公司并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策研究

年5月29日公司并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策研究文檔僅供參考公司并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策研究中石化金陵石化有限公司葉宏偉 指導(dǎo)老師:呂景勝中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院副教授二00四年四月十八日目次前言公司并購(gòu)重組風(fēng)起云涌現(xiàn)象的考察及存在的問(wèn)題公司并購(gòu)重組風(fēng)起云涌的現(xiàn)象考察公司并購(gòu)重組的動(dòng)因及意義公司并購(gòu)重組存在的問(wèn)題公司并購(gòu)重組歷史的簡(jiǎn)要回顧 公司并購(gòu)重組的基本概念西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司并購(gòu)重組的歷史演變中國(guó)公司并購(gòu)重組的歷史回顧公司并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)及原因分析公司并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)描述造成公司并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)的外部因素分析造成公司并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部因素分析第四章公司并購(gòu)重組成功的對(duì)策及建議公司并購(gòu)重組的核心是提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行九大整合是公司并購(gòu)重組獲得成功的重要保證中國(guó)公司并購(gòu)重組的戰(zhàn)略路徑選擇的幾點(diǎn)建議結(jié)論前言公司并購(gòu)重組是20世紀(jì)使用頻率最高的詞語(yǔ),也是21世紀(jì)最引人注目的話題。專(zhuān)家預(yù)測(cè):未來(lái)中國(guó)將出現(xiàn)公司并購(gòu)重組的高潮!隨著經(jīng)濟(jì)全球化、數(shù)字化、信息化時(shí)代的到來(lái),國(guó)外大公司紛紛經(jīng)過(guò)公司并購(gòu)重組的方式快速提升經(jīng)濟(jì)規(guī)模,增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,成為業(yè)界巨頭。中國(guó)加入WTO以后,中國(guó)企業(yè)必將為”狼”所困!面臨更加復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境!面臨更加強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手!”巖石上的小草”中國(guó)企業(yè),能否抓住機(jī)遇,力主沉浮,立于”易勝”之地?這已成為許多有識(shí)之士共同關(guān)注的焦點(diǎn)!公司并購(gòu)重組作為公司提升經(jīng)濟(jì)規(guī)模、發(fā)揮協(xié)同效益、快速進(jìn)退市場(chǎng)、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式,越來(lái)越多地為許許多多的國(guó)內(nèi)外大公司所采納,然而,縱觀公司并購(gòu)重組的發(fā)展史可知:公司并購(gòu)重組的成功率并不高,具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性,現(xiàn)實(shí)中公司并購(gòu)重組大約有一半最后都失敗了。造成公司并購(gòu)重組失敗的原因何在?要想取得公司并購(gòu)重組的成功,應(yīng)當(dāng)采取何種對(duì)策?本文正是從這一角度出發(fā),擬從以下幾個(gè)方面進(jìn)行論述:首先對(duì)公司并購(gòu)重組風(fēng)起云涌的現(xiàn)象進(jìn)行考察并提出問(wèn)題;其次對(duì)公司并購(gòu)重組的歷史進(jìn)行簡(jiǎn)要回顧;再次是公司并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)及原因分析;接著是公司并購(gòu)重組成功的對(duì)策及建議;最后得出結(jié)論,從而結(jié)束全文。第一章公司并購(gòu)重組風(fēng)起云涌現(xiàn)象的考察及存在的問(wèn)題第一節(jié)公司并購(gòu)重組風(fēng)起云涌現(xiàn)象的考察一、由全球制藥業(yè)最大并購(gòu)案件引發(fā)的話題<商報(bào)>報(bào)道:美國(guó)發(fā)生全球制藥業(yè)最大的并購(gòu)重組案件,美國(guó)制藥巨頭輝瑞公司(的營(yíng)業(yè)額為323億美元)計(jì)劃用600億美元,經(jīng)過(guò)以1法瑪西亞股換1.4輝瑞公司股的方式并購(gòu)美國(guó)法瑪西亞制藥公司(的營(yíng)業(yè)額為138億美元),當(dāng)前兩家公司投入的研發(fā)經(jīng)費(fèi)分別為48億美元和23億美元,兩家公司經(jīng)過(guò)并購(gòu)重組,將大大增強(qiáng)研發(fā)能力。預(yù)計(jì)從到將逐年節(jié)約成本22億美元、25億美元。正是由于公司并購(gòu)重組能迅速擴(kuò)大公司規(guī)模,提高研發(fā)能力,降低公司成本,提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力,自19世紀(jì)以來(lái),公司并購(gòu)重組獲得了巨大的發(fā)展,全球一共發(fā)生了五次大規(guī)模的公司并購(gòu)重組的浪潮。公司并購(gòu)重組浪潮波瀾壯闊、風(fēng)起云涌、愈演愈烈。二、公司并購(gòu)重組波瀾壯闊、風(fēng)起云涌的現(xiàn)象描述公司并購(gòu)重組自誕生起,就呈現(xiàn)波瀾壯闊、風(fēng)起云涌、一浪高過(guò)一浪的趨勢(shì):1、公司并購(gòu)重組幾乎囊括了現(xiàn)代所有工業(yè)領(lǐng)域的各行各業(yè)。從傳統(tǒng)的汽車(chē)、鋼鐵到現(xiàn)代的通訊、航空領(lǐng)域,從昔日的石油、化工到當(dāng)代的信息、金融等服務(wù)行業(yè)都發(fā)生了大規(guī)模的公司并購(gòu)重組活動(dòng)。從某種程度上講,西方發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)缀鯖](méi)有一家大公司、大集團(tuán)不是經(jīng)過(guò)某種程度、某種方式的公司并購(gòu)重組而發(fā)展壯大的。2、公司并購(gòu)重組的交易總額呈逐年大幅增長(zhǎng)趨勢(shì)。據(jù)美國(guó)證券資料公司發(fā)布的信息:1996年全球公司并購(gòu)重組的交易總額為23900億美元,1997年為24500億美元,1998年達(dá)到26200億美元,1999年高達(dá)34000億美元(據(jù)<90年代全球和美國(guó)企業(yè)兼并情況一覽表>,載于<經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)>,1999年12月15日)。美國(guó)湯姆森金融證券數(shù)據(jù)公司公布的信息:60到70年代美國(guó)年平均交易額僅為300億美元,80年代后期為近3000億美元,1994年為3414億美元,1995年為5074億美元,1996年為6222億美元,1997年為9012億美元。3、特大型企業(yè)是全球公司并購(gòu)重組中的”主角”。1995年美國(guó)娛樂(lè)界巨頭華納公司兼并特納公司;1996年美國(guó)第四大的化學(xué)銀行與第六大的大通曼哈頓銀行合并;1997年波音公司并購(gòu)麥道公司;1998年花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并,成為全美第二大金融集團(tuán);1999年10月,美國(guó)微波世界通信公司兼并斯普林特電話公司,交易金額達(dá)1290億美元,創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)全球企業(yè)兼并金額的最高記錄;初,網(wǎng)絡(luò)巨頭美國(guó)在線公司(AOL)拆資1840億美元收購(gòu)時(shí)代華納公司,再次刷新了公司并購(gòu)重組的世界記錄。4、新興工業(yè)化國(guó)家和地區(qū)以及發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)的公司并購(gòu)重組發(fā)展速度亦呈現(xiàn)加快趨勢(shì)。如韓國(guó)20世紀(jì)80年代平均每年發(fā)生公司并購(gòu)重組事件200起,1995年為325起,1996年猛增到445起。5、跨國(guó)公司在全球公司并購(gòu)重組中推波助瀾。<聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議所調(diào)查報(bào)告>顯示:1998年全球外國(guó)直接投資為6400億美元,1999年超過(guò)7000億美元。1998年美、日、歐三大經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間的并購(gòu)金額達(dá)4110億美元,同比增長(zhǎng)了74%。1999年外國(guó)企業(yè)用于并購(gòu)美國(guó)企業(yè)的金額為1830億美元,居跨國(guó)公司并購(gòu)重組的首位。德國(guó)的戴姆勒-奔馳公司與美國(guó)的克萊斯勒汽車(chē)公司、美國(guó)美孚石油公司與英國(guó)石油公司、法國(guó)宇航-馬特拉公司與德國(guó)航空航天公司等并購(gòu)重組是其間跨國(guó)公司并購(gòu)重組活動(dòng)中最引人注目的大手筆。第二節(jié)公司并購(gòu)重組的動(dòng)因和意義一、公司并購(gòu)重組的動(dòng)因公司并購(gòu)重組是企業(yè)適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化,積極應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的一種重要戰(zhàn)略。由于公司并購(gòu)重組是一個(gè)涉及眾多利益主體的復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),公司并購(gòu)重組的動(dòng)因也很復(fù)雜,既有外部的動(dòng)因,也有內(nèi)部的動(dòng)因。具體分析如下:(一)公司并購(gòu)重組的外部動(dòng)因分析1、公司并購(gòu)重組是企業(yè)積極應(yīng)對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。資源的稀缺性決定了企業(yè)為了獲得有限的資源,企業(yè)之間會(huì)發(fā)生激烈的競(jìng)爭(zhēng),殘酷的競(jìng)爭(zhēng)壓力是促使企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組的重要?jiǎng)右颉８?jìng)爭(zhēng)一方面迫使企業(yè)不斷降低單位產(chǎn)品成本,提高單位產(chǎn)品的產(chǎn)出,使自己的產(chǎn)品更加具有競(jìng)爭(zhēng)力;另一方面,競(jìng)爭(zhēng)也促使企業(yè)經(jīng)過(guò)實(shí)施公司并購(gòu)重組來(lái)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,從根本上減少競(jìng)爭(zhēng)。