2022年河南省周口市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理真題(含答案)

2022年河南省周口市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理真題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.優(yōu)優(yōu)順風車以移動互聯(lián)網為載體，將線上與線下相融合，從乘客提交打車訂單到下車支付車費，搭建了一個乘客與司機緊密相連的O2O閉環(huán)，最大限度優(yōu)化了乘客的打車體驗。經過多年的發(fā)展，平臺內司機和乘客數量越來越多，導致數據量暴增，如何儲存并快速的對大量信息進行篩選、分析，成為目前優(yōu)優(yōu)公司亟待解決的難題。根據上述信息，優(yōu)優(yōu)公司需要應對的數字化戰(zhàn)略轉型困難是（）。

A.網絡安全與個人信息保護問B.數據容量問C.核心數字技術問D.“數據孤島”問

2.下列不屬于風險評估步驟的是（）。

A.風險辨識B.風險分析C.風險評價D.風險應對

3.甲公司為軟件開發(fā)公司，常升級。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作務管理單位，對各項目進行管理和考核。根據上述情況，適合用公司選擇的最佳組織結構類型是()。

A.創(chuàng)業(yè)型組織結構B.矩陣制組織結構C.事業(yè)部制組織結構D.H型結構

4.下列關于穩(wěn)定型戰(zhàn)略的說法中，不正確的是()。

A.暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產業(yè)中迅速成長的企業(yè)

B.無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)

C.維持利潤戰(zhàn)略只是一種度過困境的臨時戰(zhàn)略，不會對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢產生不利影響

D.總的來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內運用，長期實施存在較大風險

5.以下不屬于內控規(guī)范要求企業(yè)建立內部控制體系時應符合的目標的是（）。

A.內部控制監(jiān)督

B.提高經營效率和效果

C.促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略

D.合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整

6.下列屬于產業(yè)市場細分依據的是（）

A.經濟狀況B.人口細分C.心理細分D.最終用戶

7.結合財務戰(zhàn)略矩陣，下列關于增值型現(xiàn)金剩余的財務戰(zhàn)略選擇，表述錯誤的是（）。

A.銷售增長率小于可持續(xù)增長率B.首選戰(zhàn)略是分配現(xiàn)金剩余C.企業(yè)現(xiàn)金流量足以滿足其自身發(fā)展需求D.EVA＞0

8.用來描述企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經理)之間的利益矛盾與均衡的模型是（）。

A.列昂惕夫模型

B.威廉森的經理效用最大化模型

C.馬里斯的增長最大化模型

D.鮑莫爾的銷售最大化模型

9.在一般情況下，（）負責整個風險管理過程，包括確保內部控制系統(tǒng)是充分且有效的。

A.總經理B.財務部C.審計委員會D.外部審計師

10.某日化用品生產企業(yè)規(guī)定向同一供應商購貨的數量不得超過同類商品的40％，這樣即使該供應商發(fā)生意外導致供貨中斷，企業(yè)仍有其他60％的貨物來源，避免停產導致的損失。上述案例中，該企業(yè)的做法是為了應對（）的缺陷。

A.少數或單一貨源的策略B.多貨源少批量策略C.混合貨源策略D.平衡貨源策略

11.甲表業(yè)公司是國內一家專業(yè)生產鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)。2008年，受全球金融危機的沖擊，世界手表銷售數量持續(xù)下滑、計時行業(yè)萎靡不振。甲表業(yè)公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能影響到國際手表市場的消費能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，甲表業(yè)公司果斷地對產品進行了重新定位，對產品結構進行調整，將中高檔表殼產量由占整個生產總量的60%調整到80%。最終的結果是盡管總量稍有降低，但甲表業(yè)公司的總產值卻上升了20%。以上案例表明的是戰(zhàn)略的（）。

A.計劃性B.長期性C.應變性D.風險性

12.

第

6

題

有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化的組織結構是（）。

13.現(xiàn)場演唱會的票價按距離演唱臺的位置分別制訂不同的價格，這屬于差別定價中的（）。

A.細分市場

B.地點

C.時間

D.動態(tài)定價

14.企業(yè)在設計信息系統(tǒng)時，可以利用系統(tǒng)開發(fā)周期來進行。下列選項中不屬于該系統(tǒng)開發(fā)周期階段的是（）。

A.可行性研究B.系統(tǒng)分析C.系統(tǒng)設計D.系統(tǒng)竣工

15.隨著互聯(lián)網的興起，網上的服飾提供給了消費者更大選擇空間和便利，實體的各大商場每況愈下，網上的服飾對實體商場的沖擊屬于五力模型中的（）

A.供應商B.替代品C.購買商D.潛在進入者

16.以下不屬于國際投資政治風險的是（）。

A.戰(zhàn)爭風險B.勞工風險C.匯率風險D.國有化風險

17.

第

12

題

D注冊會計師在了解Y公司采購與付款循環(huán)的內部控制時，下列與“完整性”認定相關的關鍵控制程序是（）。

18.

第

5

題

在下列四個周期中，（）的財務風險最高。

19.甲公司有一筆期限12個月、與乙銀行問同業(yè)拆借利率掛鉤的貸款。根據財務現(xiàn)狀，該公司在貸款到期日才有足夠資金償還款項，但財務管理人員預計3個月后利率將會上漲。在此情況下，為鎖定利息的支出，企業(yè)可考慮（）。

A.進行利率互換以固定于現(xiàn)有利率的利息支出換取銀行的可變利率利息收入

B.維持現(xiàn)狀，于貸款到期支付利息

C.同銀行簽訂遠期利率協(xié)議

D.出售期貨，對利率風險進行套期

20.下列各項中，不能有效降低利率風險的是（）。

A.簽訂遠期利率協(xié)議B.進行利率互換C.將子公司現(xiàn)金余額集中D.凈額結算

二、多選題(20題)21.關于SWOT分析中機會和威脅的說法正確的有（）。

A.機會和威脅是存在于外部環(huán)境中的

B.同一行業(yè)中的企業(yè)面臨相同的機會和威脅

C.威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產生的不利于企業(yè)的時機

D.機會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產生的有利于企業(yè)的時機

22.甲公司在用盈虧平衡分析法對其戰(zhàn)略進行可行性分析，被認為是盈虧平衡分析法基本前提假設的有（）。

A.固定成本保持不變

B.成本能容易地被分為固定成本和變動成本

C.在一定的限制條件下，變動成本隨著銷售收入成比例變動

D.能夠預測變動價格下的銷售數量

23.制定一個具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務戰(zhàn)略，需要明確（）。

A.在什么市場能取得競爭優(yōu)勢

B.什么產品或服務能夠區(qū)別于競爭對手

C.競爭對手可能采取的行動

D.如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務需要

24.制定戰(zhàn)略選擇方案的方法主要有（）

A.自上而下的方法B.自下而上的方法C.縱橫結合的方法D.上下結合的方法

25.及時生產系統(tǒng)（即JIT）理論的關鍵要素包括()。

A.企業(yè)中高層管理人員的參與

B.消除浪費

C.隨意的工作場所

D.縮短生產準備時間

26.某大型外語培訓機構擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經濟、針對12歲以下的幼童設計獨有的“貝樂學科英語”培訓項目等在內的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務的競爭優(yōu)勢。該外語培訓機構上述業(yè)務層戰(zhàn)略屬于（）。

A.成本領先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中差異戰(zhàn)略D.集中成本領先戰(zhàn)略

27.下列關于業(yè)務單位戰(zhàn)略的相關表述中，正確的有（）。

A.業(yè)務單位戰(zhàn)略關注的是特定市場、特定業(yè)務的競爭力

B.有的企業(yè)只有公司層次的戰(zhàn)略，沒有業(yè)務層次的戰(zhàn)略

C.在單一產品、單一渠道上競爭的企業(yè)，其業(yè)務單位戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略

