集團管控模式培訓

集團管控模式培訓2023/6/5集團管控模式培訓報告目錄集團管控模式簡介集團組織結構集團管控的關鍵手段和流程子公司法人治理結構集團管控模式培訓控股集團公司的組織形式所固有的價值，導致越來越多的企業(yè)通過資本運作的方式向集團模式發(fā)展控股公司

價值統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略各下數企業(yè)圍繞集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略行動，提高內部協(xié)同性，應對強大的外部競爭資本放大器通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進國有資產保值增值，發(fā)揮國有企業(yè)主導作用集約化的經營通過規(guī)模經濟、范圍經濟等獲取企業(yè)集團內的協(xié)同效應，降低成本，提高產出集團管控模式培訓通過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力，提高內部協(xié)同，增強整體競爭力各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況企業(yè)間的努力方向不一，造成互不配合、重復建設、甚至內部惡性競爭的局面，各企業(yè)單獨應對外部競爭各企業(yè)始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡在控股公司統(tǒng)一戰(zhàn)略下，各下屬企業(yè)間互通有無、互相協(xié)作、進退合拍，形成強大合力共同應對外部競爭企業(yè)有可能在市場競爭中成為規(guī)模龐大、實力雄厚的大型集團，發(fā)揮產業(yè)中堅作用組裝零部件生產服務服務原材料生產組裝組裝銷售零部件生產競力壓爭組裝零部件生產銷售服務原材料生產組裝零部件生產銷售服務原材料生產組裝零部件生產服務競壓力爭集團管控模式培訓擁有眾多的下屬企業(yè)，集團公司可以發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應為集團整體提供增值統(tǒng)一調用資金，根據戰(zhàn)略需求進行資金分配構建供應鏈一體化管理，上下游企業(yè)之間高度分工協(xié)作，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、統(tǒng)一產品規(guī)劃等措施提高供應鏈整體效率共享行業(yè)、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質量，把握市場機會采取統(tǒng)一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業(yè)網點通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業(yè)經驗和專業(yè)技能統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，各種業(yè)務共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產資金協(xié)同業(yè)務協(xié)同信息協(xié)同市場協(xié)同人才協(xié)同無形資產協(xié)同集團管控模式培訓通過多級控股發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，可以用少量自有資產控制大量資產，增強企業(yè)影響力二級下屬企業(yè)三級下屬企業(yè)一級下屬企業(yè)控股公司可控資產相當于控股公司本部資產的比例控股公司系統(tǒng)組織結構195%384%754%100%51%51%51%說明：控股比保持在51%現在按照國資委的有關規(guī)定，控股公司最多不能超過三級集團管控模式培訓集團化企業(yè)，對戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務管理、業(yè)務組合能力、組織形式、人才機制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求多元化控股公司單一業(yè)務公司提高戰(zhàn)略管理能力改善組織形式改善人才機制調整領導風格和企業(yè)文化成長的需要投資管理能力多業(yè)務的管理能力業(yè)務組合管理能力集團管控模式培訓建立集團管控模式的目的，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速集團整體的發(fā)展明確戰(zhàn)略整合資源實現騰飛集團管控模式培訓集團價值最大化外部環(huán)境內部能力集團管控模式，是指企業(yè)集團在管理下屬企業(yè)中的定位設置管控部門設計管控流程傳播集團文化影響B(tài)U的“力場”集團管控模式戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務、經營運作等方面的內容集團管控模式培訓根據集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性，集團公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合戰(zhàn)略導向型財務導向型獨立型技能分享型共享業(yè)務型集團內部業(yè)務的內在聯(lián)系程度集團總部角色例子投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團寶潔上汽集團管理整個多元業(yè)務組合并分享經營技能和盡可能利用業(yè)務之間協(xié)同效應集中于幾個相對類似的市場，緊密的經營一體化的業(yè)務操作導向型管控模式集團管控模式培訓類型目標不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利/資金回收單個企業(yè)的高質量典型集團總部功能財務法律集團財務參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調的管理界面管理經營者隊伍管理財務集團控制戰(zhàn)略計劃和實施控制管理者資源發(fā)展總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長中央財務中央采購中央市場營銷/銷售科研中心銷售/生產協(xié)調集團服務財務導向業(yè)務部門服務戰(zhàn)略導向操作導向不同導向的管控模式，管控目標和集團總部的定位有所不同集團管控模式培訓對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點與管理內容財務導向BUBUBU管控模式戰(zhàn)略導向BUBUBU操作導向BUBUBU戰(zhàn)略管理資本計劃與財務控制業(yè)績管理管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計劃提供每項業(yè)務所需資金審核整體的財務目標/結果為每項業(yè)務選出總經理審查和批準戰(zhàn)略計劃審查和批準主要項目開支、分配資金確定財務目標，考核財務和經營業(yè)績選派總經理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領導戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務和經營目標，考核整個業(yè)務的業(yè)績選派總經理，直接參與詳細的考核和提拔各級管理人員的活動資本運營以單個業(yè)務投資收益最大化為原則以快速壯大實力，提升整體價值為原則以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則集團管控模式培訓領導的需求需要的領導功能人員規(guī)模財務導向戰(zhàn)略導向組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報資源配置財務管理財務管理/司庫參股管理/報告制度投資導向/投資審查50—60人集團戰(zhàn)略計劃/控制參股計劃/M+A項目通過委員會進行協(xié)同效應管理業(yè)務單位計劃的協(xié)調人事基本問題/管理能力的發(fā)展需要時設立中央服務/專業(yè)功能操作導向100—120人操作控制/預算管理中央管理功能/系統(tǒng)產品發(fā)展的協(xié)調經營的協(xié)調采購的協(xié)調中央功能中央部門人員集團控股管控模式的導向不同，導致了集團總部功能定位和人員規(guī)模的不同集團管控模式培訓財務導向的特點，通常是將注意力集中于財務指標數據的控制，也非常重視退出機制的問題財務導向財務政策參股控制控股集團財務和會計司庫，現金管理法律與稅收財產和固定資產管理公司資產管理可能增加的服務功能核心服務功能關注的財務數據投資回報率每股收益可分配紅利……關注退出機制的問題集團管控模式培訓戰(zhàn)略導向模式下，總部功能主要表現在領導和發(fā)展導向上制定計劃，促使公司資產在長期內增值著重點立于如何通過資產運營，提高資源配置效率確定今后三/五年內的業(yè)績經營目標并確認隨之應采用的行動以便能達到目標戰(zhàn)略管理通過完善的考核體系，制定“業(yè)績合同書”；甲、乙方為控股公司領導和下屬企業(yè)領導，時間為下一個財務年度以經營指標為基礎，逐項考核對下屬企業(yè)的運作進行監(jiān)控業(yè)績管理KPI…戰(zhàn)略型通過資本運營實現公司的戰(zhàn)略目標財務型主要通過資本運營尋找短期內升值潛力大的項目進行投資融資型主要是通過資本運營解決資金的問題資本運營戰(zhàn)略型財務型融資型建立一支卓有能力的管理人才隊伍，為參與公司今后領導做準備考核及追蹤主要20%管理人才的業(yè)績持續(xù)提升人力資源水準管理資源發(fā)展合理分配控股公司內部的有限資金，保證下屬企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行保證每個資本項目計劃起到“物有所值”和帶來財務上回報制定規(guī)范的財務標準，選派、考核財務總監(jiān)，建立對下屬企業(yè)的財務控制方法資本計劃與財務控制開支：凈現值內部報酬戰(zhàn)略導向模式下，集團總部的五大功能集團管控模式培訓操作管理控股CEO總裁財政和財務人力資源科研和發(fā)展物料經濟營銷集團計劃收購法律管理資源發(fā)展公共關系投資/現金控制/內審財務調整信息處理資源管理管理資源發(fā)展人事管理科研中心設計/技術發(fā)展項目組采購物料經濟市場營銷銷售物流銷售渠道經營單位/部門除了財務和戰(zhàn)略導向功能外，操作導向控股管理還涉及如：研發(fā)、采購/供應、物料經濟/中央倉儲、市場營銷、物流管理和銷售等方面。這些操作型功能更具前沿性操作導向模式下，集團公司直接控制集團各職能領域和控股企業(yè)的日常經營舉例集團管控模式培訓三種導向都是典型模式。一般來說，集團公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的財務導向型戰(zhàn)略導向型財務導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型＋＋一般而言，集團公司的管控模式是混合模式集團的子公司有多種控股比例，也有內部的部門子公司對集團公司的戰(zhàn)略中的定位不同總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導向會發(fā)生變化當一個一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉向財務導向，尋找退出機制當弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉向戰(zhàn)略導向……集團公司管理總部應當建立全面的管控能力集團管控模式培訓由于五礦有色的產業(yè)相關性比較高，母子公司關系中存在著兩個方面的關系，即“產權紐帶”和“合約紐帶”五礦有色金屬股份有限公司產權紐帶合約紐帶子公司表現為法人治理結構，管控流程股東會、董事會、經理會的責權利子公司年度經營計劃和預算子公司經營活動監(jiān)控和業(yè)績考評人事變動強調外部控制表現為年度供需合同和交貨計劃年度供貨合同（雙向）交貨計劃及其執(zhí)行控制強調內部控制合約環(huán)境出資協(xié)議、公司章程股東授權書董事會決議年度經營計劃和預算集團管控模式培訓對一個具體子公司的管控模式的選擇，通常用控制力－獨立性矩陣進行判斷母公司對子公司控制力子公司業(yè)務獨立性獨立相關弱強戰(zhàn)略導向/財務導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向操作導向子公司A子公司D子公司C子公司B母公司對子公司投資經營決策的影響程度和控制程度子公司業(yè)務是否是母公司業(yè)務鏈上的密切相關一個環(huán)節(jié)集團管控模式培訓母公司對控股子公司的控制力，是指企業(yè)對下屬控股子公司經營管理重大決策意見的影響程度和控制程度首先要考慮的維度，是決定選擇戰(zhàn)略導向還是操作導向的必要條件操作導向或戰(zhàn)略導向 對控股子公司重大經營決策的影響力和控制力較其他股東占絕對優(yōu)勢，有主導性的地位戰(zhàn)略導向或財務導向 雖然是控股股東，但和其他股東相比在子公司經營決策的影響力和控制力上旗鼓相當或很弱 母公司對子公司控制力的實現有以下一些渠道和方式：在出資協(xié)議中約定在公司章程中約定通過董事會決議，將子公司的經營決策權委托給董事長小股東方簽訂委托經營協(xié)議書，將子公司的經營決策權委托給大股東方