2、公司并購(gòu)重組是企業(yè)積極順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期變化的需要。經(jīng)濟(jì)周期表現(xiàn)為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與停滯交替出現(xiàn)的一種規(guī)律性變化,其實(shí)質(zhì)是社會(huì)總產(chǎn)品供求關(guān)系從均衡到不均衡再到一個(gè)新的均衡的不斷發(fā)展變化的過(guò)程。經(jīng)濟(jì)周期的變化對(duì)公司并購(gòu)重組產(chǎn)生重大的影響。當(dāng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí),受到經(jīng)濟(jì)周期沖擊較小的企業(yè)有閑置資產(chǎn)和剩余生產(chǎn)能力,而受到?jīng)_擊較大的企業(yè)則面臨生存危機(jī),這在客觀上為公司并購(gòu)重組創(chuàng)造了條件;當(dāng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí),一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)能夠乘另一些企業(yè)生產(chǎn)收縮、資產(chǎn)價(jià)格下跌的機(jī)會(huì),并購(gòu)價(jià)值被低估的企業(yè)資產(chǎn),來(lái)不斷增強(qiáng)自己的實(shí)力。經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)經(jīng)過(guò)優(yōu)勝劣汰加速了公司并購(gòu)重組的步伐。3、公司并購(gòu)重組是企業(yè)快速適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)的需要。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)系及比例關(guān)系,它反映了產(chǎn)業(yè)部門(mén)之間此消彼長(zhǎng)的實(shí)力變化。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)處于不停的變化當(dāng)中,這決定了企業(yè)必須對(duì)其外部環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整,或追加投資,或退出行業(yè)。公司并購(gòu)重組能有效的避開(kāi)行業(yè)壁壘,快速進(jìn)退行業(yè),成為企業(yè)實(shí)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的有效手段。經(jīng)過(guò)公司并購(gòu)重組,能夠?qū)⑵渌块T(mén)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到本行業(yè)中,或?qū)⒈酒髽I(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其它產(chǎn)業(yè),快速實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)間的安全轉(zhuǎn)移。(二)公司并購(gòu)重組的內(nèi)部動(dòng)因分析1、追求利潤(rùn)最大化。企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終目的是盡可能獲得更多的利潤(rùn)。獲得利潤(rùn)既是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),也是企業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的必要條件。對(duì)利潤(rùn)的追逐,既能夠是優(yōu)勢(shì)企業(yè)經(jīng)過(guò)直接并購(gòu)劣勢(shì)企業(yè),擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,降低生產(chǎn)成本;也能夠是具有高科技含量的贏利企業(yè)成為被兼并的目標(biāo),兼并完成后,兼并企業(yè)能夠?qū)⒈患娌⑵髽I(yè)的特殊技術(shù)優(yōu)勢(shì)運(yùn)用到自己的生產(chǎn)中來(lái),從而迅速提高其獲取利潤(rùn)的能力。2、追求規(guī)模效益。獲得規(guī)模效應(yīng)是公司并購(gòu)重組的又一個(gè)重要?jiǎng)右颉９窘?jīng)過(guò)并購(gòu)重組能夠獲得”1+1>2”協(xié)同效益。資本積累在一個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)達(dá)到一定的程度后,此時(shí)再在本行業(yè)增加投資,利潤(rùn)不但不會(huì)增加反而會(huì)下降,形成資源積壓,造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。資本的有機(jī)構(gòu)成決定了資本在投入生產(chǎn)領(lǐng)域時(shí)必須有相應(yīng)的生產(chǎn)要素與之相結(jié)合,只有經(jīng)過(guò)企業(yè)各要素的緊密結(jié)合,才能使資本迅速轉(zhuǎn)換為有價(jià)值的投資,從而發(fā)揮其增值效用。3、管理層利益驅(qū)動(dòng)。現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要標(biāo)志是專(zhuān)門(mén)管理團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)。隨著企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離以及企業(yè)股權(quán)的日益分散化,企業(yè)控制權(quán)逐漸向職業(yè)經(jīng)理人員過(guò)渡,股東對(duì)企業(yè)的影響越來(lái)越小。企業(yè)繼續(xù)存在和保持一定的規(guī)模對(duì)職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要,她們比股東或所有者有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算,更愿意向有潛在利潤(rùn)的行業(yè)或部門(mén)轉(zhuǎn)移和擴(kuò)張,以實(shí)現(xiàn)其對(duì)權(quán)力、地位、報(bào)酬及自我價(jià)值追求的目標(biāo)。管理層的這種利益驅(qū)動(dòng),也是促使企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組的一個(gè)重要?jiǎng)右颉?、企業(yè)快速成長(zhǎng)壯大。企業(yè)成長(zhǎng)有兩種基本方式:一是依靠自我積累獲得發(fā)展,二是經(jīng)過(guò)外部擴(kuò)張而成長(zhǎng)。企業(yè)依靠自身的積累會(huì)受到企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的限制和社會(huì)整體進(jìn)步程度的限制,比較緩慢。經(jīng)過(guò)并購(gòu)重組能夠促進(jìn)企業(yè)快速成長(zhǎng),企業(yè)的規(guī)?；挚蓭?lái)了更大規(guī)模的并購(gòu)重組。5、獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在某種程度上就是科學(xué)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng),科學(xué)技術(shù)日新月異,任何一個(gè)企業(yè)都不可能獨(dú)自掌握和開(kāi)發(fā)所有的先進(jìn)技術(shù)。企業(yè)能夠經(jīng)過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓和購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利來(lái)獲得先進(jìn)技術(shù),但這并不能保證購(gòu)買(mǎi)到最為尖端的技術(shù),在國(guó)際市場(chǎng)上,有些技術(shù)的轉(zhuǎn)讓會(huì)受到某些國(guó)家勢(shì)力的干預(yù)而不能成功。經(jīng)過(guò)公司并購(gòu)重組,能夠經(jīng)過(guò)直接購(gòu)買(mǎi)高技術(shù)含量的企業(yè),直接獲得該企業(yè)的所有權(quán),進(jìn)而取得該企業(yè)所擁有的先進(jìn)技術(shù)。6、合理避稅。一些國(guó)家的稅法常有這樣的規(guī)定:當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損時(shí),能夠在若干年內(nèi)將其累計(jì)虧損額,用稅前利潤(rùn)抵補(bǔ),享受稅款減免優(yōu)惠。因此當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)過(guò)多的贏利時(shí),經(jīng)過(guò)兼并虧損企業(yè)的辦法,能夠按規(guī)定將利潤(rùn)在兩個(gè)或以上企業(yè)之間分配,運(yùn)用財(cái)務(wù)手段增加稅前虧損年度分?jǐn)?。這樣既可使兼并企業(yè)免除了高額稅賦的負(fù)擔(dān),又能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大,促使企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化配置和經(jīng)營(yíng)多角化。二、公司并購(gòu)重組的利弊分析(一)、公司并購(gòu)重組的利1、公司并購(gòu)重組有利于實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源優(yōu)化配置,如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)組織的優(yōu)化及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2、公司并購(gòu)重組與企業(yè)破產(chǎn)相比,易于操作,引起社會(huì)震動(dòng)較小,資源配置的成本較低。3、公司橫向并購(gòu)重組有利于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,降低單位產(chǎn)品的成本,增強(qiáng)市場(chǎng)勢(shì)力,取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。4、公司縱向并購(gòu)重組有利于企業(yè)節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用,取得技術(shù)和人才的優(yōu)勢(shì),獲得確定的投入要素與產(chǎn)品市場(chǎng),消除企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境的不確定性,改進(jìn)資源配置。