D.一個多元化經營的公司，需要為它參與競爭的每個產品市場，制定一個獨立的業(yè)務單位戰(zhàn)略

28.如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產生不一致的結果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：（）。

A.根據企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略B.提交上級管理部門審批C.聘請外部機構D.提交股東會或股東大會批準

29.制定戰(zhàn)略選擇方案的方法主要有（）。

A.自上而下的方法B.自下而上的方法C.上下結合的方法D.縱橫結合的方法

30.組織結構是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調的系統(tǒng)，下列屬于組織結構的基本構成要素的有()。

A.合作B.分工C.人員D.整合

31.下列各項中，屬于企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略的有()。

A.某酒店收購一家旅游公司，進入新的業(yè)務領域

B.甲公司通過與國外經銷商合作的方式將其生產的智能手機出口至拉美國家

C.甲銀行與乙航空公司發(fā)行聯(lián)名卡，刷該銀行信用卡客戶可累計航空里程積分

D.某超市為提高牙膏的銷量，采用美化產品包裝、買贈等促銷措施

32.在戰(zhàn)略控制中，通常利用統(tǒng)計分析報告。統(tǒng)計分析報告以圖表和文章式等多種形式表達統(tǒng)計分析結果，其特點有()。

A.多以較詳盡的文字配合不同假設的情景的表述

B.主要以統(tǒng)計數據來反映事物之間的聯(lián)系

C.通過一整套科學指標體系進行數量研究

D.一般包含對所存在問題的建議改善方法和措施

33.下列關于經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析的說法，正確的有（）。

A.直接競爭對手是那些向相同的消費者銷售基本相同的產品或提供相同的服務的競爭者

B.確走戰(zhàn)略群組考慮的因素包括：產品類別、消費者群組、按國家或區(qū)域劃分的群體細分等

C.組成細分的變量包括用途、地點、價格敏感度、福利要求等

D.企業(yè)信譽、就業(yè)形勢和專業(yè)人員的可獲得性決定了企業(yè)的融資來源

34.按照內部控制缺陷的本質分類，內部控制分為（）

A.設計缺陷B.重要缺陷C.一般缺陷D.運行缺陷

35.

第

35

題

下列各項中，屬于COSO內部控制框架的五要素的有（）。

36.甲公司為一餐館，每日營業(yè)終了，由非收銀人員對收款機中的現(xiàn)金進行清點，并與收款機中記錄的現(xiàn)金總額進行核對。如有不同，應進行調查。根據以上信息可以判斷，該公司執(zhí)行的控制活動包括()。

A.授權審批控制B.會計系統(tǒng)控制C.財產保護控制D.不相容職務分離控制

37.根據2013年修訂發(fā)布的COSO內部控制框架，下列屬于控制環(huán)境要素應當堅持的原則的有()。

A.企業(yè)對誠信和道德價值觀做出承諾

B.企業(yè)根據其目標，使員工各自擔負起內部控制的相關責任

C.企業(yè)制定足夠清晰的目標，以便識別和評估有關目標所涉及的風險

D.企業(yè)為用以支持目標實現(xiàn)的技術選擇并制定一般控制政策

38.以風險管理為基點進行分類，風險管理成本包括（）。

A.預防成本B.維持成本C.進入成本D.損失成本

39.下列選項中屬于控制活動的（）

A.績效考評控制B.不相容職務分離控制C.運營分析控制D.預算控制

40.公司董事會想評估公司的市場營銷效力，下列指標中可以采用的有（）。

A.員工周轉率

B.銷量增長

C.每個銷售人員的客戶訪問量

D.客戶數量

三、簡答題(10題)41.A公司和B公司的相關借款利率如下表所示：A公司想以浮動利率借人資金，B公司想以固定利率借入資金。假設進行利率互換的總收益A公司和B公司各享有50％，A公司可以按照以LIBOR為基礎的可變利率向8公司支付利息。要求：計算利率互換進行后A公司及B公司支付的利率和節(jié)約的籌資成本。

42.勞勃．蓋爾文曾擔任摩托羅拉公司的董事長，公司權力集中在他一人手上，管理幅度比較窄，當時公司發(fā)展出現(xiàn)問題，發(fā)展緩慢。后來由威廉．衛(wèi)斯茲接任了公司并進行管理改革，上層組織采用三頭馬車制，每一個巨頭專門負責四到五種貿易，在這些事務方面，他們將擁有較大的決定權，不過，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決定他們每一個人仍然有全部的決定權力及責任，只有三大巨頭同一問題意見相左時，才產生“誰來決定”的問題。公司內各部門間的目標及方針大致上都很協(xié)調，公司職員大部分的工作只是要確保每一個關系集團及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規(guī)定，同時及時地付諸行動；緊急情況下，公司員工也可以按照相關規(guī)定作出決策。經過此次改革，公司運轉井然有序，效率非常高。根據該資料，回答以下問題：(1)勞勃．蓋爾文擔任董事長期間，采用的何種組織結構設計類型，有何缺點?(2)威廉．衛(wèi)斯茲改革后的組織結構設計類型是什么?有何優(yōu)點?

43.波特的五種競爭力量是指哪些因素?

44.(本小題8分。)

東海房地產公司創(chuàng)立于2001年，總部位于南方甲省。公司成立之初，創(chuàng)始人張總認為，雖然房地產業(yè)屬于高風險行業(yè)，在中國經濟快速增長的背景下，中國房地產業(yè)未來會步人一個較長的黃金發(fā)展期。因此，張總決定借中國房地產業(yè)大力發(fā)展之勢，力爭3年內銷售額達到30億元、6年內達到100億元，成為甲省的房地產業(yè)龍頭老大。

張總判斷，未來房價、地價都會大幅上漲，所以公司快速、高價拿地，四處出擊。公司自有資金不足5億元，剩余資金全部由銀行貸款解決，負債率偏高。為了緩解快速發(fā)展帶來的現(xiàn)金流壓力，公司從拿地到銷售回款的時間間隔短，僅為幾個月，而且拿到銷售回款，再去購買土地，進入下一循環(huán)。截至2005年，公司年銷售增長率為100％，可持續(xù)增長率為40％，年資本回報率為12％，資本成本為8％。

2006年后，公司決定大舉進入外省二線城市，新建多家外省的子公司。東海公司單純追求快速增長，導致房屋質量存在不少瑕疵，并經常延期交房。這促使公司銷售回款急劇下滑、現(xiàn)金流緊張。公司在對外省急劇擴張中，組織結構設計存在嚴重問題，很多子公司失控，出現(xiàn)總公司對其年度財務預決算不知情、大額資金被挪用、重大違規(guī)擔保、不經總公司批準隨意處置主要資產等現(xiàn)象。2006年以來公司年銷售增長率大幅下降為35％，可持續(xù)增長率下降為15％，年資本回報率下降為5％，資本成本上升為13％。公司在2011年陷入了財務危機。要求：

(1)簡要分析東海公司經營風險和財務風險的搭配情況及相關建議；

(2)簡要分析2006年前和2006年后東海公司的業(yè)務在財務戰(zhàn)路矩陣中所屬的象限及財務狀況，并說明各自可采取的應對措施；

(3)結合《企業(yè)內部控制應用指引第1號一組織結構》，簡述東海公司解決子公司失控應采取的措施。

45.資料一：甲公司為一個大型國有企業(yè)，主營業(yè)務為原油貿易，公司資金雄厚，在銀行的信用等級較高，銀行提供給該公司的貸款額度較多；甲公司擁有一流的營銷和管理團隊；甲公司擁有國內最強的石油倉儲能力；甲公司缺乏石油開采和煉化方面的技術專家；原油貿易環(huán)節(jié)的利潤率逐年下降。由于國家政策的調整，甲公司在原油貿易上的壟斷地位正在被削弱，原來的很多客戶現(xiàn)在都紛紛開始自己從國外進口石油；更多的民營企業(yè)開始從事石油貿易；目前中國的石油消費需求逐年大幅度上升；國家為了儲備更多的戰(zhàn)略性能源，給予了包括甲公司在內的國有石油公司很多政策上的優(yōu)惠，以使這些公司能夠更好地參與國際競爭，為國家獲取更多的石油儲備。