母公司對子公司的控制力表現：若母公司選派人員出任董事長，子公司除產權變更之外的經營決策是否委托給董事長，在董事會閉會期間全權決策若母公司選派人員出任總經理而非董事長，董事會是否將子公司除產權變更以外的經營決策權委托給總經理舉例：香格里拉是五礦總公司的控股公司，但是在對香格里拉的經營管理決策全部委托給外方股東控制力強控制力弱集團管控模式培訓子公司業(yè)務和五礦有色業(yè)務相關程度決定了五礦有色能否采用操作導向的管控模式母子公司業(yè)務關聯(lián)度子公司自身發(fā)展能力弱強關聯(lián)獨立戰(zhàn)略導向贛南鎢業(yè)香爐山南昌硬質合金戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向江鎢集團子公司的業(yè)務是否和總部業(yè)務聯(lián)系緊密子公司各職能是否完善，足以支撐自身發(fā)展所需要的能力子公司業(yè)務相關性還可以分解為兩個維度戰(zhàn)略導向/操作導向操作導向 子公司的業(yè)務是五礦有色價值鏈上的重要環(huán)節(jié)，與總部業(yè)務緊密相關，對總部戰(zhàn)略發(fā)展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身發(fā)展能力戰(zhàn)略導向 子公司業(yè)務雖然和總部業(yè)務緊密相關，但是自身有很強的發(fā)展能力，也建議用戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向 子公司的業(yè)務相對比較獨立，母公司沒有能力進行管理集團管控模式培訓業(yè)務部和子公司的業(yè)務往來通過簽訂規(guī)范化的長期合同和短期交貨計劃來實現年度供貨合同季度交貨計劃月度交貨計劃價格機制合同價格可接受的價格風險上限可接受的價格風險下限約定的利益分享條款約定的風險分擔條款商務機制其它條款年度產品交易量交貨的約定結算和付款機制的約定物流管理和費用的約定協(xié)調機制合同的設計應參照五礦有色的《年度經營計劃和預算》，合理控制政策資源和配額資源管理和分配合同和計劃的執(zhí)行情況，應納入業(yè)務部的考核指標體系內合同應提交董事會批準（通過股東之間的談判協(xié)調）跨度4～6個季度，每個季度滾動修訂一次第一個季度為執(zhí)行計劃跨度3～6個月度，每月滾動修訂一次第一個月度為執(zhí)行計劃展開市場需求能力發(fā)展?jié)M足客戶子公司長期合同與滾動修訂的短期交付計劃的結合，為子公司提供了內部能力發(fā)展的良性循環(huán)機制產品系列質量成本生產能力集團管控模式培訓報告目錄集團管控模式簡介集團組織結構集團管控的關鍵手段和流程子公司法人治理結構集團管控模式培訓分權集權功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權核心資源集中控制創(chuàng)新學習組織動態(tài)組織時間在集團管理模式的組織結構演變過程中，集權與分權交替占上風，但整體趨勢是從集權向分權發(fā)展集團管控模式培訓集團核心企業(yè)常見的組織形式有：職能式、事業(yè)部式、區(qū)域式和矩陣式職能式組織結構事業(yè)部式組織結構矩陣式組織結構區(qū)域式組織結構總裁研發(fā)財務制造市場總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C開發(fā)財務市場開發(fā)財務市場開發(fā)財務市場總裁區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C財務市場財務市場財務市場總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C銷售財務市場這幾種結構各有所長集團管控模式培訓1.對外界環(huán)境變化反應較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負荷3.導致部門間缺少橫向協(xié)調4.導致缺乏創(chuàng)新5.對組織目標的認識有限由事業(yè)部結構與職能結構對比可以看出，事業(yè)部結構更能適應高度變化的市場環(huán)境研發(fā)財務制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財務制造研發(fā)財務制造市場市場市場優(yōu)勢1.鼓勵部門內規(guī)模經濟2.促進深層次技能提高3.促進組織實現職能目標4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數幾種產品時最優(yōu)劣勢1.適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現顧客滿意3.跨職能的高度協(xié)調4.使各分部適應不同的產品、地區(qū)和顧客5.在產品較多的大公司中效果最好6.決策分權1.失去了職能部門內部的規(guī)模經濟2.導致產品線之間缺乏協(xié)調3.失去了深度競爭和技術專門化4.產品線間的整合與標準化變得困難集團管控模式培訓集團組織的層級數量組織結構準則集團領導和管理要求法律基礎結構最高層中間層基層準則的類型—功能劃分—產品/對象劃分—地區(qū)劃分準則的數量—單維的—矩陣組織—多維立體矩陣組織資產管理財務領導戰(zhàn)略領導操作領導獨立法人子單位非獨立法人子單位在進行集團組織結構的設計時要注意層級、準則、管理要求和法律結構四方面的要素集團管控模式培訓不同導向的管控模式，對組織結構的選擇有其傾向性，但并不唯一，甚至可能是混合型組織結構財務導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型最可能選擇的組織結構研發(fā)財務制造市場研發(fā)財務制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財務制造市場市場研發(fā)財務制造市場也可能選擇其它類型或混合組織結構研發(fā)財務制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財務制造市場市場研發(fā)財務制造市場事業(yè)部研發(fā)財務制造市場事業(yè)部集團管控模式培訓報告目錄集團管控模式簡介集團組織結構集團管控的關鍵手段和流程子公司法人治理結構集團管控模式培訓在戰(zhàn)略導向為主的集團管控模式下，集團公司以戰(zhàn)略規(guī)劃和全面計劃預算體系為主要管理手段和流程遠卓認為，五礦有色應采用以戰(zhàn)略導向為主的管控模式投資活動以構建產業(yè)鏈為目的新投資的項目以控股子公司為主五礦有色總部能力主要集中在貿易領域和市場的把握能力上，采用操作控股有難度確定戰(zhàn)略編制預算審批預算執(zhí)行監(jiān)控和調整戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃及實施監(jiān)控績效考評和激勵體系戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略運營結果人員業(yè)績管理流程信息管理和匯報公司業(yè)績管理流程衡量指標業(yè)績目標行動計劃工作行為企業(yè)績效管理模塊員工績效管理模塊集團管控模式培訓戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃及實施監(jiān)控績效考評和激勵體系集團管控的主要管理手段和流程集團管控模式培訓戰(zhàn)略活動業(yè)績管理經營活動資本支出預算財務預算銷售收入預算損益表負債表預算采購成本預算制訂匯總審核/推行費用預算現金流量預算目標分解編制預算經營計劃銷售計劃信息技術計劃投資計劃人力資源計劃經營目標市場份額投資回報資本支出物流服務能力人力資源物流和采購計劃整合改造業(yè)務計劃籌資計劃信息支持外部分析發(fā)展規(guī)劃三年發(fā)展規(guī)劃/量化指標政府行業(yè)市場對手戰(zhàn)略目標制定外部環(huán)境假設供應商客戶公司總體戰(zhàn)略業(yè)務板塊戰(zhàn)略外部驅動因素子公司的管控過程，以戰(zhàn)略為主導，以業(yè)務為主線，并同業(yè)績管理掛鉤集團管控模式培訓在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，需要對公司內外部情況進行充分的分析，產生出足夠的潛在戰(zhàn)略方向，并做出選擇和實施細化戰(zhàn)略形成內外部分析企業(yè)目標愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