鹽海機(jī)械廠薪酬體系設(shè)計畢業(yè)論文

鹽海機(jī)械廠人力資源管理現(xiàn)狀分析及對策研究鹽城工學(xué)院本科生畢業(yè)論文2007PAGE32PAGE31鹽城工學(xué)院本科生畢業(yè)論文2007目錄1緒論 11.1問題的提出 11.2研究內(nèi)容及框架 12人力資源管理概述 32.1人力資源的概念 32.2人力資源管理的主要內(nèi)容及其重要意義 32.3國內(nèi)外的人力資源管理現(xiàn)狀 43鹽海機(jī)械廠人力資源管理現(xiàn)狀 83.1鹽海機(jī)械廠簡介 83.2鹽海機(jī)械廠的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu) 83.3鹽海機(jī)械廠人力資源管理存在的主要問題 104鹽海機(jī)械廠薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問題 114.1薪酬體系現(xiàn)狀 114.2鹽海機(jī)械廠薪酬體系存在問題及原因分析 125鹽海機(jī)械廠薪酬體系設(shè)計 155.1鹽海機(jī)械廠薪酬體系設(shè)計的原則 155.2工作分析 165.3崗位評估 195.4薪酬調(diào)查與薪酬定位 205.5崗位工資的確定 215.6技能工資與績效工資的確定 225.7薪酬體系的確定 236結(jié)論 29參考文獻(xiàn) 30致謝 311緒論1.1問題的提出民營企業(yè)在我國，歷經(jīng)調(diào)整、取締、徘徊及加速發(fā)展之后，己經(jīng)形成一定規(guī)模，并在逐步發(fā)展中對于促進(jìn)就業(yè)、繁榮經(jīng)濟(jì)發(fā)揮了重要作用，十六大的召開、中小企業(yè)法律法規(guī)的完善為民營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了千載難逢的機(jī)會，民營企業(yè)有望獲得更大發(fā)展。但與此同時，民營企業(yè)在發(fā)展過程中，在管理、技術(shù)、人才等方面都存在不少問題，阻礙了其進(jìn)一步發(fā)展：WTO的加入和知識經(jīng)濟(jì)的到來加快了社會發(fā)展的腳步，使民營企業(yè)面臨著巨大挑戰(zhàn)，內(nèi)、外環(huán)境不容樂觀，使民營企業(yè)處于發(fā)展困境之中。主要表現(xiàn)在如下幾個方面：a．競爭加?。籦．市場開發(fā)難度加大；c．管理水平落后于發(fā)展速度；d．產(chǎn)權(quán)問題日益突出；e．企業(yè)發(fā)展與人才不足的矛盾加劇。隨著信息化時代的到來，人才市場的開放，人才流動日益頻繁，企業(yè)要想吸引和留住優(yōu)秀人才，并在最大程度地激勵員工的工作積極性，不但要在本行業(yè)內(nèi)與其它企業(yè)之間保持工資水平的競爭優(yōu)勢，而且要在企業(yè)內(nèi)部必須做到公平分配，合理確定工資基數(shù)和獎金級別，建立起相應(yīng)的薪酬分配等級制度，使工資水平成為衡量不同素質(zhì)員工工作價值的直接表現(xiàn)。目前，我國民營企業(yè)的薪酬管理制度還存在很多問題。盡管我國民營企業(yè)分配制度己打破了計劃經(jīng)濟(jì)體制下吃“大鍋飯”的局面，但按勞分配體制仍很不完善，許多企業(yè)還沒有建立起適合自身發(fā)展的運(yùn)作機(jī)制。從我國民營企業(yè)的目前的發(fā)展實(shí)際來看，完全照搬西方國家的薪酬分配制度是不現(xiàn)實(shí)的。另一方面，我國民營企業(yè)在制定薪酬和獎勵制度時，吸收和融入西方成功企業(yè)的經(jīng)營理念還是完全必要的。諸如要把薪酬與員工的工作表現(xiàn)直接掛鉤，讓員工更加清楚地理解薪酬制度；要使貨幣化分配與非貨幣化分配相結(jié)合，滿足不同層次員工的需要；要制定完整的薪酬制度體系，把薪酬體系作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分等等，這些都是很有現(xiàn)實(shí)意義和研究價值的。本文擬將對這些問題進(jìn)行分析和研究，以探索出一套適合鹽海機(jī)械廠的薪酬決策體系。1.2研究內(nèi)容及框架本文主要是通過鹽海機(jī)械廠人力資源管理中現(xiàn)有薪酬體系現(xiàn)狀描述，從而按照薪酬管理理論的有關(guān)知識，對鹽海機(jī)械廠薪酬體系存在的問題進(jìn)行分析，從而提出改進(jìn)鹽海機(jī)械廠人力資源管理中薪酬體系的對策。本文共分為六個部分進(jìn)行概括描述：第一部分：簡單介紹本文的研究目的，全文的內(nèi)容和框架。第二部分：介紹一些人力資源管理方面的概念以及國內(nèi)外人力資源管理方面的一些現(xiàn)狀。第三部分：主要對鹽海機(jī)械廠人力資源管理的基本情況進(jìn)行了介紹，包括公司簡介、組織架構(gòu)與人員構(gòu)成、薪酬管理等方面的內(nèi)容。第四部分：著重對鹽海機(jī)械廠的薪酬管理進(jìn)行分析，了解其存在的問題，以及這個問題產(chǎn)生的原因，為鹽海機(jī)械廠人力資源管理體系的改良打下基礎(chǔ)。第五部分：主要是結(jié)合鹽海機(jī)械廠薪酬體系上存在的問題分析，確定公司未來發(fā)展的薪酬體系，希望從根本上改進(jìn)公司的人力資源管理工作，為公司戰(zhàn)略發(fā)展的順利實(shí)施提供有力保障。第六部分：對全文進(jìn)行總結(jié)，指出論文所存在的不足之處，并提出可進(jìn)一步研究的方向和內(nèi)容。2人力資源管理概述2.1人力資源的概念廣義地說，智力正常的人都是人力資源。狹義的定義有許多種。比如：人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和，它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩個指標(biāo)。人力資源是指具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和。人力資源是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力。若這種能力未發(fā)揮出來，它就是潛在的勞動能力，若開發(fā)出來，就變成了現(xiàn)實(shí)的勞動能力等等。本文中的人力資源主要指企業(yè)組織內(nèi)外具有勞動能力的人的總和。2.2人力資源管理的主要內(nèi)容及其重要意義縱觀全球，一個企業(yè)的成功，有的是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者足智多謀，有的是因?yàn)榧夹g(shù)獨(dú)步天下，有的是因?yàn)殚_拓了處女市場，有的是因?yàn)橘|(zhì)量上乘，也有的是因?yàn)橘Y金雄厚，或者是因?yàn)榉?wù)水平高超。所以有這些原因都和“人”有密切的聯(lián)系。在一個企業(yè)中，人力資源是最重要的資源，只有有效的開發(fā)人力資源和合理、科學(xué)地管理人力資源，這個企業(yè)才能蓬勃發(fā)展，蒸蒸日上。2.2.1人力資源管理的主要內(nèi)容在現(xiàn)代企業(yè)中，凡是與人有關(guān)的事情均與人力資源管理有關(guān)，但是，作為一個人力資源開發(fā)與管理的部門，主要工作涉及到四個方面內(nèi)容：選人、育人、用人、留人。每一方面的工作可能是交叉的，也可能相互影響。(一)選人選人是人力資源開發(fā)與管理的第一步，也是十分重要的一步，如果選人選得好，那么育人就較容易，用人也得心應(yīng)手，留人也方便。選人者本身要具有較高的素質(zhì)和相應(yīng)的專業(yè)知識。如果選人者不知何為人才，他無法為企業(yè)招聘、選拔人才；如果選人者缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識，也無法鑒別人才，這樣勢必造成“武大郎開店——高的一概不要”和“瞎子摸象——盲目的選人”這兩種現(xiàn)象。被選者多多益善。一般情況下，被選者越多，越容易選出合適的人才。如果由于渠道不暢，被選者人數(shù)很少，就很難選擇到合適的人才。被選者的層次結(jié)構(gòu)要適當(dāng)。并不是說任何崗位都應(yīng)該選擇最高級的人員來擔(dān)任最好，有時高級人才反而干不好低層次的工作，因此，選人時應(yīng)考慮最合適的人，即“最適原則”高于“最優(yōu)原則”(二)育人育人，即培育人才，是人力資源開發(fā)與管理的主要工作之一。企業(yè)的發(fā)展主要靠人推動，而育人就是加強(qiáng)推動力。因材施教。每個人的素質(zhì)、經(jīng)歷不同，缺乏的能力和知識也不同，應(yīng)該針對每個人的特點(diǎn)，安排適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計劃。有的人需要短期培訓(xùn)，有的人需要長期培訓(xùn)；有的人需要兼職培訓(xùn)，有的人需要長期培訓(xùn)。實(shí)用。企業(yè)育人與學(xué)校育人有本質(zhì)的不同，企業(yè)育人重點(diǎn)是實(shí)用性，有時不一定要系統(tǒng)地介紹許多理論知識，但一定要與實(shí)踐緊密地聯(lián)系起來，使員工學(xué)以致用。避免育人不當(dāng)。育人不當(dāng)?shù)暮x十分廣泛，這里主要指要避免有些能力較強(qiáng)。水平較高、工作較忙的人沒有機(jī)會參加培訓(xùn)計劃；而讓一些無所事事的閑人充塞培訓(xùn)班，這樣會打擊干事的人，鼓勵大家混日子。(三)用人用人是人力資源開發(fā)與管理的一個重要日標(biāo)，只有用人用得好，有關(guān)部門的工作才能有成效。量才錄用。大材小用和小材大用對企業(yè)均不利，前者造成浪費(fèi)，后者造成損失。工作豐富化。任何枯燥的、呆板的工作都會使員工感到工作乏味，應(yīng)該充分考慮到員工的身心要求，重新設(shè)計工作，使工作盡可能豐富化。多勞多得，優(yōu)價優(yōu)質(zhì)?！按箦侊垺笔怯萌藛挝坏穆宰詺?。在長期吃“大鍋飯”的企業(yè)中，勞動生產(chǎn)率低下是必然的結(jié)果。(四)留人人才留不住是企業(yè)及人力資源開發(fā)與管理部門的失職。人才留不住不僅僅是本企業(yè)的巨大損失，而且會使競爭對手更強(qiáng)大，長期留不住人才的企業(yè)往往會倒閉。工資報酬。在今天社會中，工資的收入不僅僅是衡量一個人的勞動代價，往往也顯示了一個人事業(yè)的成功與否。員工工作的第一目標(biāo)是獲得金錢。在同行業(yè)中，薪金較低的企業(yè)人才流向薪金較高的企業(yè)是一種趨勢，這種趨勢在短期內(nèi)不會改變。