集團(tuán)有限公司固定資產(chǎn)投資管理制度實用文檔

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集團(tuán)有限公司固定資產(chǎn)投資管理制度實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）A集團(tuán)固定資產(chǎn)投資管理制度二〇一三年八月目錄TOC\o"1—2"\h\z\u_Toc364625606”第二章投資管理組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)3HYPERLINK\l”_Toc364625607”第三章投資計劃5HYPERLINK\l”_Toc364625608”第四章投資立項6第五章投資論證7_Toc364625611"第七章投資實施9_Toc364625613"第九章投資后評價12第十章附則14第一章總則為加強(qiáng)A省交通運輸集團(tuán)（以下簡稱“A交運集團(tuán)"）的投資活動，促進(jìn)集團(tuán)資源的整體優(yōu)化配置，依據(jù)《公司法》等國家相關(guān)法律法規(guī)、《公司章程》以及集團(tuán)公司其他相關(guān)規(guī)定,特制訂本制度。本制度所指投資主體是指集團(tuán)公司及各二級成員單位。本制度所指投資是指投資主體以貨幣資金、實物、無形資產(chǎn)等對固定資產(chǎn)的投資。本制度所指投資管理是指集團(tuán)公司對投資主體的投前、投中及投后的全過程管理，具體包括投資計劃、投資立項及決策、投資實施及監(jiān)控、投資后評價。第二章投資管理組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)集團(tuán)投資的管理機(jī)構(gòu)包括集團(tuán)公司董事會、戰(zhàn)略與投資委員會、總經(jīng)理辦公會、戰(zhàn)略投資部、基建部以及各二級成員單位。集團(tuán)公司董事會是集團(tuán)投資管理的最高決策機(jī)構(gòu)，其核心職責(zé)包括:審批集團(tuán)年度固定資產(chǎn)投資計劃及調(diào)整方案;審批權(quán)限范圍內(nèi)的投資項目；審批項目執(zhí)行簡報及項目年度總結(jié)報告，審批項目后評價報告；對集團(tuán)投資管理其他重大事項進(jìn)行決策。集團(tuán)公司戰(zhàn)略與投資委員會是投資決策的參謀機(jī)構(gòu),其核心職責(zé)包括:審議集團(tuán)年度固定資產(chǎn)投資計劃及調(diào)整方案，并提出建議；審議權(quán)限范圍內(nèi)的投資項目;審議項目執(zhí)行簡報及項目年度總結(jié)報告，審議項目后評價報告；對集團(tuán)投資管理其他重大事項進(jìn)行審議并提出建議?？偨?jīng)理辦公會研究討論、審核戰(zhàn)略投資部提交的投資項目、年度投資計劃以及年度總結(jié)報告，研究通過后提交董事會審批。戰(zhàn)略投資部是固定資產(chǎn)投資管理的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其核心職責(zé)包括：組織編制集團(tuán)固定資產(chǎn)投資計劃和調(diào)整方案；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司固定資產(chǎn)投資項目可行性研究、組織論證；審核各二級成員單位固定資產(chǎn)投資項目；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司固定資產(chǎn)投資項目的后評價，審核各二級成員單位的固定資產(chǎn)投資項目后評價報告。集團(tuán)公司基建部是固定資產(chǎn)投資建設(shè)的管理部門,主要負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)投資施工的監(jiān)控，編制固定資產(chǎn)項目執(zhí)行簡報及年度建設(shè)的總結(jié)報告.二級成員單位的核心職責(zé)主要包括：組織編制本單位固定資產(chǎn)投資計劃和調(diào)整方案；負(fù)責(zé)本單位權(quán)限范圍內(nèi)固定資產(chǎn)投資項目的論證；負(fù)責(zé)本單位權(quán)限范圍內(nèi)固定資產(chǎn)投資項目的實施;負(fù)責(zé)編制本單位固定資產(chǎn)投資項目的后評價報告；積極配合集團(tuán)公司投資管理部門的其他相關(guān)工作。第三章投資計劃各二級成員單位根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略與自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求，編寫年度固定資產(chǎn)投資計劃,集團(tuán)公司按照必需原則審核審批各成員單位的投資計劃。戰(zhàn)略投資部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的整體要求，以及各二級成員單位的投資計劃，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化,匯總編寫集團(tuán)年度固定資產(chǎn)投資計劃，報集團(tuán)公司董事會最終決定。初經(jīng)董事會通過后,最終須報省國資委審核批準(zhǔn),未列入年度投資計劃的，當(dāng)年原則上不予以立項。集團(tuán)公司對于各類投資項目實施項目預(yù)算管理。各類投資項目應(yīng)納入集團(tuán)預(yù)算管理體系。二級成員單位年度固定資產(chǎn)投資計劃的制訂程序如下：二級成員單位相關(guān)部門編制本單位的年度固定資產(chǎn)投資計劃草案及相應(yīng)的項目費用預(yù)算，本單位相關(guān)決策會議審核通過后上報集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部;戰(zhàn)略投資部針對二級成員單位的年度固定資產(chǎn)投資計劃草案及相應(yīng)的項目費用預(yù)算，給出修改意見；戰(zhàn)略投資部對修改后的二級成員單位的年度固定資產(chǎn)投資計劃草案進(jìn)行匯總，形成集團(tuán)整體年度投資計劃報集團(tuán)公司相關(guān)會議審批后下發(fā).