資料二：經過分析后，甲公司成立了一個從事石油勘探開采的子公司，開始進軍石油勘探和開采領域；公司在中東和南美地區(qū)收購并控制了一些石油開采公司。

要求：

(1)根據資料一，使用SWOT方法對甲公司內部環(huán)境與外部環(huán)境進行簡要分析。

(2)因為甲公司要實現(xiàn)迅速擴張，指出該公司籌集資金的來源。

(3)根據資料二，說明甲公司采用了哪種戰(zhàn)略，并指出具體的戰(zhàn)略發(fā)展方法。

46.根據價值鏈分析理論，對A公司的價值活動進行分類

47.R酒店有限責任公司(以下簡稱R酒店或公司)是一家布局一線城市的經濟型連鎖酒店。截至2007年，公司在北京、上海等一線城市開設了300多家連鎖酒店，憑借較高的市場占有率成為國內知名的全國性連鎖酒店品牌之一。R酒店實際控制人李明憑借其在大型旅行社擔任經理時累積的旅游業(yè)經驗，將商旅人士定位為目標客源，盡量在餐館、商場、停車場及洗衣店等周邊選址，重點打造“簡潔、舒適、快捷”的主題酒店。為了降低初期的投資成本，R酒店放棄了自建酒店的傳統(tǒng)商業(yè)模式，而是采用租賃舊廠房或寫字樓進行酒店改造的輕資產模式。在設施方面，R酒店不斷簡化酒店要素，精簡了豪華大堂、KTV等傳統(tǒng)酒店設施，客房僅提供簡單整潔的洗漱用品，配以淋浴、分體式空調等基本設施，降低了日常維護及更新費用。在舒適性方面，酒店引進國外功能床墊，以增加床的舒適度，配備可調節(jié)工作椅，為商旅人士提供舒適的工作環(huán)境。在服務方面，遵循快捷原則，酒店前臺人員須在5分鐘內為客人辦理完入住或結賬手續(xù)，客服中心為顧客提供24小時便利服務。R酒店利用互聯(lián)網技術，率先在經濟型連鎖酒店推出官網訂房系統(tǒng)。公司為了對連鎖酒店進行規(guī)范化經營，在銷售、采購、投資等十幾個方面推出管理手冊。分店的所有經營決策，均需分店店長、總部分管負責人、總部職能部門負責人及集團總經理的審核批準。為了進一步降低成本，部分分店開始與其他餐飲娛樂公司租用同一棟樓宇。2007年9月，R酒店大連分店由于同一棟樓宇中的娛樂場所發(fā)生火災而被殃及。在R酒店準備進一步鞏固一線城市并大力發(fā)展二三線城市市場的時候，管理層發(fā)現(xiàn)其輕資產模式導致從銀行融資越來越困難。我國一線城市的經濟型酒店經過十余年的發(fā)展，初步形成了全國性連鎖品牌、區(qū)域性連鎖品牌、國際品牌三足鼎立的局面。在關注度較少的二三線城市則涌現(xiàn)出大量民宿酒店，這些民宿酒店雖然在形式上模仿經濟型酒店，但質量參差不齊，難以滿足住客的需求。在房屋租賃及人工成本逐年上漲的情況下，因顧客對房價敏感度較高，酒店住宿價格上漲空間有限，經濟型酒店的利潤空間開始逐年收緊。但由于國內居民人均可支配收入不斷提高，老百姓越來越注重改善生活水平和生活方式，旅游也逐漸成為老百姓改善生活水平和方式的重要選擇，旅游住宿需求依然旺盛，再加上國內舉辦大型展銷會或博覽會逐漸增多的良好契機，風險投資公司均看好經濟型酒店的發(fā)展?jié)摿?，并陸續(xù)開始對大型經濟型連鎖酒店進行投資。通過評估當前經濟型酒店發(fā)展面臨的環(huán)境后，R酒店決定積極準備創(chuàng)業(yè)板上市，以籌集資金擴大經營規(guī)模。要求：運用SWOT分析方法，簡要分析R酒店上市前的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。

48.甲公司和乙公司共同投資建立了丙企業(yè)，丙企業(yè)的財務和經營政策由甲乙公司共同決定。問題：材料中的丙企業(yè)的建立屬于哪種形式的發(fā)展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略實行有哪些優(yōu)點與缺點。

49.某公司有甲、乙兩個事業(yè)部，分別從事A產品系列和B產品系列的生產經營。這兩個事業(yè)部2012年的有關資料如下：

事業(yè)部投資資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率田5％6％6.5％8％乙8％10％12％9％要求：

(1)根據以上資料，說明甲、乙兩個事業(yè)部價值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺情況；

(2)基于創(chuàng)造價值／增長率的財務戰(zhàn)略選擇模型，指出甲、乙兩個事業(yè)部處于財務戰(zhàn)略矩陣的哪個象限，并簡要說明相應采取的財務戰(zhàn)略選擇。

50.甲公司為國內大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經開發(fā)山區(qū)的大型橋梁工程。甲公司董事會認定該工程有三大風險：

