優(yōu)秀班組長管理技能培訓(xùn)

優(yōu)秀班組長管理技能訓(xùn)練2015.7.91課程大綱角色、職責(zé)認知工作教導(dǎo)方法工作改善技巧工作關(guān)系管理工作安全管理品質(zhì)管理技巧2第一部分

角色、職責(zé)認知3班組？班組管理？班組：在特定組織環(huán)境下為利用5M各種資源創(chuàng)造和實現(xiàn)共同愿景形成的成員班組管理：在特定組織環(huán)境下利用5M各種資源創(chuàng)造有利條件以達成的團隊班組是團隊，而不是一般意義上的群體4員工對業(yè)務(wù)不知道不能做不熟悉作業(yè)方法或結(jié)果不好不容易討厭對現(xiàn)場的人際關(guān)系不能敞開心扉不夠融洽有苦惱安全作業(yè)管理危險安全意識淺薄不遵守安全規(guī)定我們需要優(yōu)秀leader作業(yè)指導(dǎo)JobInstruction人際關(guān)系管理JobRelations作業(yè)改善JobMethods安全作業(yè)JobSafety5leader職責(zé)與條件問題：一個優(yōu)秀的技術(shù)員是否一定是一個勝任班組管理者？優(yōu)秀的班組管理者WhyHow管理者專家優(yōu)秀的技術(shù)者完成個人的事Do(指示別人執(zhí)行)思維方式的改變6leader的角色、職責(zé)

上司

同事/其他單位顧客/廠商下屬對立行取舍1平日建立良好工作關(guān)系共同需求平衡2解決問題班組管理者7日常管理項目P產(chǎn)量Q品質(zhì)C成本（耗損、費用、維修率）D安全M管理：設(shè)備------保養(yǎng)、維修率人----出勤率激勵士氣班組工作PDCA

訓(xùn)練溝通不斷追求班組建設(shè)的合理性、班組長充分利用自己的角色的合理性開展工作，提供品質(zhì)好，成本低的產(chǎn)品或服務(wù)（物超所值）8第二部分工作教導(dǎo)的方法作業(yè)指導(dǎo)書，工作分解表一對一教學(xué)法部屬知道計劃表新人OJT9為什么要工作教導(dǎo)？提高管理者日常管理能力落實OJT（工作崗位練）知道部屬，經(jīng)驗傳承使作業(yè)者經(jīng)由正確地教導(dǎo)法，獲得優(yōu)良工作能力任何公司都有員工流動，站別轉(zhuǎn)換。好的新人培訓(xùn)不但能有效降低人員流動帶來的生產(chǎn)，品質(zhì)問題，還能讓良好的工作氛圍，組織文化得以傳承10---插件作業(yè)-------舉例說明如何培訓(xùn)新員工的步驟步驟要點準備作業(yè)

一、戴防靜電手環(huán)測試靜電手環(huán)（綠燈），一天二次（早上下午）

戴左手（扣好），接地二、確認材料與工單確認材料編號，一天二次（早上下午）新材料或更換材料時2個零件檢查（編號、性能）三、檢查儀器確認儀器,WI主體作業(yè)

一、板子檢查板子方向（向上）

前制程是否缺件或外觀破損，極性是否反向二、插件注意極性反向，錯件等11工作教導(dǎo)方法講給別人聽做給別人看一面講一面做的方法四階段教導(dǎo)法（一對一指導(dǎo)法）12工作教導(dǎo)程序部屬指導(dǎo)計劃表5W2H準備工作分解表（一次教導(dǎo)的量，主要步驟，關(guān)鍵作業(yè)）3.準備工具、設(shè)備、材料。4.教導(dǎo)場所5.按“四階段教導(dǎo)法”實施13四階段教導(dǎo)法（一對一指導(dǎo)方法）第一階段----準備第二階段----示范第三階段----實作第四階段----上線14四階段教導(dǎo)法第一階段---準備營造輕松的氣氛告訴他工作的名稱查知他對工作認識的程度，詢問是否曾作過此工作（有經(jīng)驗者是否要教導(dǎo)）提高他學(xué)習(xí)的意愿，造成是他樂于學(xué)習(xí)的氣氛（肯定、期待、激勵）是他進入正確的位置（看得到、同方向）每天要學(xué)員提供前日的學(xué)習(xí)心得，最好用統(tǒng)一的格式以便檢查他掌握程度15四階段教導(dǎo)法第二階段---示范說明工具、材料第一次實作，一面講步驟（學(xué)員要復(fù)誦）第二次實作，一面講步驟及要點第三次實作，一面講步驟、要點及理由清楚地完整地，耐心的解答問題不要超過他的理解力，別指望他是天才。想象你自己當初進EFORE時候的心理狀況16四階段教導(dǎo)法第二階段---實作

