沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)

沃爾瑪是世界零售業(yè)的巨頭，以“每天平價(jià)”作為其主要市場(chǎng)定位策略，贏得了平民消費(fèi)者的青睞，獲得了舉世矚目的成就，并在人們的心目中樹立了“質(zhì)優(yōu)價(jià).沃爾瑪公司簡(jiǎn)介沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的進(jìn)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連6600180多萬人，分布在全球14個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次，使沃爾瑪成為全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。1991400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)19945月美國(guó)《財(cái)寶》雜志公布的全美效勞行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪 1993年銷售673.41181992Sesas,雄踞全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并制造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)寶》雜志美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，2133家沃爾瑪商店，469248家沃爾瑪購(gòu)物廣二.公司戰(zhàn)略環(huán)境分析(一)外部環(huán)境分析Thegeneralenvironment看來，全球人口總數(shù)仍舊處于不斷上升的狀態(tài)，尤其對(duì)于進(jìn)展中國(guó)家而言，人口增長(zhǎng)長(zhǎng)的人口總數(shù)及集中化的人口居住環(huán)境給零售業(yè)供給了巨大的商機(jī)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境均購(gòu)置力量增加，人們對(duì)生活水平的要求越來越高，使得人們的消費(fèi)水平也越來越高，開車購(gòu)物已經(jīng)成為沃爾瑪大道上的尋常風(fēng)景。社會(huì)文化環(huán)境“公司最大的老板”，站在顧客角度提出每天平價(jià)、三米微笑、200%滿足等原則。三米微笑原則要求員工要對(duì)三米以內(nèi)的顧客微笑，規(guī)定員工認(rèn)真答復(fù)顧客的提問，永久不要說“不知道”，沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是唯一允許遲到的理由就是“顧客效勞”。200%滿足原則表現(xiàn)在鮮食部門的自制食品消滅任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費(fèi)贈(zèng)送一份。優(yōu)質(zhì)的社會(huì)文化環(huán)境為沃爾瑪留住了大量忠實(shí)顧客?？茖W(xué)技術(shù)環(huán)境科學(xué)技術(shù)的進(jìn)展尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)展加快了零售業(yè)進(jìn)展的進(jìn)程，先24訂貨、配送和銷售一體化，削減了很多不必要的時(shí)間鋪張，加快了物流的循環(huán)。多個(gè)國(guó)家都設(shè)有商店和購(gòu)物廣場(chǎng)，其外鄉(xiāng)化的形象使沃爾瑪在異國(guó)他鄉(xiāng)也能很好進(jìn)展。theindustryenvironment替代產(chǎn)品的威逼替代品是指那些與特定市場(chǎng)的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。替代，如永和大王、大娘水餃、歐迪咖啡、俏江南餐飲等，對(duì)零售業(yè)尤其是超市及百貨商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)形成了沖擊，沃爾瑪雖然實(shí)行每天平價(jià)戰(zhàn)略，也難逃厄運(yùn)。②網(wǎng)絡(luò)的飛速進(jìn)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速進(jìn)展，使人們網(wǎng)上消費(fèi)成為格外普遍的事情。尤其是對(duì)于年輕人以及女性，他們更情愿將時(shí)間花在網(wǎng)絡(luò)上，足不出戶，只需一臺(tái)筆記本動(dòng)不用人們到實(shí)體店拍長(zhǎng)隊(duì)，送貨上門，越來越受青睞，對(duì)零售業(yè)實(shí)體店的生意造成沖擊。內(nèi)部會(huì)放置飲料、零食、內(nèi)衣、襪子以供出售，除此以外，由于賓館地理位置優(yōu)越、環(huán)境幽美、資本雄厚，正受到越來越多消費(fèi)者的青睞。供給商的討價(jià)還價(jià)力量沃爾瑪?shù)馁?gòu)貨環(huán)節(jié)實(shí)行向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和關(guān)心供應(yīng)商削減本錢等方式來降低購(gòu)貨本錢，相對(duì)于其他企業(yè)而言，沃爾瑪在這方面做得格外成功。①直接向工廠購(gòu)貨方式。很多商家實(shí)行的是代銷的經(jīng)營(yíng)方式，以躲避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購(gòu)貨政策，而且對(duì)于貨款結(jié)算實(shí)行固定時(shí)間絕不拖延的做法。沃爾瑪?shù)?945天。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略，使選購(gòu)本錢降低了2%-6%.全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂選購(gòu)合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)待遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行。③關(guān)心供給商削減產(chǎn)品本錢方式。沃爾瑪通過幫助供給商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力本錢、共享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，關(guān)心供給商實(shí)現(xiàn)最低本錢，從而提高收益率。