經(jīng)營(yíng)診斷的觀念與方法課件

壹、認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)診斷

對(duì)組織經(jīng)營(yíng)理念與資源配置的檢測(cè)，據(jù)以評(píng)估組織目標(biāo)的有效性，及資源使用的效率性，提供組織變革意見(jiàn)，期使組織的經(jīng)營(yíng)管理適應(yīng)未來(lái)環(huán)境需求。關(guān)鍵詞詮釋組織經(jīng)營(yíng)理念資源配置資源使用效能(effectiveness)效率(efficiency)變革(change)經(jīng)營(yíng)(business)管理(management)

診斷方向的選擇：

經(jīng)營(yíng)診斷或管理診斷（內(nèi)容）診斷過(guò)去或診斷未來(lái)（時(shí)間）診斷內(nèi)部或探究外部（範(fàn)圍）

表1.主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與管理矩陣

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

(直線部門)管理活動(dòng)(幕僚部門)行銷與銷售製造與供應(yīng)研發(fā)與創(chuàng)新規(guī)劃－策略決策組織－結(jié)構(gòu)系統(tǒng)任用－聘僱系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)－控制－

診斷方法比對(duì)法案例研討會(huì)診斷研究法貳、診斷方法一、比對(duì)法(comparativemethod)

選擇能陳現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效及管理現(xiàn)況的指標(biāo)，隨時(shí)監(jiān)測(cè)指標(biāo)的變動(dòng)，解讀其趨勢(shì)意涵，據(jù)以掌握組織經(jīng)營(yíng)管理行為的現(xiàn)況與動(dòng)態(tài)。(一)比對(duì)指標(biāo)1.策略層級(jí)的整體績(jī)效指標(biāo)

(1)營(yíng)利性指標(biāo)

(2)佔(zhàn)有率指標(biāo)

(3)縱向整合指標(biāo)

(4)生產(chǎn)力指標(biāo)

(5)多角化指標(biāo)(一)比對(duì)指標(biāo)2.經(jīng)營(yíng)指標(biāo)

(1)行銷績(jī)效指標(biāo)

(2)績(jī)效指標(biāo)

(3)研發(fā)指標(biāo)3.管理活動(dòng)指標(biāo)

(1)財(cái)務(wù)性指標(biāo)

(2)人事作業(yè)指標(biāo)二、案例分析研討法

建立本組織完整的經(jīng)營(yíng)管理行為與背景歷程的描述，中高階經(jīng)理人閱讀後，以客觀之立場(chǎng)進(jìn)行案例研討，分析該案例目前經(jīng)營(yíng)觀念的邏輯模式，及潛在於內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不支援、不整合、不合理之事項(xiàng)。(一)個(gè)案描述格式（簡(jiǎn)略格式）甲、基本資料

1.設(shè)立

2.組織

3.主要營(yíng)業(yè)項(xiàng)目

4.歷年大事紀(jì)乙、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

1.策略

(1)學(xué)習(xí)、使命

(2)營(yíng)業(yè)範(fàn)圍（市場(chǎng)/產(chǎn)品）

(3)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（中長(zhǎng)程計(jì)畫目標(biāo)）

2.行銷（按產(chǎn)品線描述）

(1)目標(biāo)市場(chǎng)

(2)行銷組合

3.製造（按產(chǎn)品線描述）

(1)生產(chǎn)技術(shù)的作業(yè)範(fàn)圍

(2)原料、零組件、設(shè)計(jì)供應(yīng)

(3)產(chǎn)品服務(wù)、功能、品質(zhì)、效益

4.研發(fā)

(1)研究開發(fā)項(xiàng)目

(2)新產(chǎn)品商業(yè)化成果(一)個(gè)案描述格式（簡(jiǎn)略格式）丙、管理活動(dòng)

1.組織結(jié)構(gòu)與部門、層級(jí)