集團(tuán)年度固定資產(chǎn)投資計劃的制訂程序如下：集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部匯總各二級成員單位通過審核后的固定資產(chǎn)投資計劃；戰(zhàn)略投資部根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的要求,組織編寫集團(tuán)年度固定資產(chǎn)投資計劃草案及相應(yīng)的項目費用預(yù)算；將年度固定資產(chǎn)投資計劃草案及相應(yīng)的項目費用預(yù)算提交至總經(jīng)理辦公會、戰(zhàn)略與投資委員會審議，戰(zhàn)略投資部結(jié)合審議意見進(jìn)行修改；修改完成后將集團(tuán)年度固定資產(chǎn)投資計劃及相應(yīng)的項目費用預(yù)算上報至集團(tuán)公司董事會進(jìn)行審批，審批完成后正式發(fā)布集團(tuán)年度固定資產(chǎn)投資計劃。第四章投資立項投資主體應(yīng)以項目建議書作為主要依據(jù)提出投資項目立項申請，所提出的投資項目在原則上必須符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的要求。對集團(tuán)公司決策權(quán)限范圍內(nèi)的投資項目,戰(zhàn)略投資部應(yīng)制訂相應(yīng)的項目篩選標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合項目建議書對項目進(jìn)行預(yù)評估,沒有通過預(yù)評估的投資項目即可終止.對通過預(yù)選的投資項目，戰(zhàn)略投資部應(yīng)開展必要的初步調(diào)研和考察工作，提交項目調(diào)查報告,在20個工作日內(nèi)對投資項目形成立項意見,對認(rèn)為有投資價值,或有必要進(jìn)一步論證評估的，進(jìn)行項目立項，反之認(rèn)定為不予立項。戰(zhàn)略投資部應(yīng)制訂各類固定資產(chǎn)投資立項標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)禁集團(tuán)公司及二級成員單位各類投資項目之間相互擠占資金的情況，規(guī)范項目管理。第五章投資論證通過立項的投資項目均應(yīng)進(jìn)行投資論證，由集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部牽頭組織權(quán)限范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資項目論證。對于集團(tuán)重大投資項目或者專業(yè)性較強(qiáng)，風(fēng)險較高的投資項目,可聘請有一定資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)或有關(guān)專家進(jìn)行咨詢或參與評估、論證。投資項目論證必須在充分調(diào)查、分析、研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行，力求全面、直接、準(zhǔn)確及可靠。對跨行業(yè)投資、異地投資、充分競爭性領(lǐng)域的投資，不僅要詳細(xì)論證經(jīng)濟(jì)上的可行性，更要充分分析競爭環(huán)境、競爭對手、競爭優(yōu)勢，提出風(fēng)險防范措施.投資項目論證應(yīng)編制相應(yīng)的可行性研究報告、項目初步設(shè)計報告以及相關(guān)的安評、環(huán)評、能評等，編制完畢后，應(yīng)提交至決策機(jī)構(gòu)輔助決策。參與論證的調(diào)研工作組對負(fù)責(zé)調(diào)研、論證的投資項目的真實性和所出具的報告的適當(dāng)性，負(fù)盡職責(zé)任.第六章投資決策投資決策按集團(tuán)公司主導(dǎo)項目、成員單位主導(dǎo)項目以及項目金額的大小進(jìn)行分類分級管理，審批主體根據(jù)投資原則、項目本身的情況和未來發(fā)展前景等因素，對投資項目進(jìn)行評價，對于投資項目調(diào)研不充分、資料不完整、信息不全面等問題應(yīng)責(zé)成相關(guān)人員做出解釋并補(bǔ)充相關(guān)的資料和信息。對由集團(tuán)主導(dǎo)的投資項目,集團(tuán)公司采取分級管理形式:萬元以上的投資項目，由戰(zhàn)略投資部組織調(diào)研工作組進(jìn)行項目論證，編制相應(yīng)的報告并提交至戰(zhàn)略與投資委員會進(jìn)行審議，戰(zhàn)略與投資委員會提出審議意見并和報告一并提交至集團(tuán)公司董事會進(jìn)行審批；萬元以下的投資項目,由戰(zhàn)略投資部組織調(diào)研工作組進(jìn)行項目論證，編制相應(yīng)的報告并提交至集團(tuán)公司董事會進(jìn)行審批。對由二級成員單位主導(dǎo)的投資項目，集團(tuán)公司依據(jù)二級成員單位規(guī)模大小、行業(yè)性質(zhì)授予一定投資決策權(quán)：(一）客運萬元以上的投資項目，物流萬以上的投資項目,旅游萬以上的投資項目,港航萬以上的投資項目以及其他公司萬以上的投資項目，由集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部組織調(diào)研工作組進(jìn)行項目論證，編制相應(yīng)的報告，戰(zhàn)略投資部審核通過后提交至戰(zhàn)略與投資委員會進(jìn)行審議，戰(zhàn)略與投資委員會提出審議意見并和報告一并提交至集團(tuán)公司董事會進(jìn)行審批；(二）客運—萬元之間的投資項目，物流-萬元之間的投資項目，旅游-萬元之間的投資項目，港航—萬元之間的投資項目以及其他公司萬以下的投資項目，由本單位組織調(diào)研工作組進(jìn)行項目論證，編制相應(yīng)的報告并提交至戰(zhàn)略投資部進(jìn)行審核，戰(zhàn)略投資部審核通過后提交至集團(tuán)公司董事會審批；（三）客運萬元以下的投資項目，物流萬元以下的投資項目，旅游萬以下的投資項目，港航萬以下的投資項目由本單位組織調(diào)研工作組進(jìn)行項目論證，編制相應(yīng)的報告并提交至戰(zhàn)略投資部進(jìn)行前置備案，備案之后在單位內(nèi)部進(jìn)行審核審批。第七章投資實施固定資產(chǎn)投資項目的實施實行分級管理，對于萬元以上的投資項目，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)編制投資項目整體工作計劃并組織實施，對于萬元以下的投資項目，由集團(tuán)公司二級成員單位自行編制投資項目整體工作計劃并組織實施。集團(tuán)固定資產(chǎn)投資項目實行建管一體化,按照項目的專業(yè)屬性確定建成后的管理隸屬關(guān)系,項目實施主體依據(jù)管理隸屬關(guān)系確定項目具體建設(shè)單位,保持建設(shè)和運營的主體一致，從而實現(xiàn)專業(yè)化的建設(shè)和運營.對投資項目應(yīng)慎重選擇項目負(fù)責(zé)人,項目負(fù)責(zé)人應(yīng)品德優(yōu)秀，并具有相關(guān)的工作經(jīng)驗和能力，要保證項目負(fù)責(zé)人的相對穩(wěn)定，不得隨意更換。