XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告課件

XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告2023/6/5XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告今日議題 第一階段工作回顧企業(yè)組織問題診斷威遠(yuǎn)組織設(shè)計(jì)思路組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案員工持股方案下階段項(xiàng)目安排附件：管理層收購建議02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告項(xiàng)目目標(biāo)與范圍1.威遠(yuǎn)管理診斷報(bào)告及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案2.威遠(yuǎn)中高層的績效管理體系3.中高層薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案4.富于激勵效果的中高層員工持股方案項(xiàng)目成果《企業(yè)管理診斷報(bào)告》《組織結(jié)構(gòu)改革方案》《經(jīng)營者持股方案》《中高層管理人員薪酬管理體系》《中高層績效考核體系》項(xiàng)目目標(biāo)、范圍與工作成果02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度 期末匯報(bào)3月13日1234春節(jié)5678集中訪談組織管理診斷組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案持股方案績效考核體系薪酬激勵體系項(xiàng)目啟動1月16日期中匯報(bào)2月8日已完成未完成部門職責(zé)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告今日議題 第一階段工作回顧企業(yè)組織問題診斷威遠(yuǎn)組織設(shè)計(jì)思路組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案員工持股方案下階段項(xiàng)目安排附件：管理層收購建議02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)集團(tuán)目前實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)圖威遠(yuǎn)集團(tuán)董事會遠(yuǎn)洋化工廠晉州化肥廠威遠(yuǎn)股份威遠(yuǎn)紙業(yè)公司威瀾實(shí)業(yè)威遠(yuǎn)商貿(mào)公司威遠(yuǎn)化工廠威遠(yuǎn)高壓開關(guān)威遠(yuǎn)醫(yī)用電子集團(tuán)財(cái)務(wù)部人力資源部策劃部集團(tuán)辦公室黨辦總裁產(chǎn)品開發(fā)部內(nèi)部銀行集團(tuán)工會威遠(yuǎn)房地產(chǎn)威遠(yuǎn)研發(fā)中心股份公司董事會監(jiān)事會原藥事業(yè)部建材事業(yè)部國際事業(yè)部研發(fā)中心新業(yè)務(wù)發(fā)展部醫(yī)藥事業(yè)部農(nóng)化事業(yè)部動保事業(yè)部股份財(cái)務(wù)部人力資源部策劃部股份辦公室黨辦總經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)部內(nèi)部銀行股份工會企管部企管部信息來源：新華信訪談分析02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告目前威遠(yuǎn)主要控制與協(xié)調(diào)機(jī)制提高產(chǎn)銷效率提高資金效率分解公司目標(biāo)監(jiān)督目標(biāo)完成財(cái)務(wù)部內(nèi)行企管部事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子子公司領(lǐng)導(dǎo)班子控制目的控制對象執(zhí)行機(jī)構(gòu)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子子公司領(lǐng)導(dǎo)班子企管部預(yù)算/計(jì)劃控制手段經(jīng)營責(zé)任書解決爭端統(tǒng)一思想提高效率董事總經(jīng)理分管副總事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子子公司領(lǐng)導(dǎo)班子協(xié)調(diào)目的協(xié)調(diào)對象協(xié)調(diào)人董事會總經(jīng)理辦公會協(xié)調(diào)手段信息來源：新華信訪談分析02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)股份四年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（貨幣單位：萬元） 數(shù)據(jù)來源：威遠(yuǎn)生化歷年年報(bào)數(shù)據(jù)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告凈資產(chǎn)收益率毛利潤營業(yè)利潤率營業(yè)利潤率=（營業(yè)利潤—其他業(yè)務(wù)利潤）/銷售收入毛利率持續(xù)增加表明企業(yè)成本控制水平超過了產(chǎn)品價格下降的速度，營業(yè)利潤率降低的原因是內(nèi)部效率降低而不是市場降價數(shù)據(jù)來源：威遠(yuǎn)生化歷年年報(bào)數(shù)據(jù)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告1997年到2000年毛利率不斷提高，按1997年的毛利率水平，每年分別增加毛利525萬、928萬、1449萬，總計(jì)2902萬數(shù)據(jù)來源：威遠(yuǎn)生化歷年年報(bào)數(shù)據(jù)2484466960736183萬元按1997年毛利率，每年銷售收入所實(shí)現(xiàn)的毛利每年因毛利率提高所增加的毛利每年銷售收入中實(shí)際毛利率所實(shí)現(xiàn)的毛利02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告1999年、2000年?duì)I業(yè)利潤率不斷降低，按1997年的營業(yè)利潤率，每年分別減少營業(yè)利潤539萬、415萬，總計(jì)954萬數(shù)據(jù)來源：威遠(yuǎn)生化歷年年報(bào)數(shù)據(jù)萬元284826212294每年銷售收入中實(shí)際營業(yè)利潤率所實(shí)現(xiàn)的營業(yè)利潤每年因營業(yè)利潤率降低所減少的營業(yè)利潤按1998年?duì)I業(yè)利潤率，每年銷售收入所實(shí)現(xiàn)的營業(yè)利潤02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告管理費(fèi)用/收入比率連年升高，而據(jù)財(cái)務(wù)人員反映，若剔除抵消項(xiàng)目，實(shí)際的管理費(fèi)用率比報(bào)表反映的要高出1倍左右數(shù)據(jù)來源：威遠(yuǎn)生化歷年年報(bào)數(shù)據(jù)銷售費(fèi)用率管理費(fèi)用率02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告1999年、2000年管理費(fèi)用率上升，按1998年管理費(fèi)用率每年分別多支出243萬、342萬，總計(jì)585萬數(shù)據(jù)來源：威遠(yuǎn)生化歷年年報(bào)數(shù)據(jù)萬元135719281892按1998年管理費(fèi)用率，每年銷售收入所消耗的管理費(fèi)用每年銷售收入中按實(shí)際管理費(fèi)用率所消耗的管理費(fèi)用每年因管理費(fèi)用率提高所增加的管理費(fèi)用02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告應(yīng)收帳款與存貨效率（貨幣單位：萬元）數(shù)據(jù)來源：威遠(yuǎn)生化歷年年報(bào)數(shù)據(jù)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)股份每年的營業(yè)周期不斷增加，流動資金的效率明顯降低，估計(jì)2001年的營業(yè)周期將高于200天數(shù)據(jù)來源：威遠(yuǎn)生化歷年年報(bào)數(shù)據(jù)177.4123.3119.5天每年應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)每年?duì)I業(yè)周期每年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告決定企業(yè)效率的因素主要有決策質(zhì)量、流程效率、信息系統(tǒng)支持、個人效率，威遠(yuǎn)效率的降低與這四方面都有關(guān)系信息來源：新華信訪談分析決策質(zhì)量流程效率信息系統(tǒng)支持個人效率影響范圍加強(qiáng)措施涉及到的整個組織或局部個人崗位協(xié)作崗位整個組織整個組織選好決策人良好的決策機(jī)制決策人不斷學(xué)習(xí)業(yè)績考評薪酬激勵系統(tǒng)培訓(xùn)信息系統(tǒng)建設(shè)科學(xué)設(shè)計(jì)流程02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告信息來源：新華信訪談分析以上分析表明威遠(yuǎn)的企業(yè)效率在不斷降低。最根本的原因是體制和觀念造成的企業(yè)各個管理層面的定位不清集團(tuán)、股份公司及下屬職能部門定位不清楚集團(tuán)與股份機(jī)構(gòu)幾乎完全重疊集團(tuán)對股份的工作時有干涉集團(tuán)和股份之間資金與人員任意調(diào)用，干擾了股份的正常運(yùn)作集團(tuán)和股份高層、職能部門職責(zé)劃分不清楚，對職能部門多頭指揮普遍存在管理流程不清楚有些職能部門不知道自己在企業(yè)中的管理職能部門普遍存在超編現(xiàn)象，工作效率普遍不高02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告信息來源：新華信訪談分析由于職責(zé)劃分不清、職能部門負(fù)責(zé)人能力有限以及向職能部門授權(quán)不充分，使職能部門沒有充分起到管理作用企管部財(cái)務(wù)部/內(nèi)行工作組織與計(jì)劃職能部門管理作用較充分未起到作用管理會計(jì)核算應(yīng)收帳款管理存貨管理管理作用有限內(nèi)部審計(jì)預(yù)算計(jì)劃資金調(diào)度人力資源部工作分析與描述全員系統(tǒng)考核內(nèi)部培訓(xùn)任職資格評審技術(shù)開發(fā)部開發(fā)項(xiàng)目審批技造項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書考核質(zhì)量管理經(jīng)營信息統(tǒng)計(jì)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告信息來源：新華信訪談分析企業(yè)基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)十分薄弱，影響了內(nèi)部溝通，為企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)的有效工作造成了嚴(yán)重的障礙工作描述體系會計(jì)信息系統(tǒng)沒有高層職責(zé)描述沒有部門職責(zé)描述沒有崗位職責(zé)描述信息系統(tǒng)溝通內(nèi)容反饋企業(yè)高層不能明確說出管理費(fèi)用由誰消耗通道或載體會計(jì)報(bào)表其他財(cái)務(wù)報(bào)告外部信息散落在基層，高層掌握不足人事資料系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖人員信息系統(tǒng)人事變動資料人力資源部部門職責(zé)及職務(wù)說明書無法作出績效考核、培訓(xùn)等反饋成本發(fā)生情況費(fèi)用使用情況現(xiàn)金流狀況崗位編制人員基本信息崗位變動信息企業(yè)高層不知道基層人事情況與變動市場信息競爭對手信息市場調(diào)研報(bào)告信息快報(bào)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告信息來源：新華信訪談分析在基礎(chǔ)管理薄弱的情況下，難以開展系統(tǒng)考核，企業(yè)無法分辨高效員工和高效行為，嚴(yán)重制約了人員效率的