項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制管理實(shí)用文檔

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一、工程項(xiàng)目進(jìn)度控制管理基本論述項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制管理實(shí)用文檔(實(shí)用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）1·1工程項(xiàng)目進(jìn)度管理控制含義及作用工程項(xiàng)目進(jìn)度管理控制是對工程項(xiàng)目在施工階段的作業(yè)程序和作業(yè)時(shí)間進(jìn)行規(guī)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)查等一系列活動的總稱，即在施工項(xiàng)目實(shí)施過程中,按照已經(jīng)核準(zhǔn)的工程進(jìn)度計(jì)劃，采用科學(xué)的方法定期追蹤和檢驗(yàn)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度情況，并參照項(xiàng)目先期進(jìn)度計(jì)劃，找出兩者之間的偏差，并對產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工期的程度進(jìn)行分析與評估；而后組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關(guān)單位三方，幫助其及時(shí)采取有效措施調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度，使工期在計(jì)劃執(zhí)行中不斷循環(huán)往復(fù)，直至該項(xiàng)目按合同約定的工期如期完工,或在保證工程質(zhì)量和不增加原先預(yù)算的工程造價(jià)的條件下，使該項(xiàng)目提前完工并交付使用。施工工程項(xiàng)目進(jìn)度控制是影響工程項(xiàng)目管理中成本、進(jìn)度、質(zhì)量三大控制因素中的主要控制因素，貫穿于整個(gè)施工工程項(xiàng)目的投標(biāo)、設(shè)計(jì)、施工、投產(chǎn)等所有階段，尤其是在項(xiàng)目施工階段，監(jiān)理方、承包商以及相關(guān)部門對該項(xiàng)目進(jìn)度的把控管理力度居于首位,不容忽視。施工工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制管理，是工程建設(shè)過程中一項(xiàng)兼具實(shí)施復(fù)雜性和監(jiān)管重要性的復(fù)合任務(wù),是工程建設(shè)的三大目標(biāo)的重要部分。對工程項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行合理有效的控制管理，有利于盡快發(fā)揮投資者投入產(chǎn)出比，有利于經(jīng)濟(jì)秩序的良好維持，同時(shí)有利于提高企業(yè)效益。1·2影響工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的背景因素長期以來，施工工程項(xiàng)目在進(jìn)度控制管理方面，由于自然環(huán)境因素的制約性，面臨著多重不可抗力，同時(shí)由于社會環(huán)境因素和企業(yè)管理作風(fēng)因素，面臨著不少壓力和問題。自然環(huán)境因素方面工程地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件，如地質(zhì)斷層、溶洞、地下障礙物、軟弱地基及惡劣氣候、暴雨和洪澇災(zāi)害等都會對施工進(jìn)度產(chǎn)生影響。另外，施工中如果出現(xiàn)意外的事件，如戰(zhàn)爭、地震、火災(zāi)、重大工程事故、等都會影響施工進(jìn)度計(jì)劃。社會環(huán)境因素一是由于部分地方政府出于對迫切想要發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)的考慮，要求建設(shè)施工項(xiàng)目投入快使用早，忽視工程進(jìn)度計(jì)劃的客觀性，由此衍生出了諸如“面子工程”等的不正之風(fēng),且這股風(fēng)氣漸漸成為趨勢，使建設(shè)單位對項(xiàng)目進(jìn)度的控制計(jì)劃形同虛設(shè)。二是工程項(xiàng)目招標(biāo)、投標(biāo)過程中違背市場規(guī)范。由于市場在賣方，業(yè)主經(jīng)常會對投資性房產(chǎn)的交付期提出額外的要求，以縮短其投資周期,使得建設(shè)單位不得不對項(xiàng)目超額配置各種人力、機(jī)械等資源,施工成本因此上升,卻不能保證工程質(zhì)量。長此以往，施工項(xiàng)目的進(jìn)度控制管理因這些外部因素發(fā)生了一定程度的偏離,大部分項(xiàng)目經(jīng)理也會由于潛移默化的影響，下意識的將工程進(jìn)度放在第一位，在工程項(xiàng)目管理上走入誤區(qū)。導(dǎo)致多數(shù)施工項(xiàng)目的進(jìn)度控制和管理都憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行,缺乏科學(xué)性的指導(dǎo)。1·3本文論述方法及思路根據(jù)本文上述內(nèi)容，可以預(yù)見工程項(xiàng)目在施工過程中,客觀或主觀地存在各方面的因素和問題使項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃受到影響。基本可歸結(jié)為：客觀方面-—政策和市場波動影響、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、勘察設(shè)計(jì)與實(shí)際狀況不符的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險(xiǎn)問題等;以及主觀方面--進(jìn)度計(jì)劃是否合理、承包商自身的管理水平、項(xiàng)目進(jìn)度控制與成本控制連接的緊密性以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等。