學(xué)員第一次操作，一面講步驟（糾正錯誤）學(xué)員第二次操作，一面講步驟及要點學(xué)員第三次操作，一面講步驟、要點及理由鼓勵對方并確認已徹底了解，教導(dǎo)確實理解為止！17成效確認學(xué)員已徹底了解

操作3次OK學(xué)員記得步驟能說出步驟、要點、及理由

可確保作業(yè)的安全學(xué)員記得要點可確保作業(yè)的品質(zhì)學(xué)員記得理由可避免人員的疏忽18四階段教導(dǎo)法第四階段------上線告知他作業(yè)量，請他開始過工作制定協(xié)助他的人（對談機會）常常檢查，告知什么時候回來看他（比如20分鐘）鼓勵他發(fā)問逐漸減少指導(dǎo)19冗長工作的教導(dǎo)方法實際工作場所的工作常常需要數(shù)小時至數(shù)天的時間，因要做的內(nèi)容很難在一次教導(dǎo)中教完

對于冗長工作，在教導(dǎo)時應(yīng)將其分為幾段，每一段內(nèi)容的多少視被教者的理解能力而定，然后分段實施20“感覺”和“訣竅”的教導(dǎo)方法學(xué)到感覺的訣竅的確不是一件易事，但是如果一開始就指出“感覺”在哪個部位，將比完全不教容易得到效果。有必要使被教者合理的記住正確感覺的及可以感覺到成都插件如何注意顏色區(qū)分極性，組裝打螺絲一次手里拿幾顆，手焊怎么掌握烙鐵的角度等等小竅門讓教導(dǎo)更有成效21工作教導(dǎo)的程序問題制定訓(xùn)練預(yù)訂表工作分解（一次教導(dǎo)的量，主要步驟，關(guān)鍵作業(yè)）教導(dǎo)時的準備工作做充分按教導(dǎo)方法四階段實施切記：對方未能掌握，是因為自己沒教好22不同能力員工的OJT的要點23第三部分

工作改善技巧八大浪費問題解決技巧（3why…）5W2H與改善四原則問題意思與提案改善24尋找浪費從編寫生產(chǎn)現(xiàn)場的基本標準作業(yè)表開始，徹底進行找出浪費的地方等待的浪費：搬運的浪費：不良品的浪費：動作的浪費：加工的浪費：庫存的浪費：25等待的浪費常見的等待現(xiàn)象物料供應(yīng)或前工序能力不足造成待料監(jiān)視設(shè)備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯質(zhì)量問題造成停工型號切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見原因線能力不平衡計劃不合理設(shè)備維護不到位物料供應(yīng)不及時26搬運的浪費搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費。空間、時間、人力和工具浪費27不良品的浪費不良造成額外成本、常見的額外成本現(xiàn)象材料損失設(shè)備折舊人工損失能源損失價格損失訂單損失信譽損失不良品返修，占用精力，人力，拉低效率28動作的浪費常見的12中浪費：（1）兩手空閑（2）單手空閑（3）作業(yè)動作停止（4）動作幅度過大（5）左右手交換（6）步行多

（7）轉(zhuǎn)身角度大（8）移動中變換動作（9）未掌握作業(yè)技巧（10）伸背動作（11）彎腰動作（12）重復(fù)/不必要的動作

多余動作

增加強度降低效率29過剩的加工造成浪費常見的加工浪費：加工余量過高的精度不必要的加工過剩加工造成的浪費：設(shè)備折舊人工損失輔助材料損失能源消耗30庫存浪費常見的庫存問題：庫存的危害：原材料、零部件半成品成品在制品輔助材料在途品