買方的議價(jià)力量平價(jià)，始終如一”的標(biāo)語，就連沃爾瑪?shù)馁?gòu)物袋上印的也是這句話，每天平價(jià)宗旨的實(shí)行使沃爾瑪從眾多零售企業(yè)中脫穎而出。進(jìn)入者的威逼也必定要求其資金數(shù)量的雄厚。因此，大型連鎖超市的行業(yè)進(jìn)入壁壘很高，而現(xiàn)在幾乎全部的大型零售業(yè)公司都已經(jīng)在中國(guó)大陸開展了自己的業(yè)務(wù)，的進(jìn)入者幾乎沒有。故此我們可以看出，潛在的行業(yè)進(jìn)入者對(duì)沃爾瑪?shù)耐撇皇呛艽蟆．a(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)①國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。零售業(yè)，目前國(guó)內(nèi)著名的品牌有上海聯(lián)華、華聯(lián)、百聯(lián)、蘇果、時(shí)代等等，其競(jìng)爭(zhēng)格外劇烈，爭(zhēng)相做中國(guó)零售業(yè)的龍頭老大。WTO,越來越多的外資企業(yè)深入到外鄉(xiāng)，如麥德龍、樂購(gòu)集團(tuán)、永旺株式會(huì)社、伊藤洋華堂、好又多等企業(yè)均把中國(guó)作為自己的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，甚至有報(bào)道稱以超市為代表的外資零售企業(yè)已占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)60%的份額，并且這些國(guó)際巨頭還在樂觀拓展自己的“勢(shì)力范圍”。thecompetitorenvironment對(duì)沃爾瑪而言，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有家樂福和麥德龍。以家樂福為例，它是世界第二大400030%319200多家連鎖店，國(guó)際化程度最高的零售企業(yè)。家樂福是西班牙、葡萄牙和希臘最大規(guī)模的零20%的市場(chǎng)份額。(二)內(nèi)部環(huán)境分析1. 資源(1)有形的資源①財(cái)務(wù)資源1DolLir1DolLirdiiwunbiitimillioJisexceptper dau)202320232023Net竄lies sHW55 $I91J29 S16S-II3XctSJISi口匚rcise 】嘰， 20^□□mt?!；tic siorc胡esi 6“.- V1.. S“..OtherinmrnE-net 訓(xùn)3 &6 1鄧Costofiiakfi LI少 150.255Operating,filingJiidRriwniland.Lidmiiikir；iiiveexpensesInterest 血】“ 31,550costs:Debt IE 伍Cjpit.llIcifts 274 279PiwihicuifbrincomtMXC ￡8叩 3.692 3338MinoricyintentJIKIequit)inuncorKuliditedniukliarbc% (129) 〔ro〕Cumuhtivc otLKCouiiliini^clmngunetolMX — — Netincome 6K1PershjrenFcommenstuck:Biisknetiikoiuf 丨加 1.41 L2IDilutedI1CLIIILCIIK 1^9 1.40 1.20Dividends 0.2S 03 j.2ii從這張財(cái)務(wù)比照表中可以看出，沃爾瑪作為一個(gè)著名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實(shí)力，而它對(duì)資金的使用格外有規(guī)劃，承受低本錢戰(zhàn)略，贏得的利潤(rùn)也是不容小覷的，正如它在中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)展：5010年就上一個(gè)臺(tái)階，直至今日仍未停頓。②組織構(gòu)造廣場(chǎng)〔含折扣店〕、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)商店治理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對(duì)店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)展治理。③自然資源沃爾瑪在進(jìn)展店面擴(kuò)張時(shí)遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心可以在一天之內(nèi)把貨物運(yùn)到商店。150-200個(gè)商店進(jìn)展配年份銷售額I960140萬美兀19703100萬美兀198012億美元1990260億美元19981332億美元利潤(rùn)11.2萬美兀120萬美兀4100萬美10億美元41億美元商店數(shù)9家32家元276家1528家3000多家貨。商店的位置不管多么遠(yuǎn)，必需與分銷中心保持一天的運(yùn)輸路程之內(nèi)；所在地區(qū)再將相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷中心。④技術(shù)資源以依據(jù)區(qū)域、地區(qū)、商店、商店中的不同部門，甚至是每一個(gè)部門中的各個(gè)種類，這些數(shù)據(jù)進(jìn)展分析。〔2〕無形資源①人力資源政策——留住人才、進(jìn)展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，它們是沃爾瑪最貴重的資源。②創(chuàng)資源10年〔較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手〕207020世紀(jì)80年月初，他們又花費(fèi)4億美元購(gòu)置了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年月，承受了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)〔GPS〕,掌握公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿足度和忠誠(chéng)度。②名譽(yù)資源19835200萬美元；1988年以來，為幫助個(gè)兒童開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌5700力量48連鎖經(jīng)營(yíng)的流通組織。