(1)由于地勢險峻，容易造成嚴重的意外傷亡事故；

(2)該合同以當地貨幣結算，而當地貨幣的匯率近月來大幅波動；

(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔經濟責任。

要求：列舉并說明七種常見的風險管理工具，對甲公司上述三項風險各提供一個合適的風險管理工具，并說明原因。

四、綜合題(3題)51.資料一雙匯集團位于河南漯河，前身為當地地方國企漯河肉聯(lián)廠。經過多年的發(fā)展，雙匯集團成為了中國規(guī)模最大的肉類加工企業(yè)，并擁有上市公司“雙匯發(fā)展”。然而早在上世紀90年代初，中國肉食行業(yè)的老大是春都，春都擁有最大的火腿腸生產基地和70％的市場占有率。1998年之后，國內火腿腸市場競爭達到了白熱化，巨額資金集中進入，接踵而至的是整個市場供過于求，價格一落千丈。這期間爆發(fā)了一場空前絕后的價格戰(zhàn)，100克火腿腸中的豬肉成分由85％調整到70％，之后比例逐步下調。最后100克的火腿腸中只有15％的豬肉成分，市場中火腿腸的質量逐漸下降，產品走向低端化。而消費者對含肉量低的火腿腸已經十分厭倦，千篇一律的火腿腸已經無法激起大眾的消費欲望。市場對高端肉制品的需求也很大，但是由于價格戰(zhàn)的影響，市場中缺乏高質量的產品。此時，雙匯集團為了在殘酷的價格戰(zhàn)中脫身，將自身產品進一步細化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手，并推出了當時的“雙匯王中王”產品，以添加大瘦肉塊作為產品賣點，以熱播的“獅子王”為吉祥物，隨后還請來消費者喜愛的喜劇明星做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升，在價格惡戰(zhàn)中異軍突起，“雙匯王中王”一躍成為當時中國高檔火腿腸的代名詞，雙匯集團一舉將春都擊潰，登上了火腿腸老大的寶座。雨潤集團主要從事生豬屠宰和肉食品加工業(yè)務。多年前，其創(chuàng)始人白手起家，通過收購50多家破產或瀕臨破產的國有屠宰場和食品廠發(fā)家，并在2005年成功推動雨潤集團在中國香港上市，使其一躍成為食品工業(yè)領域的龍頭老大。1993年，肉制品加工企業(yè)如雨后春筍般冒出，多達2萬家。其中雙匯、春都、金鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類制品80％以上的市場份額。1994年，雨潤集團以敏銳的戰(zhàn)略眼光明智地選擇了低溫肉制品這一最具增長潛力的嶄新品類為突破口。此時的雙匯、春都、金鑼對低溫肉制品市場尚無暇顧及，雨潤集團無疑是進入了一個愜意的“藍海市場”，從而也悄無聲息地在以高溫為主導、銅墻鐵壁般的肉制品市場撕開了一個缺口。到1996年，雨潤年產值已經超過億元，邁入國內低溫肉制品行業(yè)的領軍行列。資料二2011年的“瘦肉精”事件使雙匯品牌遭受到前所未有的信譽危機，“瘦肉精”事件發(fā)生的主要原因在于雙匯的原料大部分為散戶養(yǎng)殖的生豬，雙匯此前采取的抽檢制度使得生豬的食品安全性無法得到100％的保障。為了改善公司的經營狀況，雙匯集團采取了一系列措施。在2013年，雙匯耗資71億美元成功并購全球最大豬肉企業(yè)——美國史密斯菲爾德公司。史密斯菲爾德公司總部位于美國弗吉尼亞州，是全球最大的豬肉生產、加工及供應商，在紐約股票交易所上市。史密斯菲爾德公司擁有完整的產業(yè)鏈條，包括生豬飼養(yǎng)和屠宰、豬肉分割和高低溫豬肉制品的加工。其業(yè)務偏重于產業(yè)鏈的前端——生豬繁育和養(yǎng)殖，每年生豬出欄總數達1600萬頭，每日生豬屠宰量約11萬頭。此外，史密斯菲爾德公司擁有先進的食品安全技術：一流的產品源追溯技術、食品加工過程的全環(huán)保技術以及先進的全產業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性。史密斯菲爾德公司目前的產品主要在美國國內銷售，同時在國際市場也有部分市場份額，主要銷往墨西哥和東亞地區(qū)，因而史密斯菲爾德公司的品牌在國際市場上具有較高的知名度。通過并購史密斯菲爾德公司，雙匯集團一方面可以用低成本把高品質的豬肉引進中國，獲取較高利潤；另一方面利用史密斯菲爾德公司的先進食品安全技術，彌補現(xiàn)有產業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產品安全性的同時力求成為產業(yè)內的低成本生產者。此外，利用史密斯菲爾德公司在國際市場上的影響力和市場份額，雙匯集團還可以減少國際市場上的競爭壓力。在產品研發(fā)上，雙匯集團堅持完善自主研發(fā)和創(chuàng)新體系，圍繞消費升級，大力調整產品結構，不斷開發(fā)新產品，實現(xiàn)屠宰業(yè)向鮮銷轉、向食材轉、向調理轉、向預制化轉、向定制化轉；肉制品業(yè)向低溫轉、向美式轉、向西式轉、向中高檔轉、向餐桌轉，實現(xiàn)產銷上規(guī)模，確保企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。圍繞“穩(wěn)高溫、上低溫、休閑產品更休閑、中式產品工業(yè)化、肉蛋奶菜糧相結合”的戰(zhàn)略，雙匯在2017年重點從以下幾個方面進行了研發(fā)：(1)圍繞高溫產品，通過優(yōu)化工藝流程，采取增加肉含量、營養(yǎng)物質等措施，融合中式產品，提升產品品質；(2)圍繞低溫產品，改進完善美式產品和西式產品，豐富口味、品種及規(guī)格形式；(3)圍繞烤腸、圓火腿、方腿、脆皮腸，推進區(qū)域風味產品的升級改造，培育地方特色產品；(4)圍繞休閑產品，推進規(guī)格小型化、風味多樣化、產品系列化；(5)圍繞中式產品、餐飲食材，開發(fā)豬頭肉、豬蹄湯、豬排、牛排等。資料三與雙匯集團堅守主業(yè)、通過國際區(qū)域行情的錯位來分散風險不同，雨潤集團選擇跨界擴張。雨潤集團利用其積累的產品及品牌優(yōu)勢，向生物制藥、農產品物流、包裝印刷、農用機械制造等領域延伸。此外，雨潤集團在2010年發(fā)布“三三三”戰(zhàn)略，提出在全國30個省會城市建設雨潤農副產品全球采購中心，在300個地級市建設雨潤農副產品物流配套中心，在3000個縣建設雨潤農副產品種養(yǎng)生產基地。然而隨著近幾年市場行情的下滑，相關政策優(yōu)勢逐漸消失，雨潤集團已經投下本錢的項目淪為雞肋。如今，雨潤食品的多個基地已被荒廢，很多廠房建設完畢卻并沒有投入使用。與此同時，雨潤集團也在從食品行業(yè)向其他行業(yè)轉型，其中一個重要的領域就是借助“三三三”戰(zhàn)略將已經拿到的土地，向地產、旅游、物流、文化等行業(yè)進軍。2011年還是雨潤集團的高速發(fā)展階段，雨潤集團不僅從事食品，還涉足地產、物流、旅游、金融和建筑等領域，形成了食品、地產、物流、旅游、金融和建筑為一體的多元化企業(yè)。房地產行業(yè)與食品行業(yè)不同，它需要大量的資金投入，并且兩個行業(yè)不同的業(yè)務流程和市場模式始終難以融合。雨潤集團原計劃通過強大的現(xiàn)金流，以往來款的形式將大量資金調配給關聯(lián)公司使用，以支持集團內地產的發(fā)展。然而從2012年開始，雨潤食品的業(yè)績開始下滑，現(xiàn)金流緊張。2015年年初，雨潤集團資金不足的隱患開始顯現(xiàn)。2015年2月，主營各類建筑項目的施工和管理的雨潤建設發(fā)出通知進行裁員；4月，雨潤地產和雨潤建設合并；5月，雨潤集團以4．4億元的價格賣掉了位于杭州城東的星雨華府項目；8月，由于對采購付款流程監(jiān)管的不足，材料供應商的商業(yè)承兌匯票被銀行拒絕付款，雨潤也沒有及時對這一問題進行反思總結，未能及時提出方案彌補，甚至鬧出了“以火腿腸抵債”的鬧劇。雨潤集團激進的多元化戰(zhàn)略，已經影響到了主業(yè)的發(fā)展，副業(yè)拖累主業(yè)，造成主業(yè)經營能力不斷下降，投資激進和管理問題也使得雨潤食品積重難返。近年來其肉制品板塊問題頻發(fā)，其中“瘦肉精事件”對雨潤集團造成的影響可謂是“重創(chuàng)”。多元化戰(zhàn)略的拖累，導致雨潤的資金鏈緊張，而資金不足又阻礙了其在食品主業(yè)上的發(fā)展。盡管雨潤集團的產業(yè)遍及多個領域，但遺憾的是兩大主營業(yè)務盈利能力均出現(xiàn)下滑。2017年度業(yè)績報告顯示，其2017年收益約為120．57億港元，同比下降27．8％；凈利潤虧損19．15億港元，較上年23．42億港元的虧損，額度有所收窄，但虧損仍然嚴重。一邊是激進的多元化，一邊是大量舉債。20t4年5月，安徽國元信托為雨潤肉類產業(yè)集團融資5億元；2014年9月，交銀國信為雨潤商業(yè)投資基金融資1．4億元；2014年10月，建信信托為雨潤集團流動資金貸款融資2．5億元；2015年1月，長安信托為雨潤集團日常運營資金融資2．2億元。2015年8月，華潤信托的兩筆貸款到期，由于雨潤農產品無法償還信托貸款，華潤信托無奈之下只能申請凍結雨潤旗下最有價值、最具流動性的資產——中央商場。顯然，雨潤旗下兩大上市公司都已不堪重負，依靠債務發(fā)展也不是長久之計。要求：(1)在火腿腸市場競爭達到白熱化后雙匯集團采取差異化戰(zhàn)略，從市場情況角度簡要分析雙匯集團采取該種競爭戰(zhàn)略的實施條件；(2)簡要分析雙匯集團并購史密斯菲爾德公司的主要動機；(3)簡要分析雙匯集團研發(fā)的類型和定位；(4)簡要分析雨潤集團選擇的多元化戰(zhàn)略的具體類型以及實施多元化戰(zhàn)略的風險；(5)依據《中央企業(yè)全面風險管理指引》，簡要分析雨潤集團面臨的內部風險類型。

52.