提高已有的考核體系不科學(xué)、不系統(tǒng)、不完整真正具有激勵作用的考核只有經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，但卻并不能真正考核到事業(yè)部個人目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo)存在嚴(yán)重內(nèi)在沖突，如同時考核利潤和成本引起的不公平?jīng)]有對高層的考核，高層工作績效基本不受任何約束對職能部門的考核形同虛設(shè)，基本沒有起到改善績效的作用02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告信息來源：新華信訪談分析薪酬體系沿用原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代的方法，沒有起到激勵作用威遠(yuǎn)薪酬體系現(xiàn)狀高層收入低，不能體現(xiàn)權(quán)責(zé)利相符的原則除了事業(yè)部核心班子，其他管理崗位基本是大鍋飯的分配方式，沒有起到激勵功能薪酬體系結(jié)構(gòu)簡單，沒有分類獎勵02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告新華信認(rèn)為效率降低的背后是系統(tǒng)性管理問題，需要系統(tǒng)的解決方案員工知識陳舊、觀念保守對集團(tuán)和企業(yè)的定位模糊體制原因無法開展系統(tǒng)考核無法淘汰低效人員無法進(jìn)行薪酬激勵編制過大，人浮于事管理重疊、職能交叉因人設(shè)職不能向職能部門授權(quán)職能部門沒擔(dān)負(fù)管理職能管理流程與職責(zé)不清結(jié)構(gòu)性溝通障礙職能部門能力不足企業(yè)效率低下信息來源：新華信訪談分析02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告為解決效率問題，威遠(yuǎn)的組織改革勢在必行，同時機(jī)構(gòu)改革也是當(dāng)前河北和石家莊的大勢所趨石家莊市委、市政府機(jī)構(gòu)改革方案2002年1月19日，石家莊市委、市政府確定的市機(jī)構(gòu)改革的基本方案，將市委、市政府的工作部門由原來的65個調(diào)整為47個，市級黨政群機(jī)關(guān)編制精簡比例為22%，直屬事業(yè)機(jī)構(gòu)的精簡比例為30%，實(shí)際分流1397人定崗原則強(qiáng)化競爭激勵機(jī)制，大力推行競爭上崗，實(shí)施輪崗和回避制度主要分流原則嚴(yán)格退休制度、鼓勵提前退休、提前離崗、限制兼職、充實(shí)加強(qiáng)基層、清理混崗人員具體分流辦法提前退休工資調(diào)級組織批準(zhǔn)自謀職業(yè)的人員給予按工齡發(fā)放的補(bǔ)助費(fèi)其他有關(guān)待遇、福利或安置的補(bǔ)償規(guī)定02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告今日議題 第一階段工作回顧企業(yè)組織問題診斷威遠(yuǎn)組織設(shè)計(jì)思路組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案員工持股方案下階段項(xiàng)目安排附件：管理層收購建議02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要重新設(shè)計(jì)控制、協(xié)調(diào)機(jī)制決策中心組織結(jié)構(gòu)定崗定編職務(wù)說明決策模式部門職責(zé)流程描述控制點(diǎn)控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈通過建立系統(tǒng)的考核體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制在董事會、總經(jīng)理辦公會之外建立基于職能部門的協(xié)調(diào)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)集團(tuán)及所屬企業(yè)重新定位是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)集團(tuán)公司股份公司投資委員會財(cái)務(wù)管理部人力資源部投資機(jī)會/方向研究投資資產(chǎn)效率監(jiān)督投資資產(chǎn)委托人激勵與考核組織層級定位主要部門設(shè)置制定企業(yè)戰(zhàn)略資源分配與組織協(xié)調(diào)對事業(yè)部負(fù)責(zé)人的激勵與考核事業(yè)部利潤中心成本中心對事業(yè)部職能部門和生產(chǎn)、銷售、采購等業(yè)務(wù)單元的激勵與考核市場研究部技術(shù)開發(fā)部財(cái)務(wù)管理部人力資源部企業(yè)管理部生產(chǎn)部銷售部采購部02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告我們將威遠(yuǎn)的企業(yè)活動價值鏈分為三個層次：投資決策層、管理協(xié)調(diào)層和直線業(yè)務(wù)層威遠(yuǎn)集團(tuán)/威遠(yuǎn)股份企業(yè)活動價值鏈直線業(yè)務(wù)層生產(chǎn)管理銷售管理服務(wù)財(cái)務(wù)/內(nèi)行經(jīng)銷商消費(fèi)者人力資源財(cái)務(wù)管理綜合辦公室銀行供應(yīng)商采購供應(yīng)人力資源投資決策層管理協(xié)調(diào)層技術(shù)開發(fā)企管部投資委員會集團(tuán)與股份的價值鏈結(jié)構(gòu)相似集團(tuán)更側(cè)重中上層職能股份更側(cè)重中下層職能外部力量02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則強(qiáng)調(diào)流程管理和基于流程的控制與協(xié)調(diào)控制前移責(zé)任落實(shí)到現(xiàn)場強(qiáng)調(diào)責(zé)任與考核結(jié)果的落實(shí)命令統(tǒng)一原則，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)因事設(shè)崗，因崗設(shè)人權(quán)力和職責(zé)對等原則企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境變化相應(yīng)調(diào)整02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告具體整改措施概述集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)與股份公司相分離，集團(tuán)對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營決策一般不再干預(yù)集團(tuán)和股份職能定位的轉(zhuǎn)變，需要少而精管理團(tuán)隊(duì)，建議減少集團(tuán)和股份機(jī)構(gòu)編制為提高高層決策質(zhì)量，保證重大決策迅速有效展開，設(shè)立CEO重新設(shè)計(jì)管理流程，系統(tǒng)劃分職能部門職責(zé)解決職能部門授權(quán)問題，強(qiáng)化職能管理建立全員考核體系（高管、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體）建立高層薪酬激勵考核機(jī)制02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告今日議題 第一階段工作回顧企業(yè)組織問題診斷威遠(yuǎn)組織設(shè)計(jì)思路組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案員工持股方案下階段項(xiàng)目安排附件：管理層收購建議02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議方案威遠(yuǎn)生物化工晉州化肥廠遠(yuǎn)洋化工廠威遠(yuǎn)紙業(yè)公司威瀾實(shí)業(yè)威遠(yuǎn)商貿(mào)公司威遠(yuǎn)化工廠威遠(yuǎn)高壓開關(guān)威遠(yuǎn)醫(yī)用電子財(cái)務(wù)部綜合辦公室總裁投資發(fā)展委員會黨群工作部人力資源部副總裁副總裁(兼黨委副書記）董事會首席執(zhí)行官（CEO）02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告新華信建議的威遠(yuǎn)集團(tuán)人員編制（23人）總裁1人副總裁2人人力資源部黨群工作部財(cái)務(wù)部綜合辦公室經(jīng)理職員1人1人負(fù)責(zé)人職員1人1人經(jīng)理會計(jì)1人1人出納1人主任內(nèi)勤外勤1人2人IT1人司機(jī)8人CEO1人02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告CXO決策機(jī)制隨著威遠(yuǎn)業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，企業(yè)內(nèi)外部信息急劇增加，由于決策層（董事會）和經(jīng)理執(zhí)行層之間的信息傳遞時滯和溝通障礙，影響了企業(yè)經(jīng)理層對企業(yè)重大決策的快速反應(yīng)和執(zhí)行能力，因此需要建立CEO這樣一種綜合決策與執(zhí)行能力的決策機(jī)制。CEO擁有對企業(yè)人、財(cái)、物的絕對控制權(quán)，受董事會的監(jiān)督和制約，擁有執(zhí)行權(quán)和一定的決策權(quán)，從而確保了企業(yè)決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)的幾近合一，決策和執(zhí)行的扯皮問題得以充分避免。在CEO機(jī)制下一般應(yīng)設(shè)置其他的業(yè)務(wù)執(zhí)行官，包括COO（首席運(yùn)營官）、CTO（首席技術(shù)官）、CFO（首席財(cái)務(wù)官）、CIO（首席信息官）、CMO（首席市場官）等。鑒于威遠(yuǎn)實(shí)際情況，目前還不適合全面推廣CXO機(jī)制，所以先采用“CEO+傳統(tǒng)高管”的模式，待到條件成熟后再推行全面的CXO決策機(jī)制。02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告集團(tuán)高層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知本行業(yè)、熟悉國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、通曉現(xiàn)代企業(yè)管理模式能力與技能：領(lǐng)導(dǎo)能力；影響力；決策能力；計(jì)劃與組織能力；協(xié)調(diào)和溝通能力崗位資格要求：教育背景：大學(xué)本科以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：10年以上大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：總裁崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知產(chǎn)品和市場、熟悉企業(yè)管理模式、系統(tǒng)掌握財(cái)務(wù)知識能力與技能：領(lǐng)導(dǎo)能力；效率；計(jì)劃與組織能力；協(xié)調(diào)和溝通能力崗位資格要求：教育背景：大學(xué)本科以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：8年以上大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：副總裁（分管財(cái)務(wù)和企業(yè)）02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告集團(tuán)高層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知國家有關(guān)政策、法規(guī)；了解人力資源管理、行政管理模式能力與技能：交往能力；領(lǐng)導(dǎo)能力；效率；計(jì)劃與組織能力；協(xié)調(diào)和溝通能力崗位資格要求：教育背景：大學(xué)本科以上學(xué)歷，黨員經(jīng)驗(yàn)：8年以上大型企業(yè)行政管理經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：副總裁（分管人力資源部、黨群工作部和綜合辦公室）02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告集團(tuán)中層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟悉國家有關(guān)政策法令；掌握人力資源管理模式；了解國內(nèi)人力資源動態(tài)能力與技能：較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力；傾聽及說服力；良好的人際關(guān)系處理能力；獨(dú)立解決問題的能力。