對工程項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行合理有效地控制是保證施工項(xiàng)目按期完成，合理安排資源配置、節(jié)約項(xiàng)目成本的一項(xiàng)重要舉措.因此我們有必要對涉及工程項(xiàng)目進(jìn)度控制管理的各個(gè)方面進(jìn)行分析，進(jìn)而提出科學(xué)可行的解決思路和方案.針對影響工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的主觀性因素，本文將著重從項(xiàng)目進(jìn)度控制過程中的計(jì)劃、管理、成本這三個(gè)方面進(jìn)行較詳細(xì)的探討問題和分析原因，為進(jìn)一步加強(qiáng)工程項(xiàng)目進(jìn)度控制管理列出解決問題的思路提綱，并提供一些具備實(shí)踐性的解決方案.二、探討項(xiàng)目進(jìn)度控制管理中存在的具體問題2·1計(jì)劃方面——項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的擬定過粗或過細(xì)擬定項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，若過于粗略，會難以對項(xiàng)目進(jìn)展過程進(jìn)行前瞻性的合理預(yù)測，且不易發(fā)現(xiàn)隱藏在其中的問題。而一旦在施工過程中出現(xiàn)問題，將可能造成人力、物力等方面的巨大損失，難以挽回；若過于細(xì)致，則容易人為的割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系，例如拉線底盤的制作有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期長，則可細(xì)分為三個(gè)作業(yè)，否則一個(gè)作業(yè)就可以了。實(shí)際工作中對于項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的擬定有越細(xì)越好的傾向，這顯然不是上策。2·2管理方面——憑經(jīng)驗(yàn)實(shí)施項(xiàng)目、隨意執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃由于承包商本身的管理模式存在問題，項(xiàng)目成員缺乏有效的監(jiān)督、考核和激勵(lì)機(jī)制,各部門責(zé)任和目標(biāo)不夠明確，在項(xiàng)目進(jìn)度發(fā)生拖延滯后的情況下，找不到直接的相關(guān)負(fù)責(zé)人,各部門項(xiàng)目成員之間將問題推來讓去，最終置之不理，使得在工程施工過程中，突出表現(xiàn)的問題就是進(jìn)度計(jì)劃無法如期完成.部分項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為進(jìn)度計(jì)劃是一種可有可無的擺設(shè)，經(jīng)常憑借自己以往的經(jīng)驗(yàn)對工程施工進(jìn)度進(jìn)行自我意識型的控制；也有部分項(xiàng)目經(jīng)理對于進(jìn)度計(jì)劃比較重視，但由于進(jìn)度計(jì)劃中的施工順序與實(shí)際施工順序存在差異，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上，某些項(xiàng)目經(jīng)理嫌麻煩,不愿意受制度和計(jì)劃的約束，而選擇計(jì)劃與實(shí)際工作脫節(jié)。2·3成本方面——不能有效調(diào)整進(jìn)度、成本與質(zhì)量間的關(guān)系工程項(xiàng)目的進(jìn)度與其成本、質(zhì)量之間存在著必然聯(lián)系,單從理論方面來說,幾乎人人都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是成正比例的，即加快項(xiàng)目進(jìn)度就要增加工程成本，因?yàn)橐坏┎扇≮s工模式，就不得不增加許多費(fèi)用；而進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系則是成反比例的，大部分情況下加快項(xiàng)目進(jìn)度會使工程質(zhì)量的高低受到直接影響,由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件，對于質(zhì)量的影響就是不可避免的了。然而，在實(shí)際的施工過程中,承包商們并不去花費(fèi)心思考慮如何使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡，他們或者重質(zhì)量，或者抓成本,或者趕進(jìn)度,總之鮮少會有建設(shè)單位將這三者進(jìn)行綜合性的考慮.如果工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃拖延滯后了，承包商一般都會采取趕工措施，趕工措施引起成本增加，但其又不愿花費(fèi)過多成本費(fèi)用，于是投機(jī)取巧降低工程項(xiàng)目質(zhì)量。而由于次級質(zhì)量無法通過業(yè)主、監(jiān)理方和質(zhì)檢單位的認(rèn)可，只能返工。如此，形成一種惡性循環(huán),進(jìn)度一再拖延，成本愈加愈多.三、解決問題的思路提綱及具體方案3·1思路提綱--分析原因1。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃出現(xiàn)偏差或被外界因素影響.例如沒有充分考慮到資源數(shù)量和質(zhì)量等方面的限制；制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)遺漏了某些必需的功能或工作；外界(如政府）對項(xiàng)目提出新的標(biāo)準(zhǔn)或限制，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的提高有可能造成項(xiàng)目現(xiàn)有資源的缺乏，致使項(xiàng)目無法按期完工。