簡單，假如連續(xù)用簡單的應(yīng)答給解決了，會縮短原本對面談時刻的打算。這種情形需要我們有積極的參與意識和努力提高面談質(zhì)量的意識及能力。直截了當(dāng)式回答也確實是直言不諱，比如下屬問上司：〝我不明白如此做得對不對？〞上司專門明確的告訴他不贊成或贊成如此做。反問式回答當(dāng)有的問題你本身還沒有結(jié)論或者你不情愿回答，將問題反彈回去是最好的方法。反問式回答就像踢皮球，踢來踢去，假如有這種情形，要反踢回去，看似簡單，但一定專門常用。報告式回答有專門多問題的內(nèi)容專門大，一句兩句的解決不了問題，有的需要專門多語言來表達，有的甚至需要長篇大論。例如：〝你說明一下你對那個產(chǎn)品的銷售策略。〞〝能不能講講你的具體打算？〞我們要問問題，就要弄清晰需要如何樣回答。要回答，就要弄清晰對方問話的目的?！踩巢蛔屜聦僭诿嬲勚姓舀斃碛扫暈榱瞬蛔屜聦僭诿嬲勚姓舀斃碛扫?，上司經(jīng)常要用到下面幾種語言：時我們看一下上月的緣故在哪里？時你是不是要找點自己的緣故呢？時你看我如何能夠幫到你？時你如何覺得我不支持你？時可能是事出有因吧，都有哪些呢？"這件事不做好你不需要找點緣故嗎？"你說的那個觀點值得我考慮？"我不覺得那個事我有責(zé)任？面談時盡量幸免極端化字眼。極端化字眼包括〝總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對〞等語氣強烈的詞語。極端化字眼用于對否定結(jié)果的描述中：一方面職員認(rèn)為主管進行的績效評判缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒；另一方面，職員會感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立以后打算缺乏信心。因此，主管在面談時必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用相對緩和的語氣。假如下屬用下面幾種方式來提問，主管如何回答呢？【案例】現(xiàn)場演練職員：頭，如何提升我的績效呢？職員：頭，不明白我如此對不對？職員：頭，我的指標(biāo)能不能低一點呀？請舉一個限定式問題：職員：頭，如何提升我的績效呢？用數(shù)據(jù)來說話用數(shù)據(jù)說話，考核的結(jié)果就會更有說服力，職員也自然難于胡亂爭辯。只是，在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須注意自己的態(tài)度、語氣，切不可給人以〝?shù)美聿火埲栓暤母惺?。?yīng)該通過舉出實例、分析實例，態(tài)度誠懇的關(guān)心職員共同找出問題，以改進其工作，實現(xiàn)考核的真正目的。用數(shù)據(jù)和事實說話,治理者需要在平常做好證據(jù)的收集工作。第六講技巧篇：績效面談應(yīng)該如何談〔下〕面談中要操縱你自己面談中自己是主導(dǎo)者，因此一定要操縱好自己。下面從四個方面來談：操縱面談節(jié)奏有些上司不能操縱面談節(jié)奏，一味讓職員喋喋不休地傾訴與問題無關(guān)的細(xì)節(jié)，最后聽得頭昏腦脹；或者被職員牽著鼻子走而不能集中話題；或者過多地詢問職員無關(guān)緊要的生活細(xì)節(jié)，收集大量的無效信息；或者過分關(guān)注談話成效，忽視雙方的身心疲勞；或者試圖通過一次面談解決來訪者所提出的所有問題；或者對職員產(chǎn)生某種同情、討好心理；或者礙于〝面子〞，容忍職員一再延長談話時刻等等。凡此種種，皆是突破時刻設(shè)置的常見緣故。操縱面談的目標(biāo)不要希望所有面談都能達成一致，這是專門現(xiàn)實的規(guī)律?？冃嬲劦哪繕?biāo)不能定為與所有職員達成一致。通過面談，確定考核目標(biāo)，評判目標(biāo)達成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達成目標(biāo)過程中的態(tài)度、能力以及需要改進的地點；在面談時會提到好多問題，例如原材料供應(yīng)不上、薪酬沒有鼓舞導(dǎo)致的公司職員流淌量大、公司沒有匹配任何資源等等，這么多問題。