崗位資格要求：教育背景：大學(xué)專科以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：3年以上人力資源管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：人力資源部經(jīng)理崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知財(cái)會專業(yè)知識和經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)，通曉會計(jì)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)管理模式。能力與技能：組織、協(xié)調(diào)各類財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作的能力；獨(dú)立解決問題的能力；領(lǐng)導(dǎo)能力與分析能力。崗位資格要求：教育背景：財(cái)會相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：4年以上財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：財(cái)務(wù)部經(jīng)理02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告集團(tuán)中層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟悉國家有關(guān)行政政策法令；掌握行政管理模式；能力與技能：較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，文字能力及良好的人際關(guān)系處理能力；影響說服力。崗位資格要求：教育背景：大專以上學(xué)歷工作經(jīng)驗(yàn)：5年以上行政管理經(jīng)驗(yàn)

崗位名稱：綜合辦公室主任崗位技能要求：專業(yè)知識：熟悉黨群工作的方針、政策和基本原則。能力與技能：組織、協(xié)調(diào)能力；獨(dú)立解決問題的能力；領(lǐng)導(dǎo)能力與社交能力。崗位資格要求：教育背景：大專以上學(xué)歷，黨員經(jīng)驗(yàn)：4年以上黨群工作經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：黨群工作部負(fù)責(zé)人02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股份公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議方案技術(shù)開發(fā)部副總經(jīng)理（總工程師）醫(yī)藥事業(yè)部建材事業(yè)部國際事業(yè)部新業(yè)務(wù)發(fā)展部原藥事業(yè)部農(nóng)化事業(yè)部動保事業(yè)部董事會財(cái)務(wù)部研發(fā)中心總經(jīng)理人力資源部副總經(jīng)理（總會計(jì)師）董事會辦副總經(jīng)理企管部內(nèi)行投資發(fā)展委員會股東大會監(jiān)事會黨群工作部市場研究部02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告新華信建議的威遠(yuǎn)股份人員編制（23人）總經(jīng)理1人副總經(jīng)理3人人力資源部企管部經(jīng)理職員1人1人負(fù)責(zé)人職員1人2人技術(shù)開發(fā)部董事會辦經(jīng)理職員1人2人負(fù)責(zé)人(董秘)職員1人1人財(cái)務(wù)部經(jīng)理會計(jì)1人2人出納1人內(nèi)部銀行經(jīng)理會計(jì)1人1人出納1人市場研究部負(fù)責(zé)人職員1人1人02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股份高層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：對生物化工行業(yè)有深刻的了解、熟悉國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、通曉現(xiàn)代企業(yè)管理模式能力與技能：領(lǐng)導(dǎo)能力；決策能力；效率；計(jì)劃與組織能力；協(xié)調(diào)和溝通能力；崗位資格要求：教育背景：大學(xué)本科以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：5年以上大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：股份總經(jīng)理崗位技能要求：專業(yè)知識：精通生物化工行業(yè)的專業(yè)知識、了解最新的產(chǎn)品和技術(shù)、能力與技能：創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力；決策能力；協(xié)調(diào)和溝通能力；敏銳的撲捉市場信息能力崗位資格要求：教育背景：大學(xué)本科以上學(xué)歷、高級職稱經(jīng)驗(yàn)：10年以上相關(guān)行業(yè)技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：股份副總經(jīng)理（技術(shù)）02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股份高層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟悉生產(chǎn)企業(yè)管理模式、通曉生化企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作與流程能力與技能：領(lǐng)導(dǎo)能力；決策能力；應(yīng)變能力；計(jì)劃與組織能力；協(xié)調(diào)和溝通能力崗位資格要求：教育背景：大學(xué)本科以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：8年以上大型生產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：股份副總經(jīng)理（分管人力資源、企管和事業(yè)部）崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知財(cái)會專業(yè)知識和經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)，通曉會計(jì)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)管理模式。能力與技能：組織、協(xié)調(diào)各類財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作的能力；獨(dú)立解決問題的能力；領(lǐng)導(dǎo)能力與社交能力。崗位資格要求：教育背景：財(cái)會專業(yè)大學(xué)本科以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：8年以上股份公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：股份副總經(jīng)理（分管財(cái)務(wù)和內(nèi)行）02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股份中層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟悉國家有關(guān)政策法令；掌握人力資源管理模式；了解國內(nèi)人力資源動態(tài)能力與技能：較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力；傾聽及說服力；良好的人際關(guān)系處理能力；獨(dú)立解決問題的能力。

崗位資格要求：教育背景：大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：3年以上人力資源管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：人力資源部經(jīng)理崗位技能要求：專業(yè)知識：通曉現(xiàn)代企業(yè)管理模式、熟知國家法律、政策、規(guī)范、掌握財(cái)會知識能力與技能：組織、協(xié)調(diào)能力；獨(dú)立解決問題的能力；領(lǐng)導(dǎo)能力；計(jì)劃能力；寫作能力崗位資格要求：教育背景：大專以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：4年以上大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：企管部經(jīng)理02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股份中層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知財(cái)會專業(yè)知識和經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)，通曉會計(jì)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)管理模式。能力與技能：組織、協(xié)調(diào)的能力；獨(dú)立解決問題的能力；領(lǐng)導(dǎo)能力與分析能力。崗位資格要求：教育背景：財(cái)會相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：4年以上財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：內(nèi)行主任崗位技能要求：專業(yè)知識：熟知財(cái)會專業(yè)知識和經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)，通曉會計(jì)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)管理模式。能力與技能：組織、協(xié)調(diào)各類財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作的能力；獨(dú)立解決問題的能力；領(lǐng)導(dǎo)能力與分析能力。崗位資格要求：教育背景：財(cái)會相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：4年以上股份公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：財(cái)務(wù)部經(jīng)理02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股份中層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：通曉國家技術(shù)管理規(guī)范和要求、精通項(xiàng)目管理流程、熟知新產(chǎn)品開發(fā)和技改流程能力與技能：組織、協(xié)調(diào)能力；獨(dú)立解決問題的能力；領(lǐng)導(dǎo)能力；計(jì)劃能力崗位資格要求：教育背景：大學(xué)以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：6年以上相關(guān)行業(yè)技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理崗位技能要求：專業(yè)知識：精通證券知識。