(1)A公司的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么，以及采用這種戰(zhàn)略的原因。

(2)簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標的含義以及二者的關系，并回答在此次戰(zhàn)略并購中，A公司如何處理使命(目的)和目標的關系。

(3)結合所學知識和案例，回答戰(zhàn)略管理的流程。

(4)簡述A公司能夠成功實施這種戰(zhàn)略需要把握的關鍵要素有哪些。

(5)簡述A公司采取該戰(zhàn)略可能面臨風險應如何控制。

53.摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個新的工業(yè)領域，有的l0年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業(yè)，并長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機的品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了l02％，手機發(fā)貨量增長40％，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2—3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產業(yè)已經朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

資料二：手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現(xiàn)實還是

讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對于那些經常更換手機的用戶。

資料三：摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內部產品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統(tǒng)設備和手機終端兩塊業(yè)務，似乎是一項“不可能完成的任務”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)?！币螅?/p>

(1)簡述產品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；

(3)簡述橫向分工組織結構的基本類型；

(4)摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點和適用情形；

(5)簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應性匹配的四種類型，并簡要分析摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動；

(6)簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

參考答案

1.B數據容量問題是由于公司數字化轉型中數據飛速劇增，傳統(tǒng)的普通計算機已經無法容納海量的數據。與此同時，對后臺運行、終端處理技術也提出了更高的要求。案例中，“經過多年的發(fā)展，平臺內司機和乘客數量越來越多，導致數據量暴增，如何儲存并快速的對大量信息進行篩選、分析，成為目前優(yōu)優(yōu)公司亟待解決的難題”說明優(yōu)優(yōu)公司需要應對的數字化戰(zhàn)略轉型困難是數據容量問題。因此，本題應選B。

2.D【答案】D

【解析】風險評估包括風險辨識、風險分析、風險評價三個步驟。

3.B矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。

4.C[答案]C

[解析]維持利潤戰(zhàn)略只能是一種度過困境的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產生不利影響。

5.A內控規(guī)范要求企業(yè)建立內部控制體系時應符合以下目標：①合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整；②提高經營效率和效果；③促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內部控制監(jiān)督屬于內控規(guī)范的要素。

6.D選項A、B、C不符合題意，經濟狀況、人口細分、心理細分屬于消費者市場細分的依據；

選項D符合題意，細分產業(yè)市場的變量，有一些與細分消費者市場的變量相同，如使用率、對品牌的忠誠程度、使用者對產品的態(tài)度等，細分產業(yè)市場的常用變量還有最終用戶、顧客規(guī)模。

綜上，本題應選D。

7.B由于企業(yè)可以創(chuàng)造價值，加速增長可以增加股東財富，其首選的戰(zhàn)略是利用過剩的資金促進業(yè)務增長。因此，選項B錯誤。

8.A員工追求高收入與工作穩(wěn)定，企業(yè)(股東或經理)追求利潤最大化，二者的矛盾與均衡可以通過列昂惕夫模型進行描述。鮑莫爾的銷售最大化模型、馬里斯的增長最大化模型和威廉森的經理效用最大化模型是用來描述投資者與經理人員的矛盾與均衡的模型。

9.C解析：在一般情況下，審計委員會負責整個風險管理過程，包括確保內部控制系統(tǒng)是充分且有效的。

10.A貨源策略主要包括少數或單一貨源的策略、多貨源少批量策略和平衡貨源策略。對于少數或單一貨源的策略來說，企業(yè)容易遭受供應中斷的風險；而多貨源少批量策略使企業(yè)可以與較多的供應商建立和保持聯(lián)系，以保證穩(wěn)定的供應；平衡貨源策略在以上兩種貨源策略之間尋求一個比較均衡的點，使企業(yè)既能獲得集中于少數貨源的好處，又充分利用多貨源的優(yōu)點。因此，本題案例中企業(yè)的做法為了應對少數或單一貨源的策略的缺陷。

11.CC【解析】公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念：公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和長期性。公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念：公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性。甲表業(yè)公司能夠根據國際手表市場的變化及時進行調整，表明的是戰(zhàn)略的應變性。

12.B區(qū)域事業(yè)部制結構的優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。

13.B

14.D本題考核信息系統(tǒng)設計和控制。設計信息系統(tǒng)的－種方法是利用系統(tǒng)開發(fā)周期，包括：可行性研究及方案制訂、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、信息系統(tǒng)測試與上線計劃。

15.B選項A、C不符合題意，供應商和購買者分別是指企業(yè)的上游企業(yè)和下游企業(yè)；

選項B符合題意，題干中表明了網上購物對于實體的更大商場的沖擊屬于，屬于網上購物替代實體商場；

選項D不符合題意，潛在進入者是指因現(xiàn)有行業(yè)有利潤的信號，吸引那些想要進入該行業(yè)的企業(yè)。

綜上，本題應選B。

16.C【答案】C

【解析】匯率風險屬于企業(yè)面對的市場風險，不屬于政治風險。

17.B支持性原始憑證是否連續(xù)編號是測試“完整性”認定的重要控制程序，故選項B正確。

18.D衰退期的財務風險是最高的，然后依次是：成熟期、成長期、起步期。

19.A利率互換是指兩家公司，或者一家公司與一家銀行，互相交換利率承諾的協(xié)議。在某種意義上，這可以看作是一方假裝成向另一方借款，并產生以下影響。一家有固定利率債務的公司進行利率互換后，最后按照可變利率支付利息。而一家有可變利率債務的公司，最后按照固定利率支付利息。利率互換是利用不同市場上利率不同的特點進行借款的交易，使利率固定或利率浮動的貸款利息費用減少。

20.D【答案】D

【解析】選項D凈額結算屬于有效降低匯率風險的方法，不是降低利率風險的方法，其他三項符合題意。

21.ABCD機會和威脅主要產生于四個領域，在某一特定行業(yè)中，這不是某個企業(yè)獨有的，所有企業(yè)都有可能遇到。所有經營類似業(yè)務的公司都能遇到這些機會和威脅。

22.ABCD盈虧平衡分析法認為如下假設條件成立：①成本能容易地被分為固定成本和變動成本；②固定成本保持不變；③在分析中所用的數量范圍內，變動成本和收入的關系是線性的；④在一定的限制條件下，變動成本隨著銷售收入成比例變動；⑤能夠預測變動價格下的銷售數量。

23.ABC【答案】ABC

【解析】制定一個具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務戰(zhàn)略，需要明確在什么市場能取得競爭優(yōu)勢，什么產品或服務能夠區(qū)別于競爭對手以及競爭對手可能采取的行動。

24.ABD選項A、B、D正確，選項C錯誤，在制定戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好，企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調等多個角度考慮：