就要靠溝通來解決，解決下屬溝通上的問題。這就要操縱目標(biāo)，并不是解決他所有提出的問題最關(guān)鍵的是你要解決他什么問題，探討其他問題應(yīng)該由誰解決，要清晰面談的目標(biāo)，不要讓一堆問題所困擾，最后什么問題都沒解決。情緒調(diào)整面談過程中，職員面對組織對其的低績效評判，情緒極其不穩(wěn)固假如經(jīng)理人員處理不當(dāng)，職員那么會產(chǎn)生埋怨甚至憤恨的情緒，阻礙其今后工作，從而背離了績效考核的初衷。因此，在面談中，要注意觀看職員的情緒，適時進行有針對性的調(diào)整，使面談按打算穩(wěn)步進行情緒操縱績效面談常常是經(jīng)理們最頭疼的事。有這種感受是有緣故的，因為不是所有的績效評估差不多上積極的，因此不可幸免的有人要為其低績效付出代價。然而，與績效專門差的職員進行績效面談并不令人愉快。心理學(xué)說明，職員面對糟糕的績效結(jié)果時，專門少會從自身找緣故進行反省，而是自覺或不自覺地查找各種理由進行推諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因素。關(guān)于這種情形，經(jīng)理人一定要操縱好自己的情緒，不要發(fā)脾氣，亂罵人，如此會使面談越來越難。面談中異議的正確處理面談中難免會存在異議，那如何來應(yīng)對呢？投石問路在定指標(biāo)時，要多聽聽下屬的方法，也確實是先〝投石問路〞?！景咐吭趧倓偼菩锌冃r，想給職員定80萬，定10萬，都有方法可算，如此就會遇到一個問題，要么定低了，要么定高了，就要看完成得情形，定10萬，也許就能完成一五萬，而多了他就不做了，要么定10萬，而只能完成8萬，定高了。事實上最好的溝通方式，確實是提早要投石問路，先清晰職員是如何想的，因為第一讓他自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司期望他完成多少，最后找到一個交點。拿出績效證據(jù)必須拿出確定績效好壞的事實依據(jù)，如何找出績效問題的緣故，為確定職員是否達到了他們的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)提供證據(jù)……因此，必須搜集和建立一系列的有關(guān)職員績效信息的數(shù)據(jù)信息。績效證據(jù)包括投訴單、上司的記錄、部門之間的會議記錄，還有雙方做的一些承諾等等。只要書面的證據(jù)，口頭的數(shù)據(jù)在績效中一概不算證據(jù)。說出他所擔(dān)憂的問題有些下屬擔(dān)憂說出意見后，對自己有阻礙。一樣下屬一定會有內(nèi)心話，例如薪酬、公司給多少提成等等。這些差不多上職員所關(guān)懷的，說出他所關(guān)懷的，或擔(dān)憂的問題，專門關(guān)鍵。只要你點破了他，他自然會慢慢說出來，假如始終讓他放在內(nèi)心，永久有心結(jié)，這確實是障礙。區(qū)分要區(qū)分績效面談的種類。按照具體內(nèi)容可區(qū)分為四種：績效打算面談、績效指導(dǎo)面談、績效考評面談和績效總結(jié)面談，面談時第一要明確是那種面談，從而做好相應(yīng)的面談預(yù)備。指明通過面談?wù)页鰡栴}，然后就要明確的指明該問題的解決方法。明確的告訴職員應(yīng)該如何做，指明以后的行動方案。獲得下屬的認(rèn)同如何樣才能獲得下屬的認(rèn)同呢？下面談幾個技巧。1.開誠布公開誠布公確實是指敞快樂扉地談出自己的看法和方法。"建立和愛護彼此之間的信任。擺正心態(tài)、開誠布公、坦誠溝通。清晰說明績效面談的目的。防止面談過程中不自主地偏離方向。時不要用領(lǐng)導(dǎo)向職員分配任務(wù)的態(tài)度進行談話，談話最好在一種和諧的氣氛中進行,要和職員開誠布公的談。