5、公司混合并購(gòu)重組能夠大大降低企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),提高企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。(二)、公司并購(gòu)重組的弊1、產(chǎn)生”反共生效應(yīng)”:規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、財(cái)力不集中、管理不到位、并購(gòu)資產(chǎn)閑置、員工人心渙散、商業(yè)秘密外泄、營(yíng)運(yùn)成本上升,最終導(dǎo)致相當(dāng)多的公司并購(gòu)重組以失敗而告終。2、政府的行政干預(yù)過(guò)多,如搞”拉郎配”,不但不能搞活劣勢(shì)企業(yè),反而把優(yōu)勢(shì)企業(yè)拖垮。3、產(chǎn)權(quán)界定不清給公司并購(gòu)重組造成了許多的困難和糾紛。4、社會(huì)保障體系不健全使得目標(biāo)企業(yè)的人員安置困難重重。5、企業(yè)資產(chǎn)評(píng)估依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不一使得企業(yè)轉(zhuǎn)讓價(jià)格的確定經(jīng)常成為公司并購(gòu)重組爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。三、公司并購(gòu)重組的重大意義1、公司并購(gòu)重組有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司并購(gòu)重組經(jīng)過(guò)實(shí)施有效的能力管理,對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和各項(xiàng)組織要素進(jìn)行整合,對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)施加積極的影響,能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造,最終提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、公司并購(gòu)重組有利于企業(yè)集約化經(jīng)營(yíng)和規(guī)模效益的形成。經(jīng)過(guò)公司并購(gòu)重組,能夠迅速擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模,企業(yè)能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)多個(gè)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的生產(chǎn),使企業(yè)更加充分利用資源,減少資源浪費(fèi)。經(jīng)過(guò)共享企業(yè)設(shè)備、人力資源,企業(yè)能夠降低單位產(chǎn)品的分?jǐn)偝杀?取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。另外,經(jīng)過(guò)并購(gòu)重組企業(yè)還能夠增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商和買(mǎi)主的討價(jià)還價(jià)的能力。3、公司并購(gòu)重組有利于搞活中國(guó)數(shù)目巨大的存量資產(chǎn)。經(jīng)過(guò)建立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)易市場(chǎng)體系,形成產(chǎn)權(quán)交易的”競(jìng)爭(zhēng)、監(jiān)督、公開(kāi)”的機(jī)制,能夠改變中國(guó)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易的”面對(duì)面”方式,防止國(guó)有資產(chǎn)流失,從而搞活中國(guó)數(shù)目巨大的存量資源。4、公司并購(gòu)重組有利于市場(chǎng)體系的發(fā)展和完善。公司并購(gòu)重組需要市場(chǎng)提供確定國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值的市場(chǎng)參照系;需要市場(chǎng)為企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化改革提供低成本的市場(chǎng)安排;需要市場(chǎng)為產(chǎn)權(quán)流動(dòng)提供市場(chǎng)途徑;需要市場(chǎng)為企業(yè)在有關(guān)公司監(jiān)管機(jī)制下的正常運(yùn)作提供市場(chǎng)條件。只有發(fā)展和完善中國(guó)的資本市場(chǎng),才能形成中國(guó)公司市場(chǎng)化并購(gòu)重組的良好市場(chǎng)機(jī)制。5、公司并購(gòu)重組有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。經(jīng)過(guò)公司并購(gòu)重組,企業(yè)一方面能夠減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量,提高產(chǎn)業(yè)的相對(duì)集中度,使企業(yè)保持較高的利潤(rùn)率;另一方面企業(yè)經(jīng)過(guò)并購(gòu)能夠降低其產(chǎn)業(yè)退出障礙過(guò)高的問(wèn)題,企業(yè)能夠快速進(jìn)退行業(yè),最終達(dá)到全行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。6、公司并購(gòu)重組有利于企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過(guò)公司并購(gòu)重組,企業(yè)能夠?qū)嵤?zhàn)略轉(zhuǎn)移。企業(yè)開(kāi)展多角化經(jīng)營(yíng),有助于分散和降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),增強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性,從而提高企業(yè)的抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。第三節(jié)公司并購(gòu)重組存在的問(wèn)題一、公司并購(gòu)重組具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性對(duì)全球公司并購(gòu)重組現(xiàn)象的理性思考可知:公司并購(gòu)重組存在的問(wèn)題很多,其中最大的問(wèn)題是公司并購(gòu)重組具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性,成功率不高。1、來(lái)自對(duì)歐洲公司并購(gòu)重組的調(diào)查顯示,只有1/4的公司并購(gòu)重組產(chǎn)生了管理層期望的績(jī)效,并購(gòu)3-5年后,對(duì)收購(gòu)公司的利潤(rùn)才有邊際的影響。2、邁肯錫顧問(wèn)公司經(jīng)過(guò)對(duì)1987年116家收購(gòu)公司進(jìn)行調(diào)查,依據(jù)三年內(nèi)未能收回投資作為標(biāo)準(zhǔn),得出的失敗率為77%。3、PA顧問(wèn)公司1989年取28家并購(gòu)銀行作為樣本數(shù),依據(jù)第五年股票價(jià)格比參照企業(yè)的要低這一標(biāo)準(zhǔn),得出的失敗率為80%。4、米切爾教授在1988-1996年對(duì)150家公司并購(gòu)重組進(jìn)行調(diào)查,依據(jù)高層管理人員不愿意再兼并這一標(biāo)準(zhǔn),得出的失敗率為70%。5、莫塞管理顧問(wèn)公司1997年經(jīng)過(guò)對(duì)215家公司并購(gòu)重組進(jìn)行調(diào)查,依據(jù)三年以后的股東回報(bào)差這一標(biāo)準(zhǔn),得出20世紀(jì)80年代的失敗率為66%,20世紀(jì)90年代為48%。6、中國(guó)的公司并購(gòu)重組中也出現(xiàn)了大量的失敗的案例,如青島啤酒公司的并購(gòu)擴(kuò)張的教訓(xùn)就令人十分痛心。二、降低公司并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)刻不容緩的問(wèn)題公司并購(gòu)重組作為公司成長(zhǎng)的一條重要途徑,具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性。如何降低公司并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)?怎樣才能確保公司并購(gòu)重組具有較高的成功率?這已是國(guó)內(nèi)外公司并購(gòu)重組實(shí)踐提出的、迫切需要我們做出回答的一個(gè)重大的理論和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題!第二章公司并購(gòu)重組歷史的簡(jiǎn)要回顧在簡(jiǎn)要回顧公司并購(gòu)重組的歷史之前,首先介紹有關(guān)公司并購(gòu)重組的基本概念,因?yàn)槿魏卫碚摰难芯慷际菑母拍畹囊?guī)范開(kāi)始的。第一節(jié)公司并購(gòu)重組的基本概念公司并購(gòu)重組的基本概念1、企業(yè)。企業(yè)能力論認(rèn)為企業(yè)是一種資源和能力的集合體;企業(yè)契約理論認(rèn)為企業(yè)是一系列契約的聯(lián)結(jié);企業(yè)文化理論認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)文化的群體。2、企業(yè)并購(gòu)。它是英文Merger&Acquisition(簡(jiǎn)寫(xiě)為M&A)的一般譯法,它是”兼并”(Merger)、”合并”(Consolidation)、”收購(gòu)”(Acquisition)、以及”接管”(Takeover)等概念的統(tǒng)稱(chēng),從本質(zhì)上看,企業(yè)并購(gòu)是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下,兩個(gè)或更多的企業(yè)根據(jù)有關(guān)的法律所規(guī)定的程序,經(jīng)過(guò)簽訂一組市場(chǎng)合約的形式合并為一個(gè)企業(yè)的行為。它既不同于企業(yè)、資產(chǎn)重組,又有別于戰(zhàn)略聯(lián)盟。3、兼并。兼并是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)或公司合并組成一家企業(yè),一般由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收另一家或更多的公司,其實(shí)質(zhì)就是”吸收合并”,即一家公司吸收另一家公司。在兼并的情況下,兼并公司的法律地位依然存在,被兼并公司的法律地位則消失。