自上而下的方法：先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案；

自下而上的方法：在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎上，加以協(xié)調和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以確認；

上下結合的方法：企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略；

綜上，本題應選ABD。

25.BD[答案]BD

[解析]JIT理論中的關鍵要素包括

（1）不斷改進。不斷改進的目標是盡快滿足需求并提供最佳的質量而又避免造成浪費。這一要素追求簡單性。簡單的系統(tǒng)便于理解、便于管理而且不容易出錯。此外，這一要素是一個以產品為導向的設計，其在材料和部件的移動上花費的時間較少

（2）消除浪費?！袄速M”是指通常意義上的浪費，包括時間、資源以及材料的浪費。浪費共有七種類型：①生產過剩的浪費；②等待的浪費；③搬運的浪費；④加工的浪費；⑤庫存的浪費；⑥動作的浪費；⑦不良品的浪費

（3）良好的工作場所整理。工作場所整潔有條理

（4）縮短生產準備時間。增強靈活性并使小批量生產成為可能

（5）企業(yè)中所有員工的參與。JIT是一個文化問題。要想成功應用JIT，其理念應被企業(yè)中所有員工所接受。

26.AC【答案】AC

【解析】該外語培訓機構實施規(guī)模經濟，屬于成本領先戰(zhàn)略；針對12歲以下的幼童設計獨有的“貝樂學科英語”培訓項目，屬于集中差異戰(zhàn)略，所以，選項A、C正確。

27.ACD【答案】ACD

【解析】業(yè)務單位戰(zhàn)略，是指在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。業(yè)務單位戰(zhàn)略的目標是取得競爭優(yōu)勢，其主要內容是：決定在一個特定市場的產品如何創(chuàng)造價值，包括決定與競爭對手產品的區(qū)分、新產品推出和老產品退出、是否成為技術先導企業(yè)等。選項A正確。如果一個企業(yè)只在一個特定市場中開展業(yè)務，公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒有必要對兩者加以區(qū)別。所以，選項B錯誤，選項C正確?！皹I(yè)務單位”是指企業(yè)的一部分，其產品或服務與其他業(yè)務單位有不同的外部市場。業(yè)務單位是按市場劃分的，由于面向的市場不同，不同的業(yè)務單位需要制定不同的戰(zhàn)略。選項D正確。

28.ABC【答案】ABC

【解析】如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產生不一致的結果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：(1)根據企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。(2)提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。(3)聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。

29.ABC【答案】ABC

【解析】在制定戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。

30.BDBD【解析】本題考核組織結構的構成要素。組織結構是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權和分權的手段對企業(yè)生產經營活動進行組織和控制。不同產業(yè)、不同生產規(guī)模的企業(yè)結構是不同的。因此，組織結構的基本構成要素是分工與整合。31.CD??市場滲透戰(zhàn)略的基礎是增加現(xiàn)有產品或服務的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經營的業(yè)務。選項A屬于多元化戰(zhàn)略，選項B是與市場開發(fā)戰(zhàn)略。????

32.BCD本題考核對統(tǒng)計分析報告特點的理解。統(tǒng)計分析報告的特點包括：1）統(tǒng)計分析報告主要以統(tǒng)計數字語言來直觀地反映事物之間的各種復雜的聯(lián)系。2）統(tǒng)計分析報告是通過一整套科學的統(tǒng)計指標體系，進行數量研究，進而說明事物的本質。3）統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達方式和結構特點。4）統(tǒng)計分析報告在結構上的突出特點是脈絡清晰、層次分明。一般是先擺數據、事實，進行各種科學的分析，進而揭明問題，亮出觀點，最后有針對性地提出建議、辦法和措施。所以正確答案是BCD。參見教材151頁。

【試題點評】本題考核“統(tǒng)計分析報告特點”。

33.ABC企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適的人員主要取決于企業(yè)信譽、就業(yè)形勢和專業(yè)人員的可獲得性，所以選項D的說法不正確。

34.AD①按照內部控制缺陷的本質分類：內部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷。

②按照內部控制缺陷的嚴重程度分類：內部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

③按照影響內部控制目標的具體表現(xiàn)形式分類：財務報告相關缺陷和非財務報告相關缺陷。

因此選項AD正確。

綜上，本題應選AD。

35.ABCDCOS0內部控制框架的五要素包括：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通與監(jiān)察五方面。

36.CD由非收銀人員對收款機中的現(xiàn)金進行清點屬于不相容職務分離控制；將收款機中的現(xiàn)金與收款機中記錄的現(xiàn)金總額進行核對是為保證財產的完整，屬于財產保護控制。

37.AB根據2013年修訂發(fā)布的COSO內部控制框架，控制環(huán)境要素應當堅持以下原則：(1)企業(yè)對誠信和道德價值觀做出承諾。(2)董事會獨立于管理層，對內部控制的制定及其績效施以監(jiān)控。(3)管理層在董事會的監(jiān)控下，建立目標實現(xiàn)過程中所涉及的組織架構、報告路徑以及適當的權利和責任。(4)企業(yè)致力于吸引、發(fā)展和留任優(yōu)秀人才，以配合企業(yè)目標達成。(5)企業(yè)根據其目標，使員_T各自擔負起內部控制的相關責任。

38.BC【答案】BC

【解析】以風險管理為基點進行分類，風險管理成本包括：進入成本、維持成本、評估成本和處置成本。

39.ABCD選項A符合題意，績效考評控制要求企業(yè)建立和實施績效考評制度，科學設置考核指標體系，對企業(yè)內部各責任單位和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優(yōu)、降級、調崗、辭退等的依據；

選項B符合題意，不相容職務分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務流程中所涉及的不相容職務，實施相應的分離措施，形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制；

選項C符合題意，運營分析控制要求企業(yè)建立運營情況分析制度，經理層應當綜合運用生產、購銷、投資、籌資、財務等方面的信息，通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期開展運營情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并加以改進；

選項D符合題意，預算控制要求企業(yè)實施全面預算管理制度，明確各責任單位在預算管理中的職責權限，規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，強化預算約束。

綜上，本題選ABCD。

40.BCD【正確答案】：BCD

【答案解析】：本題考核非財務指標的相關內容。選項A屬于人力資源領域計量指標。（參見教材132頁）

【該題針對“企業(yè)經營業(yè)績的衡量”知識點進行考核】

41.可以看出，質量差幅的差額為0．9％，雙方各受益50％，所以A公司最終的利息費用凈值為LIBOR-0．25％，8公司的利息費用凈值為5．75％，A公司的現(xiàn)金流就是5．00％一(LIBOR=0．25％)一5．25％=LIBOR，即從B公司得到5．250,4的利率，8公司的現(xiàn)金流是LIBOR+0．50％一5．75％=LIBOR-5．25％，即從A公司得到LIBOR的利率，向A公司支付5．25％的利率，可以用下表表示：

42.(1)勞勃．蓋爾文擔任董事長期間，公司權力集中于他一人，管理幅度比較窄，這屬于集權型。集權型的缺點有：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。(2)威廉．衛(wèi)斯茲改革后，呈現(xiàn)三頭馬車制，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決定他們每一個人仍然有全部的決定權力及責任，只有三大巨頭同～問題意見相左時，才產生“誰來決定”的問題。緊急情況下，公司員工也可以按照相關規(guī)定作出決策。這體現(xiàn)的是分權制。分權制的優(yōu)點有：減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)反應能力，為決策提供了更多的信息并對員工產生了激勵效應。