2。管理模式存在問題,管理力度不夠。如項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)臃腫、成員工作效率低下而且成員之間缺少協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)意識淡薄、人員流動頻繁，項(xiàng)目成員不能充分發(fā)揮個(gè)人才能，出現(xiàn)1+1<1的情況.3.缺乏科學(xué)發(fā)展的成本意識。因趕工期而過度加快施工進(jìn)度，又不愿增加太多成本，造成工程質(zhì)量的降低,從而返工，使投入的成本越來越多.3·2思路提綱——解決對策1.編制科學(xué)可行的進(jìn)度計(jì)劃。2.加強(qiáng)管理力度，明確各方責(zé)任。3。進(jìn)度出現(xiàn)拖延滯后現(xiàn)象時(shí)，采取積極的措施趕工，才能節(jié)約成本。3·3具體方案1.工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃受諸多復(fù)雜因素的影響,這就要求負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的管理人員在項(xiàng)目前期對影響進(jìn)度的各種因素進(jìn)行全面調(diào)查分析，預(yù)測和評估這些因素對工程項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度所產(chǎn)生影響的程度，并編制出可行的進(jìn)度計(jì)劃。進(jìn)度計(jì)劃的編制，涉及建設(shè)工程投資、設(shè)備材動組合、各附屬設(shè)施的施工、各施工安裝單位的配合及建設(shè)項(xiàng)目投產(chǎn)的時(shí)間要求。對這些綜合因素要全面考慮、科學(xué)合理組織安排、統(tǒng)籌兼顧，才能制定出一個(gè)良好的可行性強(qiáng)的進(jìn)度計(jì)劃。編制進(jìn)度計(jì)劃可按照以下步驟進(jìn)行（1）編制項(xiàng)目總進(jìn)度控制計(jì)劃。典型的項(xiàng)目總進(jìn)度控制計(jì)劃是根據(jù)工程項(xiàng)目合同的要求，將整個(gè)項(xiàng)目的主要系統(tǒng)和單項(xiàng),按設(shè)計(jì)、采購、施工等部分，用橫道圖表示其進(jìn)度控制關(guān)系,以此協(xié)調(diào)各系統(tǒng)和單項(xiàng)的進(jìn)度控制關(guān)系并約束以下各層的進(jìn)度控制計(jì)劃。（2）系統(tǒng)主進(jìn)度控制計(jì)劃。系統(tǒng)主進(jìn)度控制計(jì)劃的編制一般先分別編制初步的設(shè)計(jì)、采購、施工三項(xiàng)分進(jìn)度控制計(jì)劃,通常先編制初步的采購進(jìn)度計(jì)劃，從請購單提出開始，到設(shè)備材料運(yùn)抵施工現(xiàn)場為止。其次編制初步的施工進(jìn)度計(jì)劃。最后編制初步的設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃.(3）以區(qū)域?yàn)閱挝唬謩e按設(shè)計(jì)、采購、施工和開車等部分單獨(dú)編制工程項(xiàng)目進(jìn)度控制。該控制計(jì)劃必須與工程項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)相一致。(4）編制工程項(xiàng)目詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃,是最基本的一層進(jìn)度控制計(jì)劃，也是詳細(xì)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理、資源分配和執(zhí)行效果測量的具體體現(xiàn).該層控制計(jì)劃達(dá)到能夠進(jìn)行資源分配的深度，以保證各個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)都能夠按工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的要求完成。2。有了高效的團(tuán)隊(duì)，才能保證工程項(xiàng)目如期并保質(zhì)保量完工。因此要求在施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理部要做到人盡其才,要始終把能否順利完成項(xiàng)目目標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)成員的最高目標(biāo)。可運(yùn)用國內(nèi)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式和管理方法,實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè),制定各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范項(xiàng)目成員的行為，在進(jìn)度管理上以項(xiàng)目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行合理分解，使責(zé)任分配到人;制定嚴(yán)格的考核體系,對成員進(jìn)行有效的激勵(lì)；在管理理念和管理力度上下功夫,營造一種積極的工作氛圍,以保證進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.項(xiàng)目在實(shí)施過程中,由于各種因素的干擾，經(jīng)常會出現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象措施，對于出現(xiàn)的偏差，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并予以矯正。我們通常采用對進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時(shí)采取措施加以解決。