實施計劃內部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進主要成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析業(yè)務單元計劃預算集團管控模式培訓明確的戰(zhàn)略計劃將確保年度業(yè)務計劃的落實，從而指導預算制定工作，并提高預算制定工作的效率戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預算沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強迫在預算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質量，同時也會造成預算編制的不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務計劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預算制定過程中對資源分配做出更好的決策（年度）業(yè)務計劃（年度）預算長期發(fā)展戰(zhàn)略中期發(fā)展規(guī)劃集團管控模式培訓戰(zhàn)略和計劃控制的機制可以確保集團管控的戰(zhàn)略目標能夠實施戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施計劃預算制定實施/執(zhí)行分析/評估內容周期/特點戰(zhàn)略目標(經營額利潤、資產收益率等)實現目標的戰(zhàn)略方針如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃的細化方案，包括資源分配框架對多種方案進行分析并作出決策明確年度量化目標和任務計劃（經營額、利潤、現金流、應收帳款周期、庫存周期等）具體的年度資源分配各業(yè)務單元及職能部門實施執(zhí)行預算計劃定期做總結匯報對預算計劃的執(zhí)行情況進行分析和評估建議采取有關措施改進實施或調整預算計劃任何部門/個人都可提出戰(zhàn)略設想沒有嚴格的時間性，可以長期保持不變，不過一旦市場環(huán)境的某些要素發(fā)生變化，就要調整明確的時間跨度通常3-5年系統(tǒng)性、程式性框架分析和討論多于定量的細節(jié)的東西圍繞項目或業(yè)務活動通常以年度為單位，每年9月份開始制定下一年度以戰(zhàn)略實施計劃為框架來制定圍繞責任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次集團管控模式培訓戰(zhàn)略議題分析及解決集團總部制定／確認公司戰(zhàn)略業(yè)務單元制定業(yè)務戰(zhàn)略總部質詢／批準戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決（決策）質詢、修改、批準集團規(guī)劃（決策）重新評價集團發(fā)展宏圖（咨詢）向業(yè)務單元下達集團戰(zhàn)略規(guī)劃；建議業(yè)務單元應特別關注和解決的議題（咨詢）為業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略提供必要的建議對主要業(yè)務單元規(guī)劃逐一質詢，提供方向性指導；批準業(yè)務單元規(guī)劃（審批）參與質詢會，提供集團領導分析及技術支持（咨詢）陳述本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正（執(zhí)行）參與質詢會，提供領導分析及技術支持（咨詢）進行狀況分析；發(fā)現集團戰(zhàn)略新問題解決部分戰(zhàn)略問題（執(zhí)行）發(fā)現、關注產業(yè)單元內新問題；組織深入調查或解決（決策）進行狀況分析；發(fā)現業(yè)務單元戰(zhàn)略新問題（執(zhí)行）解決新問題（執(zhí)行）總裁/總裁辦公會在CEO領導下起草集團戰(zhàn)略計劃；匯總、收集業(yè)務單元負責人意見（執(zhí)行）提供建議（咨詢）在業(yè)務單元規(guī)劃部門的支持下，起草、制定業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略（決策、執(zhí)行）提供技術分析支持（執(zhí)行、咨詢）形成集團及業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本化（實施）戰(zhàn)略部門業(yè)務單元負責人業(yè)務單元內部計劃部門董事會批準實施在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，集團總部和下屬子公司分擔不同的任務集團管控模式培訓預算是貫徹戰(zhàn)略的手段預算是目標分解的平臺預算滾動管理預算體系標準化公司戰(zhàn)略公司經營目標公司經營計劃和預算公司下屬業(yè)務單元和部門經營計劃和預算全面預算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時更是保障公司戰(zhàn)略和經營目標實現的主要手段集團管控模式培訓預算管理的核心高度整合戰(zhàn)略和預算緊密聯(lián)系權威組織高層領導和廣泛參與上下互動引導+主動，減少往復循環(huán)預測調控+激勵，處理變化責任中心權責/考核方向的細化關鍵指標推導均衡的指標體系標準模型匯集和分析的格式化業(yè)績分析多角度的深層跟蹤一種計劃方法和控制流程：將公司的、長期的、非量化的目標戰(zhàn)略，分解為個人的、階段性的、可計量的業(yè)績指標，并付諸執(zhí)行全面預算管理的關鍵成功因素集團管控模式培訓預算模型設計根據業(yè)務模型和經營模型確定全面預算模型；設計和選擇合適的指標預測模型，包括收入預測模型、成本預測模型和投資預測模型預算流程設計設計集團和子公司全面預算管理體系的核心流程，包括預算編制流程、預算審批流程、預算執(zhí)行與滾動調整流程、預算考核流程等，并撰寫相關流程文件預算組織設計明確公司總部及下屬業(yè)務單元在預算體系中的職責（集團公司與省公司、省公司與地市公司及縣營業(yè)部）；明確責任中心的關鍵業(yè)績指標，建設薪酬激勵體系浙江移動通信有限責任公司全面預算管理委員會公司發(fā)展部預算管理組規(guī)劃技術部預算管理組市場經營部預算管理組人力資源部預算管理組業(yè)務支撐中心預算管理組預算管理委員會秘書處杭州分公司全面預算管理委員會分會寧波分公司全面預算管理委員會分會溫州分公司全面預算管理委員會分會嘉興分公司全面預算管理委員會分會湖州分公司全面預算管理委員會分會紹興分公司全面預算管理委員會分會金華分公司全面預算管理委員會分會衢州分公司全面預算管理委員會分會舟山分公司全面預算管理委員會分會臺州分公司全面預算管理委員會分會麗水分公司全面預算管理委員會分會綜合辦公室預算管理組財務部預算管理組網絡部預算管理組全面預算管理體系設計應包括預算流程設計、預算組織結構設計和預算模型設計三大要素集團管控模式培訓完整的預算管理流程是一個計劃、審批、執(zhí)行和調整的閉環(huán)，預算執(zhí)行結果要對戰(zhàn)略形成一定的指導作用確定戰(zhàn)略編制預算審批預算執(zhí)行監(jiān)控和調整集團管控模式培訓在戰(zhàn)略指導下，年度預算制定過程需要完善三個方面的內容年度業(yè)務計劃制定框架銷售目標新品計劃產品計劃銷售計劃市場推廣計劃生產計劃研究開發(fā)計劃IT計劃人力資源計劃質量計劃物流計劃采購計劃售后服務計劃投資計劃銷售預算生產預算期末存貨預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算產品成本預算銷售費用預算財務費用預算管理費用預算現金預算財務預測生產經營預算預期損益表預期資產負債表預期現金流量表風險分析以及敏感度分析所需的公司支持/示例/集團管控模式培訓集團公司內部的年度計劃預算的編制流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務部門制定年度業(yè)務計劃部門收入預算部門費用預算提交公司的財務部匯總部門利潤預算總裁辦公會討論調整收入、費用及利潤預算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務計劃部門費用預算資金營運部根據各部門編制年度資金計劃公司收入預算公司費用預算公司利潤預算總裁辦公會總裁辦公會公司財務部業(yè)務部門/管理部門資金營運部