庫存的危害：額外的搬運儲存成本造成空間浪費資金占用（利息及回報損失）物料價值衰減造成呆料廢料造成先進先出作業(yè)困難掩蓋問題，造成假象

31制程過多（早）浪費制造過多/過早造成浪費造成在庫計劃外/提早消耗客戶需求有變成滯留在庫的風(fēng)險降低應(yīng)對變化的能力32另類思考啟發(fā)一只猴子實驗如下：把五只猴子關(guān)在一個籠子里，籠子上頭有一串香蕉實驗人員裝了一個自動裝置，若是偵測到有猴子要去拿香蕉，馬上就會有水噴向籠子，這五只猴子馬上會被淋濕首先有只猴子想去拿香蕉，馬上水噴出來，每只猴子都淋濕了，每只猴子都去嘗試了，發(fā)現(xiàn)都是如此。于是猴子們達成了一個共識。不要去拿香蕉，因為水會噴出來后來實驗人員把其中一個猴子換掉，換一只新猴子（簡稱A猴子）關(guān)在籠子里。這只猴子看到香蕉，馬上想去拿，結(jié)果被其他猴子海K一頓。33因為其他四只猴子認為新猴子會害他們被淋濕，所以制止這新猴子去拿相香蕉。這新猴子嘗試了幾次，被打的滿頭包，還是沒拿到香蕉，當然這五只猴子都沒有被水噴到后來實驗人員再把其中一只舊猴子換掉，換另外一只新猴子，（簡稱B猴子）關(guān)在籠子里，這只B猴子看到香蕉，當然也是馬上向去拿，結(jié)果也是被其他四只猴子海K一頓。那只A猴子打的特別用力（這叫老兵欺負新兵…呵呵！），B猴子試了幾次總是不誒大的很慘，只好作罷！后來慢慢的一只一只的，所有舊猴子都換成新猴子，大家都不敢去動那香蕉，但是他們都不知道是為什么，只知道去動那香蕉會被扁這就是【傳統(tǒng)】的由來34主動面對問題

自發(fā)性因素問題-----掌握事實------分析原因---對策

他發(fā)性因素

35主動面對問題方式一：分析與改善從現(xiàn)狀做法中，加以分析，找出不合理、浪費之處，逐項解決方式二：創(chuàng)新方法確定工作之目的，而不拘泥于現(xiàn)在的做法，相處各種有效的方法，已達成目的

將以上兩方法融合使用36問題分析與對策—何謂問題所謂問題(Problem),即是目標與現(xiàn)狀的差距，也是必須解決的事情應(yīng)有的情況希望的狀況期待的結(jié)果實際的情況預(yù)想到的狀態(tài)未料到的結(jié)果想要達到的程度已經(jīng)做到的程度問題差距目標現(xiàn)狀37問題結(jié)構(gòu)有如冰山現(xiàn)象（可感覺、可量測）N次因（原因）問題處置/應(yīng)急治本38問題類型要創(chuàng)造的的問題過去現(xiàn)在未來發(fā)生型問題（已發(fā)生的問題）脫線問題未達問題探索型問題（欲想更好的問題）設(shè)定型問題（今后何去何從的問題）開發(fā)問題回避問題看得見的問題待發(fā)掘的問題39問題分析與對策1應(yīng)該（目標）是什么？2實際上是什么偏差的確認————問題本身的真相發(fā)生地點、時間、幅度受到與你共享與否之區(qū)分可能的原因真正的原因第一步：問題的發(fā)現(xiàn)第二步：掌握事實第三步：原因分析地第四步：行動對策403WHY系統(tǒng)圖法問題：為什么遲到Why:鬧鐘壞了、起不來、鬧鐘不準、堵車、車子壞了2Why:電池沒電忘了設(shè)定3Why:忘了換不耐用對策每月?lián)Q一次41作業(yè)分析構(gòu)點記錄下來1whatwhy(做什么事目的為何)2where(場所)3when(時間)為什么要在哪里做？別的地方不可以為什么要在那個時候做其他時間不行嗎？為什么要他做：應(yīng)該由誰做？為什么要那樣做有沒有其他更好的辦法為什么花那么多錢使用5W2H手法思考點為什么要做？為什么要這樣做4who(人)5how(方法)6howmuch42思考對策找最經(jīng)濟方法1what、why4howmuchWherewhenwho3how刪除合并重組簡化43提出可行案一、改善前、現(xiàn)狀做法問題點、圖示或附表二、構(gòu)想提出構(gòu)想改善后作法三、效果評估