2.人力結(jié)構(gòu)與聘僱

3.財(cái)務(wù)狀況與結(jié)構(gòu)丁、關(guān)注問(wèn)題徵狀揭述

1.經(jīng)理人關(guān)注事項(xiàng)描述

2.相關(guān)利益人對(duì)關(guān)注事項(xiàng)描述

3.關(guān)注事項(xiàng)相關(guān)之次級(jí)資料(二)個(gè)案討論程序邀請(qǐng)與“丁”關(guān)注事項(xiàng)相關(guān)之各階層經(jīng)理人成員事前閱讀，並寫下自己對(duì)關(guān)注事項(xiàng)的「認(rèn)知」(現(xiàn)狀)

及其成因、後果，依據(jù)下述架構(gòu)建立個(gè)人的案例詮釋

環(huán)境脈絡(luò)(C)市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境產(chǎn)業(yè)特性組織特性前因(A)策略經(jīng)營(yíng)行為資源分配關(guān)注事項(xiàng)（P）現(xiàn)象描述範(fàn)疇內(nèi)部變動(dòng)性後果(R)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理績(jī)效3.依據(jù)Context-Action-Problem-Result的思考邏輯根據(jù)Problem與Action之間的關(guān)係，採(cǎi)取新的Action

以達(dá)到所期望的新Result，也消除既有的Problem

，新的Action即為診斷建議。CPA′R′4.成員相互討論(1)事前指派成員(可以分組)，負(fù)責(zé)簡(jiǎn)報(bào)，先說(shuō)明對(duì)本案例的認(rèn)知瞭解，再說(shuō)明診斷建議(2)現(xiàn)場(chǎng)指定其他成員(分組)，捉出其他認(rèn)知或觀點(diǎn)(3)開放成員平行討論5.主持人視討論者的意見(jiàn)沒(méi)有新增意涵時(shí)，更換不同的討論議題，以掌握時(shí)間與氣氛6.討論議題順序，先追求成員對(duì)關(guān)注事項(xiàng)認(rèn)知的一致性(容許有少數(shù)不同的共同的認(rèn)知分歧)，再根據(jù)不同的問(wèn)題認(rèn)知，分別提出建議方案三、診斷研究法

以社會(huì)科學(xué)研究方法，有系統(tǒng)的收集組織資料，檢驗(yàn)組織局部功能與整體協(xié)調(diào)性，以客觀分析方法建立組織的「應(yīng)用理論模式」，再與理論文獻(xiàn)比對(duì)，確認(rèn)組織的理論適切性，據(jù)以提出有科學(xué)依據(jù)的改善方案。Pre-understanding

Materialinresearching

InquiryofPractical績(jī)效

困境

新差異

障礙

挑戰(zhàn)診斷邀請(qǐng)案例預(yù)備研究績(jī)效經(jīng)驗(yàn)規(guī)則產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)主關(guān)切事項(xiàng)之基本理論架構(gòu)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題可參考之理論/經(jīng)驗(yàn)架構(gòu)確認(rèn)業(yè)主關(guān)切事項(xiàng)「業(yè)主/研究者」協(xié)議預(yù)備研究計(jì)算預(yù)備研究—收集關(guān)切事項(xiàng)資料個(gè)案主關(guān)切問(wèn)題再定義與確認(rèn)預(yù)備研究成果(問(wèn)題/方向)（正式）診斷研究計(jì)劃診斷問(wèn)題隱含之理論架構(gòu)個(gè)案之內(nèi)部自足理論模式問(wèn)題

(舊)方法

（負(fù)）效果問(wèn)題

案例背景困境實(shí)證經(jīng)營(yíng)與管理程序研究團(tuán)隊(duì)對(duì)談依照問(wèn)題現(xiàn)象收集初級(jí)資料案例現(xiàn)象之詮釋與歸納問(wèn)題現(xiàn)象原因及因果關(guān)係原因(方法)現(xiàn)況與改良

建議執(zhí)行理論文獻(xiàn)(新)方法(預(yù)期)效果(一)診斷研究流程設(shè)計(jì)資料來(lái)源：胡哲生,2002,5.17，臺(tái)灣企業(yè)之價(jià)值網(wǎng)路案例研討講義，國(guó)立雲(yún)林科技大企業(yè)管理系(二)診斷者角色

資料來(lái)源：EvertGummessin(1991),QualitativeMethodsinManagementResearch,Revisededition.SAGEpub.