心理環(huán)境。如果一個人在某企業(yè)中得到重用，人際關(guān)系較和諧，心情較舒暢，這時雖然工資較低，或者工作條件較差，他也會樂意為該企業(yè)作貢獻(xiàn)。這是由于人除了低層次的需求外，還有高層次的需求。許多“跳槽”者往往埋怨原來企業(yè)的心理環(huán)境不好。因此，要留住人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要十分重視建設(shè)和重建心理環(huán)境。2.3國內(nèi)外的人力資源管理現(xiàn)狀2.3.1國外的人力資源管理現(xiàn)狀美國的人力資源管理19世紀(jì)中期起，鐵路的大發(fā)展和電報的使用，使美國企業(yè)通過大規(guī)模投資形成巨大生產(chǎn)能力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)成為可能。由于這種大規(guī)模投資形成的巨大生產(chǎn)能力每天甚至每時的停工停產(chǎn)都會帶來巨大損失，因此為了盡量減少單個或少數(shù)工人可能給企業(yè)造成的損失，美國企業(yè)在勞動組織和人事管理設(shè)計上非常強(qiáng)調(diào)分工。嚴(yán)密的分工使每個工人的工作內(nèi)容盡量簡化，這樣任何人都容易勝任，且最大限度地擺脫經(jīng)驗(yàn)型管理方式的限制。a.發(fā)達(dá)的勞動力市場與員工流動美國有著發(fā)達(dá)的勞動力市場，勞動力市場關(guān)系對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動起著十分重要的作用，勞動力的供給方完全根據(jù)勞動力市場信息和市場方式來謀求職業(yè)，從勞動力的需求方來說，也完全通過市場機(jī)制來獲得所需要的員工，需要什么樣的人就到市場上登廣告，通過規(guī)范的篩選、招聘程序，聘用什么樣的人，至于企業(yè)的核心人才乃至高層次管理者，也會通過獵頭公司等專門的機(jī)構(gòu)去別的企業(yè)“挖掘”，因此，勞動力市場成為勞動力供求雙方獲取、發(fā)布信息和互相選擇的中介。b.制度化的管理美國的企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度化，對人力資源管理的各個環(huán)節(jié)都按照制定的規(guī)定和事先的計劃進(jìn)行。分工明確、責(zé)任清楚，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明確規(guī)定。這種專業(yè)化和制度化，使企業(yè)在招聘和提拔職工時，有較大的回旋余地，職工進(jìn)入一個企業(yè)的“口岸”可以是多個，如學(xué)歷層次高的人，可以進(jìn)入企業(yè)較高的層次，甚至管理階層，而不必像日本企業(yè)那樣，只能從最下層進(jìn)入，逐級提拔，美國的企業(yè)以人的能力為中心，一個員工只要能力出類拔萃，工作績效顯著，完全可能從較低的職位上被越級提拔到較高的職位上。c.員工流動，在美國企業(yè)里員工的流動頻率大大高于日本等國，這一方面是美國企業(yè)的文化使員工對企業(yè)沒有多少歸屬感，員工在嚴(yán)格的等級制度下，基本不參與企業(yè)的管理，對于企業(yè)的經(jīng)營狀況和其它信息漠不關(guān)心。另一方面發(fā)達(dá)的勞動力市場使得員工和企業(yè)之間僅僅是市場買賣關(guān)系，一旦企業(yè)對員工不滿意或者經(jīng)濟(jì)不景氣、企業(yè)馬上就會辭退員工.如果在從業(yè)過程中對自己的興趣和特長有所發(fā)現(xiàn)，或發(fā)現(xiàn)了新的就業(yè)機(jī)會，員工也會毫不猶豫地另謀高就。d.對抗的勞資關(guān)系美國企業(yè)中勞資關(guān)系的對抗性表現(xiàn)在管理方認(rèn)為工人的勞動己經(jīng)用工資補(bǔ)償，不應(yīng)有其它更多的要求，不應(yīng)該參加管理，而工人則認(rèn)為由于不參加管理；不了解企業(yè)經(jīng)營狀況，自己工資偏低且掌握不了自己的命運(yùn)，對企業(yè)表現(xiàn)出一種不信任，認(rèn)為只有組織工會通過斗爭才能保障自主的權(quán)利。日本的人力資源管理日本的人力資源管理模式受到文化的很大影響，由中國傳播過去的儒學(xué)對日本文化有著非常重要的影響，儒學(xué)的為人處世之道，滲透到日本企業(yè)的經(jīng)營中去，日本著名企業(yè)家橫山亮次認(rèn)為，終身雇傭制和年功序列制是由“社”而產(chǎn)生的“忠”、“信”的思想體系，企業(yè)工會則是“和為貴”思想的體現(xiàn)。同時日本企業(yè)還貫徹著“愛人者人恒愛之，敬人者人恒敬之”的儒家思想。前面提過美國現(xiàn)代資本主義企業(yè)是通過使用生產(chǎn)單一產(chǎn)品的專用設(shè)備來取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的。但單一產(chǎn)品無法滿足越來越多顧客的特殊需要.在美國，企業(yè)通過專用設(shè)備建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)己經(jīng)占據(jù)主要市場份額后，日本企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就是必須形成一種新的、更加靈活而又同時符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則的生產(chǎn)制度。這種靈活大規(guī)模生產(chǎn)要求生產(chǎn)組織形式、動力的使用都要靈活，因此企業(yè)內(nèi)制度必須靈活，分工不能太細(xì)，這樣才能隨時根據(jù)生產(chǎn)的需要，把勞動力在不同的部門和工種之間來回調(diào)動，同時也要求勞動者掌握更多的技能，適應(yīng)不同的生產(chǎn)崗位。a.重視職工素質(zhì)和培訓(xùn)日本企業(yè)聘用員工不看重個人具體技能，而是強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，該企業(yè)認(rèn)為高素質(zhì)的職工，可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作，因此，本企業(yè)在職工在職培訓(xùn)上的總費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國，但日本企業(yè)更重視培訓(xùn)“企業(yè)特殊人力資本”，這種特殊人力資本是指導(dǎo)職工學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度，上下關(guān)系及行為準(zhǔn)則等“軟知識”、“軟技能”，這些知識、技能不具有普遍性，一旦員工離開企業(yè)，這些知識和技能就損失掉了。b.有限入口和內(nèi)部提拔日本企業(yè)通常盡量培訓(xùn)己有的職工來滿足新的工作需要，而不會去勞務(wù)市場上招聘，培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)已具備了軟知識、軟技能的員工來掌握一項(xiàng)新技術(shù)比培訓(xùn)一個新來員工更快更合算，由于特殊人力資源的原因一個新員工無論能力怎樣強(qiáng)，都要花相當(dāng)長的時間去熟悉企業(yè)內(nèi)的制度與體系，和上下左右建立起密切的工作關(guān)系，這樣造成了“按部就班，內(nèi)部提拔”和人才使用上的“有限入口”問題。c.終身就業(yè)由于日本企業(yè)重視員工的再培訓(xùn)以適應(yīng)新的工作，使已就業(yè)的職工更換工作的二進(jìn)制次勞動力市場很不發(fā)達(dá)，企業(yè)在投入大量培訓(xùn)費(fèi)用后，也不愿讓員工離開，即使是經(jīng)濟(jì)不景氣時，也不會輕易解雇工人，這樣就形成了著名的“終身就業(yè)制度”。d.合作性勞資關(guān)系在日本企業(yè)中職工的利益和企業(yè)是息息相關(guān)的，工會以企業(yè)為單位組成，工會和企業(yè)相互溝通，企業(yè)的經(jīng)理人很多曾在工會擔(dān)任過職務(wù)，工會負(fù)責(zé)人很多也在企業(yè)擔(dān)任過管理職務(wù)。德國的人力資源管理二次大戰(zhàn)結(jié)束后，德國大地一片廢墟，國民經(jīng)濟(jì)遭到了毀滅性的打擊，而且還要支付巨額的戰(zhàn)爭賠款。但經(jīng)過了幾十年的發(fā)展，德國不僅醫(yī)治了戰(zhàn)爭的創(chuàng)傷，還一躍成為僅次于美、日的世界第三大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。德國經(jīng)濟(jì)的重新崛起，一個重要的原因就是德國的高素質(zhì)人才和豐富的人力資源。所以，探索德國的人才資源開發(fā)與管理模式是十分有意義的。a.德國企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理實(shí)施“雙軌制”的職業(yè)培訓(xùn)。德國企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的一個很有特色的地方就是它的職工培訓(xùn)和考核制度，這一制度在德國企業(yè)己形成體系化、網(wǎng)絡(luò)化。在德國，職工培訓(xùn)有較長的歷史傳統(tǒng)。在德國的學(xué)徒工培訓(xùn)中，學(xué)校、企業(yè)各自負(fù)有明確的責(zé)任。學(xué)徒工培訓(xùn)統(tǒng)一實(shí)行雙軌制，即在企業(yè)里學(xué)習(xí)實(shí)際征作，在學(xué)校里學(xué)習(xí)理論知識。對在職人員的繼續(xù)教育和再培訓(xùn)。企業(yè)除了承擔(dān)徒工的培訓(xùn)任務(wù)外，還十分重視在職人員(包括各級管理人員)進(jìn)行繼續(xù)教育和再培訓(xùn)。一方面該企業(yè)認(rèn)為工業(yè)現(xiàn)代化使工作崗位對人提出越來越高的要求，每個人要適應(yīng)所從事的崗位工作，就得不斷地進(jìn)行知識和技能的再培訓(xùn)，以提高業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平，增強(qiáng)就業(yè)轉(zhuǎn)業(yè)的競爭能力。