凡出現(xiàn)下列情況之一，集團(tuán)公司董事會有權(quán)撤換項目負(fù)責(zé)人：致使投資項目造成或有可能造成重大經(jīng)濟(jì)損失；因管理失誤、監(jiān)督審核失誤、投資操作失誤，導(dǎo)致集團(tuán)資產(chǎn)嚴(yán)重流失;不如實反映項目情況、弄虛作假;利用職權(quán)貪污、挪用公款；與外方勾結(jié)，造成我方投資損失。在投資項目實施前，必須制訂項目整體工作計劃。整體工作計劃包括里程碑事項、里程碑目標(biāo)、里程碑事項推進(jìn)的時間進(jìn)度及任務(wù)和措施，整體工作計劃在項目實施前必須完成。投資項目負(fù)責(zé)人應(yīng)嚴(yán)格按照整體工作計劃開展具體的實施工作。在實施過程中若遇到需要調(diào)整整體工作計劃的情況，需按項目分級報集團(tuán)或本單位相應(yīng)的決策機(jī)構(gòu)審批，決策機(jī)構(gòu)根據(jù)實際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整.第八章投資監(jiān)控投資項目實施過程中，集團(tuán)基建部應(yīng)當(dāng)做好全過程監(jiān)控工作，確保投資項目順利實施完成。投資項目監(jiān)控主要以項目執(zhí)行簡報及總結(jié)報告為依據(jù)。月度、半年度項目負(fù)責(zé)人需要編制月度、半年度執(zhí)行簡報，年度項目負(fù)責(zé)人需要編制年度總結(jié)報告。項目執(zhí)行簡報及總結(jié)報告主要內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)包含里程碑目標(biāo)實現(xiàn)情況、項目目前進(jìn)展情況、項目費用和預(yù)算的執(zhí)行情況、目前存在的風(fēng)險問題及原因、下階段計劃等內(nèi)容。固定資產(chǎn)投資項目執(zhí)行的監(jiān)控程序：項目負(fù)責(zé)人根據(jù)投資項目實施推進(jìn)的情況，按規(guī)范、按時編制月度、半年度執(zhí)行簡報及年度總結(jié)報告.編制完成后，上報集團(tuán)基建部進(jìn)行審核；集團(tuán)基建部審核通過后將簡報/報告提交至總經(jīng)理辦公會，由總經(jīng)理辦公會對簡報/報告進(jìn)行審議并提出項目推進(jìn)指導(dǎo)意見，將指導(dǎo)意見及簡報/報告一并提交至集團(tuán)公司董事會審批；董事會對簡報/報告做出評估分析,給出項目推進(jìn)的審批意見,并以此指導(dǎo)項目向前推進(jìn)。在審議過程中如有需要，可召開相關(guān)討論會議，就投資項目推進(jìn)過程中的問題進(jìn)行討論；基建部和項目負(fù)責(zé)人根據(jù)集團(tuán)公司董事會的審批意見開展后續(xù)的項目的實施和推進(jìn)工作。集團(tuán)公司董事會有權(quán)根據(jù)項目進(jìn)展情況對項目進(jìn)行定期、不定期的監(jiān)督，項目負(fù)責(zé)人不得以任何方式、借口拒絕或逃避監(jiān)督。項目投資的變更，包括發(fā)展延伸、投資的增減或滾動使用、規(guī)模擴(kuò)大或縮小、后續(xù)或轉(zhuǎn)產(chǎn)、中止或合同修訂等,項目負(fù)責(zé)人應(yīng)以書面形式提供變更理由,投資變更的審批流程和投資決策的審批流程一致.經(jīng)批準(zhǔn)的投資項目實行審計制度。投資項目審計由集團(tuán)公司審計監(jiān)察部組織實施,對發(fā)現(xiàn)的違紀(jì)違規(guī)問題做出依法糾正處理.第九章投資后評價投資項目建成營運后需進(jìn)行投資后評價。投資后評價的內(nèi)容包括:項目背景,項目整體實施效果的綜合評估，項目各類工程指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、效益指標(biāo)以及經(jīng)驗教訓(xùn)等。投資后評價主要由戰(zhàn)略投資部及各二級成員單位完成，也可委托獨立的咨詢機(jī)構(gòu)或?qū)＜彝瓿伞＜瘓F(tuán)公司固定資產(chǎn)投資項目后評價的程序如下：戰(zhàn)略投資部組織開展編寫投資項目后評價報告；戰(zhàn)略投資部將投資項目后評價報告提交至總經(jīng)理辦公會進(jìn)行審議，總經(jīng)理辦公會提出審議建議并和投資項目后評價報告一并提交至集團(tuán)公司董事會進(jìn)行審批；集團(tuán)公司董事會審批之后，投資項目后評價報告中的建議,將作為今后投資立項、論證、實施、監(jiān)控、后評價等重要參考和依據(jù)。二級成員單位固定資產(chǎn)投資項目投資后評價的程序如下:二級成員單位組織編寫投資項目后評價報告；二級成員單位--萬元以上的投資項目，將投資項目后評價報告提交至戰(zhàn)略投資部進(jìn)行審核，再提交至總經(jīng)理辦公會進(jìn)行審批;場站、客運、物流核心主業(yè)板塊—-萬元以下的投資項目，由集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部進(jìn)行前置備案，然后在二級成員單位內(nèi)部進(jìn)行審核審批;其他板塊——萬元以下的投資項目,將投資項目后評價報告在內(nèi)部進(jìn)行審核審批后，提交至集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部進(jìn)行備案；審批后的投資項目后評價報告中的建議，將作為今后投資立項、論證、實施、監(jiān)控、后評價等重要參考和依據(jù)。第十章附則集團(tuán)各二級成員單位須以本制度為指導(dǎo)，制訂與本單位定位匹配的相關(guān)制度、辦法、細(xì)則.本制度由戰(zhàn)略投資部制訂，并對相關(guān)內(nèi)容的擁有解釋權(quán).本制度未盡事宜,由戰(zhàn)略投資部補(bǔ)充完善。本制度經(jīng)董事會審批后，自發(fā)布之日起生效實施.附件:固定資產(chǎn)投資管理制度相關(guān)核心管控流程1。集團(tuán)固定資產(chǎn)投資管理流程**＊*＊＊＊＊＊＊*集團(tuán)固定資產(chǎn)管理制度第一章總則第一條目的為加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理,提高使用效率，保障固定資產(chǎn)的安全、完整,實現(xiàn)全集團(tuán)固定資產(chǎn)的合理配置,特制定本制度.第二條管理職能一、集團(tuán)管理職能：建立健全集團(tuán)固定資產(chǎn)管理體系，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和檢查各公司的固定資產(chǎn)管理.