北外戰(zhàn)略管理02次作業(yè)

./管理學作業(yè)答題紙戰(zhàn)略管理作業(yè)02〔5-8單元答題紙學籍號：姓名：分數(shù)：學習中心：專業(yè)：____________________本次作業(yè)滿分為100分。請將每道題的答案寫在對應(yīng)題目下方的橫線上。題目1[50分]1.吉利收購沃爾沃的動機有哪些？答：協(xié)同效應(yīng)是最直接體現(xiàn)的動機,其并購交易的支持者通常會以達成某種協(xié)同效應(yīng)作為支付特定并購價格的理由。通過對協(xié)同效應(yīng)具體歸納,吉利收購沃爾沃可能的動機有：市場動機：提高市場份額,提升行業(yè)戰(zhàn)略地位。在中國成為全球最大的汽車消費市場的背景下,吉利收購沃爾沃可以在國內(nèi)高端汽車市場上獲得更多的市場機會。同時,憑借沃爾沃在國際市場上的知名度,吉利可以較快進軍國外高端車市場。技術(shù)動機：為實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略,通過并購取得先進的生產(chǎn)技術(shù),管理經(jīng)驗,專業(yè)人才等各類資源。吉利收購沃爾沃解決了其在利用多品牌戰(zhàn)略推進中高端產(chǎn)品的發(fā)展中急需先進的技術(shù)來支撐其品牌發(fā)展的問題。對于吉利來說,借助沃爾沃的技術(shù)優(yōu)勢,其在低成本制造的優(yōu)勢將越加明顯,其在國內(nèi)的競爭里也將明顯增強。品牌動機：實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略,提高企業(yè)的知名度,以獲取超額利潤。用吉利品牌進入高端市場顯然不行,為了擺脫吉利在消費者中的低端制造的形象,吉利收購沃爾沃正是其突破品牌發(fā)展瓶頸的一個最有效的收購。從吉利的品牌發(fā)展戰(zhàn)略看,吉利成功收購沃爾沃后,既可以維持沃爾沃的高端品牌形象,在利用沃爾沃技術(shù)的同時還能提升吉利品牌的定位,利用細分的吉利、華普、帝豪、全球鷹、上海英倫、沃爾沃來劃分不同的市場,沃爾沃主打中高端,吉利中低端,此種品牌戰(zhàn)略正是吉利在高端發(fā)展過程中遇到瓶頸之后的最佳選擇。此外,吉利在收購沃爾沃后,也能把其汽車設(shè)計理念逐步融入其他產(chǎn)品線,并衍生出新的設(shè)計理念,提升吉利產(chǎn)品線的總體設(shè)計水平。此外,在國外汽車供需已經(jīng)達到基本飽和的狀態(tài)下,中國是汽車產(chǎn)業(yè)新興的全球最大的市場,奧迪、寶馬等品牌在中國獲得了極大發(fā)展,而沃爾沃卻還沒適應(yīng)中國的市場環(huán)境,無論是品牌還是營銷,都不如其他品牌更適應(yīng)中國環(huán)境,在這方面更需要吉利將沃爾沃本土化。2.吉利收購沃爾沃后,有可能會遇到哪些挑戰(zhàn)？〔出自第六單元答：吉利所面臨的挑戰(zhàn)：結(jié)合SWOT戰(zhàn)略分析模型,通過對外部機會、威脅,內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢四個方面的綜合分析,可以得出吉利面臨以下四個方面的挑戰(zhàn)：〔1運營管理：推進國際化思維并購后,沃爾沃總部仍在瑞典,研發(fā)團隊、生產(chǎn)團隊很多都在海外市場,這就需要吉利汽車的戰(zhàn)略布局具有全球視野,同時更要考慮布局對吉利汽車原有品牌生產(chǎn)的促進作用。收購后如何保證沃爾沃汽車的品牌形象和質(zhì)量穩(wěn)定,還能夠利用沃爾沃的技術(shù)管理提升吉利汽車制造的水平,這對于吉利的管理團隊是個嚴峻挑戰(zhàn),進軍全球市場,吉利缺乏經(jīng)營管理經(jīng)驗。缺乏管理經(jīng)驗主要表現(xiàn)在缺乏人才上,沃爾沃的資產(chǎn)和品牌結(jié)構(gòu)很復(fù)雜,需要知曉豪華汽車戰(zhàn)略和運營汽車產(chǎn)銷策略的人才與之相匹配,為此吉利應(yīng)當要為收購后建立合適、優(yōu)秀的運營管理團隊?！?品牌營銷：整合資源形成合力吉利之所以斥巨資收購年年虧損的沃爾沃,最重要的一個原因就是看中了沃爾沃的品牌影響力。但是,能夠成功收購世界知名品牌并不意味著可以成功駕馭這一品牌。