同時企業(yè)生也認(rèn)識到職工素質(zhì)的優(yōu)劣對企業(yè)的生存發(fā)展極為重要，因此該企業(yè)在對職工進(jìn)行再培訓(xùn)方面舍得花本錢。德國的企業(yè)界對職工的培訓(xùn)方法靈活，形式多樣，講究實(shí)效，哪種培訓(xùn)有利就采用哪種。從培訓(xùn)的內(nèi)容上看，有新工人適應(yīng)性培訓(xùn)、有轉(zhuǎn)業(yè)改行培訓(xùn)、職務(wù)晉升培訓(xùn)、專業(yè)人員培訓(xùn)和企業(yè)各級管理人員培訓(xùn)等。對專業(yè)人員培訓(xùn)往往采取讓該他們帶著重要研究解決的問題，舉辦講座，開展交流，組織短訓(xùn)班，其目的性、針對性、實(shí)用性非常強(qiáng)。對企業(yè)管理人員培訓(xùn)往往采取分層次的辦法。企業(yè)的高級管理人員，主要依靠自學(xué)，組織他們到一個條件好的境場所，開展討論交流：對中級管理人員，大多數(shù)采取脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法，送到培訓(xùn)中心去學(xué)習(xí)；對基層管理人員，往往采取晉升式的教育培訓(xùn)模式，十分具有激勵機(jī)制。b.德國社會的人力資源開發(fā)管理德國的成人教育。德國是個極其重視國民教育的國家，其成人繼續(xù)教育事業(yè)極為發(fā)達(dá)。在德國，公民每年都有進(jìn)修機(jī)會，成年人進(jìn)修深造成為時尚。培訓(xùn)應(yīng)用型人才是德國經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人才的需求在教育上的一個折射。德國的應(yīng)用型人才的增加除一般的高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校和學(xué)徒工培訓(xùn)外，高等學(xué)校對學(xué)生的培養(yǎng)也按社會的實(shí)際需要進(jìn)行培養(yǎng)，表現(xiàn)在高校學(xué)生學(xué)習(xí)的整個過程。首先，強(qiáng)調(diào)學(xué)生必須從事一定時間的生產(chǎn)實(shí)踐；其次力求使學(xué)生的課程設(shè)計與畢業(yè)論文接觸和解決生產(chǎn)實(shí)際問題；第三，適應(yīng)有關(guān)企業(yè)部門的要求，開設(shè)專門化的訓(xùn)練課程。德國對實(shí)用型人才的培養(yǎng)還體現(xiàn)在對應(yīng)用型技術(shù)工人的培養(yǎng)上。遠(yuǎn)程高等教育。在德國，遠(yuǎn)距離高等教育主要由哈根遠(yuǎn)距離大學(xué)承擔(dān)。與其他普通高校不同，它不是重點(diǎn)培養(yǎng)高層次的科技人員，而是重點(diǎn)培養(yǎng)應(yīng)用型、實(shí)用型人才。在專業(yè)設(shè)置課程開發(fā)方面，十分重視職業(yè)技術(shù)教育，為邊遠(yuǎn)鄉(xiāng)村的農(nóng)民、城市在職的技工、教師、運(yùn)動員、家庭主婦及其殘疾人甚至監(jiān)獄的犯人提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會，以提高他們的職業(yè)技術(shù)水平及重新?lián)駱I(yè)能力。2.3.2國內(nèi)的人力資源管理現(xiàn)狀我國原有的人事管理體制是在繼承革命戰(zhàn)爭年代干部管理體制的基礎(chǔ)之上，適應(yīng)建國初期的政治經(jīng)濟(jì)體制的情況建立發(fā)展起來的，存在著管理方法陳舊單一、管理過分集中、管人與管事脫節(jié)，管理制度不健全，管理隊(duì)伍龐雜，缺乏科學(xué)分類等種種弊端，而且人事管理與勞動管理是分開管理，人事管理只涉及干部隊(duì)伍及各類專業(yè)技術(shù)人員的管理，長期以來，是與計劃經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的。中國企業(yè)的人力資源管理可以歸結(jié)為：a.總量過剩和結(jié)構(gòu)性短缺并存，在企業(yè)中普遍存在冗員，但在一些關(guān)鍵性崗位、重要崗位，又缺乏合適人選，如缺乏合格的經(jīng)營者，更缺乏企業(yè)家：缺乏拔尖的技術(shù)人才；缺乏骨干的技術(shù)工人。b.中國企業(yè)員工缺乏精神支柱，缺乏勞動熱情和工作積極性。在計劃機(jī)制下，以主人翁為核心的價值體系至今已風(fēng)光不再。而新的有效的價值體系尚未建立起來。c.中國企業(yè)缺乏強(qiáng)有力的主要經(jīng)營者激勵約束機(jī)制，舊的無私奉獻(xiàn)機(jī)制大多失靈，而新的以年薪制、股票、期權(quán)為特征的物質(zhì)激勵約束機(jī)制也至今難以奏效。d.尚未建立人力資源管理體系，許多人力資源管理的功能未完善，沒有很好的運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理工具，在人力資源管理系統(tǒng)中，各個模塊之間互相矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮、規(guī)劃并實(shí)施人力資源管理的整體效果。e.市場經(jīng)濟(jì)使企業(yè)管理模式發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，但人力資源管理模式并沒有隨之發(fā)生變化。我國的人事管理體制改革雖然進(jìn)行了卓有成效的嘗試，但絕大多數(shù)企業(yè)的人事管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，還沒有真下建立起“以人為本”的先進(jìn)思想，難以真正有效地調(diào)動起職工的工作積極性和主動性。3鹽海機(jī)械廠人力資源管理現(xiàn)狀3.1鹽海機(jī)械廠簡介鹽城市鹽海機(jī)械廠是一家民營企業(yè)，創(chuàng)建于1994年3月，坐落于鹽城市區(qū)交通要道黃海東路與文港路交界處，東依新長鐵路，西依204國道、寧靖鹽高速公路，北傍小洋河，水陸交通便利。現(xiàn)在職工700多人，生產(chǎn)區(qū)占地16800平方米，固定資產(chǎn)2600萬元。該企業(yè)擁有國內(nèi)領(lǐng)先的鑄造型砂流水線3條，年生產(chǎn)鑄件成品噸位28000噸以上；金加工流水線8條。主要品種有：①R165A、R170、R195A、R175、R180、185、190、S195、S1100、ZH1105、S1110、SD195、SD1100、SD1105等系列單缸柴油機(jī)機(jī)體，2P85等雙缸機(jī)體；②160、165、R175-195系列單缸柴油機(jī)汽缸蓋、2P85等氣缸蓋；③S1100、ZH1105系列柴油機(jī)后蓋板；④175、180及S195以上系列齒輪室蓋。產(chǎn)品除與江動集團(tuán)公司柴油機(jī)配套外，還與本省蘇南、蘇中及山東、安徽、浙江、廣西、四川等地的柴油機(jī)廠家建立了穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，并遠(yuǎn)銷30多個國家和地區(qū)。其中僅機(jī)體年產(chǎn)就達(dá)100萬只以上，是全國專業(yè)生產(chǎn)各種柴油機(jī)體的最大企業(yè)之一。該企業(yè)運(yùn)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)對產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行、品質(zhì)管理及銷售服務(wù)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的系統(tǒng)管理，技術(shù)力量雄厚、工藝設(shè)備先進(jìn)、檢測手段齊全、產(chǎn)品質(zhì)量可靠、質(zhì)保體系完善、售后服務(wù)快捷。該企業(yè)奉行“以嚴(yán)求進(jìn)、以誠取信、以質(zhì)制勝、以新爭先”的企業(yè)理念，熱忱歡迎新、老客戶及社會各界人士光臨惠顧。3.2鹽海機(jī)械廠的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)鹽海機(jī)械廠根據(jù)職能的不同和利于市場反應(yīng)的原則采用了如圖3.1的組織架構(gòu)，并根據(jù)市場和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化不時進(jìn)行調(diào)整。圖3-1組織結(jié)構(gòu)圖圖3-2人員結(jié)構(gòu)圖公司員工基本上可以劃分為四個層次。分別是：a、核心管理層；b、部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員；c、一般管理人員和部分具有一定操作技能的作業(yè)人員；d、一般的作業(yè)人員和服務(wù)人員。b、c層次的人員一般具有大專、中?；蛑屑家陨蠈W(xué)歷，第4層次的人員一般大都具有高中、初中的學(xué)歷。公司人員年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)，如圖3-3、圖3-4所示。圖3-3員工年齡結(jié)構(gòu)圖圖3-4員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖鹽海機(jī)械廠人員結(jié)構(gòu)中，機(jī)械專業(yè)人員過少，本科學(xué)歷以上只站公司員工總數(shù)的2%，中高層管理人員大多缺乏現(xiàn)代管理技能，且學(xué)歷水平偏低；年齡結(jié)構(gòu)中，沒有研究生以上學(xué)歷的管理及技術(shù)人員，半數(shù)以上的作業(yè)人員是高中技校學(xué)生。公司中超過八層的員工是作業(yè)人員和職能人員，年齡在25歲以下的幾乎占了公司員工的一半，而且學(xué)歷在中專以下的占到公司總?cè)藬?shù)的75%，這種低年齡，低學(xué)歷使公司發(fā)展缺乏發(fā)展后勁，不能形成人才梯隊(duì)。對于專業(yè)的人力資源管理而言，鹽海機(jī)械廠的市場開發(fā)人員和技術(shù)人員顯然在公司人數(shù)的比例過下，直接影響公司的競爭力。