(或財務部)董事會對收入、費用、利潤預算及資金計劃進行審核，直至通過董事會/示例/集團管控模式培訓如有必要進一步質詢／協(xié)高；批準計劃總部下達初步的期望指標業(yè)務單元制定經營計劃及財務目標匯總／質詢／談判／修正業(yè)務單元計劃批準業(yè)務單元計劃月度／季度經營業(yè)績考核及半年度計劃修訂根據集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務業(yè)績目標分解、制定各業(yè)務單元的期望財務指標提供各產業(yè)單元必要的技術協(xié)助及指導設立本業(yè)務單元經營／預算計劃目標；直接領導產業(yè)單元的經營／預算計劃在業(yè)務單元負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標、起草經營／預算計劃批準本部門計劃；呈報集團總部匯總業(yè)務單元計劃；發(fā)現其計劃中之潛在問題及缺口，匯報集團領導；進行敏感性分析，提出初步調整建議對主要業(yè)務單元計劃逐一質詢參與質詢會，以提供集團領導分析及技術支持陳述本部門經營／預算計劃按需要參與質詢會匯總修正過的業(yè)務單元計劃，確保集團目標的實現最后確定成文、形成考核依據修正業(yè)務單元計劃每季度進行業(yè)務單元逐步考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行預每月就業(yè)務單元計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導匯報明顯的業(yè)績差異;按需要參與考核會匯報本業(yè)務單元業(yè)績?yōu)榭己藭蕚洳牧峡偛每偛门鷾寿|詢會考核會通過子公司年度經營計劃和預算，落實集團戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略總裁辦公會財務部業(yè)務單元業(yè)務單元財務計劃部門集團管控模式培訓對于業(yè)務計劃的評審應從計劃本身是否客觀合理以及與公司期望的符合程度兩個方面進行計劃本身是否客觀合理計劃與公司期望的符合程度分析是否客觀全面？基本戰(zhàn)略是否符合戰(zhàn)略框架和內外部分析結果？總體銷售目標是否合理？業(yè)務計劃是否全面，各部門的計劃彼此之間是否銜接緊密？計劃是否遵循了基本戰(zhàn)略思路？銷售目標是否符合公司要求？利潤目標是否符合公司要求？計劃需要的資源是否超越了公司承受范圍？計劃對于外部環(huán)境的依賴性度如何？計劃中所蘊含的風險是否能為公司所接受？公司能否給予計劃實施所需要的支持？集團管控模式培訓對執(zhí)行過程的監(jiān)控主要包括偏差分析和審計，是通過信息收集，跟蹤企業(yè)運行狀況并糾偏的過程監(jiān)控過程公司目標業(yè)務計劃公司戰(zhàn)略預算偏差分析和糾偏目標值/實際值運行實際情況達到的經營指標偏差分析通常包括月度、季度、（半）年度等不同周期月度偏差分析以財務指標為主季度和年度的偏差分析是綜合性的評估偏差分析的要點不在于發(fā)現偏差后要提出相應的糾偏措施集團管控模式培訓有效的監(jiān)控報告不僅應包括利潤中心盈利能力，還要關注產品贏利能力。監(jiān)控報告也是有效進行風險管理的信息來源報告體系5年計劃年度經營計劃損益表資產負債表投資計劃實施情況偏差控制產品的贏利能力利潤中心贏利能力產品B1產品2產品3產品A產品B產品C控股國內出口工廠2SBUASBUBSBUC控股工廠3工廠1當月實際與上年同期的偏差與計劃的偏差絕對值百分比當年實際與上年的偏差與計劃的偏差絕對值百分比集團管控模式培訓在計劃執(zhí)行過程中，對某項財務控制指標的偏差原因應該最終從企業(yè)外部環(huán)境因素和內部經營問題中去尋找真正答案從財務數據到經營因素的因果分析控制指標分析思路與對策制定凈利潤下降銷售額下降成本提高可變成本提高固定成本提高提升廣告投入管理費用上升管理人員工資上升原材料廠家提價運輸費用上升直接人工工資上升銷售量下降價格下降市場總量縮小競爭者份額提高產品過時銷售渠道不合理行業(yè)競爭激烈替代產品的出現目標消費者購買力下降銷售渠道混亂銷售人員缺乏激勵銷售組織彼此沖貨對某項控制指標進行偏差分析時，企業(yè)應該從邏輯上理清各種內部經營因素和外部環(huán)境因素對之的影響在對各種影響因素作進一步的調查與分析，并且剔除了外部不可控因素的影響之后，企業(yè)可以找出某項控制指標偏差背后真正的企業(yè)運作上的問題?？刂浦笜似罘治鲐攧諗祿治鼋洜I原因分析集團管控模式培訓舉例對策銷售網點建設沒有達到計劃目標銷量沒有達到預期可實現目標針對不同類型的偏差原因，公司應該制定不同層次的對策，并對計劃預算作出相應的調整業(yè)務計劃執(zhí)行力度不足所產生的偏差外部環(huán)境發(fā)生改變所產生的偏差業(yè)務計劃在內容上不完善所產生的偏差業(yè)務計劃在目標制定上不合理所產生的偏差加大計劃實施力度調高下目的計劃目標競爭者的強勢促銷活動原材料供應商調價改變下幾個月計劃內容，制定有針對性的解決方案調整預算，降低費用忽視品牌形象建設及廣告投入，一味強調促銷物流安排不能跟上銷售需要調整下幾個月的計劃內容調整預算分配銷售目標制定過高產品結構調整速度要求太快修正年度目標重新調整預算重新調整業(yè)務計劃內容集團管控模式培訓審計計劃組成審計組審計組進入被審計與管理發(fā)展部門審計結果匯報后評估集團最高層管理審計與管理發(fā)展部財務部人力資源部法律中心業(yè)務單元提出（保密）執(zhí)行