未來如何將吉利和沃爾沃兩個級別相差甚遠的品牌進行融合,如何利用吉利在中國的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營沃爾沃,如何借助沃爾沃在全球的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)幫助吉利進行海外擴張,還任重而道遠?！?生產(chǎn)技術(shù)：消化吸收與后續(xù)開發(fā)雖然并購合約包含了技術(shù)轉(zhuǎn)讓條款,但跨國并購中先進技術(shù)的轉(zhuǎn)讓往往存在不確定性,因為為了保障自己的利益,東道國政府、被收購企業(yè)及其利益相關(guān)方可能針對技術(shù)轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)移定價等設(shè)置一系列苛刻的限制條款,并在日后的經(jīng)營中嚴密監(jiān)督。此次收購對于吉利而言有個有利因素,那就是吉利將收購100%沃爾沃股權(quán),這對于吉利排除障礙會有所幫助,但困難仍不可低估。此外,吉利還應(yīng)當重視對技術(shù)的消化吸收與改進,即使成功以合理代價獲取技術(shù)轉(zhuǎn)讓,也不能替代自主消化吸收和后續(xù)開發(fā)。任何企業(yè)的核心競爭力都不是可以用錢買來的,如果吉利自己不能在技術(shù)開發(fā)方面形成足夠強大的國際競爭力,如果沒有可持續(xù)的研發(fā)技術(shù)團隊與研發(fā)支持系統(tǒng),有可能會造成研發(fā)人員與技術(shù)的流失?！?文化整合：獲取工會組織等支持上海汽車之所以并購韓國雙龍汽車失敗,重要的原因便是由于雙龍汽車工會組織的多方阻撓,最終使上海汽車退出雙龍汽車的股權(quán)。2006年上海汽車收購韓國雙龍汽車株式會社51.3%股權(quán),但當傳出上汽有意和雙龍合作開發(fā)SUV車型時,雙龍工會立即"莫須有"向韓國司法當局舉報中國人欲"偷竊"本國技術(shù)；直到最后上汽被迫決定停止繼續(xù)注資、聽任雙龍汽車破產(chǎn)重組時,雙龍汽車工會也發(fā)動會員圍堵中國駐韓使館,并在韓國全國發(fā)動簽名運動,譴責上汽"竊取韓國汽車技術(shù)、違背當初投資協(xié)議"。前車之鑒,中國企業(yè)須銘記在心。因此,收購?fù)瓿刹恢皇且?00%股權(quán)收購?fù)瓿蔀榻K點,還需要吉利進行對雙方文化的有效整合。題目2[50分]1.肯德基和可口可樂在中國采用的是什么經(jīng)營戰(zhàn)略？請說明原因。答：本文中肯德基和可口可樂的案例主要體現(xiàn)了本土化管理。一、生產(chǎn)方面的本土化：〔1原料的本土化肯德基在中國的本地原料采購比例已達95%,其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。原料的本土化一方面降低了經(jīng)營成本,提高了利潤空間,同時也支持了肯德基在產(chǎn)品上進行中式改造,推出符合中國本土消費者飲食習慣的中式快餐?！?產(chǎn)品本土化肯德基根據(jù)我國原材料情況或者是消費者偏好、產(chǎn)品適應(yīng)性要求,分析我國本土市場的各類信息,在引進技術(shù)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進行適應(yīng)性調(diào)整,并且開發(fā)本土化的全新產(chǎn)品以適應(yīng)我國市場需求。二、管理經(jīng)營的本土化策略〔1經(jīng)營本土化在單店經(jīng)營形式上,肯德基在1993年首先把"特許經(jīng)營"這一經(jīng)營模式引進中國并加以改良,奠定了自己的優(yōu)勢。近年來,為探索中國特許加盟的模式,肯德基在中國內(nèi)地采用"不從零開始"。在公司總部的地理位置方面,肯德基將亞洲區(qū)總部設(shè)立在上海,因地緣和消費者研究的接近,所以市場反應(yīng)速度也更加靈敏?！?市場本土化市場本土化針對的是消費者?？鐕静⒎呛唵蔚陌淹鈬南冗M產(chǎn)品移植到本土市場,而是注重開發(fā)能夠滿足本地消費者需求的適銷對路的產(chǎn)品?？