若工程項(xiàng)目進(jìn)度拖延之后現(xiàn)象，可采取以下措施合理解決.增加資源投入；重新分配資源；提高勞動效率；將部分任務(wù)轉(zhuǎn)移，如分包、委托給另外的單位，將原計(jì)劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等；合并工程活動，特別是把在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓こ袒顒雍喜?通過局部地調(diào)整實(shí)施過程和人力、物力的分配，實(shí)現(xiàn)工期的縮短；4。施工進(jìn)度與質(zhì)量、投資關(guān)系是相互聯(lián)系的。在項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)度與投資的關(guān)系是加快進(jìn)度往往要增加投資，采取各種趕工措施使工程建設(shè)項(xiàng)目及早竣工，盡快發(fā)揮工程項(xiàng)目投資的經(jīng)濟(jì)效益,適度均衡的加快施工進(jìn)度，計(jì)劃工期內(nèi)得到合理的提前，嚴(yán)格控制質(zhì)量，可以避免返工，進(jìn)度則會加快。反之則會因返工,造成工期延后，施工成本增加。投資與質(zhì)量的關(guān)系是質(zhì)量好要增加施工成本,但嚴(yán)格控制質(zhì)量,可以避免返工,提高了承包商的施工效益，減少建設(shè)項(xiàng)目的經(jīng)常性維護(hù)費(fèi)用，延長工程使用年限，反而可以降低施工成本，提高建設(shè)單位的投資效益。項(xiàng)目的進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理知識域包括使項(xiàng)目按時(shí)完成所必需的各個(gè)管理過程，進(jìn)度管理的步驟為：活動定義，活動排序，活動資源估算，活動歷時(shí)估算，制訂進(jìn)度計(jì)劃,按進(jìn)度執(zhí)行項(xiàng)目，在制定進(jìn)度計(jì)劃和執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃過程中，如果計(jì)劃的執(zhí)行出現(xiàn)偏離，或計(jì)劃本身發(fā)生了變化，則啟動進(jìn)度控制過程或進(jìn)度變更過程。在本書中，進(jìn)度管理也叫時(shí)間管理。8。1概念和交付物概念活動：WBS包含完成項(xiàng)目所需的所有工作，用于界定項(xiàng)目的范圍.WBS的最小工作單元是工作包。如果工作包作為進(jìn)度管理的基礎(chǔ)，則顯得太過粗糙,因此必須對工作包進(jìn)行分解.此處細(xì)分是將項(xiàng)目的組成部分細(xì)分為更小、更易于管理的單元，以便更好的進(jìn)行進(jìn)度管理和控制，此處分解的最終成果就是活動。一個(gè)活動通常需要一定的時(shí)間、一定的成本和一定的資源才能完成，所有這些時(shí)間、成本和資源都要通過預(yù)算或估計(jì)才能得到近似的數(shù)量。里程碑：里程碑是項(xiàng)目中的重大事件或一個(gè)顯著的時(shí)間點(diǎn),通常指一個(gè)可支付成果的完成。一個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該有幾個(gè)用作里程碑的關(guān)鍵事件.一個(gè)好里程碑最突出的特征是：達(dá)到此里程碑的標(biāo)準(zhǔn)毫無歧義。3）、歷時(shí)：完成一個(gè)項(xiàng)目所需要的純工作時(shí)間（不包括節(jié)假日或其他休息日)。、工期：完成活動所需要的日歷時(shí)間段（該時(shí)間段由起始日期、工作日、節(jié)假日或其他休息日，結(jié)束日期組成).強(qiáng)制性依賴關(guān)系：是指工作中所固有的依賴關(guān)系，也稱為硬邏輯關(guān)系.任意的依賴關(guān)系：是指由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定那些依賴關(guān)系，也能為軟邏輯關(guān)系.外部依賴關(guān)系：是指受外部因素制約的那些依賴關(guān)系.邏輯關(guān)系：兩個(gè)項(xiàng)目活動或一個(gè)項(xiàng)目活動和一個(gè)里程碑之間的依賴關(guān)系,也稱為前導(dǎo)關(guān)系或者依賴關(guān)系，四種可能的邏輯關(guān)系為：完成—開始:后繼活動的工作開始前，前導(dǎo)活動必須完成。完成—完成：后繼活動的工作完成前，前導(dǎo)活動的工作必須完成.開始—開始：后繼活動的工作開始前,前導(dǎo)活動的工作必須開始。開始—完成:后繼活動的工作完成前，前導(dǎo)活動的工作必須開始。、子網(wǎng)：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的一部分，通常用來表示某種形式的子項(xiàng)目，也稱為子網(wǎng)絡(luò)或網(wǎng)絡(luò)分段。網(wǎng)絡(luò)分析:確定項(xiàng)目活動未完成部分的最早、最晚開始和完成的日期的過程，也稱為進(jìn)度分析。網(wǎng)絡(luò)路徑：網(wǎng)絡(luò)圖中連續(xù)連接各項(xiàng)活動的路徑。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃:實(shí)施項(xiàng)目各活動的計(jì)劃日期,也稱為時(shí)間基準(zhǔn)計(jì)劃.主進(jìn)度計(jì)劃:確定主要活動或關(guān)鍵里程碑的概括性進(jìn)度計(jì)劃,也稱為里程碑進(jìn)度計(jì)劃。受資源限制的進(jìn)度計(jì)劃：開始和完成日期是立足于資源可用情況的進(jìn)度計(jì)劃，這樣的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是受資源限制的。受時(shí)間限制的進(jìn)度計(jì)劃：開始和完成日期是定死的進(jìn)度計(jì)劃。路徑：由項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖中一組順序相連的活動組成。