時關(guān)于職員績效的不佳,主管人員應(yīng)當(dāng)與下屬一起開誠布公追根溯源,是工作態(tài)度不行、工作技能不足依舊崗位不合適。在正確歸因的基礎(chǔ)上,對癥下藥,落實績效改進打算。營造融洽的績效面談氣氛。時績效面談均從總經(jīng)理做起,逐層落實；同時中高層干部還通過公布述職述能的方式,開誠布公,取長補短，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。主管要能開誠布公地與部屬討論工作績效問題。你越是隱藏考核表，部屬越會對你的考核結(jié)果表示質(zhì)疑，對你的考核過程的客觀與公平表示懷疑。對部屬而言，只要考核是客觀公平與公平的，他們是情愿同主管一起去不斷改進績效的。時在績效評估面談中，領(lǐng)導(dǎo)就職職員作中的失誤開誠布公地與職員共同分析緣故,查找解決問題的方案,并具體地關(guān)心職員落實整改措施。這就有效地幸免了職員在以后工作中重犯往常的失誤的可能。2.以心換心時治理工作者在實施面談時，必須抓住一個"心"字，與下屬職員互相交心、互相關(guān)懷、以心換心，從而達到心心相印、同心同德、共同一心干事業(yè)。"關(guān)于一些職員心態(tài)失衡，作為這類職員的領(lǐng)導(dǎo)者能夠多與這些職員交流，做思想工作，關(guān)心他分析產(chǎn)生的緣故，以心換心，逐步使其意識到團隊的重要性，打消其意識中存在的一些偏見和個人的岐想。"公司對職員是多么關(guān)懷，以心換心，職員就會從內(nèi)心感到應(yīng)該把自己的工作做好做杰出。公司把職員看作家庭成員，職員把公司看成自己的家，雙方都會期望家業(yè)興盛。反復(fù)溝通"績效面談是個反復(fù)溝通的過程，溝通好了，如魚得水；溝通不行,可能凡事掣肘、寸步難行甚至后悔莫及。"在彼此溝通中，會遇到各種各樣的問題，這些問題差不多上人為引起的，如此就需要在反復(fù)溝通中分析和解決問題。時溝通、溝通、再溝通。這是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與職員思想互通的惟一途徑，是發(fā)覺問題、解決問題、達成共識的最正確手段。時科學(xué)的溝通過程應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原那么，只有實現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會更加尊重企業(yè)實際，更加具有可行性。研究顯示，溝通遵循〝3+7法那么〞，即關(guān)于同一信息通常只有30%的人完全同意，有70%的人只同意了部分信息。依照這一法那么，領(lǐng)導(dǎo)人需要在不同層面、不同時刻、不同地點與有關(guān)職員反復(fù)溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使職員充分同意，同時也才能真正明白得來自職員的思想，最終做到思想統(tǒng)一、行動一致。"在溝通的時候，假如傳達的是一些容易做的情況，職員能夠聽得明白，他就會去做。但假如是一些需要他改變的東西，你講一次，他可能只聽得明白一半或者做到三分之一。你就要多講幾次，才能真正地讓他明白得?，F(xiàn)在是我們面向以后的變革時期，在那個時期，溝通就更顯得重要，不只要告訴職員該做什么，還要告訴他們什么緣故，一次不夠就再來一次，需要職員從思想上認(rèn)同這種變革，這也確實是我們現(xiàn)在強調(diào)的〝反復(fù)溝通〞。講溝通確實是需要贏得他的心，讓他情愿跟著你一起去做。資源匹配資源匹配——人的因素最關(guān)鍵，職員是企業(yè)中最具活力，最有可塑性、開發(fā)潛質(zhì)最大的企業(yè)的資源。為了發(fā)揮職員這一企業(yè)〝無形資產(chǎn)〞的主觀能動性，就要合理的資源匹配，把他們安排到更利于他們進展、更能發(fā)揮他們的潛力、更能給企業(yè)帶來益處的位置，使人那個企業(yè)最重要的資源能得到合理的匹配。站在下屬的角度摸索時站在下屬的角度