兼并的方法有:(1)用現(xiàn)金和證券購(gòu)買(mǎi)其它公司的資產(chǎn);(2)購(gòu)買(mǎi)其它公司的股票或股份;(3)對(duì)其它公司股東發(fā)行新股票以換取其所持有的股權(quán),從而取得其它公司的資產(chǎn)和負(fù)債。兼并的形式有:橫向、市場(chǎng)擴(kuò)張型、縱向、產(chǎn)品擴(kuò)張型、混合兼并等。4、合并。合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司經(jīng)過(guò)法定方式重組,重組后的原有的公司都不再保留其合法地位,而是組成一家新的公司,即所稱(chēng)的”新設(shè)合并”。5、收購(gòu)。收購(gòu)是指一家公司在證券市場(chǎng)上用現(xiàn)金、債券或股票購(gòu)買(mǎi)另一家公司的股票或資產(chǎn),以獲得對(duì)該公司的控制權(quán),該公司的法人地位不消失。收購(gòu)分為資產(chǎn)收購(gòu)和股份收購(gòu)兩種。資產(chǎn)收購(gòu)是指一家公司購(gòu)買(mǎi)另一家公司的部分或全部資產(chǎn);股份收購(gòu)是指一家公司直接或間接購(gòu)買(mǎi)另一家公司的部分或全部股份,從而成為被收購(gòu)公司的股東,同時(shí)相應(yīng)的承擔(dān)該公司的債務(wù)。股份收購(gòu)又分為參股、控股和全面收購(gòu)。6、接管。接管一般與收購(gòu)有關(guān),它一般是指取得對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)或經(jīng)營(yíng)權(quán)。它除了能夠采取收購(gòu)方式外,還能夠經(jīng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)公司的股東代表權(quán)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)接管,接管一般被稱(chēng)為敵意并購(gòu)。7、企業(yè)重組。它是指旨在提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)改革和調(diào)整的過(guò)程,包括資源和能力的整合、企業(yè)制度創(chuàng)新以及企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等。其形式有擴(kuò)張、售出、公司控制、所有權(quán)結(jié)構(gòu)變革等。8、資產(chǎn)重組。它是企業(yè)經(jīng)過(guò)對(duì)其資產(chǎn)的分拆、整合和結(jié)構(gòu)優(yōu)化求取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。資產(chǎn)重組能夠采取企業(yè)并購(gòu)、改制上市、行政劃撥、租賃經(jīng)營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)等形式。資產(chǎn)重組可采取企業(yè)并購(gòu)的形式。但企業(yè)并購(gòu)不一定產(chǎn)生資產(chǎn)重組,如財(cái)務(wù)并購(gòu)。9、戰(zhàn)略聯(lián)盟。它是指具有相互兼容目標(biāo)結(jié)構(gòu)的兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)間,為了獲得和保持重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而在價(jià)值鏈活動(dòng)上進(jìn)行的聯(lián)合。戰(zhàn)略聯(lián)盟既為企業(yè)提供一種社會(huì)資本或外部能力,也為企業(yè)內(nèi)部能力的積累和發(fā)展提供了一條有效的途徑。一般來(lái)說(shuō),戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠采取的形式包括技術(shù)轉(zhuǎn)讓、許可證轉(zhuǎn)讓、特許經(jīng)營(yíng)、合作生產(chǎn)、銷(xiāo)售聯(lián)合、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合作、合資經(jīng)營(yíng)等,戰(zhàn)略聯(lián)盟一般不改變或較少改變聯(lián)盟雙方間的獨(dú)立性。10、并購(gòu)整合。它是并購(gòu)雙方組織及其成員間經(jīng)過(guò)企業(yè)能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累創(chuàng)造價(jià)值的相互作用的過(guò)程。并購(gòu)整合具有三層含義:(1)其目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)的價(jià)值;(2)價(jià)值創(chuàng)造是經(jīng)過(guò)實(shí)施有效的企業(yè)能力保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累來(lái)實(shí)現(xiàn)的;(3)并購(gòu)整合是一個(gè)并購(gòu)雙方間相互作用的過(guò)程,企業(yè)能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累,正是在這個(gè)相互作用的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的。11、公司并購(gòu)重組。它是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下,公司為了提升其市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,根據(jù)有關(guān)法律所規(guī)定的程序,經(jīng)過(guò)簽訂一系列市場(chǎng)合約的形式,把兩個(gè)或更多的公司合并為一個(gè)公司,并經(jīng)過(guò)對(duì)其實(shí)施一系列的過(guò)程,這個(gè)過(guò)程包括資源的重組和能力的整合、企業(yè)制度的創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等,從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)提升公司市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。這是本文所論述的”公司并購(gòu)重組”的內(nèi)涵。第二節(jié)西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司并購(gòu)重組的歷史演變一、西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司并購(gòu)重組的歷史演變19世紀(jì)末20世紀(jì)初,美國(guó)首開(kāi)公司并購(gòu)重組之先河,此后,英、德、日等國(guó)相繼加入。自那時(shí)至今,以美國(guó)為代表的西方發(fā)達(dá)國(guó)家已掀起了五次大規(guī)模的公司并購(gòu)重組浪潮。1、第一次浪潮:以大公司水平并購(gòu)為特征的規(guī)模重組1893年-19,美國(guó)約有15%的工廠卷入了公司并購(gòu)重組浪潮。其中1898-19間,美國(guó)被公司并購(gòu)重組的企業(yè)總數(shù)為2653家,企業(yè)資產(chǎn)為63億美元,100家最大公司的規(guī)模擴(kuò)大了4倍,并控制了全美40%的工業(yè)資本,形成了美國(guó)全國(guó)性的市場(chǎng)及企業(yè)。成功的原因是技術(shù)進(jìn)步、管理水平改進(jìn)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、名牌產(chǎn)品產(chǎn)生、科研成果推廣和應(yīng)用等。2、第二次浪潮:以大公司垂直并購(gòu)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)重組1922年-1929年,美國(guó)經(jīng)濟(jì)處于高漲期,公用事業(yè)和銀行業(yè)取代重工業(yè),成為最活躍的產(chǎn)業(yè),約60%的公司并購(gòu)重組發(fā)生在食品加工、化工、采礦等行業(yè)。運(yùn)輸、通訊和廣告等的發(fā)展對(duì)這次公司并購(gòu)重組浪潮起了很大的推動(dòng)作用。成功的原因是公司追求垂直一體化,加工過(guò)程縮短,生產(chǎn)效率提高,產(chǎn)品供不應(yīng)求等。3、第三次浪潮:以跨國(guó)公司混合并購(gòu)為特征的品牌重組20世紀(jì)50-60年代美國(guó)成為世界霸主,全球性市場(chǎng)的形成為跨國(guó)公司擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。60年代發(fā)生了25598起公司并購(gòu)重組事件,其中工業(yè)企業(yè)占50%多,1953-1968年,工業(yè)中的公司并購(gòu)重組的資產(chǎn)數(shù)量占全部工業(yè)資產(chǎn)21%。其特征是混合并購(gòu)重組,多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為這次公司并購(gòu)重組的主流?？鐕?guó)公司產(chǎn)生,產(chǎn)業(yè)迅速?lài)?guó)際化。4、第四次浪潮:以金融機(jī)構(gòu)為杠桿的機(jī)制重組70至80年代的第四次浪潮,兼并與分立共存。1976-1985年公司并購(gòu)重組交易額由200億美元上升到1796億美元。并購(gòu)對(duì)象主要轉(zhuǎn)向相關(guān)的行業(yè);并購(gòu)企業(yè)將非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)分割轉(zhuǎn)讓,以提高主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量,出現(xiàn)了杠桿收購(gòu)方式舉債收購(gòu)。八十年代美國(guó)分立活動(dòng)所占比例超過(guò)35%,產(chǎn)生了經(jīng)營(yíng)者”內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象,造成了大企業(yè)的惰性。5、第五次浪潮:以”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”為特征的功能重組1991年美國(guó)實(shí)施新電訊法,開(kāi)放電訊經(jīng)營(yíng),引起了電訊業(yè)的連環(huán)并購(gòu)。功能重組、”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”是第五次浪潮的最大特點(diǎn)。1995年,迪斯尼公司以190億美元收購(gòu)美國(guó)廣播公司;1996年底波音公司并購(gòu)麥道公司,并購(gòu)金額達(dá)133億美元;1997年2月摩根士丹利—迪恩威特并購(gòu)金額高達(dá)210億美元,這是美國(guó)大公司間功能互補(bǔ)型重組的典型案例;1999年10月美國(guó)微波世界通信公司以1290億美元兼并斯普林特電話公司;初美國(guó)在線公司(AOL)以1840億美元收購(gòu)時(shí)代華納公司。