43.邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型所謂“五力”分別是：(1)行業(yè)新進入者的威脅；(2)替代品的威脅：(3)購買商的議價能力；(4)供應商的議價能力；(5)同業(yè)競爭者的競爭強度。波特認為這五種競爭驅動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型，所謂“五力”分別是：(1)行業(yè)新進入者的威脅；(2)替代品的威脅：(3)購買商的議價能力；(4)供應商的議價能力；(5)同業(yè)競爭者的競爭強度。波特認為，這五種競爭驅動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。

44.【答案】

(1)東海公司采取了高經營風險和高財務風險的搭配類型。東海公司所在地的房地產業(yè)資金投入大，經營周期長，經營環(huán)節(jié)多，因此經營風險高。東海公司在財務上采取了激進的融資政策，負債率高，導致流動性壓力大，屬于高財務風險政策。

高經營風險和高財務風險的搭配加大了公司面臨的總風險，一旦經營方面出現(xiàn)銷售下滑或資金回收等問題，公司的資金鏈很容易斷裂進而陷入不能償還到期債務的財務危機。

相關建議：

經營風險和財務風險反向搭配是制定資本結構的一項戰(zhàn)略性原則，因此東海公司應該采用高經營風險和低財務風險搭配，才能使公司總風險處于中等程度，這是一種可以同時符合股東和債權人期望的合理搭配。

(2)①東海公司在2006年前年銷售增長率為100％，高于40％的可持續(xù)增長率，年資本回報率為12％，高于8％的資本成本9屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務，可以為股東創(chuàng)造價值，但自身經營產生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長。

東海公司解決資金短缺問題可選擇的應對措施有：

第一，提高公司可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏。

第二，增加權益資本，提供增長所需資金。

②東海公司在2006年后年銷售增長率為35％，高于l5％的可持續(xù)增長率，年資本回報率為5％，低于13％的資本成本，屬于減損型現(xiàn)金短缺業(yè)務，為殷東減損價值，而且自身經營產生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長。由于股東價值和現(xiàn)金都在被吞噬，需要快速解決問題。

東海公司可選擇的應對措施有：第一，對業(yè)務進行徹底重組。第二，直接出售企業(yè)。

(3)①對其子公司建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益。

②重點關注子公司特別是異地子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免、內部控制體系建設等重要事項。

45.(1)①內部優(yōu)勢。公司財務能力較強，融資能力強；公司擁有一流的營銷和管理團隊；公司擁有國內最強的石油倉儲能力；②內部劣勢。甲公司缺乏石油開采和煉化方面的技術專家；原油貿易環(huán)節(jié)的利潤率逐年下降；③外部機會。國內石油需求逐年上漲；國家出臺了更多鼓勵國外尋找石油的政策；④外部威脅。石油貿易壟斷地位消失；競爭企業(yè)增多造成市場份額下降。

(2)該公司可以通過內部融資、股權融資、債權融資和銷售資產籌資。其中債權籌資包括短期貸款、長期貸款和租賃。

(3)甲公司采用了后向一體化戰(zhàn)略，采用的戰(zhàn)略發(fā)展方法包括內部發(fā)展和并購戰(zhàn)略。

46.價值鏈把企業(yè)生產經營活動分為了基本活動和支持活動兩大類。

基本活動分為：內部后勤（進貨物流）、生產經營、外部后勤（出貨物流）、市場銷售、服務；

支持活動分為：基礎設施、采購管理、人力資源管理、技術開發(fā)。

同學們要注意區(qū)分各個活動的不同定義，給定事項要能夠判斷出屬于什么活動。

47.1、優(yōu)勢：①在一線城市具有較高的市場占有率。②具有良好的品牌效應。③連鎖經營有利于分散經營風險。④實際控制人擁有旅游業(yè)的行業(yè)經驗。⑤以租賃改造代替?zhèn)鹘y(tǒng)的自建酒店模式、簡化酒店設施，使得初期投資成本較低。⑥酒店設施簡化，日常維護及更新費用低。⑦選址貼近周邊資源，為住客提供生活便利。⑧提供舒適的住宿及工作環(huán)境。⑨提供快捷及24小時便利服務。⑩在銷售渠道上利用互聯(lián)網技術，率先建立互聯(lián)網訂房系統(tǒng)。?注重管理體系規(guī)范化建設。2、劣勢：①酒店配置主要針對商旅人士的需求，住宿產品類型單一。②二三線城市發(fā)展不足。③分店經營決策流程較為煩瑣。④與餐飲娛樂公司租用同一樓宇，對住宿環(huán)境造成不利影響。⑤輕資產的經營模式造成銀行融資困難。3、機會：①居民人均可支配收入不斷提高，老百姓越來越注重改善生活水平和生活方式。②旅游成為老百姓改善生活水平和方式的重要選擇，旅游住宿需求依然旺盛。③國內舉辦大型展銷會或博覽會逐漸增多的良好契機。④二三線城市具有較大的市場空間。⑤風險投資公司看好經濟型酒店發(fā)展前景，樂于提供資金支持。4、威脅：①國內經濟型酒店的市場競爭加劇。②成本上漲，價格上調空間有限，經濟型酒店的利潤空間逐年下降。③顧客對房價敏感度較高。④質量參差不齊的民宿酒店對經濟型酒店的模仿。

48.丙企業(yè)的建立屬于合營企業(yè)。優(yōu)點：①允許企業(yè)覆蓋大量的國家和地區(qū)；②減少政府干預的風險；③可對經營進行更緊密的控制；④合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當地知識；⑤為成本高的技術研究項目提供資金；⑥經常用于購買或建立全資的國外制造企業(yè)；⑦它也可以作為一項學習活動；⑧可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)里無法獲得的核心競爭力。缺點：①在利潤分成、投資金額等方面存在沖突；②合營各方為保護知識產權而產生的沖突；③存在一方退出的危險；④缺少管理權益；⑤可能會難以跨地理領域或法規(guī)領域實施合同權利。丙企業(yè)的建立屬于合營企業(yè)。優(yōu)點：①允許企業(yè)覆蓋大量的國家和地區(qū)；②減少政府干預的風險；③可對經營進行更緊密的控制；④合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當地知識；⑤為成本高的技術研究項目提供資金；⑥經常用于購買或建立全資的國外制造企業(yè)；⑦它也可以作為一項學習活動；⑧可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)里無法獲得的核心競爭力。缺點：①在利潤分成、投資金額等方面存在沖突；②合營各方為保護知識產權而產生的沖突；③存在一方退出的危險；④缺少管理權益；⑤可能會難以跨地理領域或法規(guī)領域實施合同權利。

49.【答案】

(1)甲事業(yè)部：

投資資本回報率5％<資本成本6％，減損價值；銷售增長率6．5％<可持續(xù)增長率8％，現(xiàn)金剩余。

乙事業(yè)部：

投資資本回報率8％<資本成本10％，減損價值；銷售增長率12％>可持續(xù)增長率9％，現(xiàn)金短缺。

(2)甲事業(yè)部：

處于財務戰(zhàn)略矩陣的第三象限，屬于減損型現(xiàn)金剩余。有關的財務戰(zhàn)略選擇如下：

①提高投資資本回報率：包括提高稅后經營利潤率和提高經營資產周轉率；②降低資本成本；③出售業(yè)務單元。

乙事業(yè)部：

處于財務戰(zhàn)略矩陣的第四象限，屬于減損型現(xiàn)金短缺。有關的財務戰(zhàn)略選擇如下：①徹底重組；②出售。

50.【答案】

風險管理工具共有七種：風險承擔、風險規(guī)避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償和風險控制。

(1)風險承擔。風險承擔亦稱風險保留、風險自留。風險承擔是指企業(yè)對所面臨的風險采取接受的態(tài)度，從而承擔風險帶來的后果。

(2)風險規(guī)避。風險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風險的所有人。

(3)風險轉移。風險轉移是指企業(yè)通過合同將風險轉移到第三方，企業(yè)對轉移后的風險不再擁有所有權。轉移風險不會降低其可能的嚴重程度，只是從一方移除后轉移到另一方。