二、分公司職能：制定本企業(yè)固定資產(chǎn)管理實施細(xì)則,負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)的固定資產(chǎn)管理，向集團(tuán)總部上報固定資產(chǎn)管理信息。第二章固定資產(chǎn)的確認(rèn)和分類第三條定義固定資產(chǎn)指為生產(chǎn)商品、提供勞務(wù)、出租或經(jīng)營管理而持有的,使用壽命超過1年的有形資產(chǎn),包括：房屋及建筑物、生產(chǎn)設(shè)備、運輸設(shè)備、電子設(shè)備及其他與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、辦公家具、工具器皿等。第四條確認(rèn)固定資產(chǎn)必須滿足下列條件：1.此項資產(chǎn)具有實物形態(tài)；2.為生產(chǎn)商品、提供勞務(wù)、出租或經(jīng)營管理而持有的;3。可單獨發(fā)揮作用。如不能單獨發(fā)揮作用，雖然單位價值較高，使用壽命超過1年,也不能作為固定資產(chǎn)確認(rèn)，如:汽車高價值配件、鋼鐵企業(yè)的軋輥等，不作為固定資產(chǎn)確認(rèn)；4.非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)單位價值超過2000元（貳仟元），使用壽命超過2年；生產(chǎn)性固定資產(chǎn)單位價值超過2000元(貳仟元）,使用壽命超過1年.第五條分類及使用年限固定資產(chǎn)的分類和使用年限見下表序號分類使用年限1房屋及建筑物1/1自有房屋及建筑物20年1/2經(jīng)營租入房屋及建筑物按照合同規(guī)定2構(gòu)筑物20年3通用設(shè)備10年4專用設(shè)備10年5運輸設(shè)備5/1載貨車輛3年5/2載人車輛4年6工具器皿5年7辦公設(shè)備5年8電子設(shè)備3年8/1生產(chǎn)經(jīng)營用電子設(shè)備3年8/2辦公用電子設(shè)備3年9井巷建筑物4年10融資租賃固定資產(chǎn)按合同規(guī)定第三章固定資產(chǎn)的管理第六條集團(tuán)總工辦為全集團(tuán)生產(chǎn)類固定資產(chǎn)的主管部門；集團(tuán)辦公室為全集團(tuán)非生產(chǎn)類固定資產(chǎn)的主管部門.第七條固定資產(chǎn)使用部門、管理部門負(fù)實物的直接管理責(zé)任，財務(wù)部門負(fù)核算和監(jiān)督、檢查的責(zé)任。分公司結(jié)合本單位機(jī)構(gòu)設(shè)置情況確定固定資產(chǎn)管理部門.具體內(nèi)容如下：一、使用部門1.執(zhí)行固定資產(chǎn)的使用、保管責(zé)任制度，確保固定資產(chǎn)落實到責(zé)任人.2。正確使用固定資產(chǎn)，做好維護(hù)保養(yǎng).3。定期清查盤點。二、管理部門1.負(fù)責(zé)本企業(yè)固定資產(chǎn)的實物管理，建立健全固定資產(chǎn)的臺賬、檔案，做到帳、卡、物一致，按期填報有關(guān)報表。2.及時辦理增值、轉(zhuǎn)移、調(diào)撥、報廢等手續(xù)。3.檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督使用部門的固定資產(chǎn)維護(hù)和使用。4.參加清查盤點，辦理盈虧報廢事項，出具分析報告.5.負(fù)責(zé)編制分管固定資產(chǎn)的大中修理計劃。三、財務(wù)部門1。負(fù)責(zé)本企業(yè)固定資產(chǎn)價值及核算管理，建立健全固定資產(chǎn)的核算憑證和賬卡。2。辦理固定資產(chǎn)增值、轉(zhuǎn)移、調(diào)撥、盈虧報廢等的財務(wù)手續(xù)。3.按照集團(tuán)財務(wù)部的固定資產(chǎn)核算政策計提折舊。4.負(fù)責(zé)組織有關(guān)部門對固定資產(chǎn)進(jìn)行清查盤點，將盤點結(jié)果交集團(tuán)財務(wù)部。第八條在集團(tuán)財務(wù)部確定的編碼規(guī)則下，分公司制定本企業(yè)固定資產(chǎn)編號。第九條固定資產(chǎn)管理部門建立《固定資產(chǎn)臺賬》,且《固定資產(chǎn)臺帳》與財務(wù)部門編制的《固定資產(chǎn)明細(xì)賬》要一致。明確固定資產(chǎn)使用人,當(dāng)使用人發(fā)生變化時(如：離職、調(diào)職等），做好固定資產(chǎn)移交工作.第十條當(dāng)固定資產(chǎn)離廠維修或外放加工時，須經(jīng)本企業(yè)固定資產(chǎn)管理部門批準(zhǔn)后出廠。第四章新增、改造及大修理第十一條新增或改造固定資產(chǎn)(或工程項目)時，由使用部門填寫《固定資產(chǎn)(工程）申請表》（附件1），注明固定資產(chǎn)名稱、規(guī)格、型號預(yù)計費用及原由,上報集團(tuán)總部審批。第十二條固定資產(chǎn)（工程）新增及改造的審批流程1.非生產(chǎn)類固定資產(chǎn)申購流程申請部門→資產(chǎn)管理部門→分公司總經(jīng)理→集團(tuán)辦公室→集團(tuán)行政副總（空缺）→集團(tuán)總經(jīng)理2。生產(chǎn)類固定資產(chǎn)新增改造流程：申請部門→資產(chǎn)管理部門→分公司總經(jīng)理→集團(tuán)總工辦→集團(tuán)總工程師→集團(tuán)總經(jīng)理注：如分公司固定資產(chǎn)管理部門設(shè)有主管副總時，由分公司主管副總審核后，報分公司總經(jīng)理審簽。第十三條固定資產(chǎn)的大修理分公司生產(chǎn)設(shè)備需要大修理時，報集團(tuán)總工辦備案，修理費用超過200萬的大修理項目,須報集團(tuán)總工辦審批后執(zhí)行。修理費用超過200萬的大修理審批流程：固定資產(chǎn)管理部門→分公司主管副總→公司總經(jīng)理→集團(tuán)總工辦→集團(tuán)總工程師→集團(tuán)總經(jīng)理第十四條固定資產(chǎn)驗收1。由經(jīng)辦部門提出驗收申請，填寫《固定資產(chǎn)/工程項目驗收單》（附件2）。2。準(zhǔn)備的資料包括：《固定資產(chǎn)(工程）申請表》、采購合同、試運行報告（需要時）、付款單據(jù)（或現(xiàn)金收據(jù)）、發(fā)票及其他相關(guān)資料。對于在建和改造的資產(chǎn)還需要：工程設(shè)計藍(lán)圖、工程合同、合同變更確認(rèn)書、檢驗報告、工程預(yù)算報告、工程決算報告等。3。達(dá)到驗收標(biāo)準(zhǔn)后，填制“固定資產(chǎn)驗收移交單"辦理移交手續(xù)。4.集團(tuán)總工辦負(fù)責(zé)組織工程、生產(chǎn)類固定資產(chǎn)投資項目的竣工驗收工作。