二、西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司并購(gòu)重組的特點(diǎn)西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司并購(gòu)重組呈現(xiàn)以下特點(diǎn):1、并購(gòu)重組的水平呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)。西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司并購(gòu)重組經(jīng)歷了規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、品牌、機(jī)制、功能重組等五個(gè)階段,雖然每個(gè)階段公司并購(gòu)重組的側(cè)重點(diǎn)不同,可是每次公司并購(gòu)重組的水平都得到提升。2、并購(gòu)重組成功的原因是由于其在不同的階段采取了不同的對(duì)策。如在公司并購(gòu)重組五個(gè)不同的階段分別采取了水平并購(gòu)、垂直并購(gòu)、混合并購(gòu)、兼并與分立共存、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合等措施,并同步進(jìn)行了公司并購(gòu)整合。3、大公司、大企業(yè)始終是公司并購(gòu)重組的主角。4、形成了一種大公司之間以低價(jià)格互換最有效生產(chǎn)要素的市場(chǎng)機(jī)制。一些大公司把無(wú)效益的資產(chǎn)大規(guī)模出售,同時(shí)把其它公司剝離的對(duì)其有益的資產(chǎn)以低價(jià)格購(gòu)進(jìn),市場(chǎng)上形成一種大公司之間以低價(jià)格互換最有效生產(chǎn)要素的機(jī)制,真正意義上的公司并購(gòu)重組浪潮開(kāi)始出現(xiàn)。第三節(jié)中國(guó)公司并購(gòu)重組的歷史回顧一、中國(guó)公司并購(gòu)重組的歷史過(guò)程明末清初以來(lái),中國(guó)的工商、金融業(yè)也出現(xiàn)了較為明顯的資本集中趨勢(shì)及形式多樣的公司并購(gòu)重組。1、特權(quán)公司并購(gòu)重組。明末清初至1949年由于受當(dāng)時(shí)中國(guó)獨(dú)特的政治影響,中國(guó)出現(xiàn)了”特權(quán)公司并購(gòu)重組”的現(xiàn)象。公司并購(gòu)重組活動(dòng)主要存在于:民族資本企業(yè)間、華資金融企業(yè)間、工業(yè)金融企業(yè)間、官僚資本民族資本間、外國(guó)資本民族資本間。2、國(guó)有化運(yùn)動(dòng)。1949年到1956年,國(guó)有化運(yùn)動(dòng)是經(jīng)過(guò)實(shí)施對(duì)私有工商業(yè)的”利用、限制和改造”,經(jīng)過(guò)國(guó)家資本主義的形式進(jìn)行的。主要經(jīng)歷了兩個(gè)階段:初級(jí)階段,國(guó)家經(jīng)過(guò)掌握私有企業(yè)的購(gòu)銷(xiāo)渠道,取得加工、訂貨、統(tǒng)購(gòu)、包銷(xiāo)的控制權(quán),參與私有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,實(shí)現(xiàn)國(guó)家和私營(yíng)企業(yè)的外部結(jié)合;高級(jí)階段,即公私合營(yíng),國(guó)家和私營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)合。1954年9月國(guó)家頒布了<公私合營(yíng)企業(yè)暫行條例>,此后,公私合營(yíng)在全國(guó)掀起了高潮,至1956年底全國(guó)私營(yíng)工商業(yè)絕大多數(shù)實(shí)行了公私合營(yíng),國(guó)家完全控制私有企業(yè)。3、行政性調(diào)整。主要經(jīng)歷1958-1960年的”關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”和1963-1966年的試辦托拉斯兩個(gè)階段。政府對(duì)工業(yè)企業(yè)進(jìn)行”關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”:關(guān)、停那些成本高、消耗大、質(zhì)量差的中小企業(yè),并、轉(zhuǎn)那些產(chǎn)品銷(xiāo)路不暢的企業(yè);試辦托拉斯,自1963年起,在煙草、紡織、煤炭、輕工、交通、化工、冶金、水力等行業(yè)試辦了11個(gè)托拉斯,采取的管理模式為:(1)托拉斯是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織,國(guó)家將資金撥給托拉斯,由托拉斯統(tǒng)一支配,收益分配采取利潤(rùn)分成的辦法。(2)托拉斯對(duì)所屬企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一、集中管理。試辦托拉斯形成了一定規(guī)模經(jīng)濟(jì),但由于缺少產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng),最終夭折了。4、準(zhǔn)公司并購(gòu)重組。70年代末至今,中國(guó)國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)同屬于一個(gè)最終所有者國(guó)家,在此背景下發(fā)生的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移,還不能算是嚴(yán)格意義上的公司并購(gòu)重組。為了區(qū)別在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)權(quán)有償轉(zhuǎn)讓和在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)權(quán)無(wú)償調(diào)撥,理論界稱(chēng)之為”準(zhǔn)公司并購(gòu)重組”。采用的形式包括水平式、垂直式和混合式等,主要是實(shí)力雄厚的大企業(yè)、集團(tuán)兼并資不抵債的虧損企業(yè)。存在的問(wèn)題:資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)、法律法規(guī)不完善、勞動(dòng)保障體系不健全等。5、市場(chǎng)化機(jī)制下的公司并購(gòu)重組。我稱(chēng)之為未來(lái)的發(fā)展方向。為了推動(dòng)國(guó)有企業(yè)真正向市場(chǎng)化機(jī)制的公司并購(gòu)重組轉(zhuǎn)變,為此要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化,大力發(fā)展資本市場(chǎng),建立完善的市場(chǎng)機(jī)制,積極培育中介機(jī)構(gòu),經(jīng)過(guò)市場(chǎng)機(jī)制來(lái)確定公司并購(gòu)重組的市場(chǎng)價(jià)格,不斷降低產(chǎn)權(quán)交易成本,推動(dòng)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)重組,提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)效率。二、中國(guó)公司并購(gòu)重組的特點(diǎn)中國(guó)公司并購(gòu)重組具有如下特點(diǎn):1、受政治和行政影響較大,受市場(chǎng)機(jī)制的影響較小。2、缺乏完備的法律體系和健全的市場(chǎng)機(jī)制做保證。3、由于沒(méi)有完善的資本市場(chǎng)和產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng),成功率不高。4、市場(chǎng)化機(jī)制下的公司并購(gòu)重組是發(fā)展方向,但其任重道遠(yuǎn)。第三章、公司并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)及原因分析第一節(jié)公司并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)描述一、公司并購(gòu)重組是一場(chǎng)組織風(fēng)險(xiǎn)1、風(fēng)險(xiǎn)。它是指不確定因素引起的企業(yè)的實(shí)際收益與預(yù)測(cè)收益的平均值的偏離,其本質(zhì)是企業(yè)預(yù)期收益不能實(shí)現(xiàn)的程度。風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生既有企業(yè)外部的因素如有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策等的變化,也有企業(yè)內(nèi)部的因素如管理決策等的失誤。公司并購(gòu)重組的最大風(fēng)險(xiǎn)是成功率不高。2、公司并購(gòu)重組是一場(chǎng)組織風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)公司都會(huì)產(chǎn)生”公司并購(gòu)重組綜合癥”:生產(chǎn)率下降、士氣低落、高級(jí)管理人員離職、文化沖突、利益沖突、管理磨擦等。有人稱(chēng)之為公司并購(gòu)重組的變革危機(jī)。二、公司并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)證描述1、基于公司并購(gòu)重組對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效的影響而得出的結(jié)論還有一些研究者經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)并購(gòu)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效的影響(一般為三年以上)。大多數(shù)研究者都根據(jù)各自的定義給出了并購(gòu)的成功率或失敗率,但結(jié)論相當(dāng)復(fù)雜的。見(jiàn)表3-1:表3-1有關(guān)”并購(gòu)失敗”研究的一覽表研究者研究時(shí)間樣本數(shù)失敗定義失敗率(%)布雷歐哥史登19655409項(xiàng)收購(gòu)股價(jià)下跌等16%失敗的主要原因:不良的技術(shù)評(píng)價(jià)。邁肯錫顧問(wèn)公司1987116項(xiàng)收購(gòu)三年內(nèi)未能收回投資77%失敗的主要原因:核心業(yè)務(wù)沒(méi)有優(yōu)勢(shì),目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模太大,對(duì)市場(chǎng)潛力過(guò)于樂(lè)觀的評(píng)價(jià),高估協(xié)同效應(yīng),標(biāo)購(gòu)價(jià)格過(guò)高,以及收購(gòu)后的整合不力(整合速度緩慢)。PA顧問(wèn)公司198928家銀行股票價(jià)格比參照企業(yè)低(第五年)80%失敗的主要原因:戰(zhàn)略不佳。海利等199250家公司相對(duì)于參照企業(yè)的現(xiàn)金流量較差(第五年)40%失敗的主要原因:合并資產(chǎn)的生產(chǎn)率低。