(4)風險轉換。風險轉換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調整等手段將企業(yè)面臨的風險轉換成另一個風險。

(5)風險對沖。風險對沖是指采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相對沖，也就是使這些風險的影響互相抵消。

(6)風險補償。風險補償是指企業(yè)對風險可能造成的損失采取適當的措施進行補償。風險補償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔風險，并采取措施以補償可能的損失。

(7)風險控制。風險控制是指控制風險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達到減輕風險事件發(fā)生時的損失或降低風險事件發(fā)生的概率的目的。

對于甲公司容易造成意外傷亡事故的風險，可采用風險轉移策略，為其職工購買保險，讓保險公司代為承擔風險；對甲公司面臨的匯率風險，可采用風險對沖的策略，可與銀行簽訂合同進行貨幣互換以降低風險；對于工程可能延誤的經濟責任，則采取風險控制策略，從工程開始進行時，便加緊進度以避免誤期情形的發(fā)生。

51.(1)從市場情況角度分析，雙匯集團采取差異化戰(zhàn)略的實施條件：①產品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可。“將自身產品進一步細化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手……這一招使得其知名度迅速躥升，在價格惡戰(zhàn)中異軍突起，‘雙匯王中王’一躍成為當時中國高檔火腿腸的代名詞”。②顧客的需求是多樣化的。“消費者對含肉量低的火腿腸已經十分厭倦……對高端肉制品的需求也很大，但是由于價格戰(zhàn)的影響，市場中缺乏高質量的產品”。③企業(yè)所在產業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點?！巴瞥鲭p匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手，并推出了當時的‘雙匯王中王’產品，以添加大瘦肉塊作為產品賣點，以熱播的‘獅子王’為吉祥物，隨后還請來消費者喜愛的喜劇明星做廣告”。(2)雙匯集團并購史密斯菲爾德公司的主要動機：①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。“史密斯菲爾德公司擁有完整的產業(yè)鏈條，包括生豬飼養(yǎng)和屠宰、豬肉分割和高低溫豬肉制品的加工。其業(yè)務偏重于產業(yè)鏈的前端——生豬繁育和養(yǎng)殖，每年生豬出欄總數達1600萬頭，每日生豬屠宰量約11萬頭。此外，史密斯菲爾德公司擁有先進的食品安全技術：一流的產品源追溯技術、食品加工過程的全環(huán)保技術以及先進的全產業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性”“通過并購史密斯菲爾德公司，雙匯集團一方面可以用低成本把高品質的豬肉引進中國，獲取較高利潤”。②獲得協(xié)同效應?！?011年的‘瘦肉精’事件使雙匯品牌遭受到前所未有的信譽危機，‘瘦肉精’事件發(fā)生的主要原因在于雙匯的原料大部分為散戶養(yǎng)殖的生豬，雙匯此前采取的抽檢制度使得生豬的食品安全性無法得到100％的保障”“史密斯菲爾德公司擁有先進的食品安全技術：一流的產品源追溯技術、食品加工過程的全環(huán)保技術以及先進的全產業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性”“雙匯集團一方面可以用低成本把高品質的豬肉引進中國，獲取較高利潤；另一方面利用史密斯菲爾德公司的先進食品安全技術，彌補現(xiàn)有產業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產品安全性的同時力求成為產業(yè)內的低成本生產者”。③克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。“史密斯菲爾德公司目前的產品主要在美國國內銷售，同時在國際市場也有部分市場份額，主要銷往墨西哥和東亞地區(qū)”“利用史密斯菲爾德公司的先進食品安全技術，彌補現(xiàn)有產業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產品安全性的同時力求成為產業(yè)內的低成本生產者。此外，利用史密斯菲爾德公司在國際市場上的影響力和市場份額，雙匯集團還可以減少國際市場上的競爭壓力”。(3)①雙匯集團研發(fā)的類型包括產品研究和流程研究。a．產品研究——新產品開發(fā)?！皣@低溫產品，改進完善美式產品和西式產品，豐富口味、品種及規(guī)格形式”“圍繞烤腸、圓火腿、方腿、脆皮腸，推進區(qū)域風味產品的升級改造，培育地方特色產品”“圍繞休閑產品，推進規(guī)格小型化、風味多樣化、產品系列化”“圍繞中式產品、餐飲食材，開發(fā)豬頭肉、豬蹄湯、豬排、牛排等”。b．流程研究。“圍繞高溫產品，通過優(yōu)化工藝流程，采取增加肉含量、營養(yǎng)物質等措施，融合中式產品，提升產品品質”。②雙匯集團的研發(fā)定位是成為向市場推出新技術產品的企業(yè)和成為成功產品的低成本生產者。a．成為向市場推出新技術產品的企業(yè)。“由于價格戰(zhàn)的影響，市場中缺乏高質量的產品。此時，雙匯集團為了在殘酷的價格戰(zhàn)中脫身，將自身產品進一步細化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手，并推出了當時的‘雙匯王中王’產品”“在產品研發(fā)上，雙匯集團堅持完善自主研發(fā)和創(chuàng)新體系，圍繞消費升級，大力調整產品結構，不斷開發(fā)新產品”。b．成為成功產品的低成本生產者。“利用史密斯菲爾德公司的先進食品安全技術，彌補現(xiàn)有產業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產品安全性的同時力求成為產業(yè)內的低成本生產者”。(4)雨潤集團采取的多元化戰(zhàn)略可以分為兩種：相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn)略。①相關多元化戰(zhàn)略?！坝隄櫦瘓F利用其積累的產品及品牌優(yōu)勢，向生物制藥、農產品物流、包裝印刷、農用機械制造等領域延伸”。②非相關多元化戰(zhàn)略。“借助‘三三三’戰(zhàn)略將已經拿到的土地，向地產、旅游、物流、文化等行業(yè)進軍。2011年還是雨潤集團的高速發(fā)展階段，雨潤集團不僅從事食品，還涉足地產、物流、旅游、金融和建筑等領域，形成了食品、地產、物流、旅游、金融和建筑為一體的多元化企業(yè)”。雨潤集團實施多元化戰(zhàn)略的風險：①來自原有經營產業(yè)的風險?！坝隄櫦瘓F激進的多元化戰(zhàn)略，已經影響到了主業(yè)的發(fā)展，副業(yè)拖累主業(yè)，造成主業(yè)經營能力不斷下降”“多元化戰(zhàn)略的拖累，導致雨潤集團的資金鏈緊張，而資金不足又阻礙了其在食品主業(yè)上的發(fā)展。盡管雨潤集團的產業(yè)遍及多個領域，但遺憾的是兩大主營業(yè)務盈利能力均出現(xiàn)下滑”。②產業(yè)進入風險?！胺康禺a行業(yè)與食品行業(yè)不同，它需要大量的資金投入”。③市場整體風險。“隨著近幾年市場行情的下滑，相關政策優(yōu)勢逐漸消失，雨潤集團已經投下本錢的項目淪為雞肋。如今，雨潤食品的多個基地已被荒廢，很多廠房建設完畢卻并沒有投入使用”。④內部經營整合風險?！胺康禺a行業(yè)與食品行業(yè)不同……并且兩個行業(yè)不同的業(yè)務流程和市場模式始終難以融合。雨潤集團原計劃通過強大的現(xiàn)金流，以往來款的形式將大量資金調配給關聯(lián)公司使用，以支持集團內地產的發(fā)展。然而從2012年開始，雨潤食品的業(yè)績開始下滑，現(xiàn)金流緊張”。(5)雨潤集團面臨的內部風險主要有財務風險