3.3鹽海機(jī)械廠人力資源管理存在的主要問題鹽海機(jī)械廠人力資源部成立時間不長，因此，人力資源管理經(jīng)驗(yàn)很少，基本上還是沿用以前的人事管理，這已經(jīng)成為公司決策層非常頭疼的問題，因?yàn)楣靖邔右呀?jīng)逐漸認(rèn)識到人力資源管理已經(jīng)成為公司所有管理職能的核心，畢竟企業(yè)歸根結(jié)底是由人來運(yùn)做的，如果在人的管理上出現(xiàn)問題，將會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。人力資源管理存在的問題主要包括以下幾個方面：3.3.1人力資源部員工專業(yè)能力低下鹽海機(jī)械廠的人力資源部除了部長是專業(yè)人才外，其余都是從其他部門轉(zhuǎn)過來的，根本就沒有任何方面的專業(yè)知識，只是從事一些事務(wù)性工作。部長有心對他們進(jìn)行一些專業(yè)方面的培訓(xùn)，但是苦于每天事務(wù)性過多，沒有時間與經(jīng)歷處理這個問題。因此鹽海機(jī)械廠的人力資源管理效率極其低下。3.3.2沒有進(jìn)行工作分析眾所周知，工作分析是公司人力資源工作的基礎(chǔ)。沒有工作分析就不會有崗位說明書和部門職能說明書，也就不可能科學(xué)的進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬體系設(shè)計等人力資源方面的工作。沒有做過工作分析的原因主要有兩個，一方面是做這項(xiàng)工作的專業(yè)知識薄弱，另一方面是由于其他部門包括公司高層對這項(xiàng)工作不是很支持。3.3.3招聘、培訓(xùn)工作不規(guī)范公司的招聘和培訓(xùn)流程制定很隨意，極其不規(guī)范。如公司在招聘員工時，負(fù)責(zé)面試并做錄用決定的不是用人部門而是人力資源部門，導(dǎo)致員工在進(jìn)入公司后用人部門經(jīng)常抱怨所招聘的員工不符合工作要求。再比如培訓(xùn)時，培訓(xùn)的課程幾年未有大的變化，使得員工對培訓(xùn)非常反感，而公司卻強(qiáng)制員工必須參加，效果可想而知。3.3.4沒有績效考核制度績效考核是公司激勵體系非常重要的一部分，其基礎(chǔ)是完善的崗位說明書。可是由于公司沒有做這項(xiàng)基礎(chǔ)工作，導(dǎo)致績效考核無法實(shí)行。公司對員工的考核僅限于工作態(tài)度好壞，工作是否完成等粗放的方式，使得考核很難使得員工滿意。因此，公司對獎金的發(fā)放就基本上是平均主義。3.3.5缺乏必要的激勵體系鹽海機(jī)械廠的人員流動率低于行業(yè)的平均水平。員工對工作沒有任何興趣，只是把它作為一種掙錢的工具。沒有淘汰的壓力，也沒有獎金的誘惑，員工也就沒有努力的激情。整個公司如一潭死水，發(fā)展也就非常緩慢。4鹽海機(jī)械廠薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問題薪酬問題是鹽海機(jī)械廠人力資源管理所面臨的最大問題，現(xiàn)有的工資體系還是幾年前建立的，已經(jīng)從根本上不適應(yīng)公司現(xiàn)行的狀況。無論是員工還是公司高層都認(rèn)為，薪酬改革已經(jīng)事在比行。4.1薪酬體系現(xiàn)狀鹽海機(jī)械廠的薪酬結(jié)構(gòu)分兩種，一種是協(xié)議工資制，另一種是結(jié)構(gòu)工資制。4.1.1協(xié)議工資制公司目前實(shí)行協(xié)議工資制的員工有兩種，一種是部長級以上高級管理人才，另一種是碩士以上學(xué)歷的人才。這兩種人才的工資都是員工在進(jìn)入公司時和公司領(lǐng)導(dǎo)談判時決定的。部長級以上的高級管理人才是年薪制，而本科以上學(xué)歷的人才基本上是較高的月固定工資。4.1.2結(jié)構(gòu)工資制鹽海機(jī)械廠現(xiàn)行工資體系是以職務(wù)(崗位)工資為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制。其基本構(gòu)成為：基本工資、職務(wù)(崗位)工資、學(xué)歷津貼、職稱津貼、工齡補(bǔ)貼、加班工資、績效獎金?，F(xiàn)行工資構(gòu)成如4-1圖所示。圖4-1現(xiàn)行工資體系結(jié)構(gòu)圖4.1.3薪酬總額控制狀況鹽海機(jī)械廠的薪酬年度總額按計劃是根據(jù)公司的年度收入按10%的比例提取的。但是由于員工實(shí)發(fā)的月工資與獎金都是固定不變的，所以實(shí)際上近幾年的工資總額都是一樣的。無論公司的經(jīng)營狀況是虧損還是贏利，都與員工的薪酬數(shù)額無關(guān)。4.2鹽海機(jī)械廠薪酬體系存在問題及原因分析4.2.1鹽海機(jī)械廠薪酬體系滿意度通過對鹽海機(jī)械廠的員工進(jìn)行的薪酬滿意度調(diào)查，顯示了這種不滿是非常強(qiáng)烈的，但并不是所有的員工都不滿意。下面本文從薪酬的三個公平的角度考慮和分析。a.薪酬的外部公平在薪酬的外部公平方面，89%的員工對自己的薪酬水平是不滿意的，這說明了鹽海機(jī)械廠的薪酬水平與同行業(yè)其他公司相比明顯偏低。圖4-2和同行業(yè)其它公司相比員工對薪酬的滿意度盡管從圖中看員工對薪酬的滿意度很低，但是中高層領(lǐng)導(dǎo)和高學(xué)歷人才滿意度高于公司內(nèi)部其他員工。圖4-3中高層領(lǐng)導(dǎo)和高學(xué)歷的員工對薪酬的滿意度從圖中看，超過半數(shù)的中高層領(lǐng)導(dǎo)和半數(shù)的高學(xué)歷的員工對自己的薪酬是滿意的。這主要是由于公司為了吸引外部的一些優(yōu)秀人才，對關(guān)鍵崗位采取了協(xié)議工資制的緣故。而其他崗位則采取的是公司的薪酬體系。b.薪酬的內(nèi)部公平在薪酬的內(nèi)部公平方面，公司薪酬體系設(shè)計依然存在很大問題，不滿意程度達(dá)79.2%。但是中高層領(lǐng)導(dǎo)和高學(xué)歷的人才滿意度仍舊相對較高些。圖4-4和公司內(nèi)部其他人相比員工對薪酬的滿意度c.薪酬的自我公平在薪酬的自我公平方面，82.6%的員工對自己的薪酬水平是不滿意的，這主要是因?yàn)橛捎诠緵]有實(shí)行績效考核制度，獎金平均分配，許多員工并不知道自己的付出該值多少薪水，誤以為自己付出很多，而得到的很少至。圖4-5與對工作的付出相比員工對薪酬的滿意度綜上所述，鹽海機(jī)械廠的員工對薪酬的滿意度較低，經(jīng)調(diào)查本企業(yè)的薪酬體系存在以下問題：4.2.2各類員工的薪酬各自為體系，等級設(shè)置較為隨意，沒有一個整體的結(jié)構(gòu)體系，結(jié)構(gòu)不同，難以統(tǒng)一進(jìn)行公司級的薪酬調(diào)整、改革。如在機(jī)構(gòu)改革過程中，一部分領(lǐng)導(dǎo)由于部門的合并不再擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，于是高級形象策劃師、高級調(diào)研員等崗位隨之產(chǎn)生，這些崗位的設(shè)置和薪酬的確定缺乏理論和數(shù)據(jù)支持。在同一序列內(nèi)部按勞分配淡化，平均主義嚴(yán)重，不能體現(xiàn)員工在本單位內(nèi)部相對價值的大小。比如技術(shù)中心的開發(fā)項(xiàng)目，主要研發(fā)人員和次要人員，甚至普通工作人員的薪酬差距不大。在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)觀念的影響下，使用的簡單方法如學(xué)歷、行政職務(wù)、技術(shù)職稱等來確定薪酬。薪酬標(biāo)準(zhǔn)上各職務(wù)序列起點(diǎn)工資和等級跨度大同小異，不能反映各類人員的勞動特點(diǎn)。管理序列工資差距過小，難以體現(xiàn)不同層級承擔(dān)職責(zé)的大小。在這種分配方式下，優(yōu)秀員工缺乏動力，后進(jìn)員工缺乏壓力，按勞分配成為表面形式。4.2.3薪酬體系沒有和個人業(yè)績掛鉤，獎金的發(fā)放只與公司業(yè)績掛鉤。公司缺乏對員工的考核，并不是按照員工的業(yè)績表現(xiàn)來發(fā)放，減少了獎金的激勵效果。在實(shí)際操作中，沒有完整的考核制度，考核工作流于形式，將活的部分工資當(dāng)成每月必發(fā)的工資，使活的部分活而不動，干多干少一樣，無法調(diào)動員工的工作積極性，使薪酬的激勵機(jī)制幾乎失去作用。甚至個別領(lǐng)導(dǎo)錯誤的認(rèn)為：績效考核體系的建立，減少了自己分配的隨意性，所以在工作中故意設(shè)置障礙的問題時有發(fā)生。4.2.4如果對員工的長期激勵不足，沒有建立利益共享機(jī)制，很難使員工為公司的長期發(fā)展和長遠(yuǎn)利益著想。從目前狀況來看，資本要素、管理要素、技術(shù)要素未能參與薪酬分配，人力資本的價值還未得到體現(xiàn)。4.2.5體現(xiàn)不出同一崗不同員工經(jīng)驗(yàn)、能力的差別，也體現(xiàn)不出公司對一名員工工作能力增長的認(rèn)可。員工缺乏薪酬發(fā)展的通道。4.2.6鹽海機(jī)械廠高管人員工資的發(fā)放只憑其所任職務(wù)，無論公司的業(yè)績?nèi)绾?，每月都領(lǐng)取相同的固定工資和一定的績效工資。高管人員的短期性薪酬也比較單一，只有在公司全體員工發(fā)放獎金時，才臨時決定獎金發(fā)放的額度.至于長期性的薪酬則處于“真空”狀態(tài)。薪酬整體結(jié)構(gòu)的不合理使得高管人員薪酬與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)度、激勵作用小，薪酬的市場決定機(jī)制還未形成?？傊?，鹽海機(jī)械廠現(xiàn)行的薪酬制度，對內(nèi)不具有公平性，對外缺乏競爭性，起不到吸引、留住、和激勵員工的作用，與現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)。5鹽海機(jī)械廠薪酬體系設(shè)計制定合理公正的企業(yè)薪酬制度，需要設(shè)計精確的薪酬流程，以保證薪酬制度的正確執(zhí)行?？茖W(xué)、規(guī)范的企業(yè)薪酬設(shè)計流程如圖5-1所示。制定本企業(yè)的薪酬原則制定本企業(yè)的薪酬原則工作分析崗位評價薪酬調(diào)查與薪酬定位確定崗位工資確定技能與績效工資明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略和薪酬設(shè)計的總體思路崗位設(shè)計，業(yè)務(wù)、人員分析，編制崗位說明書確定薪酬因素，選擇評價方法，崗位評價排序地區(qū)、行業(yè)及本企業(yè)調(diào)查，確定工資水平崗位工資分級分檔定薪確定技能工資與績效工資基數(shù)比例及系數(shù)薪酬體系的確定確定薪資的分級、薪酬幅度以及薪酬的數(shù)額圖5-1方案設(shè)計流程圖5.1鹽海機(jī)械廠薪酬體系設(shè)計的原則5.1.1公平原則薪酬制度的公平原則包括內(nèi)在公平、外在公平和自我公平三個方面含義。