鐕緦嵤┦袌霰就粱臓I銷策略,是在充分理解中國本土文化特征、消費心理和情感需求的基礎(chǔ)上,以保持強勢國際品牌形象的原有特色為前提,把洋品牌做"土",采取親情營銷,以克服消費文化的隔閡,拉近與消費者的距離,贏得消費者的認可。肯德基和可口可樂在這一點均實現(xiàn)了對市場定位上的本土化?！?"不從零開始"的特許加盟肯德基的"不從零開始"的特許加盟模式可以降低加盟者的投資風險,加盟者不必經(jīng)歷自行選址、開店、招募、培訓及管理員工等大量反復(fù)的工作,增加了特許經(jīng)營加盟的成功率。另一方面也降低了肯德基對開設(shè)新店面的成本。較符合中國特色?！?人才本土化員工的本土化是肯德基和可口可樂最深刻的一個環(huán)節(jié)。本土化的優(yōu)秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求,更能幫助跨國公司扎根于中國文化之中,為其在中國的發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。在中國市場上,跨國公司基本上普遍因地制宜、以人為本的原則,重視利用本土人力資源,重用本土人才,讓本土專業(yè)經(jīng)理人掌控本土市場,使他們成為實施本土化戰(zhàn)略的最重要的本土力量。三、企業(yè)推廣以及宣傳的本土化策略〔1關(guān)系本土化關(guān)系本土化是跨國公司本土化的戰(zhàn)略核心。中國目前正處在一個從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的階段中,"關(guān)系"是一種十分重要的社會組織資源。就肯德基和可口可樂而言,關(guān)系本土化既保障了其在中國的投資戰(zhàn)略的成功,并在很大程度上幫助他們?nèi)〉弥袊兔癖姷男湃?。目前跨國公司關(guān)系本土化采取的主要策略有：與政府公關(guān)、支持中國教育事業(yè)、支持中國體育事業(yè)、支持中國西部建設(shè)、熱心公益事業(yè)、回報社會等。建立本土關(guān)系網(wǎng)絡(luò),肯德基和可口可樂采取最多的是通過建立良好的媒體關(guān)系,實現(xiàn)關(guān)系本土化?！?品牌形象和宣傳本土化深知中國人對于中西文化的矛盾心態(tài),肯德基與可口可樂進入中國后就開始有意識的淡化自己的"國籍",不斷強調(diào)它在中國落地生根的決心和在中國發(fā)展后能夠給中國帶來的好處?？系禄诒就粱?jīng)營的同時貼近中國消費者,使之"山德士上校"成為"肯德基爺爺"一稱來貼近肯德基與中國消費者的情感?？煽诳蓸愤\用72萬罐的金罐,并巧妙地加入長城、天壇等中國和北京的代表建筑以及各種運動畫面的廣告營銷方式來拉近消費者與品牌文化、企業(yè)文化的距離。通過品牌形象和宣傳的本土化,使本土消費者樂于接受跨國公司所提供的產(chǎn)品。2.肯德基和可口可樂在中國的成功秘訣是什么？〔出自第七單元答：可口可樂和肯德基重磅推出迎合中國人口味的產(chǎn)品,長期成功占據(jù)中國市場,最主要是依靠恰當?shù)目缥幕浑H方法是保證他們成功的一個相當重要的原因?？煽诳蓸泛涂系禄强鐕髽I(yè),跨國企業(yè)在跨國經(jīng)營方面的管理中會都受到了所在地的多方面的原因的限制,其中跨文化沖突是其所遇到的主要難題之一。從肯德基和可口可樂的實例中不難發(fā)現(xiàn),這兩個公司成功的背后正表現(xiàn)出了他們在辦理跨文化沖突方面的方法,即本土化方法。而這種本土化方法并不是完全服從于本地文化,而是同本地文化可行地融合。通過產(chǎn)品本土化、宣傳本土化、管理本土化、關(guān)系本土化與市場相融合。而兩大企業(yè)落實本土化也是有必然性和需要性。從中美雙方的文化特征來分析,美國是一個多民族的社會,相比不一樣民族文化的兼容并包含開放發(fā)展,使得美國成為一個在多個方面都很開放的社會。在長期的社會發(fā)展中,美國人形成了極具開拓創(chuàng)新、注重成功價值、講求實效和效率的性格。中國的文化特性是相對保守。外域文化進入中國后,大都逐步融入中國文化而成為了其一部分?？煽诳蓸泛涂系禄敲绹髽I(yè),具有美國社會的文化特性。美國社會開放、創(chuàng)新的文化特性使得美國企業(yè)在做產(chǎn)品宣傳時很容易找到?jīng)_破文化沖突束縛的方式。因此美國企業(yè)很容易和所在地文化相融合,所以這兩大企業(yè)在中