44改善的方法——戴明環(huán)QUALITYP(PLAN)(DO)D(CHECK)CA(ACT)TheDeming(PDCA)Cycle45找最佳狀況

目標期望水準現(xiàn)狀水準良好水準攻堅點望差值46找最佳狀況一、確認主題目的二、分析問題三、找出可能的解決方法四、選擇并計劃解決方案五、執(zhí)行解決方案六、評估解決方案47第四部分工作分解目的：是教導(dǎo)者能將工作經(jīng)過有條不絮的整理后，牢記在心中確認依照這種方法是否可以讓作業(yè)員正確地學(xué)會工作過去品質(zhì)問題處理之經(jīng)驗工作分解表老員工操作之經(jīng)驗【品質(zhì)、迅速、安全、易做……】經(jīng)驗傳承【作業(yè)指導(dǎo)書】作業(yè)按照WI進行是員工自我保護48管理者與部屬共同完成管理者部屬訓(xùn)練其他安全S交貨期D成本C品質(zhì)Q生產(chǎn)P49人的行動原理第一是感情第二是要了解尊重個別差異第三是組織能力，并不是個人能力之和第四是人會改變第五是人因時間、空間的改變而會改變第六是必要有定性的觀念：這個人事這樣…，所以就是這樣的想法50了解員工的需求了解需求掌握需求滿足需求NO引發(fā)適當需求產(chǎn)生適當行為需求不滿需求不滿的護理自我實現(xiàn)尊重需要社交需要安全需要生理需要51增進關(guān)系四原則告知工作情況鼓勵優(yōu)良行為異動事先溝通發(fā)揮潛能意愿對你的班組成員基本要求：要我做任何事情之前，講清楚，說明白我做的好不好，要反饋、告知沒有跟OP講明白他的具體工作，領(lǐng)班有錯52下命令的態(tài)度一、宣布時機，越快越好：正式開會（開會）二、事先準備（信息收集，先說服自己）三、宣布時注意事項提供更多信息，說明公司政策及目的不要帶頭發(fā)牢騷，讓部屬發(fā)言，表達意見，但不反駁應(yīng)表現(xiàn)為強烈的執(zhí)行意愿引導(dǎo)討論我們?nèi)绾巫觥?、意見較多者（沖擊較大者）事前溝通（尊重）事后溝通一意孤行背離公司價值取向的，也要告訴他，公司的相關(guān)規(guī)定53鼓勵員工的優(yōu)良行為1，完成一件任務(wù)（表現(xiàn)良好），你的激勵方法為何時間、方式、用語——如果要指責(zé)（指正）部屬時，您的方法為何！地點、應(yīng)該注意事項、事后如何因應(yīng)-----管理工作的本質(zhì)：強化所期待的表現(xiàn)激勵、信賴、期待糾正差勁的表現(xiàn)具體、正面、完整、要求

案列演練54員工需求不滿的處理不要針對不滿行為下對策，要分析檢討其需求目標障礙而采取措施55人的問題處理流程一、掌握事實二、提出問題三、尋找原因四、決定目的五、思考措施六、決定處理方法七、實施措施八、效果確認56人的問題處理流程一、掌握事實詳查過去的資料，及他平時的表現(xiàn)找有關(guān)人員談話傾聽當事人理由與感受避免先入為主、偏見……等整理事實事實的相關(guān)性區(qū)分事實與意見二、提出問題是否需要處理這種問題？不處理的話會怎樣誰來處理此問題57人的問題處理流程三、尋找原因表面原因與潛在原因考慮當事人的性格、需求、態(tài)度、環(huán)境等層面掌握核心原因四、決定目的調(diào)查公司規(guī)定與慣例考慮主管的使命和任務(wù)調(diào)查當事人的想法、期望及私人狀況我們就他的錯誤，只是想讓他改善并避免再發(fā)58人的問題處理流程五、思考措施：多請教不要太主觀、多元化六、決定處理方法基本原則是否針對事實是否符合公司規(guī)定、慣例或方針等評估措施：評估措施對目的、當事人、其他人的影響避免以偏概全的下決定