第五章固定資產(chǎn)的調(diào)撥第十五條各公司間調(diào)撥固定資產(chǎn)，調(diào)出單位填《固定資產(chǎn)調(diào)撥單》（附件3）。第十六條《固定資產(chǎn)調(diào)撥單》一式三份，分別交調(diào)出單位、調(diào)入單位、集團(tuán)財務(wù)部，生產(chǎn)類固定資產(chǎn)由集團(tuán)總工辦備案,非生產(chǎn)類固定資產(chǎn)由集團(tuán)辦公室備案，《固定資產(chǎn)調(diào)撥單》必須經(jīng)調(diào)出單位及調(diào)入單位總經(jīng)理簽批。第十七條調(diào)撥資產(chǎn)由調(diào)出單位(或部門)辦理調(diào)撥手續(xù),調(diào)入部門協(xié)助辦理.如無法事先執(zhí)行審簽手續(xù)，要在5天內(nèi)補(bǔ)辦完成固定資產(chǎn)調(diào)撥手續(xù)。第十八條分公司內(nèi)部固定資產(chǎn)調(diào)撥的，執(zhí)行該公司內(nèi)部調(diào)撥程序。第十九條固定資產(chǎn)調(diào)撥由調(diào)入、調(diào)出公司（單位）負(fù)責(zé)人審批后,報集團(tuán)辦公室或集團(tuán)總工辦批準(zhǔn)后，執(zhí)行實物交接手續(xù)，并將已審簽的《固定資產(chǎn)調(diào)撥單》一份報集團(tuán)財務(wù)部備案。固定資產(chǎn)一次性調(diào)撥原值十萬元及以上的，由集團(tuán)公司總經(jīng)理做最后審批。一、十萬以下固定資產(chǎn)調(diào)撥審批流程：1。非生產(chǎn)類固定資產(chǎn)調(diào)撥審批流程調(diào)出部門→調(diào)出單位財務(wù)部→調(diào)出單位總經(jīng)理→調(diào)入部門→調(diào)入單位財務(wù)部→調(diào)入單位總經(jīng)理→集團(tuán)辦公室→集團(tuán)財務(wù)部2。生產(chǎn)類固定資產(chǎn)調(diào)撥審批流程調(diào)出部門→調(diào)出單位財務(wù)部→調(diào)出單位總經(jīng)理→調(diào)入部門→調(diào)入單位財務(wù)部→調(diào)入單位總經(jīng)理→集團(tuán)總工辦→集團(tuán)財務(wù)部二、十萬元及以上固定資產(chǎn)調(diào)撥審批流程：1。非生產(chǎn)類固定資產(chǎn)調(diào)撥審批流程調(diào)出部門→調(diào)出單位財務(wù)部→調(diào)出單位總經(jīng)理→調(diào)入部門→調(diào)入單位財務(wù)部→調(diào)入單位總經(jīng)理→集團(tuán)辦公室→集團(tuán)財務(wù)部→集團(tuán)行政副總(空缺)→集團(tuán)總經(jīng)理2。生產(chǎn)類固定資產(chǎn)調(diào)撥審批流程調(diào)出部門→調(diào)出單位財務(wù)部→調(diào)出單位總經(jīng)理→調(diào)入部門→調(diào)入單位財務(wù)部→調(diào)入單位總經(jīng)理→集團(tuán)總工辦→集團(tuán)財務(wù)部→集團(tuán)總工程師→集團(tuán)總經(jīng)理注：如調(diào)出（調(diào)入）部門設(shè)有主管副總，由主管副總審核后，報調(diào)出（調(diào)入)單位總經(jīng)理審簽。第六章固定資產(chǎn)報廢第二十條固定資產(chǎn)在下列情況下，企業(yè)可申請報廢處理:1.達(dá)到設(shè)計使用年限，已經(jīng)失去使用價值或再使用時，產(chǎn)生危害生產(chǎn)經(jīng)營狀況需要淘汰的；2.達(dá)到規(guī)定折舊年限并提足折舊，已經(jīng)失去使用價值的；3.遭受自然災(zāi)害或意外事件等情況造成主體設(shè)備毀損,無法修復(fù)的；4。國家規(guī)定強(qiáng)制更新淘汰的；5。經(jīng)修理調(diào)校后，其準(zhǔn)確度、穩(wěn)定性仍無法達(dá)到規(guī)定指標(biāo)，不再投入使用的；6.損壞嚴(yán)重，維修費用超出(或即將超出)其使用價值的；7。發(fā)生滅失情況的；8。其他特殊情況的（需予以說明）。第二十一條固定資產(chǎn)的報廢應(yīng)填制《固定資產(chǎn)報廢審批單》，按照規(guī)定流程審批后，公司財務(wù)部門辦理固定資產(chǎn)報廢手續(xù)。1.非生產(chǎn)類固定資產(chǎn)報廢審批流程：固定資產(chǎn)管理部門→分公司財務(wù)部門→分公司總經(jīng)理→集團(tuán)辦公室→集團(tuán)財務(wù)部→集團(tuán)行政副總（空缺）→集團(tuán)總經(jīng)理2.生產(chǎn)類固定資產(chǎn)報廢審批流程：固定資產(chǎn)管理部門→分公司財務(wù)部門→分公司總經(jīng)理→集團(tuán)總工辦→集團(tuán)財務(wù)部→集團(tuán)總工程師→集團(tuán)總經(jīng)理注：如固定資產(chǎn)管理部門設(shè)有主管副總，由主管副總審核后,報分公司總經(jīng)理審簽。第二十二條資產(chǎn)管理部門將報廢的固定資產(chǎn)審批結(jié)果報集團(tuán)審計部備案。第七章固定資產(chǎn)的處置第二十三條不再使用的或已經(jīng)報廢的固定資產(chǎn)，可申請?zhí)幹?，按固定資產(chǎn)類型報集團(tuán)總工辦或集團(tuán)辦公室審批.第二十四條固定資產(chǎn)處置流程由固定資產(chǎn)管理部門填寫《固定資產(chǎn)處置審批表》（附件5）。1。非生產(chǎn)類固定資產(chǎn)處置審批流程：管理部門負(fù)責(zé)人→分公司財務(wù)部→分公司總經(jīng)理→集團(tuán)辦公室→集團(tuán)財務(wù)部→集團(tuán)行政副總（空缺）→集團(tuán)總經(jīng)理2。生產(chǎn)類固定資產(chǎn)處置審批流程：管理部門負(fù)責(zé)人→分公司財務(wù)部→分公司總經(jīng)理→集團(tuán)總工辦→集團(tuán)財務(wù)部→集團(tuán)總工程師→集團(tuán)總經(jīng)理注：如固定資產(chǎn)管理部門設(shè)有主管副總，由主管副總審核后，報分公司總經(jīng)理審簽.第二十五條集中處理的固定資產(chǎn)金額在3萬元以上的要上報集團(tuán)固定資產(chǎn)主管部門批準(zhǔn)后，采用招、議標(biāo)等形式進(jìn)行。第二十六條固定資產(chǎn)管理部門和財務(wù)部門，根據(jù)審簽后的《固定資產(chǎn)處置審批表》做相應(yīng)的固定資產(chǎn)減少處理。第二十七條資產(chǎn)管理部門將處置的固定資產(chǎn)審批結(jié)果報集團(tuán)審計部備案。