通曉國家相關(guān)政策、制度、規(guī)范能力與技能：獨(dú)立解決問題的能力；分析能力；人際交往能力崗位資格要求：教育背景：大專以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：4年以上相關(guān)經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：董秘辦主任02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股份中層崗位任職資格崗位技能要求：專業(yè)知識：通曉國家技術(shù)管理規(guī)范和要求、精通項(xiàng)目管理流程、熟知新產(chǎn)品開發(fā)和技改流程能力與技能：具有敏銳的信息捕捉能力和分析能力；判斷能力；獨(dú)立解決問題的能力；領(lǐng)導(dǎo)能力；崗位資格要求：教育背景：大學(xué)以上學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)：4年以上市場研究經(jīng)驗(yàn)崗位名稱：市場研究部經(jīng)理02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告集團(tuán)和股份的投資發(fā)展委員會均為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，研究投資（包括改制）方向與重點(diǎn)，為董事會決策提供依據(jù)集團(tuán)/股份的投資發(fā)展委員會基本運(yùn)行模式集團(tuán)CEO、股份總經(jīng)理委員/參加人召集人公司高層議題相關(guān)人員列席人有發(fā)言權(quán)、表決權(quán)、否決權(quán)有發(fā)言權(quán)、表決權(quán)有發(fā)言權(quán)，無表決權(quán)公司投資、撤資（改制）項(xiàng)目、已投資項(xiàng)目評估表決程序議題超過半數(shù)票同意通過，CEO可一票否決，爭議提交董事會會議召開時間每月定期會議、不定期專題會議02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告CEO職責(zé)是根據(jù)董事會要求制定長期發(fā)展目標(biāo)和進(jìn)行重大決策，總經(jīng)理（總裁）職責(zé)是根據(jù)董事會和CEO的決定確定年度目標(biāo)SWOT分析優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅五力分析經(jīng)銷商供應(yīng)商替代品潛在進(jìn)入者現(xiàn)有競爭對手確定發(fā)展目標(biāo)預(yù)測進(jìn)入行業(yè)市場份額銷售額利潤資源配置修訂企業(yè)制度流程與組織設(shè)計(jì)資金投入計(jì)劃人事安排信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)資源籌集財(cái)務(wù)規(guī)劃-資金來源人力資源規(guī)劃爭取政府支持爭取供應(yīng)商支持爭取銷售渠道支持爭取其他戰(zhàn)略伙伴支持發(fā)展進(jìn)度確立不同階段子目標(biāo)產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)工藝和產(chǎn)能選擇設(shè)施選址與布置建立質(zhì)量控制體系供應(yīng)鏈管理綜合運(yùn)作計(jì)劃總經(jīng)理職責(zé)范圍職能部門/事業(yè)部經(jīng)理職責(zé)范圍CEO職責(zé)范圍總經(jīng)理職責(zé)范圍02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告副總的作用是將整體年度目標(biāo)分解為具體業(yè)務(wù)的年度目標(biāo)，并通過有效的溝通方式傳遞下去，推動下屬開展工作戰(zhàn)略目標(biāo)分解程序階段性戰(zhàn)略目標(biāo)企管副總研發(fā)副總財(cái)務(wù)副總下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理下屬經(jīng)理總經(jīng)理（總裁）人力戰(zhàn)略計(jì)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃計(jì)劃策略計(jì)劃策略計(jì)劃策略戰(zhàn)略目標(biāo)決策CEO基本工作溝通模式總經(jīng)理（總裁）副總經(jīng)理（副總裁）指示命令報(bào)告指示命令報(bào)告職能部門/事業(yè)部經(jīng)理CEO（接受高層集體匯報(bào)）指示命令報(bào)告02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告集團(tuán)中高層的職責(zé)分工人力資源副總總裁財(cái)務(wù)/運(yùn)作副總?cè)肆Y源部黨群工作部綜合辦公室財(cái)務(wù)部下屬企業(yè)人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、員工激勵計(jì)劃、考核、任職資格評審、制定人力資源管理制度黨務(wù)、紀(jì)檢、共青團(tuán)工作；接待來信來訪；制定公司監(jiān)察、審計(jì)制度；組織開展集團(tuán)各項(xiàng)工會工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下屬企業(yè)的工會重要文件起草、會議、治安、印鑒、傳真、復(fù)印、報(bào)刊收發(fā)、總機(jī)、通訊、車輛、辦公設(shè)備、IT系統(tǒng)管理、信息收集整理，出版信息快報(bào)完成經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的各項(xiàng)工作制定財(cái)務(wù)管理制度；編制財(cái)務(wù)預(yù)算和收支計(jì)劃；會計(jì)核算和會計(jì)監(jiān)督，集團(tuán)重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的分析；內(nèi)部審計(jì)工作，組織會計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和考核；協(xié)助內(nèi)行籌集資金實(shí)施CEO戰(zhàn)略意圖，制定集團(tuán)年度總目標(biāo)；組織實(shí)施集團(tuán)長期經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；擬定集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)及高層設(shè)職方案；向CEO推薦高管，監(jiān)督考核高管工作負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)、目標(biāo)管理體系、行政、IT建設(shè)、制定管理制度；監(jiān)督集團(tuán)黨務(wù)、工會、紀(jì)檢、后勤保障等工作；對分管部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。制定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；制定財(cái)務(wù)計(jì)劃和利潤與分配計(jì)劃；為總裁決策新開發(fā)項(xiàng)目提供財(cái)務(wù)支持；對分管部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。首席執(zhí)行官（CEO）決定集團(tuán)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方針和投資方案；決定集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整；聘任集團(tuán)總裁，根據(jù)總裁的提名，聘任集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)；決定集團(tuán)其他重大事項(xiàng)；對集團(tuán)高層進(jìn)行考核02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股份中高層的職責(zé)分工總經(jīng)理實(shí)施董事會戰(zhàn)略意圖，制定股份年度總目標(biāo)；組織實(shí)施股份長期經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；擬定股份內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)及高層設(shè)職方案；向董事會推薦高管，監(jiān)督考核高管工作企管副總研發(fā)副總財(cái)務(wù)副總負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)、制定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃；建立目標(biāo)管理體系；對分管部門的負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃方案；組織論證；對項(xiàng)目過程進(jìn)行監(jiān)督管理；對分管部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。制定財(cái)務(wù)計(jì)劃和利潤與分配計(jì)劃；為高層決策提供財(cái)務(wù)支持；對分管部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。人力資源部企管部下屬企業(yè)技術(shù)開發(fā)部研發(fā)中心人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬與激勵計(jì)劃、考核、任職資格評審、人力資源管理制度生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)計(jì)劃；經(jīng)營信息統(tǒng)計(jì)；事業(yè)部目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書完成經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的各項(xiàng)工作財(cái)務(wù)部內(nèi)行項(xiàng)目計(jì)劃；擬上項(xiàng)目調(diào)研；項(xiàng)目論證、報(bào)批、驗(yàn)收、鑒定、檢查、產(chǎn)品有關(guān)證書的備案、存檔；科技統(tǒng)計(jì)；建立健全技術(shù)檔案根據(jù)公司戰(zhàn)略研究開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝制定財(cái)務(wù)管理制度；編制財(cái)務(wù)預(yù)算和收支計(jì)劃；會計(jì)核算和監(jiān)督；內(nèi)部審計(jì)，會計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和考核；協(xié)助內(nèi)行籌集資金對外融資；所屬企業(yè)資金的統(tǒng)一結(jié)算管理；企業(yè)流動資金貸款和項(xiàng)目貸款管理；為公司財(cái)務(wù)部代收各種費(fèi)用；企業(yè)資金結(jié)算和帳務(wù)處理；市場部為高級管理層提供市場信息及營銷方面的專業(yè)建議；協(xié)助高級管理層處理市場營銷方面的其他事務(wù)；組織、收集、整理、積累市場調(diào)研資料，定期寫出信息快報(bào)；；02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告通過訪談分析，我們建議將集團(tuán)工作不飽滿的幾個部門撤消或歸并如下：策劃部（整體撤消）綜合辦公室（原集團(tuán)辦公室）IT維護(hù)信息快報(bào)編輯集團(tuán)宣傳會議組織集團(tuán)企管部（整體撤消）計(jì)劃、考核、統(tǒng)計(jì)人力資源部集團(tuán)內(nèi)行（撤消）資金計(jì)劃與管理財(cái)務(wù)部集團(tuán)職能部門工作調(diào)整02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告原人力資源部實(shí)際上僅僅是傳統(tǒng)人事管理部門，招聘、培訓(xùn)和考核職能都很弱，調(diào)整后剝離了非相關(guān)業(yè)務(wù)，強(qiáng)化了相應(yīng)職能集團(tuán)人力資源部工作職責(zé)變動工資管理職稱考核招聘培訓(xùn)調(diào)配及保險管理強(qiáng)化職能保留職能計(jì)劃組織經(jīng)營統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理新增職能市管拔尖人才管理老干部管理組織部考核出國政審組織管理劃到黨群工作部剝離職能由企管部劃入02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股份職能部門分工變化不大，但建議將股份企管部對事業(yè)部的考核劃歸股份人力資源部，企管部負(fù)責(zé)制定事業(yè)部的考核指標(biāo)，人力資源部負(fù)責(zé)組織考核實(shí)施總部中層以下員工事