組織支持支持支持咨詢報批提出咨詢

咨詢執(zhí)行報批配合支持執(zhí)行提出整改意見執(zhí)行執(zhí)行審計過程是對子公司經營活動的復核過程集團管控模式培訓在整個戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算體系中，公司總部和下屬業(yè)務單元分別承擔不同的職責公司總部的主要職能各業(yè)務單元年度計劃審批年度計劃匯總季度性計劃調整審批月度監(jiān)控報告搜集并進行偏差分析公司整體戰(zhàn)略目標以及各業(yè)務單元戰(zhàn)略目標公司及各業(yè)務單元業(yè)務范圍各業(yè)務單元在公司內的定位以及經營方針各業(yè)務單元之間的聯(lián)系與協(xié)調各業(yè)務單元的業(yè)務范圍及經營方針各業(yè)務單元的戰(zhàn)略目標及年度目標戰(zhàn)略框架制定目標下達計劃審批與匯總實施監(jiān)控與業(yè)務單元一起進行調整措施的制定并審批集團管控模式培訓在整個戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預算體系中，公司總部和業(yè)務單元分別承擔不同的職責（續(xù)）業(yè)務單元的主要職能年度業(yè)務計劃制定年度業(yè)務計劃分解至月度滾動計劃提出季度性計劃調整建議月度滾動計劃的實施月初提交上個月的監(jiān)控報告與總部一起進行監(jiān)控報告的偏差分析并制定調整措施計劃制定計劃細化與調整計劃實施偏差分析集團管控模式培訓目標、戰(zhàn)略、計劃，通過推導的方式，公司的目標最終能被分解成一系列的任務；每一項任務必需落實在一個組織上，由它獨立地執(zhí)行，對結果全權承擔責任，這樣之前的所有制定工作才是有實際意義的責任中心區(qū)別于財務中成本中心的概念區(qū)別于組織中的部門或者崗位應當基本等于核算中心的概念下屬業(yè)務單元決策層業(yè)務單元作業(yè)單元D職能部門A職能部門B職能部門C作業(yè)單元E戰(zhàn)術目標高層預算目標成本中心費用中心利潤中心業(yè)務目標低層預算目標業(yè)務目標低層預算目標業(yè)務目標低層預算目標投資中心作為責任中心，公司總部和下屬業(yè)務單元應有十分明確的、由其控制的行動范圍集團管控模式培訓通過明確責任中心的關鍵業(yè)績指標，將預算指標與考核相結合才能真正有效的將責任落實、保障公司經營目標實現

部門預算業(yè)務部門收入預算費用預算利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類KPI績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經營規(guī)劃公司預算公司KPI部門業(yè)務規(guī)劃年度營運計劃銷售預測銷售計劃部門非財務類KPI個人績效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執(zhí)行情況關鍵業(yè)績指標公司部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行集團管控模式培訓根據員工工作性質和崗位確定其職級序列再根據其崗位職責的重要性，其工作年限、工作績效等因素確定其薪級確定工資水平確定固定和浮動月薪確定序列職級序列：技術職級：工程師第六級/E6年收入：40500元浮動比例：20％月收入：3375元固定月薪：2700元工程師技術員段差300元確定薪級和浮動比例技術序列段差200元段差150元資深工程師職級確定薪資水平和結構浮動比例：20％/示意/…并建立合理的人力資源薪酬體系

集團管控模式培訓戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃及實施監(jiān)控績效考評和激勵體系集團管控的主要管理手段和流程集團管控模式培訓業(yè)績管理體系分為公司績效管理和員工績效管理兩個層面業(yè)績管理體系的最終目標–實現公司戰(zhàn)略！－績效管理體系的結構圖－戰(zhàn)略運營結果人員業(yè)績管理流程信息管理和匯報公司業(yè)績管理流程衡量指標/業(yè)績目標建立以業(yè)績?yōu)榕Ψ较虻奈幕⒅匕l(fā)展各層面的業(yè)績結果創(chuàng)造員工個人目標和戰(zhàn)略相結合的環(huán)境規(guī)劃和預算及時監(jiān)控展開改善行動行動計劃/工作行為企業(yè)績效管理模塊(EPM)員工績效管理模塊(Performance)集團管控模式培訓績效管理體系設計和實施的總體思路公司戰(zhàn)略資源型貿易戰(zhàn)略板塊業(yè)務戰(zhàn)略子公司業(yè)務戰(zhàn)略設定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員資金流程克服績效障礙人員資金流程監(jiān)控與評估平衡考績表例外部分行動計劃獎勵與指導表現表揚承認我們如何設定方向？需要采取什么行動？我們進步了多少？什么是我們的障礙？我們鼓勵了正確的行為嗎？年度經營計劃與預算財務指標非財務指標職能計劃規(guī)范公司目標管理，完成公司年度預算（財務目標/非財務目標）明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責、權、利，控制經營風險及時溝通、反饋，及時發(fā)現工作中的問題，及時指導幫助配合薪酬方案，實現考評規(guī)范化，達到公平/公開的激勵配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現良性晉升/淘汰機制集團管控模式培訓平衡積分卡為我們提供了觀察企業(yè)、度量產生體系結構價值因素的角度組織結構在哪個方向進行?我們的戰(zhàn)略是什么?我們需做好什么以實現我們的戰(zhàn)略目標？如何衡量我們正在做的如何才是更好的？遠景戰(zhàn)略方針關鍵性的成功因素財政客戶內部程序主要執(zhí)行指示標志學習及增長集團管控模式培訓提高銷售的戰(zhàn)略“通過擴大現有產品的銷售源來提高穩(wěn)定性”生產效率戰(zhàn)略“通過把客戶轉向更加合算的流通渠道提高經營效率”財務方面增加銷售擴大銷售組合提高經營效率客戶方面提高客戶對我們財務咨詢的信心通過優(yōu)質服務來提高客戶的滿意程度運營方面了解客戶開發(fā)新產品產品組合轉向適當渠道作出迅速反應使問題降到最低限度提高職員工作效率

培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能吸收重要信息樹立個人目標員工方面某企業(yè)財務戰(zhàn)略BSC體系幫助企業(yè)不追求短期與目光短淺的行為，企業(yè)能夠長久發(fā)展才是企業(yè)的真正成功集團管控模式培訓BSC平衡記分卡指標體系能夠充分考慮公司長短期發(fā)展利益，但是對數據和支持體系的要求很高，所以KPI體系更適合子公司考評目標評估客戶方面目標評估財務方面“要實現設想，我們應向客戶展示什么？”目標評估學習與成長“要實現設想，我們將如何保持創(chuàng)新、改變和提高的能力?”“要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？”目標評估內部經營過程“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長?”理想和戰(zhàn)略績效管理工具：綜合計分卡BSC平衡記分卡對數據和支持系統(tǒng)要求很高，最好能夠采用信息系統(tǒng)在數據和支持能力比較弱時，應選擇KPI體系作為考評體系用平衡記分卡的角度去看待企業(yè)，從中找出幾個目前對子公司發(fā)展最關鍵的方面作為考評重點關鍵指標KPI是有階段性和時效性的，需要重點控制和重點突破的，更符合子公司作為業(yè)務運作中心的階段性要求集團管控模式培訓戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃及實施監(jiān)控績效考評和激勵體系（KPI）KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序集團管控的主要管理手段和流程集團管控模式培訓KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實現績效考核反映隨時間進步的情況