第八章固定資產(chǎn)清查第二十八條固定資產(chǎn)管理部門定期對固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點，保證物、卡相符。第二十九條由固定資產(chǎn)管理部門、使用部門、財務(wù)部對固定資產(chǎn)每年兩次盤點，年中盤點和年末盤點,保證賬卡物相符,集團(tuán)財務(wù)部跟蹤監(jiān)督。第三十條財務(wù)部負(fù)責(zé)組織固定資產(chǎn)盤點，對盤點結(jié)果與固定資產(chǎn)明細(xì)賬進(jìn)行核對,填寫《固定資產(chǎn)清查盤虧表》(附件6）。第三十一條財務(wù)部出具《固定資產(chǎn)盤盈、盤虧明細(xì)表》及盤點報告,分公司提出處理意見,集團(tuán)財務(wù)部審核后，報集團(tuán)總經(jīng)理審批。第九章固定資產(chǎn)管理的監(jiān)督第三十二條集團(tuán)固定資產(chǎn)主管部門負(fù)責(zé)檢查分公司固定資產(chǎn)管理情況。集團(tuán)審計部、運營監(jiān)查部負(fù)有全集團(tuán)固定資產(chǎn)管理情況的監(jiān)督權(quán)和檢查權(quán)。第三十三條當(dāng)發(fā)生固定資產(chǎn)損失時，固定資產(chǎn)管理部門根據(jù)固定資產(chǎn)損失情況,上報集團(tuán)固定資產(chǎn)主管部門，經(jīng)集團(tuán)相關(guān)主管部門核實后,反饋至集團(tuán)固定資產(chǎn)主管部門處理。第十章附件附件1:《固定資產(chǎn)購置申請表》附件2：《固定資產(chǎn)驗收單》附件3：《固定資產(chǎn)調(diào)撥單》附件4:《固定資產(chǎn)報廢審批單》附件5：《固定資產(chǎn)處置審批表》附件6：《固定資產(chǎn)清查盤虧表》第十一章附則第三十四條本制度自下發(fā)之日起實施，其他有關(guān)文件與本制度有相悖之處,以本制度為準(zhǔn)，且原制度廢止.第三十五條本制度最終解釋權(quán)歸雙贏集團(tuán)企管部。附件1：固定資產(chǎn)購置申請表附件1：（辦公類）申請部門購置預(yù)算總額申請理由申購固定資產(chǎn)要求資產(chǎn)名稱規(guī)格型號/配置單位數(shù)量單價金額時間要求合計申請部門意見資產(chǎn)管理部門意見分公司主管副總意見分公司總經(jīng)理意見集團(tuán)辦公室意見集團(tuán)行政副總意見集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)備注附件1：固定資產(chǎn)購置申請表附件1：（工程、生產(chǎn)類)申請部門購置預(yù)算總額申請理由申購固定資產(chǎn)要求資產(chǎn)名稱規(guī)格型號/配置單位數(shù)量單價金額時間要求合計申請部門意見資產(chǎn)管理部門意見分公司主管副總意見分公司總經(jīng)理意見集團(tuán)總工辦意見集團(tuán)總工程師意見集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)備注附件2：固定資產(chǎn)/工程項目驗收單附件2：固定資產(chǎn)名稱：固定資產(chǎn)編號:填報日期：生產(chǎn)廠商/項目承包商購置部門/項目負(fù)責(zé)部門固定資產(chǎn)使用部門固定資產(chǎn)管理部門總預(yù)算金額實際結(jié)算金額固定資產(chǎn)、在建工程明細(xì)表資產(chǎn)編號品名型號單位數(shù)量單價金額備注固定資產(chǎn)/工程項目驗收情況說明參加驗收人員簽字:驗收日期：年月日集團(tuán)總工辦：集團(tuán)總工程師：集團(tuán)總經(jīng)理審批:附件3：固定資產(chǎn)調(diào)撥單附件3：（工程、生產(chǎn)類）調(diào)撥日期：代碼固定資產(chǎn)名稱型號/規(guī)格購入/啟用日期資產(chǎn)狀況單位數(shù)量原值已提折舊供應(yīng)商調(diào)出單位使用人/責(zé)任人：調(diào)入單位使用人/責(zé)任人:財務(wù)負(fù)責(zé)人:財務(wù)負(fù)責(zé)人：主管副總：主管副總:總經(jīng)理：總經(jīng)理：集團(tuán)總工辦集團(tuán)總工程師集團(tuán)總經(jīng)理注:此單一式三份，分別由調(diào)入、調(diào)出單位固定資產(chǎn)管理部門、調(diào)入、調(diào)出單位財務(wù)部門、集團(tuán)財務(wù)部，集團(tuán)總工辦備案.固定資產(chǎn)報廢審批單（辦公類）申請單位：填報日期：名稱規(guī)格型號單位數(shù)量原值入賬日期凈值備注固定資產(chǎn)類型□生產(chǎn)類固定資產(chǎn)□非生產(chǎn)類固定資產(chǎn)報廢原因鑒定結(jié)果固定資產(chǎn)管理部門意見分公司財務(wù)部意見分公司主管副總意見分公司總經(jīng)理意見集團(tuán)辦公室意見集團(tuán)財務(wù)部意見集團(tuán)行政副總意見集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)固定資產(chǎn)處置審批表（辦公類）申請部門：日期：申請?zhí)幹迷蛱幹眯问綀髶p□報廢□出售□出租□贈予□出借□其他□資產(chǎn)名稱規(guī)格型號/配置單位數(shù)量單價金額合計管理部門意見分公司財務(wù)部意見分公司主管副總意見分公司總經(jīng)理意見集團(tuán)辦公室意見集團(tuán)財務(wù)部意見集團(tuán)行政副總意見集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)附件5：固定資產(chǎn)處置審批表附件5：(工程、生產(chǎn)類）申請部門：日期:申請?zhí)幹迷蛱幹眯问綀髶p□報廢□出售□出租□贈予□出借□其他□資產(chǎn)名稱規(guī)格型號/配置單位數(shù)量單價金額合計管理部門負(fù)責(zé)人意見分公司財務(wù)部意見分公司主管副總意見分公司總經(jīng)理意見集團(tuán)總工辦意見集團(tuán)財務(wù)部意見集團(tuán)總工程師意見集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)附件6：固定資產(chǎn)清查盤虧表附件6：單位名稱：清查基準(zhǔn)日期：序號存放地點資產(chǎn)編號資產(chǎn)名稱規(guī)格型號購置日期單價（元）數(shù)量使用（保管）人盤虧原因部門負(fù)責(zé)人：財務(wù)負(fù)責(zé)人：總經(jīng)理：A戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度二〇一三年八月目錄TOC\o”1—2"\h\z\uHYPERLINK\l”_Toc364078926"第一章