內(nèi)在公平，是指企業(yè)內(nèi)部員工的一種心理感受，企業(yè)的薪酬制度制訂以后，首先要讓企業(yè)內(nèi)部員工認(rèn)可，讓他們覺得與企業(yè)內(nèi)部其他員工相比，其所得薪酬是公平的。因此，采取一種透明競爭、公平的薪酬體系設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。外在公平：是指企業(yè)在人才市場加強(qiáng)競爭力的需要，它是指與同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)特別是帶有競爭性質(zhì)的企業(yè)相比，企業(yè)所提供的薪酬是具有競爭力的，只有這樣才能保證在人才市場上招聘到優(yōu)秀的人才，也才能留住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工。自我公平是指員工所得的薪酬和自己的付出相比對薪酬的滿意度。自我公平一般是和績效考核體系聯(lián)系起來的，如果績效考核體系不科學(xué)，不能準(zhǔn)確衡量員工的工作成績，那么員工的自我公平則很難實(shí)現(xiàn)。所以，科學(xué)的績效考核體系對員工的自我公平很重要。5.1.2經(jīng)濟(jì)原則企業(yè)優(yōu)化薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才，為此一些企業(yè)不惜一切代價提高企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種做法也是不可取的，一方面除了高薪以外，吸引優(yōu)秀人才的途徑還有很多，如果其它條件不能滿足人才需求，高薪往往也很難吸引和留住人才；另一個方面，也是最重要的方面還要考慮人力成本的投入產(chǎn)出比率，如果該企業(yè)用高薪吸引了優(yōu)秀人才，但發(fā)揮不了作用，創(chuàng)造不出相匹配的績效，對于鹽海機(jī)械廠也就失去了意義。因此，在薪酬設(shè)計時，要嚴(yán)格遵循經(jīng)濟(jì)原則。5.1.3激勵原則外在公平是和薪酬的競爭原則相對應(yīng)的，內(nèi)部公平原則和激勵原則相對應(yīng)。每個人的能力是有差別的，因而對企業(yè)的貢獻(xiàn)也就不一樣，如果貢獻(xiàn)大者與貢獻(xiàn)小者得到的報酬一樣，表面上看是平等的，但實(shí)質(zhì)上是不公平的。因此要真正解決鹽海機(jī)械廠內(nèi)在公平問題，就要根據(jù)員工的能力和貢獻(xiàn)大小適當(dāng)拉開差距，讓貢獻(xiàn)大者獲得較高的薪酬，以充分調(diào)動他們的積極性。5.1.4合法原則薪酬設(shè)計當(dāng)然要遵循國家法律和政策。這是最基本的要求，特別是國家有關(guān)的強(qiáng)制性規(guī)定，在薪酬設(shè)計中企業(yè)是不能違反的，比如國家有關(guān)最低工資的規(guī)定等。5.1.5戰(zhàn)略原則這一原則要求該企業(yè)一方面在進(jìn)行薪酬設(shè)計過程中，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段和關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略需求，要通過薪酬設(shè)計反映企業(yè)的戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，鼓勵什么，肯定什么，支持什么；另一方面把實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計中。5.2工作分析由于鹽海機(jī)械廠沒有標(biāo)準(zhǔn)的崗位說明書，所以所有的工作必須從工作分析開始。5.2.1工作分析的方法工作分析也叫崗位分析，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)進(jìn)行崗位工作分析，必須統(tǒng)籌規(guī)劃，分階段、按步驟地進(jìn)行。進(jìn)行崗位工作分析通常使用的方法有：問卷調(diào)查、總結(jié)分析、員工記錄、直接面談、觀察法等方法。每種方法都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，一般不能只能一種方法，應(yīng)結(jié)合使用。5.2.2工作分析的內(nèi)容崗位分析要從以下六個要素開始著手進(jìn)行分析，即（5W1H）：WHO：誰從事此項(xiàng)工作，責(zé)任人是誰，對人員的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經(jīng)驗(yàn)以及職業(yè)化素質(zhì)等資格要求。WHAT：在雇員要完成的工作任務(wù)當(dāng)中，哪些是屬于體力勞動的范疇、哪些又是屬于智力勞動的范疇呢？WHY：為什么做，即工作對從事該崗位工作者的意義所在。WHEN：工作任務(wù)應(yīng)該被要求在什么時候完成。WHERE：工作任務(wù)應(yīng)該被要求在什么地點(diǎn)完成。HOW：如何從事或者要求從事此項(xiàng)工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權(quán)利。5.2.3工作分析的程序A.準(zhǔn)備階段是崗位分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。具體工作如下：a.明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；b.向有關(guān)人員宣傳、解釋；c.與工作分析有關(guān)工作的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；d.組成工作小組，以精簡、高效為原則；e.確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；f.把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。B.調(diào)查階段是崗位分析的第二階段，主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面做一個全面的調(diào)查。具體工作如下：a.編制各種調(diào)查問卷和提綱；b.靈活運(yùn)用各種調(diào)查方法，如面談法、問卷法、觀察法、參與法、實(shí)驗(yàn)法、關(guān)鍵時間法等；c.廣泛收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)；d.重點(diǎn)收集工作人員必需的特征信息；e.要求被調(diào)查的員工的各種工作特征和工作員工特征的重要性和發(fā)生頻率等做出等級評定。C.分析階段是崗位分析的第三階段，主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)入深入全面的分析。具體工作如下：a.仔細(xì)審核收集到的各種信息；b.創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；c.歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。D.完成階段完成階段是崗位分析的最后階段，前三個階段的工作是以達(dá)到此階段為目標(biāo)的，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。5.2.4工作分析的結(jié)果工作分析的結(jié)果一般有兩個，組織結(jié)構(gòu)圖和崗位說明書。崗位說明書是指對崗位工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、環(huán)境、處理方法以及崗位工作人員的資格條件的要求所做的書面記錄。它是根據(jù)崗位分析的各種調(diào)查資料，加以整理、分析、判斷所得出的結(jié)論，編寫成的一種文件，是崗位工作分析的結(jié)果。崗位說明書的內(nèi)容有崗位信息、設(shè)置目的、職責(zé)、權(quán)限、工作協(xié)調(diào)關(guān)系、任職資格、工作環(huán)境等。此外，有必要注意的是，崗位工作說明書的內(nèi)容，可根據(jù)崗位工作分析的目標(biāo)加以調(diào)整，內(nèi)容可繁可簡。表5-1崗位說明書崗位名稱財務(wù)部經(jīng)理崗位編號所在部門財務(wù)部崗位定員1人直接上級總經(jīng)理所轄人員3人本職：負(fù)責(zé)公司財務(wù)，會計及稅務(wù)事宜。依據(jù)健全的財務(wù)管理原則，發(fā)揮財務(wù)管理功能；擬訂財務(wù)計劃與預(yù)算制度；有效地籌劃與運(yùn)用公司的資金，維持帳款的登錄與整理；編制財務(wù)報告，提供管理決策依據(jù)職責(zé)與工作任務(wù)：職責(zé)一職責(zé)表述：按公司經(jīng)營計劃提出年度財務(wù)計劃，作為資金運(yùn)用的依據(jù)。