②有效的信息收集系統(tǒng)全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，并通知火車司機(jī)最的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最正確線路。③評(píng)定員工的力量星期六早晨的集會(huì)上，沃爾瑪會(huì)邀請(qǐng)有力量有想法的員工共享心得，事實(shí)上沃爾瑪最好最有制造力的想法通常來自店內(nèi)員工，沃爾瑪也對(duì)此進(jìn)展嘉獎(jiǎng)和表彰，并實(shí)行了利潤(rùn)分成、獎(jiǎng)金、股票折買等方法充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的制造力和樂觀性。核心競(jìng)爭(zhēng)力同時(shí)將選購(gòu)價(jià)降低2%-6%,大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。假設(shè)制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。天：如有疑問，請(qǐng)參照第一條?！彼麄兪冀K把顧客放在第一位，堅(jiān)持“十英尺態(tài)度”：“我嚴(yán)峻承諾并宣布，對(duì)于在我十英尺范圍內(nèi)的每一個(gè)顧客，我都將微笑地注視著他們，并與他們打招呼，就像薩姆幫助我一樣?！蔽譅柆斠髥T工“請(qǐng)對(duì)顧客露出你的八顆牙齒。”③不斷創(chuàng)，追求卓越。在技術(shù)層面，沃爾瑪對(duì)零售信息系統(tǒng)進(jìn)展了格外樂觀的投資最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨，最早使用條形碼，最早承受EDI，最早使用無線掃描槍；在治理層面上，沃爾瑪在海外實(shí)行外鄉(xiāng)化經(jīng)營(yíng)，不斷探究零售模式，以適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的需求。雖然各級(jí)職員分工明確，但少有卑視現(xiàn)象。且結(jié)成互惠的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。沃爾瑪SWOT分析：S：1. 著名的零售業(yè)品牌，擁有良好的企業(yè)和品牌形象，購(gòu)物可以體驗(yàn)到“一站式”的效勞；2.物美價(jià)廉；每天平價(jià)，產(chǎn)品多樣化，強(qiáng)大的物流系統(tǒng)和領(lǐng)先的IT技術(shù)；治理人性化，企業(yè)文化重視人力資源治理，將員工視為伙伴，優(yōu)秀的人才；有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過自己的大規(guī)模選購(gòu)獵取更好的價(jià)格。W：1.掌握力不夠強(qiáng)；2.由于產(chǎn)品多樣化，相對(duì)于其他產(chǎn)品較集中的競(jìng)爭(zhēng)者來說比較沒有彈性，涵蓋裝、食品等部門，競(jìng)爭(zhēng)存在劣勢(shì)；了服3.3.不夠全球化，目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。O:1.2.實(shí)行收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作；3.專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。T:1.2.稱為全部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)；全球化戰(zhàn)略使其可能在業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問題；多種消費(fèi)品的本錢趨向下降。三.公司戰(zhàn)略規(guī)劃〔一〕業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略顧客購(gòu)置所需要的商品不必等到削價(jià)打折季節(jié)就可以到達(dá)節(jié)約開支的目的。低價(jià)進(jìn)貨，降低經(jīng)營(yíng)本錢。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，這里不再贅述。這種高度的進(jìn)貨、存貨治理，公司可快速把握銷售狀況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，做到既不積壓存貨，又不缺貨，加速了資金的周轉(zhuǎn)利用率，降低了貯存本錢。品就是最好的廣告。重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培育。勤儉節(jié)約，杜絕鋪張，從微小處做起，這使沃爾瑪商品損耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪在本錢上處于領(lǐng)先地位。告說某一商品在其他商品在其他商店的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會(huì)議可打算降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。沃爾瑪成功地運(yùn)用了低本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，在零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中贏得了成功。差異化戰(zhàn)略的顧客，商店以“每天低價(jià)”為經(jīng)營(yíng)定位。期望值，無條件退款。、“追求卓越”，顧客的支持、員工的努力以及其樂觀進(jìn)取的精神也是制造沃爾瑪?shù)纳裨挼囊蛩刂?。差異化的商業(yè)科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系統(tǒng)等現(xiàn)代化的科學(xué)手段為沃爾瑪稱雄世界供給了強(qiáng)大的技術(shù)保證。〔二〕公司層戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略眾所周知，沃爾瑪在做整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合。在06年，他們的自有品牌有22.5%，08年時(shí)10%，到2023年他們的自有品牌要提高到20%。而自有品牌的特色就是價(jià)格廉價(jià)，沃爾瑪除了在下游掌握自己的品牌外，在上游也把產(chǎn)業(yè)鏈做的格外配送中心、賣場(chǎng)等全部環(huán)節(jié)在內(nèi)的綠色供給鏈。相關(guān)多元化戰(zhàn)略日前，好又多位于北京的四家店于7月轉(zhuǎn)型，納