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子目前股份考核現(xiàn)狀人力資源部組織考核企管部組織考核總部中層以下員工事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子總部高層人力資源部組織考核建議股份采用的方式02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告事業(yè)部職能部門實(shí)行矩陣式管理模式，在公司授權(quán)范圍內(nèi)受事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)指揮，授權(quán)之外需請示總部后開展工作，同時要求建立對公司的定期報(bào)告制度財(cái)務(wù)部、人力資源部、企管部對事業(yè)部對應(yīng)部門進(jìn)行授權(quán)，允許他們在授權(quán)范圍內(nèi)接受事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)指揮超過授權(quán)權(quán)限的工作，事業(yè)部職能部門必須向公司對應(yīng)職能部門請示授權(quán)之外要堅(jiān)持定期報(bào)告制度，保證公司職能部門對事業(yè)部相關(guān)職能工作的知情權(quán)公司高層事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三財(cái)務(wù)部人力資源部企管部財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科人事科人事科人事科企管科企管科企管科02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告公司職能部門與事業(yè)部職能部門授權(quán)及工作開展流程集團(tuán)職能部門事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部職能部門了解權(quán)限編制定期報(bào)告開展工作根編制現(xiàn)金計(jì)劃否否是否明確授權(quán)了解權(quán)限下達(dá)工作指令是否授權(quán)內(nèi)審批同意根編制現(xiàn)金計(jì)劃是否同意準(zhǔn)備開展工作下達(dá)工作指令是否向事業(yè)部請示是是停止否是02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告集團(tuán)與股份簽訂互相服務(wù)協(xié)議，集團(tuán)綜合辦公室與股份技術(shù)開發(fā)部為對方提供服務(wù)，這樣可以很好的控制編制、提高效率內(nèi)外勤支持IT支持集團(tuán)車輛使用集團(tuán)與股份服務(wù)互換模式開發(fā)項(xiàng)目管理技術(shù)改造項(xiàng)目管理股份提供服務(wù)提供服務(wù)簽訂協(xié)議服務(wù)互換不再另外收費(fèi)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告新組織結(jié)構(gòu)中的控制機(jī)制（股份）提高資金效率降低費(fèi)用支出分解公司目標(biāo)監(jiān)督目標(biāo)完成降低成本費(fèi)用提高產(chǎn)銷效率財(cái)務(wù)部內(nèi)行事業(yè)部/子公司職能部門控制目的控制對象執(zhí)行機(jī)構(gòu)事業(yè)部/子公司職能部門相關(guān)副總企管部成本核算管理會計(jì)預(yù)算體系營運(yùn)資金管理控制手段工作目標(biāo)與計(jì)劃周期工作報(bào)告建立激勵機(jī)制提高全員績效人力資源部公司全體員工全員考核體系薪酬激勵體系任職資格評審02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告新組織結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)機(jī)制（股份）產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)改造技術(shù)開發(fā)部分管副總總經(jīng)理事業(yè)部/子公司財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)目的協(xié)調(diào)對象協(xié)調(diào)人部門協(xié)調(diào)會總經(jīng)理辦公會協(xié)調(diào)手段資金調(diào)度財(cái)務(wù)部/內(nèi)行事業(yè)部/子公司資金調(diào)度協(xié)調(diào)會崗位變動人事變更董事會、CEO總經(jīng)理與副總高層與關(guān)鍵中層崗位崗位變動人事變更人力資源部事業(yè)部負(fù)責(zé)人職能部門負(fù)責(zé)人一般中層與基層招聘流程調(diào)動流程解聘流程工作計(jì)劃制定或變更企管部總經(jīng)理及分管副總事業(yè)部/子公司職能部門工作計(jì)劃協(xié)調(diào)會總經(jīng)理辦公會董事會CEO會議02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告新組織結(jié)構(gòu)的靈魂是基于流程的管理，而管理流程中的職能部門一般既是關(guān)鍵控制點(diǎn)，同時也是核心部門流程圖：是描述內(nèi)部控制行為的主要方法，是通過對經(jīng)營活動整個過程用圖表形式描述，并對關(guān)鍵控制點(diǎn)著重說明的一個方法關(guān)鍵控制點(diǎn)：指關(guān)鍵的內(nèi)部控制行為，保證這些內(nèi)部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)核心部門：一般是流程中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協(xié)調(diào)中心部門二核心部門部門一總經(jīng)理動作一動作二動作三動作四是否合格？是否動作五流程三要素流程方向：指明任務(wù)流向任務(wù)信號：指明任務(wù)交接標(biāo)準(zhǔn)與過程推動力量：指明流程內(nèi)在協(xié)調(diào)與控制機(jī)制示例02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告關(guān)鍵控制點(diǎn)和核心部門對推動力量的要求，使高層必須向職能部門充分授權(quán)，才能保證職能部門真正發(fā)揮管理功能信息來源：新華信訪談分析任務(wù)流向交接信號任務(wù)推動力量關(guān)鍵控制點(diǎn)核心部門決定流程走向反復(fù)過多會影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號清楚準(zhǔn)確，明確指明任務(wù)合格的標(biāo)準(zhǔn)獲得多方信號信息不足時應(yīng)主動了解情況，掌握應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向：

在工作達(dá)到要求時保證及時交接給下一個的環(huán)節(jié)；在上一個環(huán)節(jié)工作沒有達(dá)到要求時拒絕接受交接；應(yīng)擁有足夠大的力量推動任務(wù)在流程中流動：與流程中多個環(huán)節(jié)有任務(wù)聯(lián)系，一旦變化將影響多個環(huán)節(jié)的任務(wù)進(jìn)程有能力協(xié)調(diào)流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務(wù)阻塞02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況在一定條件下向職能部門授權(quán)授權(quán)類別任務(wù)決定權(quán)考核獎懲權(quán)人事任免權(quán)辦公支出權(quán)授權(quán)目的保證部門在流程中具有足夠的推動能力保證提高內(nèi)部效率要求授權(quán)類別有權(quán)提出工作標(biāo)準(zhǔn)、時限、責(zé)任人有權(quán)決定任務(wù)是否達(dá)標(biāo)，并反饋或報(bào)告建議威遠(yuǎn)授權(quán)程度在職能部門能力達(dá)到要求時分別充分授予考核獎懲權(quán)人事任免權(quán)辦公支出權(quán)在建立系統(tǒng)考核體系后分別充分授予暫時不具備分別授予的條件或集中授予人力資源部在預(yù)算保證下充分分別授予02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告季度績效考評向職能部門經(jīng)理授予的獎懲權(quán)流程，人力資源部起到監(jiān)督復(fù)核作用，保證公司下放的權(quán)利充分使用但不濫用部門經(jīng)理人力資源部部門員工批評、獎勵、罰款、書面檢查分管副總經(jīng)理結(jié)果通知結(jié)果報(bào)告綜合審核分別給出考評意見給出處理意見復(fù)議申請注：員工季度考評成績由被考評人上級領(lǐng)導(dǎo)打分授予職能部門考核獎懲權(quán)后的考核獎懲模式02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告職能部門人事任免流程，目前威遠(yuǎn)還不具備充分的實(shí)施條件晉升、降級、調(diào)任、辭退部門經(jīng)理人力資源部部門員工分管副總經(jīng)理結(jié)果通知結(jié)果報(bào)告復(fù)議申請綜合審核分別給出考評意見給出處理意見年度績效考評注：員工級別調(diào)整包括：行政級別的調(diào)整和工資級別的調(diào)整授予職能部門人事任免權(quán)后的人事變動模式02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告辦公預(yù)算制度下的職能部門經(jīng)理可以獲得辦公支出權(quán)，預(yù)算結(jié)果將納入考核指標(biāo)，副總考核部門，總經(jīng)理考核副總部門制定部門月度費(fèi)用預(yù)算月初財(cái)務(wù)部制定公司月度整體預(yù)算副總審批本系統(tǒng)整體月度預(yù)算財(cái)務(wù)支出權(quán)利下放部門分析本部門實(shí)際費(fèi)用于預(yù)算偏差原因月底財(cái)務(wù)部制作部門實(shí)際費(fèi)用同預(yù)算對照表副總聽取偏差原因分析，作出相應(yīng)決策副總掌握控制權(quán)部門分析本部門預(yù)算完成率，提出改進(jìn)方法財(cái)務(wù)部制作公司年度費(fèi)用預(yù)算對照表副總根據(jù)預(yù)算完成率對部門經(jīng)理進(jìn)行獎懲年底授予職能部門辦公支出權(quán)后的預(yù)算支出模式02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)的主要管理流程分別由不同的職能部門擔(dān)任主要協(xié)調(diào)人主協(xié)調(diào)部門企管部人力資源部內(nèi)行財(cái)務(wù)部技術(shù)開發(fā)部流程內(nèi)容說明組織事業(yè)部、職能部門編寫工作年度與月度計(jì)劃；組織確定事業(yè)部考核指標(biāo)（高層計(jì)劃與指標(biāo)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織）組織制定職能部門考核指標(biāo)，并組織公司高層、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體的考核實(shí)施（事業(yè)部中層以下考核由事業(yè)部內(nèi)部組織）組織營運(yùn)資金來源，貸款管理、監(jiān)督事業(yè)部的應(yīng)收帳款和存貨管理，通過生產(chǎn)、采購、銷售和管理費(fèi)用預(yù)算控制現(xiàn)金支出，集中分配資金使用組織新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造的立項(xiàng)、調(diào)研、申報(bào)、實(shí)驗(yàn)和工程建設(shè)、驗(yàn)收、鑒定主要管理流程名稱經(jīng)營計(jì)劃管理流程績效考核流程營運(yùn)資金管理流程開發(fā)項(xiàng)目管理流程02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告以企管部為核心部門的經(jīng)營計(jì)劃管理流程總經(jīng)理企管部職能部門/事業(yè)部經(jīng)理副總經(jīng)理制定年度總目標(biāo)制定年度計(jì)劃制定年度分項(xiàng)目標(biāo)組織編寫，監(jiān)控完成審閱同意？監(jiān)控實(shí)施實(shí)施計(jì)劃匯總存檔審閱同意？