工作任務(wù)根據(jù)本公司經(jīng)營計劃，確定公司發(fā)展的年度財務(wù)計劃依年度財務(wù)計劃，籌措與動用公司的資金，以確保資金的有效運(yùn)用負(fù)責(zé)公司房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的資金使用計劃負(fù)責(zé)公司其他發(fā)展項(xiàng)目的資金使用計劃職責(zé)二職責(zé)表述：提出財務(wù)、會計及預(yù)算等級制度，并負(fù)責(zé)其實(shí)行時有關(guān)的協(xié)調(diào)與聯(lián)系工作工作任務(wù)根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，提出合適的公司財務(wù)、會計制度負(fù)責(zé)公司財務(wù)、會計制度的執(zhí)行負(fù)責(zé)財務(wù)工作在具體實(shí)施過程中的相關(guān)協(xié)調(diào)與聯(lián)系工作監(jiān)督公司財務(wù)、會計制度的實(shí)施狀況職責(zé)三工作職責(zé)：按公司年度財務(wù)計劃，辦理有關(guān)銀行借款及往來事項(xiàng)工作任務(wù)負(fù)責(zé)公司的銀行往來帳戶的管理工作依據(jù)員工儲蓄存款管理辦法，核辦有關(guān)員工儲蓄存款事宜按會計制度規(guī)定定期進(jìn)行存貨盤點(diǎn)，以確保公司的資產(chǎn)，并使實(shí)際存量與帳列數(shù)字彼此符合督導(dǎo)所屬人員，依照工作標(biāo)準(zhǔn)或要求，有效執(zhí)行其工作，確保本單位目標(biāo)的達(dá)成職責(zé)四職責(zé)表述：依據(jù)稅法規(guī)定，處理公司各項(xiàng)稅務(wù)事宜工作任務(wù)負(fù)責(zé)組織部門員工對稅法的熟悉了解，做到依法辦事負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)稅務(wù)事宜，做到合理避稅職責(zé)五職責(zé)表述：部門內(nèi)行政管理工作任務(wù)負(fù)責(zé)制定本部門的工作計劃負(fù)責(zé)落實(shí)本部門的綜合計劃負(fù)責(zé)對下屬人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)、培訓(xùn)與考核工作權(quán)力：本部門工作計劃的制定和實(shí)施權(quán)公司資金使用方案的建議權(quán)公司融資工作的執(zhí)行權(quán)內(nèi)部人員工作安排權(quán)、下屬人員考核權(quán)工作協(xié)作關(guān)系：內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系公司各部門外部協(xié)調(diào)關(guān)系銀行、稅務(wù)局、工商行政管理局等機(jī)構(gòu)任職資格：教育水平大學(xué)本科以上學(xué)歷專業(yè)財務(wù)培訓(xùn)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)及其他經(jīng)驗(yàn) 3年以上相關(guān)資金管理或融資工作經(jīng)歷，具備會計任職資格知識具備相應(yīng)的財務(wù)會計知識、營銷學(xué)知識、經(jīng)濟(jì)學(xué)知識、房地產(chǎn)專業(yè)知識、市場策劃學(xué)知識技能技巧熟練使用MicrosoftOffice專業(yè)辦公軟件具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷與決策能力、協(xié)調(diào)能力、人際溝通能力、影響力、計劃與執(zhí)行能力其他：使用工具設(shè)備計算機(jī)、一般辦公設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)工作環(huán)境辦公場所工作時間特征正常工作時間，根據(jù)工作情況加班所需記錄文檔公司文件、匯報文件或報告、規(guī)章制度等（續(xù)前表）5.3崗位評估崗位說明書寫完之后，要對所有崗位進(jìn)行崗位評估工作，以衡量所有崗位的相對價值。5.3.1崗位評估的目的a.基于崗位對于公司的相對重要性和價值，建立一套有序的崗位分類體系；b.基于公司的薪酬思想，設(shè)計一個科學(xué)合理的薪酬福利體系，使之對內(nèi)公平合理、對外保持競爭力；c.設(shè)計崗位的實(shí)際工作內(nèi)容和崗位等級，使之易于內(nèi)部管理，并具有一定的適應(yīng)性。5.3.2崗位評估的方法崗位評估的方法一般采用海氏三要素評估法。海氏評估法主要對所評估的崗位按照三要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知識能力得+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知識能力得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任得分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經(jīng)過調(diào)整為最后得分后才是絕對分。5.3.3崗位評估的流程組建項(xiàng)目組組建項(xiàng)目組項(xiàng)目組培訓(xùn)熟悉評估系統(tǒng)正式評估選擇試評職位熟悉職位說明書掌握評估尺度圖5-2崗位評估的流程5.4薪酬調(diào)查與薪酬定位薪酬調(diào)查就是指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬情況這樣一個系統(tǒng)過程，這種調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查企業(yè)提供市場上的各種相關(guān)企業(yè)向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息。從全國的情況看，2006年83%的企業(yè)人均月工資集中在1000-2500元水平之間。比例最高為1200-2000元（30%），以下依次為1000-1200（25%），2000-2500元（18%），2500-3500元（10%），3500-5000元（9%），800以下（3%），5000以上（5%）。人均月收入雖然不足以全面反映本次薪酬研究對象的市場薪酬水平，但也有一定的參考價值。影響企業(yè)薪資水平的因素有多種。從企業(yè)外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況等都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在企業(yè)內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪資水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、企業(yè)的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要的影響因素。下表5-2幾種不同的薪酬策略的對比結(jié)果。表5-2各種薪酬策略的效果薪酬策略薪酬政策的目標(biāo)吸引力保持力控制成本降低對報酬的不慢提高生產(chǎn)率高于市場好好不明確好不明確等于市場中中中中不明確低于市場低不明確好差不明確充分分析鹽海機(jī)械廠的薪酬現(xiàn)狀，再分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，結(jié)合鹽海機(jī)械廠薪酬改革策略，建議鹽海機(jī)械廠的總體整體水平與市場60分位保持一致，基層員工的薪酬水平保持略高于市場平均水平，中層人員的薪酬水平應(yīng)在50分位與70分位之間，而核心員工的薪酬水平則應(yīng)位于70分位到90分位，以保持企業(yè)優(yōu)秀員工隊(duì)伍，同時也便于吸引到高素質(zhì)的員工。5.5崗位工資的確定5.5理論上講，每一個崗位根據(jù)其相對價值都對應(yīng)有一個對應(yīng)的工資制，但實(shí)際操作中，習(xí)慣的做法是把多種類型崗位對應(yīng)的工資值歸類并組合成若干等級，形成一個工資等級系列，這就是工資等級。通過工資分級，將根據(jù)工作評價得到的相對價值相近的一組職位編入同一等級。下圖5-3工資分級的規(guī)范，其中經(jīng)評分所評出的分?jǐn)?shù)，每隔100分的一個區(qū)間便成為一個崗位等級。鹽海機(jī)械廠崗位評估結(jié)束后，可參照此坐標(biāo)系，進(jìn)行職位梳理和工資等級劃分。5000400030002000崗位評價分?jǐn)?shù)崗位評價分?jǐn)?shù)1000100300500700900圖5-3鹽海機(jī)械廠工資等級劃分示意圖職能劃分的區(qū)間寬窄及職級級數(shù)多少的確定，則主要根據(jù)工資結(jié)構(gòu)線的斜率、職務(wù)總數(shù)的多少及企業(yè)的工資管理政策和晉升政策等確定?？偟脑瓌t是職級的數(shù)目不能少到相對價值，相差甚大的職務(wù)都處于同一職級而無區(qū)別，也不能多到價值稍不同便處于不同職級。結(jié)合鹽海機(jī)械廠的實(shí)際與崗位評估的結(jié)果，考慮將鹽海機(jī)械廠工資等級系列分兩類，每類五級，共分10級。表5-3是企業(yè)職級劃分方案。表5-3鹽海機(jī)械廠職級劃分方案級別普通四級普通三級普通二級普通一級管理六級管理五級管理四級管理三級管理二級管理一級薪點(diǎn)中位值2303004006203004104906007308405.5級差是相鄰級別間工資的差別。一般有兩種做法：一是將級差統(tǒng)一化。即不同的薪資等級中，其級差是相同的，如都是30%；二是根據(jù)不同的薪資等級將級差差別化，結(jié)合鹽海機(jī)械廠的具體情況，本文采取第二種方式，即將不同的薪資等級差差別化，根據(jù)激勵原則，越向高級級差越大。如表5-4所示。表5-4鹽海機(jī)械廠級差比例參考表崗位類別參考值備注初級崗位10%~15%中級崗位20%~25%高級崗位30%~40%級差的大小反映在數(shù)值上就是相鄰等級薪酬水平的差距。通過薪點(diǎn)值來體現(xiàn)。薪點(diǎn)值就是崗位評估的點(diǎn)值每點(diǎn)折換成薪酬的價值。例如，可以人為規(guī)定每點(diǎn)是3元，薪點(diǎn)值為3。如普通二級的崗位點(diǎn)數(shù)是400，薪點(diǎn)值為3，那么普通二級員工的薪酬水平大致在400×3=1200左右。薪點(diǎn)值的大小可以分兩種情況，一種是固定的，即不隨著級別的大小而變化，另一種是隨著級別的大小而逐漸變化。一般情況下，這種變化是逐漸增高的，這也符合該企業(yè)薪酬設(shè)計的激勵原則。設(shè)計薪點(diǎn)值的大小主要考慮兩種情況，一種是企業(yè)的年度工資總額的預(yù)算，另一方面要考慮該類別崗位的市場薪酬?duì)顩r。當(dāng)然，有寫時候，這兩種因素會出現(xiàn)矛盾的情況。如何協(xié)調(diào)，則是應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問題，即要控制工資的薪酬總量，又要避免使企業(yè)的薪酬水平不要過于低于市場平均水平而使員工產(chǎn)生消極的工作情緒。5.6技能工資與績效工資的確定5.6對于專業(yè)人員和管理人員而言，崗位特征已經(jīng)不再能體現(xiàn)紛繁的個體差異了。而這種個體差異往往需要區(qū)分，否則就容易造成同一職位員工中的優(yōu)秀人才得不到應(yīng)有的肯定，甚至有可能導(dǎo)致他們的離職。所以對于部分專業(yè)人員和管理人員來說，鹽海機(jī)械廠應(yīng)在基于崗位的窄帶薪酬的基礎(chǔ)上，打通一些等級薪酬區(qū)間，建立起基于技能和能力的寬帶薪酬體系。