關(guān)鍵路徑：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖中,決定項(xiàng)目最早完成日期的路徑.當(dāng)某些活動滯后于計(jì)劃完成時(shí),關(guān)鍵路徑將隨時(shí)間的變化而變化。關(guān)鍵路徑通常是指整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，但有時(shí)可以確定達(dá)到一個(gè)里程碑或子項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑的具體含義要靠上下文才能準(zhǔn)確確定。通常按照總時(shí)差小于或者等于某個(gè)指定的值（通常0）的活動來確定關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵活動：處于關(guān)鍵路徑上的活動稱為關(guān)鍵活動。關(guān)鍵路徑法:通過分析哪條活動序列的路徑具有最小的浮動時(shí)間來預(yù)測、安排項(xiàng)目工期的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖示法:任何表示項(xiàng)目邏輯關(guān)系的圖形。為了反映項(xiàng)目的時(shí)間歷程，項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖總是從左向右畫，一般以主要可交付成果的完成作為結(jié)束點(diǎn)。前導(dǎo)圖法，箭線圖法和PERT都是常用的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖表示法。節(jié)點(diǎn):網(wǎng)絡(luò)中的定義點(diǎn)之一,一些或所有依賴關(guān)系的交叉點(diǎn)。前導(dǎo)圖法:一種方框或者節(jié)點(diǎn)，表示活動的網(wǎng)絡(luò)圖編制技術(shù)?；顒影聪群箜樞蚵?lián)系，表示執(zhí)行活動的順序，也稱為單代號網(wǎng)絡(luò)。計(jì)劃評審技術(shù):一種面向事件的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，用于在各個(gè)活動工期不確定時(shí)估算項(xiàng)目工期。圖形評審技術(shù)：可以對邏輯關(guān)系進(jìn)行條件性和概率性處理（例如，一些活動可能不執(zhí)行）網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù).正推法：從項(xiàng)目的開始日期,向前推到項(xiàng)目的結(jié)束日期，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)活動中所有未完成活動的最早開始時(shí)間,最早完成日期和關(guān)鍵路徑的方法?；诰W(wǎng)絡(luò)邏輯和進(jìn)度約束條件，一項(xiàng)活動開始的可能最早時(shí)間為最早開始時(shí)間，可完成的可能最早時(shí)間為最早結(jié)束時(shí)間.逆推法:按照網(wǎng)絡(luò)邏輯關(guān)系從項(xiàng)目完成日期開始，反向倒推到項(xiàng)目開始日期，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)中所有未完成活動的最晚開始日期和最晚完成日期的方法。項(xiàng)目完成日期可以正推法計(jì)算所得到的完成日期或客戶或代理指定的完成日期。在沒有延誤一現(xiàn)活動隨后任務(wù)的情況下，任務(wù)可被完成的最遲時(shí)間為最遲結(jié)束日期。條形圖：一種用“條"的形式來表示計(jì)劃信息的圖形方法。在典型的條形圖中，活動工期用對應(yīng)時(shí)間刻度的條形圖表示.甘特圖就是條形圖。自由浮動時(shí)間：在不延誤項(xiàng)目完成日期的情況下，活動自其最早開始日期的情況下,活動可以推遲的時(shí)間。浮動時(shí)間：在不延誤項(xiàng)目完成日期的情況下，活動自其最早開始時(shí)間可以推遲的時(shí)間。時(shí)差是一種數(shù)學(xué)計(jì)算，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展,時(shí)差也會改變并引起項(xiàng)目計(jì)劃的改變。浮動時(shí)間也稱作松動時(shí)間,總時(shí)差和路徑時(shí)差。超前：邏輯關(guān)系中指示允許后繼活動提前的時(shí)間量。滯后：邏輯活動中表示后繼活動推遲的時(shí)間。工期壓縮：在不縮小項(xiàng)目范圍的情況下縮短項(xiàng)目進(jìn)度.工期壓縮并不總是可行的，即使可行通常也會增加項(xiàng)目的成本，也稱為進(jìn)度壓縮。趕工：分析如何以最少的成本最大限度的壓縮單個(gè)活動的工期，從而壓縮項(xiàng)目總工期?？焖俑M(jìn)：通常計(jì)劃里按串行的順序進(jìn)行的活動，因?yàn)橐獕嚎s項(xiàng)目進(jìn)度，所以在實(shí)施時(shí)將其重疊安排。工作量:完成一項(xiàng)活動或其他項(xiàng)目單元所需的人工單位的數(shù)量,通常用人小時(shí)、人日或人周表示。工作量=項(xiàng)目規(guī)模/單個(gè)資源的工作效率。項(xiàng)目進(jìn)度管理的關(guān)鍵公式PERT估算的活動歷時(shí)均值=（悲觀估計(jì)值+4最可能估計(jì)值+樂觀估計(jì)值)/6；PERT估算的活動歷時(shí)偏差=（悲觀估算值—樂觀估算值）/6;PERT估算活動歷時(shí)符合正態(tài)分布規(guī)律。交付物活動清單：在項(xiàng)目活動清單中必須列出一個(gè)項(xiàng)目所需開展的全部活動.項(xiàng)目活動清單與項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)相結(jié)合就能準(zhǔn)確而詳細(xì)的描述項(xiàng)目的活動，并確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠明確自己的工作和責(zé)任(工作內(nèi)容、目標(biāo)、結(jié)果、負(fù)責(zé)人和日期）?