了解目標(biāo)，文件存檔確定經(jīng)營考核指標(biāo)是否否是02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告以人力資源部為核心部門的考核流程人力資源部被考評人信息提供方考評人獎金發(fā)放流程考評動員組織考評計(jì)劃完成本月考評計(jì)劃KPI得分提供硬指標(biāo)數(shù)據(jù)提供軟指標(biāo)報(bào)告工作計(jì)劃完成情況得分提供本月報(bào)告考評反饋考評溝通得到考評成績得到考評成績部門經(jīng)理審批公布考評結(jié)果計(jì)劃培訓(xùn)流程行政級別調(diào)整流程02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告以人力資源部為核心部門的招聘流程人力資源部招聘部門/事業(yè)部分管副總是人員需求計(jì)劃審閱同意？擬訂招聘計(jì)劃發(fā)布招聘廣告對應(yīng)聘人員進(jìn)行初試是否合格？對應(yīng)聘人員進(jìn)行面試、筆試是否合格？寄發(fā)聘用通知辦理聘用手續(xù)審閱同意？否是是是對應(yīng)征信進(jìn)行初選否否否02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告以人力資源部為核心部門的培訓(xùn)流程人力資源部部門/事業(yè)部分管副總提供培訓(xùn)部門是培訓(xùn)申請審閱同意？擬訂培訓(xùn)方案否審閱同意？下達(dá)培訓(xùn)通知通知相關(guān)人員安排師資、教材、場地是否開展培訓(xùn)對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估通報(bào)培訓(xùn)效果記入員工培訓(xùn)檔案存檔02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告以人力資源部為核心部門的薪酬制度制定流程人力資源部總經(jīng)理辦公會人力資源部經(jīng)理起草薪金、津貼、福利等制度草稿審核同意？審核同意？修訂薪金、津貼、福利等制度資料存檔是否否是注：人力資源部制定各級職員的薪金、津貼、扣除額的水平，包括各等級基本工資、崗位津貼、加班費(fèi)、醫(yī)療補(bǔ)貼、公交補(bǔ)貼、購房補(bǔ)貼等事項(xiàng)、加薪幅度。有關(guān)減項(xiàng)包括；養(yǎng)老金、公積金、醫(yī)療保險金、失業(yè)保險金等公司代扣、代繳的項(xiàng)目

02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告以人力資源部為核心部門的崗位任職資格管理流程人力資源部職能部門/事業(yè)部分管副總各部門經(jīng)理根據(jù)崗位職責(zé)草擬各崗位任職資格下發(fā)崗位任職資格意見表各部門崗位任職資格匯總各部門崗位任職資格審閱同意？崗位任職資格文件各部門備案部門經(jīng)理審閱存檔是否是02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告以內(nèi)行為核心部門的流動資金管理（資金劃撥、內(nèi)部貸款）流程內(nèi)部銀行事業(yè)部分管副總總經(jīng)理是審閱同意？否存入結(jié)算中心收入帳戶獲得銷售回款扣除管理費(fèi)用、利潤、折舊、財(cái)務(wù)費(fèi)用轉(zhuǎn)入支出帳戶可直接使用無須報(bào)批流動資金不足時申請貸款貸款金額是否超過50萬？審核批準(zhǔn)審核批準(zhǔn)辦理貸款手續(xù)是是是停止否否否停止02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告以內(nèi)行和財(cái)務(wù)部為核心部門的流動資金管理（預(yù)算）流程財(cái)務(wù)總經(jīng)理職能部門/事業(yè)部內(nèi)行/財(cái)務(wù)部組織編制企業(yè)預(yù)算審閱同意？編制年度預(yù)算執(zhí)行預(yù)算審閱同意？匯總預(yù)算根編制現(xiàn)金計(jì)劃貸款管理流程應(yīng)收帳款流程存貨管理流程是否是否02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告應(yīng)收帳款控制流程財(cái)務(wù)部事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)是財(cái)務(wù)部經(jīng)理審閱同意？月末制作應(yīng)收帳款帳齡分析表否與企業(yè)共同評估應(yīng)收帳款帳齡提壞帳準(zhǔn)備金復(fù)核應(yīng)收帳款帳齡分析表指令業(yè)務(wù)人員對逾期客戶調(diào)查根據(jù)調(diào)查結(jié)果采取相應(yīng)行動包括發(fā)出逾期通知書、律師信和停止銷售令等對逾期客戶資料進(jìn)行調(diào)查壞帳準(zhǔn)備金報(bào)告記錄壞帳將帳目做到下月應(yīng)收款帳齡報(bào)表制定逾期帳目收款計(jì)劃事業(yè)部銷售執(zhí)行逾期帳目收款計(jì)劃02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告以財(cái)務(wù)部為核心部門的流動資金管理（存貨管理）流程財(cái)務(wù)部事業(yè)部財(cái)務(wù)科對原材料和成品庫存進(jìn)行庫齡分析月末上報(bào)原材料和成品庫存報(bào)表原材料庫存庫齡分析報(bào)告和成品庫存庫齡分析報(bào)告復(fù)核庫齡分析報(bào)告復(fù)核本月原材料采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃對本月原材料采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃提出建議根據(jù)庫齡分析報(bào)告采取相應(yīng)措施修改原材料采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行新計(jì)劃事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告今日議題 第一階段工作回顧企業(yè)組織問題診斷威遠(yuǎn)組織設(shè)計(jì)思路組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案員工持股方案下階段項(xiàng)目安排附件：管理層收購建議02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告目錄為什么要實(shí)行股權(quán)激勵國內(nèi)股權(quán)激勵現(xiàn)狀介紹上市公司高管薪酬及持股狀況調(diào)查威遠(yuǎn)股份公司股權(quán)激勵方案思路方案設(shè)計(jì)的基本原則威遠(yuǎn)股權(quán)激勵方案框架02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告解決委托-代理關(guān)系問題，長期激勵吸引和保留關(guān)鍵人才通過持股使高層管理人員的利益與所有者的利益掛鉤，激勵高層員工與企業(yè)長期奮斗，改變高層管理人員行為，保證管理人員決策的長期觀點(diǎn)，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造長期價值和業(yè)績的持續(xù)發(fā)展。薪酬機(jī)制是人才戰(zhàn)略的制勝關(guān)鍵。通過股票薪酬制度可以體現(xiàn)個人的經(jīng)濟(jì)與事業(yè)的雙重成就感，提高人才忠誠度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。高層股權(quán)激勵的核心目的是吸引和保留關(guān)鍵人才，解決委托-代理關(guān)系問題02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告不同的激勵方式帶來的效果存在較大差異對員工的激勵方式可以從時間和內(nèi)容兩個維度來劃分為四個維度：短期物質(zhì)激勵短期精神激勵長期物質(zhì)激勵長期精神激勵從見效所需時間長短來考慮，物質(zhì)激勵可以在短時間內(nèi)見效，而長期激勵使員工的長期報(bào)酬與股東的長期利益保持一致，從而避免員工的“短期行為”與“道德風(fēng)險”按時間劃分物質(zhì)激勵精神激勵短期激勵長期激勵獎金分紅提成年薪制員工持股在職消費(fèi)提升榮譽(yù)稱號資格、職稱和證書度假進(jìn)修按內(nèi)容劃分股票期權(quán)見效所需時間短長02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告從國外大型公司總裁的收入構(gòu)成來看，期權(quán)是主要的長期激勵方式和主要構(gòu)成部分美國運(yùn)通美國電報(bào)電話公司波音雪佛萊花旗集團(tuán)可口可樂迪斯尼通用電氣強(qiáng)生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工資（百萬美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度獎金（百萬美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期權(quán)收益（百萬美元）HarveryColubMichaelMimstrongPhilConditKennethDerrSandyWeillDouglasIvesterMichaelEisnerJackWelchRalahLarsenRaymondGilmartin董事長/CEO資料來源：《Forbus》1998基本工資36%獎金15%其他11%期權(quán)38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工資:年度獎金:期權(quán)收益=1.0:2.3:58.5收入構(gòu)成02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股權(quán)激勵的主要方式（一）股票期權(quán)授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票虛擬股票授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效股票增值權(quán)授予激勵對象的一種權(quán)利，公司股價上升時，激勵對象可通過行權(quán)獲得相應(yīng)數(shù)量的股價升值收益，激勵對象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后獲得現(xiàn)金或股票形式的收益持股計(jì)劃讓激勵對象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補(bǔ)貼激勵對象購買的、或是激勵對象自行出資購買限制性股票為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，無償將一定數(shù)量限制性股票贈與或以較低價格售與激勵對象，股票的拋售受到限制，只有當(dāng)激勵對象完成預(yù)定目標(biāo)后，激勵對象才可拋售限制性股票并從中獲益延期支付為激勵對象設(shè)計(jì)一攬子薪酬收入計(jì)劃，其中部分屬于股權(quán)激勵收入，不在當(dāng)年發(fā)放，按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵對象退休時，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股權(quán)激勵的主要方式（二）允許激勵對象預(yù)先將一定比例的工資存入專門開設(shè)的儲蓄帳戶，并將此資金按期初和期末股票市場價的較低者的一定折扣折算成一定數(shù)量的股票，在期末按照當(dāng)時的股票市場價格計(jì)算此部分股票的價值無償贈與激勵對象一定數(shù)量的股份，激勵對象自贈與起享受分紅權(quán)，如果實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，則獲得獎勵股票的所有權(quán)。如果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的業(yè)績目標(biāo)，則獎勵股票期末歸還公司，當(dāng)年的分紅不必歸還儲蓄-股票參與計(jì)劃股票獎勵業(yè)績股票業(yè)績單位確定一個合理的年度業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象經(jīng)過卓有成效的努力后實(shí)現(xiàn)了股東預(yù)定的年度業(yè)績目標(biāo)，則贈與激勵對象一定數(shù)量的股票。業(yè)績股票在一定年限以后才可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)贈與現(xiàn)金。