莫塞管理顧問(wèn)公司1995150家公司三年之后的股東回報(bào)差50%失敗的主要原因:并購(gòu)企業(yè)或目標(biāo)企業(yè)努力不夠,缺少令人振奮的戰(zhàn)略,對(duì)可能的協(xié)同效應(yīng)過(guò)于樂(lè)觀的期望,沖突的公司文化,緩慢的并購(gòu)整合。米切爾1988-1966150家公司不愿意再兼并(高級(jí)經(jīng)理人員的自我評(píng)價(jià))70%失敗的主要原因:計(jì)劃不周祥,缺乏良好的溝通,整合緩慢,不能堅(jiān)持到底。柏西19961300家公司沒(méi)有凈收入的大幅增加40%失敗的主要原因:官僚主義的購(gòu)買(mǎi)者與企業(yè)家型的出售者之間的關(guān)系。庫(kù)柏斯和尼伯蘭德1996125家公司低收益、低現(xiàn)金流量、和低利潤(rùn)率66%失敗的主要原因:整合緩慢。莫塞管理顧問(wèn)公司1997215家公司三年以后的股東回報(bào)差20世紀(jì)80年代為63%;220世紀(jì)90年代為48%失敗的主要原因是:缺乏遠(yuǎn)景規(guī)劃,缺少合作,整合緩慢。資料來(lái)源:TheArtofM&AIntegration:AGuidetoResources,Process,andResponsibilities,1998,AlexandraReedLajoux,NewYork,McGrawHill,PP.16-17.2、基于公司并購(gòu)重組對(duì)兩個(gè)企業(yè)股票短期的影響而得出的結(jié)論不少學(xué)者經(jīng)過(guò)對(duì)公司并購(gòu)重組對(duì)兩個(gè)企業(yè)股票的短期的(一般是三個(gè)月及以內(nèi))的影響研究發(fā)現(xiàn),目標(biāo)企業(yè)的股票價(jià)格在宣布后上漲,而并購(gòu)企業(yè)的股票價(jià)格基本保持不變。具體見(jiàn)表3-2:表3-2:公司并購(gòu)重組對(duì)股票市場(chǎng)的短期影響表作者年份樣本期間目標(biāo)企業(yè)CAR并購(gòu)企業(yè)CAR韋斯頓1994多項(xiàng)研究1968-198425%-35%1%(一個(gè)并購(gòu)者)1.5%(多個(gè)并購(gòu)者)熊渥特19961814個(gè)并購(gòu)案例126天23%/梅歐19966家銀行2個(gè)月/0%CAR是cumulativeabnormalreturn縮寫(xiě),即累積超額回報(bào)。熊渥特研究的期間是從標(biāo)購(gòu)開(kāi)始到停止交易日的時(shí)間或從標(biāo)購(gòu)開(kāi)始的126天。資料來(lái)源:TheArtofM&AIntegration:AGuideToResources,Process,andResponsibilies,1998,AlexandraReedLa-Joux,NewYork:McGraw-Hill,pp.14。三、公司并購(gòu)重組成功率很低古今中外公司并購(gòu)重組的歷史表明:公司并購(gòu)重組具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性,成功率不高。1、中國(guó)公司并購(gòu)重組成功率的描述。當(dāng)前中國(guó)每年發(fā)生的公司并購(gòu)重組數(shù)以千計(jì),有一些成功了,可是相當(dāng)多的都失敗了。據(jù)統(tǒng)計(jì),1998年中國(guó)205家資產(chǎn)公司并購(gòu)重組中,只有93家公司業(yè)績(jī)同比有不同程度的上升,其它均呈下降的趨勢(shì)。中國(guó)公司并購(gòu)重組的成功率當(dāng)前還沒(méi)有一個(gè)權(quán)威的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),理論界一個(gè)普遍觀點(diǎn)是中國(guó)公司并購(gòu)重組的成功率并不高。2、國(guó)際公司并購(gòu)重組成功率概述。1986年美國(guó)麥肯錫公司經(jīng)過(guò)對(duì)200家美國(guó)最大的公眾企業(yè)在1972-1983年間的并購(gòu)進(jìn)行了研究,如果以公司股東財(cái)產(chǎn)增值為衡量標(biāo)準(zhǔn),只有23%的是成功的,61%的是失敗,16%的結(jié)果是難以預(yù)料,成功率最高的是在相關(guān)領(lǐng)域中對(duì)中小型企業(yè)的并購(gòu),在不相關(guān)的領(lǐng)域中對(duì)大型企業(yè)的并購(gòu)的成功率僅占8%;美國(guó)貝恩公司的調(diào)查顯示,美國(guó)100家進(jìn)行公司并購(gòu)重組談判和最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的企業(yè)中,20%的企業(yè)因談判失敗而流產(chǎn),56%的企業(yè)雖然達(dá)成了并購(gòu)協(xié)議,可是在以后的經(jīng)營(yíng)中不但沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值,而且貶損了原有的價(jià)值,只有24%的企業(yè)經(jīng)過(guò)并購(gòu)創(chuàng)造了價(jià)值。第二節(jié)造成公司并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)的外部因素分析造成公司并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)的原因很復(fù)雜,既有企業(yè)外部的不確定性因素,也有內(nèi)部整合不到位的諸多因素。公司并購(gòu)重組的外部的不確定性因素:1、社會(huì)、文化因素。文化是人類(lèi)社會(huì)在長(zhǎng)期歷史發(fā)展過(guò)程中所積淀的知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、價(jià)值觀、風(fēng)俗習(xí)慣的綜合反映,文化環(huán)境不同決定了社會(huì)成員的思維方式和行為方式不同。對(duì)公司并購(gòu)重組產(chǎn)生重大影響的社會(huì)因素包括社會(huì)階層的形成和變動(dòng)、人口的地區(qū)性流動(dòng)、年齡結(jié)構(gòu)的變化、交通和通信的發(fā)展、社會(huì)中的權(quán)利結(jié)構(gòu)、人們的生活方式及社會(huì)環(huán)境的變化等。2、政治、經(jīng)濟(jì)因素。政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化將影響公司并購(gòu)重組的市場(chǎng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)管理水平,或?qū)ζ髽I(yè)造成威脅,或形成發(fā)展機(jī)會(huì)。主要是國(guó)際政治、外交事件、貨幣、財(cái)政、稅收政策、政府行為、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、國(guó)民收入、物價(jià)變化、利率變動(dòng)、通貨膨脹、失業(yè)人數(shù)、投資動(dòng)向、國(guó)際貿(mào)易等的變化對(duì)公司并購(gòu)重組產(chǎn)生影響。3、技術(shù)、自然、環(huán)境因素。技術(shù)、自然、環(huán)境因素的變化將影響公司的原料供應(yīng)、新設(shè)備和新技術(shù)的采用。最近幾年,科技的快速發(fā)展,使得環(huán)境污染問(wèn)題日趨惡化,嚴(yán)重破壞了自然環(huán)境和生態(tài)平衡,引起了全社會(huì)的極大關(guān)注。4、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)因素。行業(yè)因素是指某一特定的產(chǎn)業(yè)中的基礎(chǔ)條件、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等狀況對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的影響,主要是指行業(yè)供求狀況、行業(yè)的集中度、產(chǎn)品差別化、進(jìn)入壁壘的高低、行業(yè)的成長(zhǎng)階段和發(fā)展動(dòng)向等;競(jìng)爭(zhēng)因素是指企業(yè)所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的影響,主要是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多少、市場(chǎng)占有率高低、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)、質(zhì)量和價(jià)格水平、研究和發(fā)展動(dòng)向、主要競(jìng)爭(zhēng)手段等。行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)因素是造成公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的最直接原因。第三節(jié)造成公司并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部因素分析公司并購(gòu)重組的最大風(fēng)險(xiǎn)是成功率不高,造成公司并購(gòu)重組失敗的內(nèi)部因素有很多,為了便于論述,我把其歸結(jié)為公司并購(gòu)重組的九大整合不到位!具體分析如下:一、發(fā)展戰(zhàn)略制定不適當(dāng)公司整合風(fēng)險(xiǎn)的大小與其發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)。如果公司并購(gòu)重組追求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng),那么其整合風(fēng)險(xiǎn)就比較大;如果追求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng),那么其整合風(fēng)險(xiǎn)就比較小。從完全整合、到松散聯(lián)合、到保持獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、最后到出售,公司并購(gòu)重組面臨的風(fēng)險(xiǎn)是依次降低的。公司只有因地制宜地制定各種整合策略,如企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和股東利益的最大化是否是公司的終極目標(biāo)?哪些單位應(yīng)整合新設(shè)?哪些單位應(yīng)被保留?哪些單位應(yīng)被出售?才能使公司并購(gòu)重組獲得成功。如果對(duì)公司并購(gòu)重組的發(fā)展戰(zhàn)略制定不當(dāng),將會(huì)給其帶來(lái)致命的打擊?，F(xiàn)實(shí)中大約有1/3的公司并購(gòu)重組由于發(fā)展戰(zhàn)略制定不當(dāng),最終導(dǎo)致失敗。二、組織整合不到位組織整合是指對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、決策機(jī)制、約束機(jī)制等進(jìn)行整合。公司并購(gòu)重組失敗最根本的原因之一是由于對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織整合不到位,具體分析如下:1、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。