總

則2第二章

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)3HYPERLINK\l”_Toc364078928"第三章

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容要求5HYPERLINK\l”_Toc364078929”第四章

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制和調(diào)整7HYPERLINK\l”_Toc364078930”第五章

集團(tuán)戰(zhàn)略實施監(jiān)控與反思10第六章

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃文檔歸檔、保管和查閱12HYPERLINK\l”_Toc364078932”第七章

附

則13第一章

總

則第一條

為強(qiáng)化A省交通運輸集團(tuán)(以下簡稱“集團(tuán)公司”）的戰(zhàn)略管理，科學(xué)指導(dǎo)集團(tuán)公司及各二級成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施與監(jiān)控以及戰(zhàn)略反思活動等，確保集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,特制定本戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度。第二條本管理制度中的戰(zhàn)略規(guī)劃，是指集團(tuán)公司根據(jù)國家發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策,在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件現(xiàn)狀及其變化趨勢的基礎(chǔ)上，為集團(tuán)的長期生存與發(fā)展所構(gòu)建出的未來一定時期內(nèi)的方向性、整體性、全局性的定位和發(fā)展目標(biāo)以及相應(yīng)的實施方案。重點為集團(tuán)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,及根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化和發(fā)展適時的滾動調(diào)整.第三條本管理制度對集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建思路、規(guī)劃內(nèi)容、規(guī)劃流程、規(guī)劃周期、滾動調(diào)整、落實推動等做出了規(guī)定，是開展集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃工作的依據(jù)。集團(tuán)公司和各二級成員單位必須遵照執(zhí)行,各參股公司可參照執(zhí)行.第二章

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)第四條

集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組織機(jī)構(gòu)包括集團(tuán)公司董事會、戰(zhàn)略與投資委員會、總經(jīng)理辦公會、戰(zhàn)略投資部、各二級成員單位總經(jīng)理及戰(zhàn)略管理相關(guān)部門等。第五條集團(tuán)公司董事會是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的最高決策機(jī)構(gòu)，其核心職責(zé)包括：(一）審批集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，并上報國資委批準(zhǔn)；(二）審批集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案；（三）審批集團(tuán)各二級成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃及調(diào)整提案；（四）對相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的各項重大事項進(jìn)行裁決；第六條集團(tuán)公司戰(zhàn)略與投資委員會是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的審議機(jī)構(gòu)，協(xié)助董事會進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃管理相關(guān)工作，其核心職責(zé)包括：（一）研究集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃,并向董事會提出審議建議;(二）經(jīng)董事會同意，可以聘請中介機(jī)構(gòu)為其決策提供專業(yè)意見；（三）審議集團(tuán)公司戰(zhàn)略反思報告，并提出建議。第七條集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的審核機(jī)構(gòu)，其核心職責(zé)包括：（一）審核集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，形成意見;（二）審核集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案,形成意見;（三）審議各二級成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃,形成意見；（四）審議各二級成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案，形成意見；（五）對相關(guān)集團(tuán)公司和各二級成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃的各項重大事項進(jìn)行討論,形成意見。第八條集團(tuán)公司公司總經(jīng)理辦公會在審議集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃議題時,各二級成員單位相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)列席并參加討論.第九條集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的主管部門,其核心職責(zé)包括:（一)組織制訂集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度；（二）組織編制集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，對集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整；（三）建議并審核各二級成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃，審核各二級成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整；（四）組織進(jìn)行集團(tuán)公司和各二級成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)重要問題的研究；（五）監(jiān)督集團(tuán)公司和二級成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。第十條集團(tuán)公司各二級成員單位是集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃管理的協(xié)助單位,其核心職責(zé)包括：（一)協(xié)助編制集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃及調(diào)整方案，在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下，總經(jīng)理審核本單位戰(zhàn)略規(guī)劃及調(diào)整方案，戰(zhàn)略管理相關(guān)部門負(fù)責(zé)組織制定并執(zhí)行本單位戰(zhàn)略規(guī)劃及調(diào)整方案;（二）配合進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略實施的整體反思工作，在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下,總經(jīng)理審核本單位戰(zhàn)略反思報告，戰(zhàn)略管理相關(guān)部門組織制定并執(zhí)行本單位戰(zhàn)略反思報告,同時對集團(tuán)未來戰(zhàn)略實施提出相關(guān)合理建議.第三章