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點

匯報、指導

向上匯報的重點向下指導的方向KPI(KeyPerformanceIndicator)考評體系定義是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)能使管理層從最關鍵的指標去把握業(yè)績的好壞，并盡可能地使考評結果定量化是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現管理規(guī)范化，提升業(yè)務水平KPI--KeyPerformanceIndicator，即“關鍵業(yè)績指標”集團管控模式培訓完整的績效管理體系，以準確的計劃、預算為標準，以嚴格的流程執(zhí)行為保障，以KPI考核結果為依據，以有效的薪資激勵體系為手段業(yè)績評估量化到部門，關鍵崗位考評到個人KPI考核體系薪資激勵體系計劃、預算、流程體系權限/崗位職責職務等級序列薪資等級序列對位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和浮動薪金兩部分（職級不同，比例不同）浮動部分根據考核結果按相應公式計算發(fā)放將收入真正與貢獻掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營規(guī)劃制定公司預算大綱明確組織結構和崗位職責對每階段工作進行及時準確的計劃和預算安排工作中嚴格按照流程辦事在計劃和預算的基礎上，結合嚴格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標考評體系業(yè)績指標考評應該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據的權威制度平衡積分卡（BSC)集團管控模式培訓KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經營計劃

KPI考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經營計劃完成公司經營預算簽訂業(yè)績合同并根據目標評估業(yè)績制定

財務預算財務計劃公司戰(zhàn)略財務預算流程制定關鍵業(yè)績指標經營計劃流程集團管控模式培訓KPI考評體系的三大環(huán)節(jié)

與KPI考評結果掛鉤計算薪酬、季度獎、年終獎制定員工激勵方案支持對員工的培訓工作要點負責人高層及中層經理、人事部高層、人事部 KPI指標確定KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程各級人員、人事部、信息中心依據三個判斷依據選擇各職位的KPI考評指標對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度制定激勵與培訓方案考核過程集團管控模式培訓為了通過KPI考評體系對各部門工作進行管理，必須有相應的薪酬激勵體制作為有效的調控工具以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設計模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發(fā)放浮動工資金額與員工實現的業(yè)績情況掛鉤，在固定基數的基礎上根據KPI考核的結果進行調整業(yè)績評估應當是以定量的評估指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結合的方式，但定性指標需要按照不同程度使之量化績效評估結果決定浮動收入舉例固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼績效評估集團管控模式培訓為保障關鍵業(yè)績指標評分能夠全面而準確的反應工作業(yè)績，必須建立完善的數據采集系統(tǒng)通過對數據的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關鍵業(yè)績指標值，并在最終評估時給出可靠的數值所有的考核指標的數據來源應該一致KPI考核指標評分數據分析數據采集數據的獲取形成考核評分數據分類集團管控模式培訓為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數據來源，并指定專門部門負責數據的采集、分析和匯總原始資料采集可控的數據資料是順利執(zhí)行考核流程的數據基礎成本費用工作進度計劃完成收入/收益訂單完成進度市場開發(fā)進度投資預算回款財務核算舉例原始資料分析形成業(yè)績考核流程中的可控點集團管控模式培訓高度重視大力推動中層管理者/被考評部門充分溝通彼此理解相互配合高層管理者中層管理者/被考評部門中層管理者/被考評部門……績效管順理體系利實施高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實實施的基礎，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實施的必要條件集團管控模式培訓戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃及實施監(jiān)控績效考評和激勵體系（KPI）KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序集團管控的主要管理手段和流程集團管控模式培訓KPI考評體系通過將公司的整體戰(zhàn)略目標轉換成具體的部門目標，幫助經理層對各部門進行有效管理，從而實現公司整體業(yè)績的最大化對公司價值/利潤的影響程度大指標計算可操作該職位對指標基本可控為了明確指標重點，個數不宜過多戰(zhàn)略決策層決策支持層決策執(zhí)行層123ABCDEFabcd關鍵業(yè)績指標由上至下層層分解關鍵業(yè)績指標的特征集團管控模式培訓KPI考評指標的評分等級：1分2分3分4分5分完成目標達到100％，則評分得分為4分以定量指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結合的方式，但定性指標需要按照程度使之量化依各指標的重要性設定權重，最終的考評分是加權平均值實行180度考核（上級對下級，部門對部門）以“看得見、摸得著、努力能實現”為指導原則KPI考評指標是對公司、部門（事業(yè)部）價值/利潤影響程度最大的指標，一般為3-5個，最多不超過6個KPI考評指標是可操作的KPI考評指標是員工通過努力可達到的KPI考評指標應根據不同職位、業(yè)務特點和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標可控KPI考評指標的確定原則保障公司利益為先保證對員工客觀、公正的評價指標選擇評分原則總體前提集團管控模式培訓目標分解、指標穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是KPI指標設計時應把握的要點個人和部門的目標由公司的整體戰(zhàn)略目標分解達到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動指標的執(zhí)行情況對于被考核人來說應該可控制。關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對關鍵業(yè)績指標的完成情況要進行量化描述，可以對每一KPI指標建立五分制的“KPI定義指標表”目標分解指標穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI指標設計要點集團管控模式培訓KPI考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向體現公司創(chuàng)造的價值的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產盈利效率現金獲得能力盈利水平投資資本回報率自由現金流利潤總額/稅息前利潤效益類營運類組織類界定實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量實現積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務目標完成的能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力成本控制收入管理資產投資管理進度管理科研管理崗位設置與聘用考核培訓與培養(yǎng)薪酬福利員工總數培訓覆蓋率員工滿意度部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產量計劃完成率科技進步貢獻率考核目的類別細分舉例集團管控模式培訓KPI指標體系設計的步驟，體現了公司總體目標分解的過程，也是公司上下級之間溝通的過程制作考核表單和考評制度關鍵業(yè)績指標量化描述確定關鍵業(yè)績指標數值確定關鍵業(yè)績指標項目制定公司各級計劃預算確定公司總體目標每年末，由董事會和經理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標在公司戰(zhàn)略的指導下，對整體目標進行初步的分解，從公司的總體目標出發(fā)，考慮實現目標的關鍵成功因素從總體目標和關鍵成功因素出發(fā)，考慮各個部門應當如何支持和保證各因素的實現從指標的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評價，選擇關鍵業(yè)績指標并確定相應權重每年末，召開高層經理會議，討論下一年度的預算大綱各部門根據公司預算大綱制定各部門的計劃和預算匯總各部門預算，經理層最后確定各部門計劃預算，并調整確定公司整體計劃預算根據已經制定的工作計劃和資金預算，結合業(yè)績期望，確定各項指標應當達到的目標值，即確定評分標準確定資料來源部門對每一個被考評部門，匯總該部門所有的考評指標和評分標準，建立部門業(yè)績考評表制定確保KPI考評體系順利實施的相關制度文件和流程文件確定業(yè)績考評的評價角度對關鍵業(yè)績指標和落實的指標值，建立五分制的“部門KPI考核定義表”集團管控模式培訓完成目標額120%以上完成目標額100%完成目標額80%完成目標額70%完成目標額60%或以下實際完成情況相當于目標120%以上相當于目標100%相當于目標80%相當于目標70%相當于目標60%以下B、定性指標A、定量指標實際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分KPI考評指標的計算方法：KPI評分分值定義集團管控模式培訓遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定量KPI指標銷售收入34.531.528.5達標3027例1實際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標準加盟店開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準KPI考評指標的計算方法：對定量指標，在評分時可以盡量折算定量指標盡量折算，取小數2位舉例集團管控模式培訓對較主觀的定性指標，如關于滿意度的考核結果，來自于對被考核人周圍人員的調查用戶下屬被考核人上級相關部門滿意度綜合評價1．綜合性強，集中了多個角度的反饋信息