在這個較寬泛的薪酬區(qū)間里，同一職位的員工可能享受相當(dāng)大差別的基本工資待遇，直接增強(qiáng)了基本工資的激勵作用，刺激員工不斷提高自身能力。確定技能工資的關(guān)鍵是建立綜合能力評價，對能力進(jìn)行評價。5.6.2在薪酬調(diào)研訪談中，對獎金作用的探討，要使企業(yè)高層乃至員工認(rèn)識到獎金并非簡單的薪酬構(gòu)成，而是激勵員工進(jìn)行價值創(chuàng)造的工具。所以員工的獎金應(yīng)該建立在價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，價值創(chuàng)造越高，則應(yīng)得回報也就越高。為此，需建立起完整的績效考核體系，作為績效工資與獎金度量的標(biāo)準(zhǔn)。在績效工資方面，分為企業(yè)業(yè)績分享、團(tuán)隊(duì)業(yè)績評估以及個人績效工資三個部分。強(qiáng)調(diào)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)以及個人三者的協(xié)調(diào)。在具體運(yùn)作時，把每個人的績效工資部分，在薪酬總額中按比例提出來，考核周期為一個季度，按季度方法給員工。圖5-3鹽海機(jī)械廠績效工資方案操作流程。（1-a）%按月發(fā)放（1-a）%按月發(fā)放個人薪酬總額（PZ）個人薪酬總額（PZ）a%目標(biāo)績效工資（PAi）a%目標(biāo)績效工資（PAi）個人績效考核結(jié)果（x%）個人實(shí)發(fā)績效工資=PA個人實(shí)發(fā)績效工資=PAi×x% 圖5-4鹽海機(jī)械廠績效工資流程操作下表5-5是各職位等級人員的績效工資占工資總額比例分布表。表5-5各職位等級人員的績效工資占工資總額比例分布表職位等級考核周期績效工資所占比例（%）備注高等級崗位半年/年度50%中等級崗位季度/半年30%低等級崗位月度/季度20%5.7薪酬體系的確定5.7工資級別所對應(yīng)的工資水平的范圍，即薪酬幅度，其下限為等級起薪點(diǎn)，上限為頂薪點(diǎn)。薪酬幅度可以不隨等級變化而變化，也可隨等級上升而呈累積式的擴(kuò)大。根據(jù)激勵原則，可以采取薪酬幅度隨薪酬等級上升而呈累積式擴(kuò)大的原則。最高工資最高工資工資線最低工資45004000350030002500150250350450550650750十級九級八級七級六級五級四級三級二級圖5-5鹽海機(jī)械廠等級劃分與薪酬幅度示意圖工資范圍的確定不僅與工資等級的多少相關(guān)聯(lián)，也與相鄰等級工資范圍的重疊程度有關(guān)。設(shè)計工作中，這種重疊是必要的并且激勵的效果很明顯。相鄰職級重疊程度與工資結(jié)構(gòu)線的斜率有關(guān)，但更取決與職級的薪酬：即變化范圍的大小。5.7.2根據(jù)薪點(diǎn)值，可以明確每個級別的薪酬中位值，但是由于需引入技能工資，每個級別應(yīng)該設(shè)置這個級別的薪酬幅度。薪酬幅度設(shè)計最關(guān)鍵的問題就是要明確該級別的薪酬最高值和最低值。制定最低工資(EstablishingMinimum)最低薪酬=例如最低薪酬==800元制定最高工資(EstablishingMaximum)最高工資=Minimum×（1+Range）例如最高工資=800×（1+50%）=800×1.5=1200（元）根據(jù)前期對鹽海機(jī)械廠薪酬體系的調(diào)查與分析，在和公司高層與人力資源部的充分溝通的基礎(chǔ)上，本文制定了以下的薪酬方案。5.7.3本方案的薪酬體系由工資（崗位工資、技能工資、績效工資）、獎金、福利、津貼四個部分組成。表5-6中分別對決定他們的價值因素、薪酬的性質(zhì)和激勵效果做了說明。表5-6鹽海機(jī)械廠薪酬構(gòu)成與價值因素、性質(zhì)、激勵效果分析項(xiàng)目明細(xì)構(gòu)成價值因素性質(zhì)激勵效果薪酬總額工資靜態(tài)工資崗位工資崗位、能力固定，定期評價短期與長期技能工資經(jīng)驗(yàn)、知識固定，定期評價短期與長期動態(tài)工資績效工資業(yè)績、表現(xiàn)浮動，績效考核短期與長期獎金半年獎績效與能力固定與浮動短期與長期年度獎業(yè)績與能力浮動長期福利各種補(bǔ)助崗位、績效固定與浮動長期各種社保法律規(guī)定固定短期培訓(xùn)計劃績效與能力浮動長期有薪假期績效、崗位固定與浮動長期津貼工作津貼、崗位津貼等崗位、工作固定與浮動短期與長期工資大體上劃分為動態(tài)和靜態(tài)工資。靜態(tài)工資是相對的靜態(tài)，而不是絕對的靜態(tài)，包括崗位工資和技能工資。崗位工資的截止評價因素是員工所在崗位的價值，技能工資是員工現(xiàn)在擁有的能力存量（包括員工的知識、技能、資歷等），其性質(zhì)基本上比較固定，只不過每經(jīng)過一定周期（至少是一個季度，很多公司都是一年）進(jìn)行調(diào)整，靜態(tài)調(diào)整，靜態(tài)工資有短期激勵作用，也有長期激勵效果?？冃ЧべY是績效考核的結(jié)果的運(yùn)用，也是在緊密聯(lián)系價值評價因素以及員工完成績效的多少和相對重要性程度，評價出來的業(yè)績價值。有時候它也是獎金的一種形式?？冃ЧべY的表現(xiàn)形式主要是總體薪酬中浮動的部分，績效工資會隨著考核結(jié)果的不同而變化?？冃ЧべY的性質(zhì)是浮動的，浮動的比例可以根據(jù)公司的經(jīng)營情況、員工所在崗位的重要程度以及不同員工考核周期的不同而進(jìn)行調(diào)整。短期的績效工資（如月度考核結(jié)果的運(yùn)用）具有短期激勵效果，長期的績效工資（如年度績效獎金、分紅等）可以祈禱長期的激勵效果。表5-7是績效考核結(jié)果與績效工資的權(quán)重關(guān)系。表5-7績效考核結(jié)果與績效工資的權(quán)重關(guān)系績效考核結(jié)果考核結(jié)果占員工的比例績效收益的權(quán)重備注優(yōu)秀5%1.2良好10%1.1合格60%1待改進(jìn)20%0.8淘汰5%0獎金主要是指對做出突出貢獻(xiàn)的員工的一種經(jīng)濟(jì)上的獎勵(精神上的獎勵屬于內(nèi)在薪酬)，可以固定，也可以浮動。獎金的評價因素是績效和能力。短期的獎金形式具有短期激勵作用，長期的獎金形式具有長期的激勵作用。企業(yè)中，福利屬于差異化最小的薪酬類型，它的評價因素要結(jié)合員工的能力和貢獻(xiàn)，福利的激勵效果主要是長期的，起到長期穩(wěn)定和留人的作用。具體福利項(xiàng)目分兩種，一種是國家法定福利，包括養(yǎng)老、失業(yè)、大病、工傷、生育和住房公積金；另一種是自助福利，包括通訊費(fèi)、生日蛋糕等。津貼主要是指對一些有特殊貢獻(xiàn)的員工或一些特殊的崗位發(fā)放的企業(yè)津貼。結(jié)合鹽海機(jī)械廠的經(jīng)營特征和生產(chǎn)類型，該企業(yè)為其設(shè)立了一些津貼、補(bǔ)貼項(xiàng)目，如下表5-8所示。表5-8鹽海機(jī)械廠津貼項(xiàng)目列表津貼項(xiàng)目類型內(nèi)容對象補(bǔ)償性津貼員工在特殊勞動條件下的勞工消耗車間生產(chǎn)的工人、從事檢修的工人、基層跟班工作的技術(shù)人員等員工在本職工作外承擔(dān)較多任務(wù)所付出的勞動消耗符合條件的員工維護(hù)職工在有毒害作業(yè)中身體健康符合條件的員工鼓勵性津貼科研津貼、優(yōu)秀員工、技術(shù)創(chuàng)新符合條件的員工津貼應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際的情況，靈活運(yùn)用，可以隨工作環(huán)境、勞動條件的變化而變化，可增、可減、可免。綜上所述，鹽海機(jī)械廠的薪酬結(jié)構(gòu)如下：部門負(fù)責(zé)人以下崗位：基本工資+績效工資+福利，其中基本工資與技能掛鉤。部門負(fù)責(zé)人極其以上崗位：年薪制，每月發(fā)放基本工資，年終考核后結(jié)算找齊。特殊崗位實(shí)行談判工資。5.7.4通過崗位評估得出不同崗位的價值得分之后，就要對同種類型的崗位進(jìn)行梳理，劃分出崗位的級別，在同一級別中再劃分出不同的級差。對個人的技能評價結(jié)果，就決定在同一級別內(nèi)不同的級差的位置，技能工資就體現(xiàn)在同一崗位級別的不同級差工資上，這樣就有效地把崗位價值與個人技能結(jié)合起來?？冃ЧべY是員工在崗位工作一段時期，工作業(yè)績考核后，貢獻(xiàn)價值的回報(考核結(jié)果運(yùn)用之一)。鹽海機(jī)械廠薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)涵體現(xiàn)在這三種不同價值回報的有效結(jié)合基礎(chǔ)上，即a.有什么價值的崗位；b.什么樣技能的員工承擔(dān)；c.做出什么的業(yè)績貢獻(xiàn)；d.外部市場的行情。5.7.5薪酬比例設(shè)定，要結(jié)合企業(yè)中不同類型的崗位，以及在同種類型的崗位區(qū)分不同級別。這樣的多元化的薪酬比例結(jié)構(gòu)，更能體現(xiàn)出企業(yè)中不同崗位的差異。這樣分配方式能克服鹽海機(jī)械廠現(xiàn)行工資比例單一，長期激勵不足的問題。從鹽海機(jī)械廠現(xiàn)行情況看，對技術(shù)要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，對員工尤其是經(jīng)營者和企業(yè)的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享的機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長遠(yuǎn)利益著想。為此，必須采取多元化的比例構(gòu)成，如下表5-9所示，其中崗位工資比例最大，為主要部分；績效工資比例依據(jù)績效考核目標(biāo)和周期，在不同類型的員工之間的比例不同，為次要部分；技能工資根據(jù)崗位的要求在不同類型的崗位中有不同的表現(xiàn)；津貼福利比例最小。這也符合企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略的關(guān)系所顯示的原則。