業(yè)績單位根據(jù)凈資產(chǎn)的一定比例確定數(shù)量，與股價的聯(lián)系較小內(nèi)部人收購帳面價值增值權(quán)公司內(nèi)部人（主要是指經(jīng)營管理者）利用杠桿融資購買本公司的股份，從而改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持股經(jīng)營購買型：期初激勵對象每股凈資產(chǎn)值購買一定數(shù)量的股份，期末按每股凈資產(chǎn)期末值回售虛擬型：激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來計(jì)算激勵對象的收益02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告目錄為什么要實(shí)行股權(quán)激勵國內(nèi)股權(quán)激勵現(xiàn)狀介紹上市公司高管薪酬及持股狀況調(diào)查威遠(yuǎn)股份公司股權(quán)激勵方案思路方案設(shè)計(jì)的基本原則威遠(yuǎn)股權(quán)激勵方案框架02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告許多國內(nèi)上市公司已經(jīng)對公司高管人員采取股權(quán)激勵方式激勵方式公司名稱激勵對象虛擬股票期權(quán)上海貝嶺高管和技術(shù)骨干委托其他機(jī)構(gòu)購入股票激勵電廣傳媒高管購入股票激勵泰達(dá)股份高管和技術(shù)骨干自行購入股票并鎖定浙江創(chuàng)業(yè)高管風(fēng)險收入的70%由國資公司購入股票，在三年內(nèi)鎖定武漢中商、武漢中百、鄂武商董事長、總經(jīng)理獎勵前6月由控股股東購入的股票飛樂股份、飛樂音響董事長、總經(jīng)理國有股配售，股票期權(quán)方式吳忠儀表高管增發(fā)新股，股票期權(quán)方式清華同方、清華紫光高管和技術(shù)骨干增發(fā)新股，股票期權(quán)方式中興通訊高管和技術(shù)骨干浮動報(bào)酬70%購股鎖定三木集團(tuán)高管東阿阿膠高層、中層管理人員自行將部分獎金用于二級市場購股并由公司鎖定02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告目前上市公司主要采取的一些股權(quán)激勵方法上市公司案例股權(quán)激勵模式東方創(chuàng)業(yè),天大天財(cái),天通股份業(yè)績單位中興通訊,清華同方,東方電子,長源電力股票認(rèn)股權(quán)(股票期權(quán))廣州控股,中大股份,伊利股份,泰達(dá)股份,華神集團(tuán)業(yè)績股票上海貝嶺虛擬股票認(rèn)股權(quán)三毛派神股票增值權(quán)亞泰集團(tuán)補(bǔ)貼購股武漢中商,武漢中百延期支付02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股權(quán)激勵模式股票認(rèn)股權(quán)（股票期權(quán)）上市公司股權(quán)激勵案例--長源電力000966操作時間2000年底董事會通過，2001年開始實(shí)施授予對象公司高管人員及下屬企業(yè)第一負(fù)責(zé)人授予條件凈資產(chǎn)收益率9%以上，總資產(chǎn)收益率3.87%以上,不完成不授予授予股票額度每年授予股票數(shù)量為流通股的1‰(10.8萬股)行權(quán)價格公司股票發(fā)行價格(6.10元/股)的110-120%股票來源專門機(jī)構(gòu)托管,從二級市場上回購流通股02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股權(quán)激勵模式業(yè)績股票上市公司股權(quán)激勵案例--彩虹股份600707操作時間2000年8月董事會通過，2001年開始實(shí)施授予對象公司高管人員授予條件凈利潤較上年度增長10%（含10%）以上授予股票額度提取稅后凈利潤扣除法定盈余公積金和公益金后余額的3.5%,強(qiáng)制購股行權(quán)價格二級市場價格股票來源專門機(jī)構(gòu)托管,從二級市場上回購流通股,設(shè)立獨(dú)立董事參與的專門機(jī)構(gòu)薪酬與考核委員會負(fù)責(zé)激勵制度的管理與實(shí)施02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股權(quán)激勵模式延期支付上市公司股權(quán)激勵案例--武漢中商000785操作時間1999年通過，2000年開始實(shí)施授予對象法人代表授予條件凈資產(chǎn)收益率、利潤額等授予股票額度年薪中風(fēng)險收入的70%強(qiáng)制購股，分3年支付行權(quán)價格公布業(yè)績后的一個月內(nèi)流通市場的價格股票來源專門機(jī)構(gòu)托管,從二級市場上購買流通股02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告各級政府部門鼓勵對高層管理人員實(shí)施股權(quán)激勵2001年3月《國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會發(fā)展十五計(jì)劃綱要》鼓勵期股期權(quán)試點(diǎn)；勞動和社會保障部在《進(jìn)一步深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革的指導(dǎo)意見》（2000年12月）明確鼓勵期權(quán)期股激勵與約束機(jī)制；北京市出臺《關(guān)于對國企經(jīng)營者實(shí)施期股激勵試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(試行)》推動國有企業(yè)/國有控股企業(yè)高層管理人員期股激勵與約束機(jī)制；上海市于1997年開始探索國企經(jīng)營者股權(quán)激勵，并在1999年通過《關(guān)于對本市國有企業(yè)經(jīng)營者實(shí)施期股（權(quán)）激勵的若干意見（試行）》對股權(quán)激勵明確鼓勵；。。。。。02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營公司推行“武漢式期權(quán)”1999年5月，武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營公司推出《武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營公司關(guān)于企業(yè)法定代表人考核獎懲暫行辦法》，武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營公司將對其包括四家上市公司在內(nèi)的21家控股與全資企業(yè)的董事長或法人代表實(shí)行新的年薪制特點(diǎn)與國外的可立即執(zhí)行的股票期權(quán)比較接近，其股票期權(quán)的行權(quán)價格為授予時的股票市場價格該計(jì)劃的股票轉(zhuǎn)換和持有是以現(xiàn)金獎勵為前提，并由現(xiàn)金轉(zhuǎn)換而來，因此其本質(zhì)是一種強(qiáng)制性的股票持有計(jì)劃，與股票期權(quán)的無償授予、有償行權(quán)及非強(qiáng)制性特征不相吻合過程背景基薪收入風(fēng)險收入年功收入評價標(biāo)準(zhǔn)年度考核結(jié)果年終考核后一次性支付30%以現(xiàn)金形式兌付70%轉(zhuǎn)為公司可流通股票，三年內(nèi)延期兌付年薪構(gòu)成02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告目錄為什么要實(shí)行股權(quán)激勵國內(nèi)股權(quán)激勵現(xiàn)狀介紹上市公司高管薪酬及持股狀況調(diào)查威遠(yuǎn)股份公司股權(quán)激勵方案思路方案設(shè)計(jì)的基本原則威遠(yuǎn)股權(quán)激勵方案框架02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按行業(yè)排名資料來源：2000年上市公司年報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)98705.59最高年薪平均值108250.0081367.1888677.6080476.80162914.40120733.4080102.19103780.0079717.2365937.0255137.8653445.17房地產(chǎn)業(yè)J(29）行業(yè)金融保險業(yè)I(8)批發(fā)零售業(yè)H(96)綜合M(84)傳播文化業(yè)L(10)建筑業(yè)E(17)信息技術(shù)業(yè)G(60）通運(yùn)輸倉儲業(yè)F(40)社會服務(wù)業(yè)K(37)制造業(yè)C(604)電煤氣水業(yè)D(40)農(nóng)林牧漁業(yè)A(28)采掘業(yè)B(12)威遠(yuǎn)生化排名3768129410111213

52500002-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按行業(yè)排名資料來源：2000年上市公司年報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)高管最高年薪是指在上市公司支薪的高管人員（包括董事會成員和經(jīng)理人員）的最高年薪值。（下同）單位：萬元9、房地產(chǎn)業(yè)11、金融保險業(yè)7、批發(fā)零售業(yè)8、綜合6、傳播文化業(yè)13、建筑業(yè)12、信息技術(shù)業(yè)5、交通運(yùn)輸倉儲業(yè)10、社會服務(wù)業(yè)4、制造業(yè)3、電煤氣水業(yè)2、農(nóng)林牧漁業(yè)1、采掘業(yè)威遠(yuǎn)生化制造業(yè)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按地區(qū)排名92398.60最高年薪平均值116023.17。。。。。89230.7450333.86144895.90128763.4045546.00101336.3036411.6533436.0031670.11福建(34)地區(qū)北京(63)。。。。上海(120)湖北(54)廣東(125)浙江(49)安徽(24)云南(18)山西(17)貴州(10)青海(7)威遠(yuǎn)生化排名3。。。6261227439581.78河北(27)28293031

525000資料來源：2000年上市公司年報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告上市公司高管最高年薪平均值（2000年）--按地區(qū)排名資料來源：2000年上市公司年報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)單位：萬元威遠(yuǎn)生化河北5、福建28、河北3、北京6、上海26、湖北1、廣東2、浙江27、安徽4、云南29、山西30、貴州31、青海02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告上市公司董事長持股市值排名（2000年）--按地區(qū)/行業(yè)排名274498平均持股市值（元）。。。。。平均持股市值（元）24232872097375157861070430290018交通運(yùn)輸倉儲業(yè)F(40行業(yè)。。。地區(qū)浙江建筑業(yè)E(17)信息技術(shù)業(yè)G(60）青海農(nóng)林牧漁業(yè)A(28)威遠(yuǎn)生化排名。。。排名1123112

1312240股(按現(xiàn)在市值約10萬元)資料來源：2000年上市公司年報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告上市公司總經(jīng)理持股市值排名（2000年）--按地區(qū)/行業(yè)排名49860平均持股市值（元）。。。。。平均持股市值92682515550524439883245756233傳播文化業(yè)行業(yè)。。。地區(qū)廣東信息技術(shù)業(yè)批發(fā)零售業(yè)青海采掘業(yè)威遠(yuǎn)生化排名。。。排名1123112