2．信息質量可靠

3．通過強調團隊和內部/外部顧客，推動了全面質量管理

4．從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響

5．從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識全視角考評集團管控模式培訓戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃及實施監(jiān)控績效考評和激勵體系（KPI）KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序集團管控的主要管理手段和流程集團管控模式培訓運用KPI考評體系進行考核的步驟實施獎懲方案溝通結果決定獎懲自我總結交流溝通收集業(yè)績數據考核期末，人力資源部負責按各部門業(yè)績考評表上的資料來源收集數據人力資源部依據“部門KPI考核定義表”計算各項關鍵業(yè)績指標分值，并依據各項指標的權重計算該部門綜合KPI分值被考評部門對本考核期工作進行小結，并對KPI考核中的問題進行解釋部門經理以上員工應提交書面工作總結由直接上級與部門經理進行個別交流聽取意見和對初步考核結果的陳述并初步決定獎懲方案部門經理和部門內員工交流后，初步定下部門內員工獎懲方案每年末，由總經理主持召開高層經理決策會議，決定各部門負責人及該部門的獎懲方案，并審批通過部門內員工的獎金分配方案人力資源部記錄并實施獎懲結果，撰寫各部門本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知下級員工最終獎懲方案，并進行必要的溝通集團管控模式培訓KPI考評體系各階段中對公司人員的要求每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總部門間協(xié)調工作確定KPI評分（上下級之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達成共識）各部門按照下季度的工作目標與計劃開展工作人事部（辦公室）根據公司年度經營計劃與預算，組織制定KPI指標和打分標準，并確定季度獎系數在與被考核人進行充分溝通，得到被考核人的確認及公司總經理批準之后正式實施KPI考評體系每位被考核人了解本部門目標，個人的KPI指標和相應目標被考核人簽訂業(yè)績合同考評期初，被考核人提出考評期工作計劃（由直接上級安排考評期的工作）被考核人根據計劃和相應目標執(zhí)行工作每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總每月工作結果分析（上下級之間溝通）信息中心負責公司中、高層經理和各部門KPI考核數據的匯集考評期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標匯總并填寫每個被考評人的KPI考評表被考核人同時填寫自我評定表上下級之間就季度KPI分值進行溝通公司組織部門以上經理召開季度經營總結會議，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排按KPI得分發(fā)放季度獎要求結果季度獎金結算年終考評和獎金結算季度考評KPI考評期中KPI考評期前KPI考評期末*假設考核期為一個季度人事部根據季度獎計算公式計算并發(fā)放當期獎金上下級之間就獎勵情況進行溝通人事部負責匯集公司中高層經理和各部門的季度KPI考評分值,平均后形成年度KPI分值填寫KPI考核表相關部分被考核人同時填寫本年工作自我評定表上下級之間就已形成的年度KPI分值進行溝通按KPI得分發(fā)放年終獎金確定人員的提升/調離/降職等職位變動方案相應的確定下年度人員培訓計劃集團管控模式培訓在業(yè)績合同考核期內要對完成情況進行連續(xù)跟蹤或者經常性的定期跟蹤公布結果分析及統(tǒng)計結合定期收集數據主要工作采集量化指標的考核期完成數據（包括量化的定性指標）完成情況與分配到各考核期的目標值進行比較向上、向下通報本考核期業(yè)績完成情況分指標表揚超額完成單位和鞭策未達標單位人力資源部（辦公室）、財務部、信息中心子公司人力資源部總經理、人力資源（辦公室）負責單位集團管控模式培訓《KPI考評指標報告》是高層領導決策的數據來源之一主要工作KPI清單財務部人事部（辦公室）相關業(yè)務部門信息中心KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設計KPI定期及不定期報告供高層決策者使用或向內外有關部門提供數據信息技術部門根據KPI原始數據來源和使用人需要設計并完成數據輸入/輸出信息中心在相關部門的幫助下設計KPI報告高層領導根據業(yè)務需要制定KPI指標清單定期輸出KPI報告至使用人參與人輸出高層領導根據管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財務經理人事經理辦公室經理相關部門（財務、人事部）解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法以及原數據來源信息中心輔助設計KPI的報告格式KPI解釋清單KPI報告模板信息中心根據原始數據來源和使用者需求，完成數據取得和輸出的接口設計完善系統(tǒng)安全和授權措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關部門定期或按要求不定期的將KPI報告提交至使用人信息中心集團管控模式培訓根據業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結果掛鉤制定相應的激勵和培訓方案主要工作將各層級的本年度業(yè)績考核結果由下至上匯總被考核人對本年工作進行小結人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案總經理召開公司年度經營總結會人事部根據年度KPI考核結果計算獎金數額，制定獎懲方案由直接上級通知下屬經理獎懲方案，雙方溝通并就獎懲決定達成共識總經理單獨決定副總級管理人員的獎懲人事部負責實施獎懲決定人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔董事會總經理副總經理部門經理人力資源部（辦公室）總經理副總經理部門經理參與人確定獎金數額和固定工資漲幅實施獎懲決定年終業(yè)績考核通過考核結果，發(fā)現經營中的問題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結果為依據，制定下年度的人員培訓和提升/任免等激勵機制探討經營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓方案董事會總經理副總經理部門經理人力資源部（辦公室）總經理副總經理部門經理集團管控模式培訓目的：

