華為公司的戰(zhàn)略分析報告

華為公司戰(zhàn)略分析公司情況介紹華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供給商?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新，在電信根底網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)效勞和終端等四大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，華為已成為全IP融合時代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，效勞全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

全球運營HUAWEITECHNOLOGIES(Headquarters)華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略，已成長為一個全球化公司。

華為在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。

華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。

華為還在全球設(shè)立了36個培訓(xùn)中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當?shù)厥袌龅牧私猓矠樗趪液偷貐^(qū)的社會經(jīng)濟開展作出了奉獻。

目前，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)，國際市場是華為銷售的主要來源。人員規(guī)模華為全球有95,000多名員工，其中43,600多名員工〔占公司總?cè)藬?shù)的46%〕進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)。在2021年全球經(jīng)濟不景氣的大背景下，華為仍然持續(xù)加大研發(fā)投入，2021年研發(fā)費用到達人民幣13,340百萬元，同比增加27.4%，持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品和解決方案的競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)規(guī)模目前，華為已效勞全球50強電信運營商中的45家，應(yīng)用到全球100多個國家，效勞全球三分之一的人口。行業(yè)地位無線接入網(wǎng)市場份額20.6%，占全球第二，僅次于愛立信；光傳輸市場份額全球第一，以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場；率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一；華為公司高級副總裁兼全球企業(yè)網(wǎng)市場部總裁沈競洋表示，“華為已經(jīng)成為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域都進入前三名的通信設(shè)備供給商。華為力爭在3年內(nèi)確立在國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，力爭在行業(yè)市場數(shù)通新增份額進入前二、光網(wǎng)絡(luò)市場份額第一、無線份額第一、視訊、客服產(chǎn)品沖擊行業(yè)第一。〞專利情況2021年，華為新申請專利6,770件，累計申請專利到達42,543件，其中包括中國專利申請29,011件、國際專利申請7,144件、國外專利申請6,388件。據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織〔WIPO〕報道，2021年P(guān)CT(PatentCooperationTreaty，專利合作條約)的國際專利申請數(shù)華為位居全球第二。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為根本〔核心〕專利數(shù)全球領(lǐng)先。華為公司價值鏈分析流程重整華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供給鏈〔ISC〕和客戶關(guān)系管理〔CRM〕為主干流程，輔以財務(wù)、人力資源〔HAY〕等變革工程，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實用的最正確實踐，并建設(shè)了支撐這種運作的完整IT架構(gòu)。集成產(chǎn)品開發(fā)〔IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD〕是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD流程改造是任正非花費1億人民幣請IBM來幫助華為進行的，改造后發(fā)現(xiàn)：1.產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；

2.產(chǎn)品本錢降低；

3.研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；

4.產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；

5.花費在中途廢止工程上的費用明現(xiàn)減少；組織變革華為從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團隊及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會作為實現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會〔IRB〕、營銷管理團隊、產(chǎn)品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實施。質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝華為聘請德國FhG幫助進行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計〔包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局〕，從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。財務(wù)管理2007年，華為啟動了IFS(集成財經(jīng)效勞)工程，該工程覆蓋了華為全球所有關(guān)鍵財經(jīng)領(lǐng)域，將進一步提升華為管理運營能力并支持未來業(yè)務(wù)拓展，有助于我們與領(lǐng)先運營商建立更加全面深入的合作關(guān)系。供給鏈管理華為持續(xù)建設(shè)柔性的供給鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低本錢供貨保障的比擬競爭優(yōu)勢。建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。我們認真推行集成供給鏈〔ISC〕變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實。華為實施了質(zhì)量工程技術(shù)，供給鏈能力和客戶效勞水平得到持續(xù)改善，開展與主要供給商的合作伙伴關(guān)系，加強采購績效管理和推行基于業(yè)界最正確實踐TQRDCE的供給商認證流程。華為公司的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢Strength華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式〞效勞，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間，為客戶創(chuàng)造了價值。產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲藏，同時，由于華為人力資源本錢比興旺國家低，產(chǎn)品較之廉價很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至超前完成工作任務(wù)。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應(yīng)的形象。先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供給商認證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低本錢的比擬競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼〞文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取，以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化〞、“奉獻精神〞提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供給商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。劣勢Weakness品牌問題。很多興旺國家的人不信任“中國制造〞的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市〞的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。研發(fā)根底環(huán)節(jié)薄弱，改良型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中根本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣效勞、一流企業(yè)賣標準〞，誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入根底研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的開展中國家比擬有效，在興旺國家更是行不通。有兩種方法可以解決興旺地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。接班人問題?！昂笕握菚r代，華為的紅旗能扛多久〞、“任總之后，華為再無傳奇。〞諸如此類的言論比比皆是。與中國現(xiàn)狀相符，民營企業(yè)的“接班人〞始終是個很難解決的問題，對于華為來說也是一樣。華為公司的戰(zhàn)略選擇從一般性戰(zhàn)略分布來看，華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉(zhuǎn)移：總本錢領(lǐng)先與集中化戰(zhàn)略差異化與集中化戰(zhàn)略，主要原因在于：華為的行業(yè)地位發(fā)生了變化。20年的開展以來，華為一直是模仿行業(yè)領(lǐng)先者的角色，以其產(chǎn)品的性價比和快速的客戶響應(yīng)度建立競爭優(yōu)勢，但隨著競爭對手的減少和被趕超，華為實際上已經(jīng)進入了通信設(shè)備制造商的第一集團，已經(jīng)由行業(yè)追隨者逐漸變成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期，與競爭者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為開展的主旋律。隨著國內(nèi)平均人工本錢的增加以及華為雇員水準的拔高，必將大大影響華為的總體本錢，華為眾多產(chǎn)品中的同質(zhì)化產(chǎn)品的性價比競爭優(yōu)勢必將削弱，如何提供獨特的差異化產(chǎn)品和效勞將成為關(guān)鍵。戰(zhàn)略規(guī)劃立足