不認(rèn)真進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì),造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理或存在嚴(yán)重缺陷:如搞平均主義,使得公司并購(gòu)重組后沒(méi)有了改革發(fā)展的動(dòng)力和壓力。2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策不科學(xué)。比如有些公司并購(gòu)重組后的,任何部門(mén)都能夠改變?cè)O(shè)計(jì)圖紙,造成新品開(kāi)發(fā)的失敗,公司由此步入了衰敗。3、監(jiān)控手段不有效。一些公司并購(gòu)重組的財(cái)務(wù)管理繞開(kāi)了監(jiān)督,監(jiān)事會(huì)要求查看賬簿但董事會(huì)不批準(zhǔn)而不可得,使得公司的監(jiān)督形同虛設(shè)。4、約束機(jī)制不健全。公司并購(gòu)重組后的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人事、管理等方面約束機(jī)制不健全,使得整個(gè)企業(yè)管理不善,效率低下。三、財(cái)務(wù)整合不作為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指目標(biāo)企業(yè)由于籌集資金、投資、成果分配、資產(chǎn)管理等活動(dòng)而影響企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、資本成本、經(jīng)營(yíng)成果,最終影響到的企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自公司財(cái)務(wù)整合的不作為,存在于公司并購(gòu)重組的全過(guò)程中。1、在公司并購(gòu)重組前,沒(méi)有經(jīng)過(guò)有良好資信的中介公司充分地調(diào)查和評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況與盈利能力,沒(méi)有根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)確定公司并購(gòu)重組的股權(quán)比例和資產(chǎn)比例。2、在公司并購(gòu)重組中,沒(méi)有科學(xué)地對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估,并以此確定科學(xué)、合理、公平的收購(gòu)價(jià)格或換股比例。3、在公司并購(gòu)重組后,由于公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理不熟悉財(cái)會(huì),再加上沒(méi)有聘請(qǐng)財(cái)務(wù)顧問(wèn)協(xié)助,使得公司經(jīng)過(guò)并購(gòu)重組獲得的資產(chǎn)入賬違反了有關(guān)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定,使得公司并購(gòu)重組的進(jìn)程受到影響,最后導(dǎo)致公司并購(gòu)重組失敗。四、流程再造整合不深入1、流程再造的概念。哈默認(rèn)為流程再造:根本性的重新思考,徹底翻新作業(yè)流程,以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上,如成本、品質(zhì)、服務(wù)、速度等方面獲得巨大的改進(jìn)。2、流程再造的”四象圖”。根據(jù)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)整合難度的大小和并購(gòu)價(jià)值的高低的綜合評(píng)估,能夠制定流程再造的”四象圖”。(1)懷疑區(qū)。如果目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)價(jià)值和整合難度都是極低的,那么對(duì)該目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)就是值得懷疑的,即懷疑區(qū)。因?yàn)樵撃繕?biāo)企業(yè)并沒(méi)有實(shí)際的協(xié)同效應(yīng),并購(gòu)者也無(wú)意對(duì)目標(biāo)企業(yè)投入大量資金進(jìn)行整合。(2)相對(duì)可行區(qū)。目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)價(jià)值不高,但并購(gòu)企業(yè)愿意投入較多的資金,以增加其價(jià)值,此時(shí)并購(gòu)活動(dòng)是相對(duì)可行的,稱(chēng)為相對(duì)可行區(qū)。重點(diǎn)是對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行注資和重組,以提高目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)價(jià)值。(3)可行區(qū)。雖然目標(biāo)企業(yè)具有較高的并購(gòu)價(jià)值,可是并購(gòu)企業(yè)不愿意更多介入到目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,此時(shí)并購(gòu)企業(yè)可采取不相關(guān)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略,必要時(shí)可進(jìn)行整合以形成協(xié)同效應(yīng),并購(gòu)整合的難度應(yīng)控制在適當(dāng)?shù)乃缴稀?4)額外管理區(qū)。目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)價(jià)值雖高,但必須實(shí)施中等以上的整合,才能充分開(kāi)發(fā)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值,此時(shí)常采取一體化的戰(zhàn)略。要達(dá)到充分開(kāi)發(fā)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值的目的,并購(gòu)企業(yè)必須進(jìn)行艱苦的并購(gòu)整合,理論上最佳投入點(diǎn)應(yīng)是并購(gòu)企業(yè)的邊際投入與邊際收益相等。要實(shí)現(xiàn)公司并購(gòu)重組的協(xié)同效益,就必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)施有效的流程重組。由于流程再造涉及面廣,實(shí)施難度大,現(xiàn)實(shí)中很多公司的流程再造往往流于形式,整合不深入,操作不科學(xué),最后導(dǎo)致公司并購(gòu)重組失敗。五、業(yè)務(wù)和技術(shù)整合不徹底經(jīng)過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)和技術(shù)整合,一個(gè)企業(yè)能夠快捷地?fù)碛邢冗M(jìn)技術(shù)和人才,迅速提升管理水平,獲得經(jīng)濟(jì)效益。由于現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的諸多困難,并購(gòu)企業(yè)往往不能及時(shí)對(duì)其業(yè)務(wù)和技術(shù)進(jìn)行徹底的整合:1、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合不徹底。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,既能夠是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略,也能夠是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。中國(guó)中小企業(yè)的數(shù)量眾多,且分屬于不同行業(yè)、地區(qū)和部門(mén),存在不同的利益格局,故對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合的難度很大。如砍掉不盈利的產(chǎn)品線或品種,增加對(duì)盈利產(chǎn)品線或品種的投入,集中采購(gòu),統(tǒng)一銷(xiāo)售。理論上如此,實(shí)際操作難度不小。2、生產(chǎn)技術(shù)整合不徹底。生產(chǎn)技術(shù)整合是指完全相同或相似產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)上的整合。如果雙方在技術(shù)、設(shè)備、工藝流程等方面具有較多相似性,則整合就較易進(jìn)行。但實(shí)際生活中,由于并購(gòu)企業(yè)的雙方或多方很少具有相似性,故生產(chǎn)技術(shù)整合難度大,成本高,很多并購(gòu)企業(yè)不愿意對(duì)其進(jìn)行徹底的整合。六、企業(yè)文化整合不科學(xué)1、企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)。它來(lái)自企業(yè)文化的差異,是指因文化的差異及由此產(chǎn)生的組織間的缺乏了解而對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)構(gòu)成的潛在威脅。2、企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)的種類(lèi):可分為環(huán)境文化風(fēng)險(xiǎn)、跨組織的文化風(fēng)險(xiǎn)、組織的文化風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)的文化風(fēng)險(xiǎn)等。環(huán)境文化風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自各民族的民族文化、法律準(zhǔn)繩不同;跨組織的文化風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自組織之間的文化差異及由此產(chǎn)生的整合方式不同;組織的文化風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自組織內(nèi)部文化的多樣性和跨組織的學(xué)習(xí)能力;經(jīng)營(yíng)的文化風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自企業(yè)與政府和商業(yè)伙伴的關(guān)系以及企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境。3、對(duì)企業(yè)文化不能進(jìn)行科學(xué)的整合是導(dǎo)致公司并購(gòu)重組失敗的重要原因之一。戴姆勒奔馳公司曾經(jīng)對(duì)大型跨國(guó)公司并購(gòu)重組的失敗原因進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)研究,結(jié)果表明超過(guò)70%的公司并購(gòu)重組的交易在三年內(nèi)承認(rèn)失敗,對(duì)其中50宗失敗案例的詳細(xì)分析又表明文化沖突是導(dǎo)致這一結(jié)果的主要原因之一。將并購(gòu)企業(yè)的文化完全覆蓋或取代目標(biāo)企業(yè)的文化,這種方法易于操作但不科學(xué),故失敗率極高。