在KPI考核的基礎上，對部門經理級干部本年度的工作績效作全面總結，決定年終獎懲方案參加者：

總經理、副總經理主持者：

總經理會議時間：

半天至一天總公司經營業(yè)績審核會議題：總結本期間公司及各DC的工作成果以KPI考核結果為基礎，對部門經理本期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調各部門間的矛盾確定本年度各部門經理具體獎懲方案和下年度各位經理的工資調整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經理個人發(fā)展問題總經理單獨決定副總級管理者的獎懲人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行召開總公司經營業(yè)績審核會，確定年度獎懲方案經營業(yè)績審核會內容集團管控模式培訓決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時目的：參加者：時間：交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達成共識確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領導清楚的掌握部門工作情況集團管控模式培訓KPI指標權重KPI綜合得分得分對KPI得分的簡要評價:中高層經理年度考核報告姓名填表時間部門/DC職務總經理意見：簽名：日期：舉例人力資源部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔集團管控模式培訓業(yè)績考核的結果(9-block)將作為人員變動的根本依據高中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提撥，并提出專門的發(fā)展指導表現尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質經常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調結果/成就業(yè)績表現能力潛力中堅力量進入下一個發(fā)展機會-學習能力-思維能力-解決問題-影響能力-團隊意識-管理意識集團管控模式培訓程序部門最高管理層人力資源部最高管理層業(yè)務單元／子公司領導層業(yè)務單元／子公司人事處發(fā)現和跟蹤人才利用工作機會發(fā)現人才，并保持個人接觸，多側面了解建立和維護人才庫，跟蹤記錄庫內人員的工作業(yè)績及調查了解其領導才能發(fā)現本單位人才，保持個人接觸，并向總部人才庫推薦跟蹤記錄本單位有關人員的工作業(yè)績，并多側面了解其發(fā)展?jié)摿φ匍_考核會議，對有關人員的表現和潛質進行分析和評價準備有關考核資料，更新人才庫有關記錄和數據參加考核會議，并提出意見與有關人員保持接觸，進一步了解，并發(fā)現新人才召開年終考核會議，對有關人員的表現全面評價，評估其晉升有關崗位的潛力選拔充實有關領導崗位或批準給予獎勵報酬跟蹤了解有關人員業(yè)績及調查了解其領導才能的表現準備考核會議材料，整理考核會議的結果并按規(guī)定準備反饋材料及制定獎勵報酬方案對有關人才重新歸檔，更新人才庫與本單位有關人員保持接觸，進一步了解并發(fā)現新人才參加年終考核會議，并提出意見跟蹤了解有關人員工作業(yè)績及發(fā)展?jié)摿δ曛锌己死^續(xù)跟蹤年度考核歸檔選拔根據考核結果和9-block進行高級人才的考核與選拔是企業(yè)人力資源管理的重大任務集團管控模式培訓報告目錄集團管控模式簡介集團組織結構集團管控的關鍵手段和流程子公司法人治理結構集團管控模式培訓公司治理結構（CorporateGovernance）是一種對公司進行管理和控制的體系，不僅規(guī)定了公司的董事會、經理層、股東以及其他利害相關者的責任和權利分配，而且明確了公司事務決策的規(guī)則和程序在所有權和經營權分離的條件下，由于所有者和經營者的利益不一致而產生的委托——代理關系一種內部治理體制，主要通過股東會、董事會、監(jiān)事會的機構設置，明確各機構的權責分配，達到三者間約束與權力制衡的目的既要降低代理成本，讓所有者盡可能不干預公司的日常經營，又要能保證經理層以股東的利益和公司的利潤最大化為目標依賴于公司外部市場的間接調節(jié)，即以公司股票價格、證券市場的收購機制等形式，促使公司不良經營者面臨被股東罷免、被其他公司收購的壓力，達到公司治理的目的強調公司的權力分配制衡機制，實現對管理者的約束與激勵，以最大限度地滿足股東和相關利益者的權益公司治理的核心公司治理的目標本質廣義的概念范疇狹義的概念范疇集團管控模式培訓公司治理的主體是廣大公司利害相關者，而客體是董事會和經營者作為所有者，股東處于公司治理主體的核心利益相關者，包括債權人、雇員、顧客、供應商、政府、社區(qū)等經營者：對其治理來自董事會，目標在于公司經營管理是否恰當，判斷標準是公司的經營業(yè)績董事會：對其治理來自股東及其他利害相關者，目標在于公司的重大戰(zhàn)略決策是否恰當，判斷標準是股東及其他利害相關者投資的回報率權力、責任的分配和制衡公司治理客體公司治理主體集團管控模式培訓現代公司的治理結構是通過公司內部治理機制和外部治理機制來運行的，即“用手投票”和“用腳投票”兩種控制機制內部治理機制外部治理機制包括董事會控制、大股東監(jiān)督和經理代理權的爭奪股東通過股東大會行使股票權，來達到對公司的最終控制作用通過說服、聯(lián)合其他股東，以爭奪更多投票選舉的方式取代在職管理者或改變公司的政策由股東決定董事會的人選，特別是大股東進入董事會后，股東的控制權又延伸到董事會股東特別是大股東間接通過董事會來進一步發(fā)揮對經理的控制作用通常包括產品市場、經理市場和資本市場的競爭，以及法律行政制度和社會輿論監(jiān)督等投資者將企業(yè)的實際利潤率與平均利潤率進行比較的結果作為考核與監(jiān)督經營者的主要指標公司股票價格的漲跌為投資者提供低成本的企業(yè)實際經營狀況信息通過經理人才市場的競爭，就可以依據經理人員的經營績效來對其進行獎懲通過證券市場的收購兼并機制和退出機制，懲罰那些能力低下或工作不努力的經營者用手投票用腳投票互補替代集團管控模式培訓經濟合作與發(fā)展組織

(OECD)理事會通過的“公司治理原則”，總結了狀況良好的公司治理結構所必備的共同要素法人治理結構的基本原則：治理結構框架應保護股東權利；治理結構框架應確保所有股東，包括小股東，受到平等待遇。如果他們的權利受到損害，他們有機會得到有效補償；公司治理框架應確認利益相關者的合法權利，并且鼓勵公司和利害相關者在創(chuàng)造效益和工作機會以及為保持企業(yè)良好財務狀況而積極地進行合作；治理結構框架應保證及時準確地披露與公司有關的任何重大問題，包括財務狀況、經營狀況、所有權狀況和公司治理狀況的信息；治理結構框架應確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導和對管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負責OECD的這些原則與我國《公司法》、《中國上市公司治理準則》是基本一致的問責機制透明度原則公平性原則集團管控模式培訓公司治理機構的基本構成包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、經理會功能定位機構設置工作規(guī)則約束激勵高級管理崗位設置、職責分工；對董事會的匯報、溝通機制；經營決策機制；……戰(zhàn)略決策層——董事會、監(jiān)事會戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層——高級管理層權力層——股東大會會議召開和運作機制；議事規(guī)則和決策程序；……委托代理集團管控模式培訓股東大會和董事會的關系是特殊的委托代理關系股東大會董事會委托代理股東大會通過選舉和罷免董事的方式，將財產管理權委托給董事會股東大會并不能實現對董事會的持續(xù)控制股東對經營管理的保留權力有提案權、審議表決權等董事會代理股東行使管理權董事會代表所有股東的利益，而非某個特定的股東董事會是作為一個整體行使管理權力，單個股東并不是股東的代理人股東大會和董事會的權力分配上有共享的職責：重要決策和特定交易事項須由股東大會批準或追認修改公司章程集團管控模式培訓董事會的事務決策程序由公司章程進行明確定位，一般對例行事務決策作出定量化的決策機制，而對例外事務的決策機制只作定性描述提出議案方式議案確定方式議案決定方式董事會會議記錄董事會紀要董事會決議重大發(fā)展戰(zhàn)略重大項目投資重大資產運用重要人事任免董事會議事規(guī)則確保董事會的工作效率和科學決策董事會決策對象董事會要把握的是公司的重大決策例行決策：定期董事會議明確的定量的表決模式，如3/4的董事同意例外決策：臨時董事會議規(guī)定一個定性的表決模式，對不同的議題要求有不同比例董事同意經常性決策董事會的決策權限由股東大會規(guī)定其資金額度要有專業(yè)人員評審，并報股東大會批準股東大會對資金項目的控制分事前審批和事后追認獨立董事獨立董事加強了董事會的獨立性，使董事會決策建立在維護所有股東和其他相關者利益的原則基礎上有專業(yè)所長的獨立董事加強了董事會決策能力組成董事會的治理委員會集團管控模式培訓董事會在休會期間委托董事長行使董事會的部分權力，董事長權力有按照法律規(guī)定享有的權力和董事會授予的權力二部分。法人治理機構中需要關注的是董事會對董事長的授權主持股東大會和召集、主持董事會會議督促、檢查董事會決議的執(zhí)行簽署公司股票、公司債券及其他有價證券簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件行使法定代表人的職權在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權，并事后向公司董事會和股東大會報告董事會授予的其他職權董事長職權CEO體制：董事會將大多數的決策權下放給CEO，董事會成為以選擇、考評和激勵以CEO為中心的管理層為主要功能的小董事會公司決策主要由以CEO為中心地管理層負責董事長一般情況下兼任CEO，對董事長授權很大董事長體制：董事長主要負擔例行決策的權力對超過目標管理的一定比例內的資產運用的批準權力，對超過規(guī)定范圍的資產運用必須召集董事會決策集團管控模式培訓集團公司對子公司的治理必須采取六項措施通過董事會對下屬企業(yè)有效地進行管理

通過董事會有效管理下屬企業(yè)明確董事會的關鍵任務及其運作方式明確董事會中產權代表的類型根據目標選擇在董事會中的運作類型確定通過不同類型企業(yè)的董事會完成的目標獨立董事建立起董事會自我評估機制集團管控模式培訓根據下屬企業(yè)的控股程度，控股公司通過董事會完成的目標可分為監(jiān)控經營者行為、爭取主導權和促進發(fā)展控股程度參股香爐山鎢業(yè)南昌硬質合金公司贛南鎢業(yè)……贛州冶煉廠……控股獨資目標可能的企業(yè)廈門鎢業(yè)監(jiān)控經營者行為保障資產收益爭取主導權，促進發(fā)展促進發(fā)展集團管控模式培訓以實現不同目標為導向，控股公司在董事會采取相應的運作類型，明確控股公司對下屬企業(yè)的管