59人的問題處理流程七、實施措施：

1應(yīng)該由誰去做？2需要別人幫忙嗎？3該向上司報告嗎？4執(zhí)行時機是否恰當?5對方的立場及信賴程度八、效果確認：

1是否已達成目的？2確認時間、次數(shù)3當事人工作態(tài)度、品質(zhì)及其他人的反應(yīng)開警告單的目的是起到對其他人員的警示作用，并讓該員深刻牢記自己的錯誤60溝通技巧為何要溝通？天底下最南的兩件事是什么?把別人的口袋的錢變成自己口袋的錢把自己頭腦的想法灌輸?shù)絼e人的腦袋什么是溝通？一個有目的地提供信息、說服和反饋的溝通過程一個雙向的過程，它不僅包括說也包括聽61四種類型溝通風(fēng)格控制性較弱敏感性較弱控制性較強敏感性較弱分析型（貓頭鷹）精確、慎重、依制度、清高埋頭苦干、引進據(jù)典駕馭型（老虎）銳利、勇敢、果斷、嘟嘟逼人注重事實、適應(yīng)壓力平易型（無尾熊）親切、穩(wěn)定、不慌不忙、大同為重、和為貴表現(xiàn)型（孔雀）熱情、沖動、愉快、幽默控制性較弱敏感性較強控制性較強敏感性較強理性間接直接感性62個性化的溝通技巧語言溝通

-傾聽與應(yīng)答

-積極交流非語言溝通

-副語言-表情

-目光

-體姿

-肢體語言提供的信息面談會議PARTYE-MAIL通知電話先了解員工的訴求63有效溝通的標準溝通的結(jié)果能解決問題又不傷害雙方的關(guān)系或?qū)Ψ降淖宰鹎‘數(shù)拇朕o是積極交流的第一步就是贏不以別人輸為代價在公司的大范疇，在我們能做的范圍，我們盡可能去關(guān)心我們的成員，但要以正確的方式。64與班員的溝通正確對待班員的抱怨：一是要學(xué)會什么都能聽得進去，可謂“有容乃大”二是要有耐心三是要關(guān)心別人四是要做出正面、清晰的回答對下屬正確的行為正確的贊揚批評和訓(xùn)誡下屬必須注意方式不要“貼標簽”不要攻擊人身，應(yīng)就事論事多了解你線上的關(guān)鍵員工65傾聽理由與感受的六大原則以對方為中心不可與他爭論不要中途插話不自以為知道盡量讓對方說做耐心的聽眾1，針對不同個性的員工，用不同的溝通方法。2，要盡可能了解你的班組成員66提高員工績效之四階段指導(dǎo)法第一階段---中立反饋，讓員工知道自己績效不顯著第二階段---中立反饋，問題原因，同時要求他要有具體的行為改變，并給予援助第三階段---教導(dǎo)分析第四階段---教導(dǎo)對談67指導(dǎo)前準備（1）目的明確：糾正成長加強（2）時機確認：時間是否有足夠信息當事人是否能夠接受我的指正（3）地點選擇68教導(dǎo)對談計劃表現(xiàn)不佳（員工做錯的事）：表現(xiàn)不佳的后果（損失、不便、代價）：如果不能停止，對員工本身的影響：正確的行為有哪些（可能的選擇）:記住，要努力保證你跟他談話是對事不對人69給予反應(yīng)（指導(dǎo)）之步驟：表明給予反應(yīng)的目的（我們的期望）描述你的觀察與感覺（行為、事件、事實、認知）傾聽對方的觀點共同協(xié)議應(yīng)該采取的行動70有效指導(dǎo)的條件用心去和你的班員，尤其是KEYMAN，建立有效的工作關(guān)系71第五部分