參、組織診斷的執(zhí)行方式

1.自我診斷(久病成良醫(yī)，自行醫(yī)治處理)2.購(gòu)買模式(自知病癥，購(gòu)買成葯醫(yī)治)3.醫(yī)病模式(請(qǐng)外部專家，完整的檢驗(yàn)判斷，給予醫(yī)治建議，但仍需組織貫徹執(zhí)行)4.程序諮商(家庭醫(yī)師健康諮詢)表2.診斷方法的組織特色差異對(duì)經(jīng)營(yíng)影響自我診斷購(gòu)買模式醫(yī)病模式程序諮商對(duì)組織實(shí)際情境與問(wèn)題認(rèn)知+++-++對(duì)組織資料掌握的全面性-++++客觀冷靜分析能力---+++改革方案可行性+++-++對(duì)外界新知識(shí)的學(xué)習(xí)與接受力---+++時(shí)效性+++---診斷時(shí)機(jī)日常性，例?；瘜?duì)問(wèn)題產(chǎn)生認(rèn)知時(shí)重大危急事件長(zhǎng)期任務(wù)正確認(rèn)知問(wèn)題及應(yīng)用專業(yè)的程度---+++胡哲生(2005)表3.診斷研究方法與適用的途徑比對(duì)法案例分析法診斷研究法

自我診斷適宜；經(jīng)理人。例常性自我檢討，或?qū)ＴO(shè)部門負(fù)責(zé)檢討適宜；企業(yè)建立組織內(nèi)部省機(jī)制時(shí)，從事自我案例分析不適宜；不易客觀，不系統(tǒng)化

購(gòu)買模式不適宜以外部成功案例為師法對(duì)象，從事模仿案例的分析討論，以引外部討論即使購(gòu)買外部診斷專家的專業(yè)建議，組織仍需適度的參與，及評(píng)做建議的可行性，性合性

醫(yī)病模式不適宜；醫(yī)者與病患同為組織內(nèi)部人員，易受到專業(yè)人員的控制如有外部組織的專業(yè)人員協(xié)助組織有系統(tǒng)的討論與學(xué)習(xí)適宜，外部診斷機(jī)構(gòu)為醫(yī)生角色

程序諮商如有外部組織專家，持續(xù)的觀察分析與詳細(xì)輔導(dǎo)諮詢，可施行之可以施行須修改診斷研究過(guò)程，讓研究過(guò)程更開施，更由下而上的形成建議胡哲生(2005)附件：1.VinantL.BarberIII,(李田樹譯)，診斷企業(yè)真正的病因，世界經(jīng)理文摘，225期，2005年。2.經(jīng)營(yíng)個(gè)案：保全公司何去何從。3.管理個(gè)案：現(xiàn)金週轉(zhuǎn)不靈的難題。背景分析暴力事件、綁架案件及竊盜風(fēng)氣日盛，對(duì)所有人都是壞消息。唯有保全業(yè)者例外。近年來(lái)，保全市場(chǎng)每年都有大幅成長(zhǎng)。排名第三的威世保全公司，目前擁有7％的市場(chǎng)佔(zhàn)有率。這幾年來(lái)，威世的業(yè)務(wù)擴(kuò)展速度很快，而且建立起高品質(zhì)的聲譽(yù)。這在保全業(yè)是十分罕見(jiàn)的。一直到去年，威世總裁漢尼才開始擔(dān)心公司的前途。主要原因是同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力日重。特別是一家大型跨國(guó)企業(yè)來(lái)本地設(shè)立分公司之後，讓威世備感吃力，利潤(rùn)邊際也相對(duì)縮水。同時(shí)，威世總裁也擔(dān)心該公司多角化經(jīng)營(yíng)的腳步太慢。目前，威世提供安全警衛(wèi)的營(yíng)收佔(zhàn)總營(yíng)收整整九成，顯示公司太過(guò)依賴單一事業(yè)。漢尼需要針對(duì)公司未來(lái)前途，制定幾項(xiàng)重要決。其中最重要的決策是，威世應(yīng)如何提供服務(wù)，才能從眾多的同業(yè)中脫穎而出。對(duì)歷史不算短的威世公司而言，目前的社會(huì)風(fēng)氣有好的一面，也有不好的一面。由