；顒忧鍐螒?yīng)該包括每個(gè)活動的說明，已確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠了解該項(xiàng)工作應(yīng)該如何去完成。進(jìn)度計(jì)劃：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃包括每一詳細(xì)活動的計(jì)劃開始日期和預(yù)期完成日期。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可以用摘要形式或詳細(xì)形式表示.常用表示形式為：帶日期信息的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、里程碑圖。進(jìn)度基準(zhǔn)：批準(zhǔn)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,即被稱為項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃。它是項(xiàng)目綜合計(jì)劃的一部分，它提供了度量和報(bào)告進(jìn)度績效的基礎(chǔ)。8。2：活動定義為了得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物，就必須把WBS中的工作包進(jìn)一部分解為活動，以方便對項(xiàng)目時(shí)間的管理.對這些活動的識別以及歸檔過程就叫做活動定義.在項(xiàng)目管理的實(shí)際工作中，有時(shí)也把“活動”稱作“任務(wù)”.項(xiàng)目管理的過程，無論是管理過程，還是技術(shù)過程，一般都有明確的依賴關(guān)系,在大多數(shù)項(xiàng)目中要以同樣的順序必須完成。只有項(xiàng)目的技術(shù)解決方案確定后,項(xiàng)目的范圍才能確定。在管理項(xiàng)目的范圍之后，首先編制范圍管理計(jì)劃，依據(jù)該計(jì)劃才能分解出項(xiàng)目的WBS.制定技術(shù)解決方案編制范圍管理計(jì)劃活動定義活動定義的成果是活動清單及活動屬性項(xiàng)目的提點(diǎn)之一是漸進(jìn)明細(xì)，因此做計(jì)劃時(shí)使用“滾動式計(jì)劃”方法，同時(shí)也可以發(fā)現(xiàn)上一階段管理工作、技術(shù)工作或其他工作的遺漏，從而引起上一階段成果的更新.WBS更新是活動定義過程的成果之一.8。3活動排序項(xiàng)目的完成有時(shí)間限制，而且活動之間也存在一定的順序關(guān)系，這就為科學(xué)管理項(xiàng)目的時(shí)間提供了邏輯基礎(chǔ).活動排序確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。活動必須被正確的加以排序以便今后制定可行的進(jìn)度計(jì)劃。排序可由手工完成或用計(jì)算機(jī)完成（利用計(jì)算機(jī)軟件)。對于小型項(xiàng)目手工排序方便，對于大型項(xiàng)目的早期（此時(shí)項(xiàng)目細(xì)節(jié)了解甚少）用手工排序也是比較方便，在實(shí)際工作中手工排序和計(jì)算機(jī)排序應(yīng)結(jié)合應(yīng)用。在箭線圖示法網(wǎng)絡(luò)中，可能要求項(xiàng)目經(jīng)理標(biāo)明不消耗資源或時(shí)間的邏輯關(guān)系，表示這種關(guān)系可借助于虛活動。里程碑最好被描述成項(xiàng)目中表示報(bào)告要求或重要工作完成的可以辨別的點(diǎn)。PDM把活動顯示在箭線上，然后將活動相互依存連接起來，通常描述為一個(gè)循環(huán).8。4活動資源估算項(xiàng)目的活動需要一定的物質(zhì)資源和人力資源才能完成。活動資源估算確定需要什么資源,每一樣資源應(yīng)該用多少以及何時(shí)使用資源來有效的執(zhí)行并完成項(xiàng)目的活動。公式工作量=項(xiàng)目規(guī)模/人員生產(chǎn)率能最準(zhǔn)確的計(jì)算項(xiàng)目活動的工作量。工作量是指完成一項(xiàng)活動或其他項(xiàng)目單元所需的人工單位的數(shù)量，通常用人小時(shí)、人日或人周表示。工作量=項(xiàng)目規(guī)模/單個(gè)資源的工作效率.根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況,項(xiàng)目經(jīng)理決定是否要求增加項(xiàng)目、資源。對資源的申請、分配、管理是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)之一。WBS可以用來把項(xiàng)目的工作量分解為邏輯上獨(dú)立的各個(gè)組成部分。很明顯，WBS可以用來把項(xiàng)目的工作量分解為邏輯上獨(dú)立的各個(gè)部分，以估計(jì)完成項(xiàng)目所需的人力工作量及資源需求.“活動清單或支持詳細(xì)依據(jù)"是活動資源估算的主要依據(jù)。它是過程活動排序的直接結(jié)果。如果項(xiàng)目受資源限制，但項(xiàng)目時(shí)間和成本上有一定的靈活性,則項(xiàng)目經(jīng)理的最佳做法是進(jìn)行資源平衡。資源平衡的主要目的就是合理的使用有限的資源,使項(xiàng)目的資源得到最有效的利用，尤其是在時(shí)間和成本上有一定靈活性的情況下,用時(shí)間和成本彌補(bǔ)資源的不足，可以使用合理有限的資源完成項(xiàng)目.8。5活動歷時(shí)估算活動的完成需要一定時(shí)間，這就是活動的歷時(shí)。活動歷時(shí)估算確定完成各活動所需的大致時(shí)間.活動的歷時(shí)估算結(jié)果是制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的根據(jù)之一。進(jìn)度計(jì)劃是否有指導(dǎo)意義取決于歷時(shí)估算的準(zhǔn)確與否。活動估算包括決定需要什么資源(人力、設(shè)備、原料）和每一樣資源應(yīng)該用多少，以及何時(shí)使用項(xiàng)目有效的執(zhí)行項(xiàng)目活動?