工作安全管理現(xiàn)場管理者安全職責(zé)事故致因理論安全操作四階段法事故分析與預(yù)防72安全職責(zé)leader安全職責(zé)：堅持生產(chǎn)安全“五同時”同時計劃、布置、檢查following安全制度與安全操作規(guī)程參與部門范圍內(nèi)的安全大檢查參與崗位員工安全培訓(xùn)與考核及時糾正不符合安全要求事項（人的不安全行為與物的不安全因因素）定期參與安全會議與活動，貫徹斯安全政策

73安全之河防護裝置在位保護工作場所清潔作為leader，你控制著這些行為。堅持進行正確操作將保證工作環(huán)境的安全性穿戴適當安全設(shè)備培訓(xùn)員工進行安全操作并標記說有設(shè)備及時、徹底地調(diào)查經(jīng)常性的安全檢查74安全監(jiān)督機制的三級監(jiān)控現(xiàn)場管理者的日常檢查表公司安全組織定期檢查高階主管的定期評審操作規(guī)程執(zhí)行保養(yǎng)規(guī)程執(zhí)行與記錄安全防護的執(zhí)行現(xiàn)場安全制度的執(zhí)行與記錄糾正與預(yù)防措施的執(zhí)行安全管理的結(jié)果Leader更多關(guān)注的層面75危險因素/危險源的管理危險因素不分大小，只要存在，就需要控制現(xiàn)場管理者是危險因素的識別的第一責(zé)任人“有”而不識別、“有”而不執(zhí)行、“有”而不監(jiān)督是現(xiàn)場安全管理的系統(tǒng)性失效76安全原則員工參與是很重要的管理層次對事故預(yù)防責(zé)任所有暴露的危險源必須得到防護管理層的監(jiān)督檢查是重要的，也是必須的員工的安全培訓(xùn)必須執(zhí)行，這是最基本的要求77一般現(xiàn)場事故分類人身傷害事故：記錄性：人員因工作原因受到傷害，且導(dǎo)致有工作日損失的事故非記錄性：人員因工作原因受到傷害，但只需要急救處理，沒有導(dǎo)致工作日損失的事故非人身傷害事故：火災(zāi)、設(shè)備損傷及其他財產(chǎn)損失78為什么會發(fā)生事故不安全條件+不安全行為=事故小事故是大事故的隱患和預(yù)兆79事故致因理論管理因素設(shè)計不合理未培訓(xùn)未監(jiān)督?jīng)]有程序指導(dǎo)糾正措施為落實物的不安全狀態(tài)人的不安全行為間接原因直接原因事故未培訓(xùn)到位未及時監(jiān)督未及時糾正在產(chǎn)線中經(jīng)常存在，并常常被忽略80安全操作四階段法第一階段：考慮事故發(fā)生的原因第二階段：研究制定政策第三階段：實施對策第四階段：檢查結(jié)果------------多次重復(fù)檢查，確保落實81事故分析與預(yù)防事故處理“四不放過”原則原因不查清楚不放過事故責(zé)任人員和相關(guān)人員不受到教育不放過糾正和預(yù)防措施不落實不放過事故相關(guān)責(zé)任人員不受到處分不放過員工的錯誤若是態(tài)度上的，決不能輕易放過，要確保他不再發(fā)，并后續(xù)多關(guān)注他82事故預(yù)防原則建立管理組織落實責(zé)任制完善安全規(guī)程進行教育培訓(xùn)進行安全監(jiān)督檢查產(chǎn)線員工平時的素養(yǎng)也是很重要的，嬉戲打鬧經(jīng)常會造成工傷的發(fā)生。83第六部分品質(zhì)管理技巧客戶理念與滿意意識形成過程方法的管理應(yīng)用ISO在現(xiàn)場管理中的要求ISO與外部客戶稽核中現(xiàn)場要求84顧客滿意（CustomerSatisfaction）顧客滿意是指一個人購買和使用產(chǎn)品之后通過對該產(chǎn)品的感知的效果(perceivedperformance)與他的期望值(expectation)相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態(tài).85什么是過程過程(process)定義(ISO0900:20002.4.1)

使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動的系統(tǒng)。

注1：一個過程的輸入通常是其他過程的輸出。

注2：組織為了增值通常對過程進行策劃并使其在受控條件下完成。

……相互作用的過