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容要求第十一條集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃包括集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃和各二級成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃。第十二條集團(tuán)公司公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃（含總部戰(zhàn)略規(guī)劃）需要包括以下內(nèi)容：(一)整體戰(zhàn)略總結(jié)與環(huán)境分析：識別現(xiàn)行戰(zhàn)略是否適應(yīng)新形勢，認(rèn)清現(xiàn)行戰(zhàn)略缺陷;對集團(tuán)公司內(nèi)外部環(huán)境、現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的市場前景、經(jīng)營狀況、核心競爭力做出系統(tǒng)分析和綜合評價；(二）整體戰(zhàn)略規(guī)劃：分析并構(gòu)建集團(tuán)公司中期及遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃，包括戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展模式、產(chǎn)業(yè)組合、集團(tuán)能力建設(shè)以及支持體系和措施；（三)核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：規(guī)劃集團(tuán)公司客運、場站、旅游、物流等核心業(yè)務(wù)的發(fā)展策略、發(fā)展路徑、盈利模式和支持體系；（四)未來五年戰(zhàn)略實施規(guī)劃：包括財務(wù)預(yù)測、實施方法與路徑的分解等，對集團(tuán)公司整體和各核心業(yè)務(wù)未來的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析和設(shè)定；(五）戰(zhàn)略落地工程：將集團(tuán)公司核心實施內(nèi)容總結(jié)歸納成若干重大工程，通過工程的不斷實施與監(jiān)控，推進(jìn)整體戰(zhàn)略的實施.第十三條集團(tuán)公司各二級成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃需要包括以下內(nèi)容：（一)各二級成員單位戰(zhàn)略總結(jié)與環(huán)境分析：對各二級成員單位內(nèi)外部環(huán)境、現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場前景、經(jīng)營狀況、核心競爭力做出系統(tǒng)分析和綜合評價；（二）各二級成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃:分析并確定各二級成員單位現(xiàn)有業(yè)務(wù)和規(guī)劃業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合選擇及發(fā)展路徑，該部分內(nèi)容須同集團(tuán)整體戰(zhàn)略保持一致；（三)各二級成員單位戰(zhàn)略措施規(guī)劃:分析并確定各二級成員單位生產(chǎn)管理規(guī)劃、服務(wù)管理規(guī)劃、新業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、投資管理規(guī)劃、財務(wù)管理規(guī)劃、人力資源規(guī)劃等，該部分內(nèi)容須清楚界定每一措施的目標(biāo)、時間進(jìn)度、措施步驟;(四）各二級成員單位組織調(diào)整和輔助支持系統(tǒng)：評估現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)對未來戰(zhàn)略的適應(yīng)性，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)構(gòu)想，配套性建設(shè)相關(guān)輔助支持系統(tǒng)；(五）各二級成員單位財務(wù)指標(biāo)規(guī)劃：對各二級成員單位的核心業(yè)務(wù)未來的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分析和設(shè)定，該部分內(nèi)容中關(guān)鍵指標(biāo)須與集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致；（六)戰(zhàn)略落地工程：規(guī)劃設(shè)計各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展過程中最為重要、最為核心的若干重點事項，并將之進(jìn)行拆解，清晰的路徑化，進(jìn)行戰(zhàn)略落地工程跟蹤，推進(jìn)戰(zhàn)略的落地實施。第四章

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制和調(diào)整第十四條集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃原則上每五年編制一次。集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部自規(guī)劃編制年度的5月1日開始相關(guān)準(zhǔn)備工作，在10月31第十五條在非規(guī)劃編制年度，集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃三年滾動調(diào)整一次.集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部自前一年12月1日開始相關(guān)準(zhǔn)備工作，在當(dāng)年7月31日前經(jīng)企業(yè)自評和專家論證后提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案，經(jīng)國資委組織專家組評估診斷意見完善后，在9月30日形成調(diào)整方案報國資委備案，并在在非規(guī)劃編制年度，集團(tuán)公司可每一年進(jìn)行戰(zhàn)略反思.第十六條集團(tuán)公司各二級成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃編制和調(diào)整時間安排與集團(tuán)公司同步進(jìn)行，原則上每五年全面編制一次，每三年組織進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，每一年進(jìn)行戰(zhàn)略反思。第十七條集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃編制包括以下步驟：(一）集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會提出戰(zhàn)略編制要求，根據(jù)上年度集團(tuán)總體戰(zhàn)略反思報告，初步確定戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)范圍；(二）集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃編制準(zhǔn)備通知和建議，并部署資料搜集整理，進(jìn)行戰(zhàn)略分析，驗證戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)范圍,集團(tuán)各部門和各二級成員單位準(zhǔn)備并提供本單位的戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息，協(xié)助戰(zhàn)略分析;（三)集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部形成戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)范圍建議書，并提交戰(zhàn)略分管領(lǐng)導(dǎo)審核，進(jìn)而結(jié)合審核建議進(jìn)行修改，上報總經(jīng)理審核；（四)集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部結(jié)合總經(jīng)理審核意見，構(gòu)建集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃草案，分解整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，集團(tuán)公司各部門和各二級成員單位就本單位的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提出建議和意見，形成整體戰(zhàn)略的子規(guī)劃草案；（五）集團(tuán)公司戰(zhàn)略分管領(lǐng)導(dǎo)督導(dǎo)戰(zhàn)略投資部制定和補(bǔ)充戰(zhàn)略規(guī)劃草案，形成戰(zhàn)略規(guī)劃草案，并組織各二級成員單位進(jìn)行草案研討；（六）集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部根據(jù)研討意見進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃草案修訂，形成正式的戰(zhàn)略規(guī)劃草案，提交戰(zhàn)略與投資委員會審議，并提出審議意見,上報董事會；（七）集團(tuán)公司董事會審批戰(zhàn)略規(guī)劃提案，形成正式的集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃方案，上報國資委批準(zhǔn)；(八）經(jīng)審批下達(dá)，戰(zhàn)略投資部組織發(fā)布并宣貫集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃方案。第十八條集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整包括以下步驟：（一）集團(tuán)公司董事會、經(jīng)理層、各部門和各二級成員單位等提出調(diào)整建議；（二)集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部論證后發(fā)出戰(zhàn)略調(diào)整準(zhǔn)備通知；（三)根據(jù)戰(zhàn)略投資部發(fā)出的調(diào)整通知，集團(tuán)公司各部門和各二級成員單位提供戰(zhàn)略調(diào)整意見；（四）集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部制訂戰(zhàn)略調(diào)整提案，上報戰(zhàn)略分管領(lǐng)導(dǎo)審核,并出示意見；(五)集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部結(jié)合分管領(lǐng)導(dǎo)審核意見進(jìn)行修訂，上報總經(jīng)理審核，并出示審核意見；（六）集團(tuán)戰(zhàn)略與投資委員會審議戰(zhàn)略調(diào)整提案，并提出建議，報