；顒淤Y源估算的工具有專家判斷法、確定替換方案、公開的估算數(shù)據(jù),估算軟件和自下而上的估算。掙值管理是測量項(xiàng)目績效的最常用的方法，不是活動資源估算的工具.活動歷時(shí)估算的依據(jù)有：活動清單，活動清單屬性、項(xiàng)目范圍說明書、具體成本估算、活動資源需求、資源可用性、組織的過程資產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)記錄.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是活動歷時(shí)估算過程之后制定進(jìn)度計(jì)劃過程的交付物，不是活動歷時(shí)估算過程的依據(jù)。組織過程資產(chǎn)包含有本組織以往項(xiàng)目的歷時(shí)數(shù)據(jù)可供當(dāng)前項(xiàng)目進(jìn)行活動資源估算和歷時(shí)估算?；顒託v時(shí)估算的方法如下：專家判斷歷時(shí)的類比估算法基于定量的歷時(shí)歷時(shí)的三點(diǎn)估算儲備時(shí)間最大活動時(shí)間8。6制訂進(jìn)度計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃就是確定每個(gè)項(xiàng)目的開始和結(jié)束時(shí)間以及完成整個(gè)項(xiàng)目所需的總時(shí)間。正推法和逆推法是制定進(jìn)度計(jì)劃的方法之一。通過正推法和逆推法可以確定進(jìn)度計(jì)劃。正推法所謂的正推法就是從網(wǎng)絡(luò)圖左邊開始，為每項(xiàng)獲得制定最早開始時(shí)間和最早結(jié)束日期,一直進(jìn)行到網(wǎng)絡(luò)結(jié)束。（最右邊）。最早開始時(shí)間：基于網(wǎng)絡(luò)邏輯和進(jìn)度約束條件，一項(xiàng)活動開始的可能的最早時(shí)間。最早結(jié)束時(shí)間：活動可完成的可能最早時(shí)間.逆推法當(dāng)依正推法得出每個(gè)任務(wù)的最早開始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間后，從最后一個(gè)任務(wù)逆著向第一個(gè)任務(wù)推，計(jì)算出所有任務(wù)的最晚結(jié)束時(shí)間和最晚開始時(shí)間。最遲開始日期:在沒有延誤一項(xiàng)活動隨后任務(wù)的情況下，可開始該任務(wù)的最遲時(shí)間.最遲結(jié)束日期：在沒有延誤一項(xiàng)活動隨后任務(wù)的情況下，任務(wù)可被完成的最遲時(shí)間。自由浮動時(shí)間或自由時(shí)差是指一項(xiàng)活動在不耽誤直接后繼活動最早開始時(shí)間的情況下，可以拖延的時(shí)間長度?？偢訒r(shí)間或總時(shí)差是指在不耽誤項(xiàng)目計(jì)劃完成日期的條件下，一項(xiàng)活動從最早開始時(shí)間算起，可以拖延的時(shí)間長度.當(dāng)依正推法得出每個(gè)任務(wù)的最早開始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間后，從最后一個(gè)任務(wù)逆著向第一個(gè)任務(wù)逆推，可按下列公式計(jì)算出所有任務(wù)的最晚結(jié)束時(shí)間、最晚開始時(shí)間。工期為零的活動叫虛活動.8.7進(jìn)度控制項(xiàng)目進(jìn)度控制是依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行控制、使項(xiàng)目能夠按時(shí)完成的過程.當(dāng)改變進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)依據(jù)變更流程對此變更加以管理。因進(jìn)度的變化可能影響項(xiàng)目的其他方面，因此進(jìn)度控制過程也必須和其他控制過程相結(jié)合.決定是否對進(jìn)度的偏差采取糾正措施是進(jìn)度控制的一個(gè)重要內(nèi)容.項(xiàng)目是為創(chuàng)建某一獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的一次性努力。對項(xiàng)目更具體的解釋是用有限的資源、有限的時(shí)間為特定的客戶完成特定目標(biāo)的一次性工作。工作量指完成一項(xiàng)活動所需要的人工單位的數(shù)量.8.8掙值管理PV:計(jì)劃值，在即定時(shí)間點(diǎn)前計(jì)劃完成活動或WBS組件工作的預(yù)算成本。AC:實(shí)際成本，在即定時(shí)間段內(nèi)實(shí)比分完成工作發(fā)生的實(shí)際總成本EV:在即定時(shí)間段內(nèi)實(shí)際完工工作的預(yù)算成本。成本偏差CV=EV—AC,同上道理,成本方面的偏差，計(jì)算的肯定是成本方面的內(nèi)容,CV〉0，表示成本節(jié)約，CV=0正好，CV〈0，表示CV〈0；進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EV/PV，SPI〉1，表示進(jìn)度超前；SPI=1,表示進(jìn)度與計(jì)劃相符；SPI<1，表示進(jìn)度落后；CPI成本績效指數(shù)：CPI=EV/AC,CPI>1,表示成本節(jié)約;CPI=1，表示收支相抵；CPI〈1,表示成本超出。被批準(zhǔn)的項(xiàng)目進(jìn)度表被稱為基準(zhǔn)進(jìn)度表；前導(dǎo)圖和箭線圖都是網(wǎng)絡(luò)圖，他們之間的主要區(qū)別是前導(dǎo)圖將活動作為節(jié)點(diǎn)。為使未來預(yù)定的進(jìn)度實(shí)施情況與項(xiàng)目計(jì)劃保持一致而所做的一切工作被稱為糾正行為.進(jìn)度控制是防止進(jìn)度滯后的重要方法。進(jìn)度管理中的糾正行為經(jīng)常包括加速某些活動，以保證其按時(shí)間最省的方法完成或保證其按最不耽誤進(jìn)度的方法完成。為計(jì)劃和執(zhí)行進(jìn)度，糾正行為進(jìn)程需要基本原因分析。用項(xiàng)目管理計(jì)劃記錄項(xiàng)目的變更.