表5-9鹽海機(jī)械廠薪酬構(gòu)成比例標(biāo)準(zhǔn)層級比例層級薪酬組成合計（累加）崗位工資技能工資績效工資福利津貼其他管理類崗位高層管理約40%約10%約40%約10%100%中層管理約55%約5%約30%約10%100%基層管理約65%約5%約20%約10%100%技術(shù)類崗位專業(yè)技術(shù)約55%約15%約20%約10%100%管理技術(shù)約45%約15%約30%約10%100%營銷類崗位專業(yè)營銷約30%約15%約50%約5%100%管理營銷約60%約10%約20%約10%100%事務(wù)類崗位約65%約5%約20%約10%100%作業(yè)類崗位約65%約5%約20%約10%100%最后，每個人的實(shí)際工資根據(jù)其崗位對應(yīng)的薪級內(nèi)的薪酬幅度在考慮好個人能力的基礎(chǔ)上確定。具體如下表所示：表5-10沿海機(jī)械廠薪酬水平狀況級別該級別點(diǎn)值中位值市場該級別全面現(xiàn)金的中位值考慮地區(qū)差異后的市場該級別全面現(xiàn)金的中位值鹽海機(jī)械廠現(xiàn)狀—市場該級別全面現(xiàn)金的中位值建議該級別年收入中位值建議該級別年收入最低值建議該級別年收入最高值普通四級280304901560112600140001217415826普通三級350529882711422500196001704222157普通二級450623023188023400274402386131019普通一級670769933939730173384163340543427管理六級350898044595356302537824676760797管理五級4601071685483778356752956547485116管理四級540161263825189000010541487845122982管理三級6501902229733690000147579118063177095管理二級78021979011246695000206610158931254290管理一級8903312001694743000002892552142633642476結(jié)論在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是具有傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)成本支出功能的載體，而且是已經(jīng)與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬決策體系已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，對傳統(tǒng)的薪酬決策體系進(jìn)行創(chuàng)新就成為一種必然。隨著生產(chǎn)力的進(jìn)步與社會的發(fā)展，薪酬管理理論也在不斷地完善發(fā)展中，在不同時期、不同階段都有其不同的觀點(diǎn)和理論。沒有一種薪酬分配制度使得人人都滿意，薪酬制度的設(shè)計必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財務(wù)實(shí)力和企業(yè)文化等多種因素。薪酬的設(shè)計要遵循多個設(shè)計原則，要根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的薪酬策略，進(jìn)而設(shè)計出科學(xué)、合理的工資收入曲線。本文分析了鹽海機(jī)械廠薪酬決策中目前存在的問題，指出了其存在的深層次原因，并提出了為解決這些問題應(yīng)采用的措施和優(yōu)化策略。在論文的第3章中，本文在介紹了公司現(xiàn)狀的前提下，針對它目前存在的問題，對原有的薪酬體系進(jìn)行了修正，增強(qiáng)了其吸引員工、穩(wěn)定員工、激勵員工的能力。綜上所述，本論文對鹽海機(jī)械廠薪酬制度的制定和應(yīng)用做了詳細(xì)的研究。另外，論文取材于實(shí)際的案例，對民營企業(yè)的現(xiàn)狀分析和采用的解決方法均來自于實(shí)踐，薪酬體系的決策方法也都是在實(shí)際的企業(yè)中經(jīng)過分析得出的。因此，本論文不僅在理論方面有一定的深度，而且在實(shí)踐當(dāng)中也具有一定的實(shí)操性和參考價值。人力資源方面的內(nèi)容復(fù)雜且涉及面廣，加之本人能力和經(jīng)驗(yàn)有限，因此尚有許多問題沒有解決。對于論文所探討的某些方面都可以繼續(xù)進(jìn)行更深入的研究和分析，包括薪酬決策方面的理論探討和方向性指導(dǎo)的問題，以及具體的優(yōu)化策略。本文僅僅是鹽海機(jī)械廠的薪酬管理為研究對象進(jìn)行分析，其薪酬設(shè)計的思路和方法并不都具有完全的代表性。人力資源管理還有很多其他方面的內(nèi)容，其中存在的問題也是各不相同的，這些都是值得今后進(jìn)行進(jìn)一步研究和探討的內(nèi)容。參考文獻(xiàn)[1]邵沖.人力資源管理案例[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.[2]黃維德.人力資源管理[M].上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2006.[3]鄭海航，吳冬梅.人力資源管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006.[4]張巖松，李健.人力資源管理案例精選精析[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005.[5]史蒂芬·皮爾比姆,馬喬里·科布納基.人力資源管理實(shí)務(wù)[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005.[6]鄭超欣，岳志春，張曉蕊.邯鄲市民營企業(yè)人力資源管理狀況探析[J].河北工程大學(xué)學(xué)報，2007，24(1)：24-27.[7]章錦華.淺談人力資源管理中激勵機(jī)制的構(gòu)建[J].福建商業(yè)?？茖W(xué)報，2007，4：112-114.[8]程明，蘇健.談人力資源管理工作分析的必要性[J].中國水運(yùn)，2006，4(11)：148-149.[9]張梓奇.企業(yè)人力資源管理存在的問題和對策[J].科技資訊，2007，11：192.[10]李煥榮，劉得格.現(xiàn)代人力資源和諧管理績效評價研究[J].中國人力資源開發(fā)，2007，1：18-21.[11]聶幼華.民營企業(yè)人力資源管理及開發(fā)問題探析[J].湖南商學(xué)院，2001，8(6)：10-12.[12]蘆彩梅，梁嘉驪.中國民營企業(yè)人力資源問題與對策[J].科技與管理，2003，1：102-105.[13]曹顯進(jìn),余開朝.民營企業(yè)的人力資源管理問題與對策研究[J].全國商情，2007，3：10-12.[14]張國峰.論民營企業(yè)的人力資源管理[J].中國資源綜合利用，2007，25(4)：40-42.[15]楊泉.民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理支撐[D].南京：河海大學(xué)，2005.[16]徐旭珊.南孚電池公司人力資源管理研究[D].廈門：廈門大學(xué)，2004.[17]李曉群.人力資源管理與方法研究[D].武漢：武漢理工大學(xué)，2001.[18]MartensC.Humanresourcemanagement[J].EmeraldManagementReviews，2006，35(3)：57-58.[19]BryanLL，JoyceCI.Strategichumanresourcemanagement[J].EmeraldManagementReviews，2006，35(3)

：47-48.[20]EhrlichC.Humanresourcemanagement[J].EmeraldManagementReviews，2006，35(3)：79-80.致謝隨著論文的完成，我的大學(xué)生活即將結(jié)束。這四年是我高中畢業(yè)后又一次難忘的學(xué)校生活，從中受益匪淺。感謝老師們對我的辛勤的培育和孜孜不倦的教誨。我不僅學(xué)到了理論知識和分析、解決實(shí)際問題的思路和方法，也親身體會到各位老師令人敬佩的敬業(yè)精神和為人師表的學(xué)者風(fēng)范。收獲的季節(jié)是幸福的，學(xué)習(xí)的過程是艱辛的。在這四年的學(xué)習(xí)中，是我的老師、同學(xué)以及我的家人，不斷給予我鼓勵，為我增添了勇氣和毅力，使我能夠順利的完成學(xué)業(yè)。感謝我的導(dǎo)師周峰。沒有導(dǎo)師在學(xué)術(shù)上的悉心指導(dǎo)、適時鼓勵，就沒有論文的最后成稿。感謝我的同學(xué)，讓我在共同的學(xué)習(xí)、討論中學(xué)到了許多書本以外的東西。感謝我的家人，是他們?yōu)槲业膶W(xué)習(xí)提供了時間和條件?；贑8051F單片機(jī)直流電動機(jī)反饋控制系統(tǒng)的設(shè)計與研究基于單片機(jī)的嵌入式Web服務(wù)器的研究MOTOROLA單片機(jī)MC68HC（8）05PV8/A內(nèi)嵌EEPROM的工藝和制程方法及對良率的影響研究基于模糊控制的電阻釬焊單片機(jī)溫度控制系統(tǒng)的研制基于MCS-51系列單片機(jī)的通用控制模塊的研究基于單片機(jī)實(shí)現(xiàn)的供暖系統(tǒng)最佳啟停自校正（STR）調(diào)節(jié)器單片機(jī)控制的二級倒立擺系統(tǒng)的研究基于增強(qiáng)型51系列單片機(jī)的TCP/IP協(xié)議棧的實(shí)現(xiàn)基于單片機(jī)的蓄電池自動監(jiān)測系統(tǒng)基于32位嵌入式單片機(jī)系統(tǒng)的圖像采集與處理技術(shù)的研究基于單片機(jī)的作物營養(yǎng)診斷專家系統(tǒng)的研究基于單片機(jī)的交流伺服電機(jī)運(yùn)動控制系統(tǒng)研究與開發(fā)基于單片機(jī)的泵管內(nèi)壁硬度測試儀的研制基于單片機(jī)的自動找平控制系統(tǒng)研究基于C8051F040單片機(jī)的嵌入式系統(tǒng)開發(fā)基于單片機(jī)的液壓動力系統(tǒng)狀態(tài)監(jiān)測儀開發(fā)模糊Smith智能控制方法的研究及其單片機(jī)實(shí)現(xiàn)一種基于單片機(jī)的軸快流CO〈,2〉激光器的手持控制面板的研制基于雙單片機(jī)沖床數(shù)控系統(tǒng)的研究基于CYGNAL單片機(jī)的在線間歇式濁度儀的研制基于單片機(jī)的噴油泵試驗(yàn)臺控制器的研制基于單片機(jī)的軟起動器的研究和設(shè)計基于單片機(jī)控制的高速快走絲電火花線切割機(jī)床短循環(huán)