130資料來源：2000年上市公司年報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告目錄為什么要實(shí)行股權(quán)激勵國內(nèi)股權(quán)激勵現(xiàn)狀介紹上市公司高管薪酬及持股狀況調(diào)查威遠(yuǎn)股份公司股權(quán)激勵方案思路方案設(shè)計(jì)的基本原則威遠(yuǎn)股權(quán)激勵方案框架02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)生化股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)原則因?yàn)殛P(guān)鍵人員對公司的成敗影響重大。所以股權(quán)激勵以關(guān)鍵人員為主；個人的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益相聯(lián)系；個人的收益必須和公司價值的增長相聯(lián)系，并和個人的崗位業(yè)績相結(jié)合；根據(jù)激勵與約束相對稱的原則，個人也必須付出一定的成本，并承擔(dān)一定的風(fēng)險。威遠(yuǎn)生化股權(quán)激勵方案參加對象為公司董事會成員、公司高層經(jīng)理等，具體包括股份公司董事長、副董事長、董事、董秘，股份公司首席執(zhí)行官、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等崗位。以下統(tǒng)稱為高管人員。 02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告股東/公司的利益高管人員股權(quán)激勵原則是各方利益的平衡其利益體現(xiàn)在：吸引和保留高質(zhì)量人才；鼓勵高層管理人員注重價值最大化和長期股東價值的創(chuàng)造，使高層管理人員的利益與股東利益掛鉤；盡量降低薪酬的成本或?qū)善眱r值的稀釋。高層管理人員利益其利益體現(xiàn)在：以最低的風(fēng)險獲得最高的收益；自身的努力成果能夠得到應(yīng)有回報(bào)；薪酬具有競爭力，至少達(dá)到同業(yè)平均水平以上。法律/政策要求這些要求包括：公司法對信息披露的要求；對公司股票交易和高層經(jīng)理持股的法律要求，例如股票回購，高層經(jīng)理持股的限制；所得稅上的考慮；防止國有資產(chǎn)流失的規(guī)定等。02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告基本工資短期獎金計(jì)劃正常福利高級人員的崗位津貼長期激勵計(jì)劃威遠(yuǎn)生化高管人員收入激勵模型02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)生化高管人員收入結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要達(dá)到長短期激勵相結(jié)合，激勵與約束相結(jié)合，激勵與保障相結(jié)合，體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)的目的基本工資崗位津貼福利股權(quán)激勵高管收入構(gòu)成基本工資：按公司現(xiàn)行規(guī)定；崗位津貼：按崗位工作重要性、責(zé)任設(shè)定高管人員崗位津貼；福利：公司現(xiàn)有福利；股權(quán)激勵：以公司業(yè)績?yōu)榭己嘶A(chǔ)，體現(xiàn)長期激勵，并且可以結(jié)合運(yùn)作短期獎金計(jì)劃基本工資、崗位津貼、福利為保障性收入，與崗位掛鉤；股權(quán)激勵則是激勵性收入，與貢獻(xiàn)掛鉤。02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)生化高管人員崗位津貼設(shè)計(jì)原則工作價值體現(xiàn)原則：津貼的發(fā)放要體現(xiàn)工作的重要性、工作責(zé)任以及對企業(yè)價值的創(chuàng)造；保障原則：作為高管工資收入的一部分，與高管人員總的基本收入結(jié)合，達(dá)到保障作用；社會公平原則：崗位津貼要與社會平均水平結(jié)合，避免外部不公平；崗位區(qū)別原則：崗位價值與貢獻(xiàn)不同，崗位津貼也應(yīng)該有所區(qū)別02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)生化高管人員崗位津貼設(shè)計(jì)崗位津貼分為兩個系列：董事會系列，包括董事長、副董事長、董事、董秘，基數(shù)為5萬元/年公司經(jīng)理系列，包括首席執(zhí)行官、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，基數(shù)為5萬元/年崗位系數(shù)如下：

崗位津貼計(jì)算崗位系數(shù)與基數(shù)的乘積為崗位津貼(即崗位津貼=基數(shù)X崗位系數(shù)）；如果同時兼任兩個系列的職務(wù)，崗位津貼累計(jì)計(jì)算崗位系數(shù)崗位名稱31.51董事長副董事長、總經(jīng)理董事、副總經(jīng)理、董秘02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告目錄為什么要實(shí)行股權(quán)激勵國內(nèi)股權(quán)激勵現(xiàn)狀介紹上市公司高管薪酬及持股狀況調(diào)查威遠(yuǎn)股份公司股權(quán)激勵方案思路方案設(shè)計(jì)的基本原則威遠(yuǎn)股權(quán)激勵方案框架02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)股權(quán)激勵方案包括的內(nèi)容激勵方案操作模式確定股權(quán)激勵的參加對象及相互比例確定決定股票期權(quán)計(jì)劃的股票來源與總額確定行權(quán)指標(biāo)的確定及相應(yīng)的激勵與約束機(jī)制股權(quán)激勵數(shù)量、實(shí)施時間與周期股權(quán)激勵管理機(jī)構(gòu)及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)股票購入時機(jī)與托管機(jī)構(gòu)股權(quán)激勵的操作流程激勵股票的權(quán)利與交易權(quán)股權(quán)激勵的其他事宜:稅務(wù)、變更、人員變化方案涉及的主要文件02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)生化股權(quán)激勵方案建議模式-----業(yè)績股票計(jì)劃業(yè)績股票計(jì)劃是對公司高層管理人員年度業(yè)績進(jìn)行評價的長期激勵-約束機(jī)制；在公司整體業(yè)績達(dá)到或超過預(yù)定目標(biāo)的條件下，給予公司高層管理人員一定數(shù)量的公司流通股票作為獎勵，它是公司薪酬體系的組成部分。業(yè)績股票計(jì)劃建立在公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度計(jì)劃完成的基礎(chǔ)上，并通過業(yè)績考核來完成的。參加業(yè)績股票計(jì)劃的高層管理人員可獲得的業(yè)績股票由以下三個因素決定：崗位系數(shù)：由于崗位責(zé)任、工作性質(zhì)不同，崗位之間應(yīng)該有一定區(qū)別，以崗位風(fēng)險系數(shù)表示；公司整體業(yè)績：只有在公司整體業(yè)績達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的情況下，才能獲得業(yè)績股票的獎勵；個人業(yè)績：在公司整體業(yè)績完成的基礎(chǔ)上，個人獲得的業(yè)績股票還需要與其業(yè)績考評的結(jié)果掛鉤。02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)生化業(yè)績股票計(jì)劃參加對象/崗位系數(shù)/計(jì)劃實(shí)施周期威遠(yuǎn)生化業(yè)績股票計(jì)劃參加對象為公司高層管理人員，包括：股份公司董事長、副董事長、董事、董秘，股份公司首席執(zhí)行官、總經(jīng)理、副總經(jīng)理 崗位系數(shù)如下：每個計(jì)劃實(shí)施周期為3年，即高管人員的聘任期，本周期從2002年1月至2004年12月，年度考核，按年度分3次實(shí)施。 與崗位津貼發(fā)放不同，業(yè)績股票計(jì)劃在高管兼職的情況下只計(jì)算其最高職務(wù)的崗位系數(shù),不累計(jì)計(jì)算.高管個人年度業(yè)績獎勵=公司年度總獎勵額度*（個人崗位系數(shù)/總崗位系數(shù)）崗位系數(shù)崗位名稱3(2.6)1.51董事長副董事長、總經(jīng)理董事、副總經(jīng)理、董秘02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)生化業(yè)績股票計(jì)劃的激勵--約束條件設(shè)計(jì)公司業(yè)績考核凈資產(chǎn)收益率個人業(yè)績考核結(jié)合個人工作崗位職責(zé)另行設(shè)定考核指標(biāo).考核內(nèi)容具體指標(biāo)激勵與約束完成指標(biāo)可獲得事先約定的獎勵，是個人獲得激勵的先決條件與個人考核掛鉤，在個人考核結(jié)果達(dá)到要求的前提下則可獲得股票激勵,否則行使約束條件備注:、在公司配股實(shí)施或增發(fā)新股的當(dāng)年，以加權(quán)凈資產(chǎn)收益率計(jì)算,但攤薄凈資產(chǎn)收益率需在6%以上02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告威遠(yuǎn)生化業(yè)績股票計(jì)劃中的公司業(yè)績指標(biāo)可以按年份設(shè)定,逐年提高以達(dá)到激勵長期發(fā)展的目的公司業(yè)績考核2002年考核內(nèi)容考核年度具體指標(biāo)(待定)凈資產(chǎn)收益率6%備注:、在公司配股實(shí)施或增發(fā)新股的當(dāng)年，以加權(quán)凈資產(chǎn)收益率計(jì)算,但攤薄凈資產(chǎn)收益率需在6%以上2003年凈資產(chǎn)收益率7%2004年凈資產(chǎn)收益率8%02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告操作模式威遠(yuǎn)生化業(yè)績股票計(jì)劃有三種不同操作模式固定股票計(jì)劃在業(yè)績達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，由公司授予固定數(shù)額的股票（股票預(yù)先購買），在3年任期內(nèi)分年度實(shí)施。建議該數(shù)額為流通股份的10‰（每年實(shí)施3.3‰）。若目標(biāo)沒有完成，高管須自己支付購買股票的費(fèi)用。獎勵基金購股在業(yè)績達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提取公司稅后凈利潤扣除公益金與公積金后的余額（下同）的一定百分比（建議該比例為5%）作為獎勵基金分配給公司高層，該基金必須用于購買公司股票并鎖定。固定股票+獎金在業(yè)績達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提取公司稅后凈利潤的一定百分比（建議該比例為5%），作為獎勵基金，該基金首先支付固定數(shù)量股票的費(fèi)用（建議為流通股的6‰，每年實(shí)施2‰，預(yù)先購買），剩余部分以現(xiàn)金形式發(fā)放。若目標(biāo)沒有完成，高管須自己支付購買股票的費(fèi)用。具體思路02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告激勵總數(shù)額激勵數(shù)額計(jì)算方式威遠(yuǎn)生化業(yè)績股票計(jì)劃操作模式一：固定股票計(jì)劃分析成本約66萬股約束條件優(yōu)點(diǎn)社會流通股的10‰(建議數(shù),需要考慮3年盈利狀況)約560萬元（以現(xiàn)價8.50元/股計(jì)算)缺點(diǎn)沒有完成目標(biāo)時,高管必須自己支付公司代為支付的股票款操作較為簡便,長期激勵與約束清晰:公司成本事先確定激勵固定,若公司快速發(fā)展則高層無法有效分享業(yè)績增長公司短期現(xiàn)金壓力大激勵總成本不能超過稅后凈利潤的5%02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告激勵總數(shù)額激勵數(shù)額計(jì)算方式威遠(yuǎn)生化業(yè)績股票計(jì)劃操作模式二：獎勵基金購股分析成本不確定約束條件優(yōu)點(diǎn)每年提取稅后凈利(扣除公積金、公益金）的5%用于強(qiáng)制購股約520萬元缺點(diǎn)沒有完成目標(biāo)時,高管須支付一定數(shù)額的風(fēng)險金（數(shù)額待定）（按崗位系數(shù)計(jì)算）激勵作用大，與業(yè)績（凈利潤）直接掛鉤高管持股數(shù)量不確定，受市場價格影響較大約束較難確定備注:1、以公司2002年凈資產(chǎn)3億，2003年和2004年凈資產(chǎn)5億計(jì)算，凈資產(chǎn)收益率8%，提取5%作為獎勵基金。02-02-08XX管理診斷及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整報(bào)告激勵總數(shù)額激勵數(shù)額計(jì)算方式威遠(yuǎn)生化業(yè)績股票計(jì)劃操作模式三：業(yè)績激勵計(jì)劃分析成本不確定約束條件優(yōu)點(diǎn)約520