用進(jìn)度管理計(jì)劃記錄進(jìn)度的變更。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃書系別：組長（學(xué)號）：組員（學(xué)號）：【例文】課題名稱：某大學(xué)工資管理項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃書一、項(xiàng)目計(jì)劃1.實(shí)際工作時(shí)間：一周工作5天,每天工作大約2個(gè)小時(shí)（每天晚上放學(xué)后）,周六日可適當(dāng)增加調(diào)配，當(dāng)作加班處理.2。工期估算：項(xiàng)目規(guī)劃、需求分析、設(shè)計(jì)、測試和提交計(jì)劃估計(jì)各需要1周時(shí)間,其中設(shè)計(jì)需求時(shí)間較短；由于人員對打代碼的工作不太嫻熟，所以需求3周時(shí)間；對相關(guān)使用著的培訓(xùn)2周時(shí)間，可在代碼基本成型后開始(大約設(shè)計(jì)開始一周半后）。所以,共約需8周半。3.估算結(jié)果列表：估算項(xiàng)估算結(jié)果進(jìn)度估算：該軟件開發(fā)時(shí)間五個(gè)月人員數(shù)估算：所需的人員為3個(gè)人4.支持條件技術(shù)可行性硬件可行性有充足設(shè)備軟件可行性功能齊全的軟件人員投入的可行性學(xué)校擁有雄厚的技術(shù)力量。經(jīng)濟(jì)可行性已批準(zhǔn)投資6萬元人民幣用于購置設(shè)備和軟件開發(fā)。社會可行性領(lǐng)導(dǎo)重視和管理層的普遍支持學(xué)校主管領(lǐng)導(dǎo)十分支持這項(xiàng)工作管理基礎(chǔ)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理方面的可行性5。功能各處室,學(xué)院,教學(xué)系，工廠，校醫(yī)院的扣款清單,補(bǔ)貼清單，工資變動清單管理教務(wù)處工資臺帳管理教務(wù)處職工匯總表管理6。目標(biāo)解決帳物管理問題提高可靠性提高工作效率二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)情況簡述職位人員項(xiàng)目經(jīng)理：耿宇森需求分析員：耿宇森唐琳概要設(shè)計(jì)員:張海越詳細(xì)設(shè)計(jì)員：耿宇森唐琳張海越編碼人員：耿宇森唐琳張海越測試人員：唐琳張海越三、項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃任務(wù)完成時(shí)間負(fù)責(zé)人資源備注項(xiàng)目規(guī)劃201耿宇森老師需求分析2011-耿宇森唐琳老師需求確定2011-耿宇森老師設(shè)計(jì)2011-張海越項(xiàng)目實(shí)施2011-1耿宇森唐琳張海越有待細(xì)化項(xiàng)目測試2012唐琳張海越提交2012-耿宇森唐琳張海越?jīng)Q定任務(wù)和里程碑排序工作活動任務(wù)歷時(shí)評估整合任務(wù)計(jì)劃審查批準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃四、總體進(jìn)度計(jì)劃五、進(jìn)度計(jì)劃一．進(jìn)度計(jì)劃書1決定任務(wù)和里程碑對于每一個(gè)最低級別的WBS元素WBS:(工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）創(chuàng)建WBS：創(chuàng)建WBS是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的,更易于管理的組成部分的過程。）,識別任務(wù)和里程碑對應(yīng)交付的元素?？山桓段锿ǔＴO(shè)置為里程碑，產(chǎn)生可交付物的活動被稱為任務(wù)。里程碑是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，被用于管理檢查點(diǎn)來測量成果。2排序工作活動在確定了交付產(chǎn)品的任物和里程碑之后，他們應(yīng)該被邏輯的排序，來反映將被執(zhí)行的工作方式。排序建立了任物和里程碑之間的依賴，并被用于計(jì)算交付產(chǎn)品的的進(jìn)度.3任務(wù)歷時(shí)評估任務(wù)的歷時(shí)評估是項(xiàng)目計(jì)劃中最具挑戰(zhàn)的部分，他也是后續(xù)成本估計(jì)的關(guān)鍵。這是一個(gè)不斷細(xì)化的過程，貫穿于計(jì)劃過程，因?yàn)樗苯邮苋藛T安排和成本估算活動影響。4整合任務(wù)計(jì)劃一旦任務(wù)和里程碑被識別，排序，并且有了計(jì)劃的歷時(shí)評估，對每一個(gè)交付的產(chǎn)品就有了進(jìn)度計(jì)劃。沒有整合，每一部分的進(jìn)度是獨(dú)立的，并且因此不能描述與整個(gè)項(xiàng)目相關(guān)的時(shí)間問題。5審查批準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃一個(gè)較大和復(fù)雜的進(jìn)度計(jì)劃需要從多個(gè)人那里獲得輸入，沒有人擁有項(xiàng)目的每一個(gè)方面的所有影響進(jìn)度計(jì)劃因素的所有的知識，因此團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃的審查，來發(fā)現(xiàn)問題，或完善該進(jìn)度計(jì)劃。二．工作分解（WBS分解）(一）．可行性分析1。需求分析調(diào)查資料開發(fā)人員會議需求分析草稿與用戶協(xié)商完成需求分析2．項(xiàng)目范圍規(guī)劃估計(jì)項(xiàng)目任務(wù)估計(jì)成本獲得項(xiàng)目所需資金定義項(xiàng)目預(yù)備資源3.進(jìn)度計(jì)劃書分析計(jì)劃（二）．系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)1.確定付期時(shí)間2確定交付成果3獲得所需資源（三）．產(chǎn)品1軟件組件軟件組件完成