七、人力資源整合不及時(shí)1、公司并購(gòu)重組將對(duì)員工的心理和行為產(chǎn)生較大影響。如帶來(lái)員工心理上的焦慮、不安和緊張;導(dǎo)致員工之間及員工對(duì)組織的不信任、自我保護(hù)、抵制變化、高中級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才離職等,從而造成人力成本的上升。2、對(duì)員工的心理影響。主要是員工的角色模糊感增強(qiáng)、沒(méi)有目標(biāo)和方向、對(duì)組織的忠誠(chéng)度下降、自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)。3、對(duì)員工的行為影響。主要表現(xiàn)在:溝通惡化、企業(yè)生產(chǎn)率下降、跨職能的協(xié)作消失、權(quán)力爭(zhēng)奪加劇、員工努力水平下降、骨干雇員退出。4、對(duì)人力資源的整合不及時(shí)導(dǎo)致人力成本上升。由于不能及時(shí)對(duì)企業(yè)員工的心理和行為實(shí)施恰當(dāng)及有效的整合,引導(dǎo)其積極向上,造成企業(yè)人力成本的上升,從而嚴(yán)重影響了企業(yè)的管理水平和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。八、溝通渠道整合不有效不能對(duì)公司的溝通渠道進(jìn)行有效的整合,使得公司內(nèi)部溝通惡化:1、信息不實(shí)。在中國(guó),真實(shí)、準(zhǔn)確的信息的獲得非常困難,并購(gòu)重組的雙方不講實(shí)話是常有之事,特別是關(guān)鍵信息如交易主體有無(wú)資格、交易客體是否明確、交易程序是否合法等。2、組織信任水平下降。信息渠道中被輸入和傳遞的信息是經(jīng)過(guò)過(guò)濾和扭曲的,其可靠性大大降低。人們一方面渴望獲得信息,另一方面又不愿意提供信息。由于組織中謠言四起,導(dǎo)致信任水平下降,信任水平的下降又引起組織溝通的困難,從而使得整個(gè)組織陷入不信任的惡性循環(huán)之中。3、溝通網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜變長(zhǎng)。溝通網(wǎng)絡(luò)變得復(fù)雜,溝通渠道變得更長(zhǎng),再加上并購(gòu)重組雙方缺乏共同的溝通語(yǔ)言及信息傳遞方式等,溝通不暢,使得公司的經(jīng)營(yíng)管理決策不能得到及時(shí)、有效的貫徹執(zhí)行。九、法律支持不完善法律支持不完善是當(dāng)前中國(guó)公司并購(gòu)重組的一個(gè)顯著特點(diǎn)。雖然中國(guó)已經(jīng)頒布了<關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法>、<國(guó)有企業(yè)職工待業(yè)保險(xiǎn)規(guī)定>、<有限責(zé)任公司規(guī)范意見(jiàn)>、<股份責(zé)任公司規(guī)范意見(jiàn)>、<國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估管理辦法>、<反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法>和<公司法>等法規(guī),但由于公司并購(gòu)重組活動(dòng)涉及面廣,領(lǐng)域多,造成了公司并購(gòu)重組活動(dòng)的許多方面無(wú)法可依的局面,而有些領(lǐng)域則有多重規(guī)定,沒(méi)有統(tǒng)一的、規(guī)范的法律。例如產(chǎn)權(quán)界定不清、社會(huì)保障體系不健全、企業(yè)資產(chǎn)評(píng)估沒(méi)有統(tǒng)一的依據(jù)等,已成為中國(guó)當(dāng)前公司并購(gòu)重組的重大障礙。另外,中國(guó)還缺少以公司并購(gòu)重組的方式引進(jìn)外資的法律體系和審查制度,從而不能有效地引導(dǎo)跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)公司并購(gòu)重組向產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方向發(fā)展。第四章公司并購(gòu)重組成功的對(duì)策及建議第一節(jié)公司并購(gòu)重組的核心是提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力一、公司并購(gòu)重組的核心是提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力1、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念。它是指企業(yè)組織中能夠帶來(lái)持續(xù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的累積性知識(shí),它具有難以模仿、提供拓展企業(yè)活動(dòng)范圍的能力、對(duì)顧客感知度高、對(duì)最終產(chǎn)品的效益具有重要貢獻(xiàn)等特征。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)核心能力是一組技能、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的集合體。2、核心競(jìng)爭(zhēng)力為什么能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?是因?yàn)槠渚哂袃r(jià)值優(yōu)勢(shì),體現(xiàn)在它能使企業(yè)更有效地從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),不斷降低成本,為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何以能夠持續(xù)?資源的異質(zhì)性和核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值優(yōu)越性使一個(gè)企業(yè)能夠保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)核心能力不完全的可模仿性、可流動(dòng)性、可替代性、可貿(mào)易性,這些能有效地阻止競(jìng)爭(zhēng)者的模仿,增加其復(fù)制成本,從而使得企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以持續(xù)保持。二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本因素1、產(chǎn)品(市場(chǎng))結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本因素。企業(yè)能夠經(jīng)過(guò)實(shí)施一定的競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)優(yōu)化和改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu),獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、經(jīng)過(guò)公司并購(gòu)重組能夠提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有經(jīng)過(guò)整合,實(shí)施有效的能力管理,對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和組織要素進(jìn)行整合,才能對(duì)產(chǎn)品(市場(chǎng))結(jié)構(gòu)施加積極的影響,實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值創(chuàng)造,最終提升和增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力?；谏鲜龇治?我認(rèn)為公司并購(gòu)重組的最佳出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是提升和增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二節(jié)進(jìn)行九大整合是公司并購(gòu)重組獲得成功的重要保證要想提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,使公司并購(gòu)重組獲得成功,就必須把目標(biāo)企業(yè)納入到公司并購(gòu)重組的發(fā)展戰(zhàn)略中,并卓有成效的對(duì)目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資產(chǎn)、流程再造、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、企業(yè)文化、人力資源、溝通渠道、法律法規(guī)等九大方面進(jìn)行整合:一、公司并購(gòu)重組成功的前提是要對(duì)目標(biāo)企業(yè)制定切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略公司的發(fā)展戰(zhàn)略要根據(jù)公司并購(gòu)重組的發(fā)展方向及面臨的環(huán)境加以整合。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力與外部環(huán)境是不斷變化的,因而其發(fā)展戰(zhàn)略的整合也要根據(jù)企業(yè)實(shí)力、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷地加以調(diào)整。(一)運(yùn)用SWOT分析法制定公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)全面分析公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅,制定公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。1、企業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有四:市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)遺者戰(zhàn)略,分別對(duì)應(yīng)于企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的統(tǒng)治、有利、防守、虛弱地位。(1)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略重點(diǎn)是致力擴(kuò)大產(chǎn)品需求,采取防御和進(jìn)攻行動(dòng)保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)占有率,或在市場(chǎng)規(guī)模不變時(shí),努力擴(kuò)大其市場(chǎng)占有率;(2)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略有二:一是攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其它競(jìng)爭(zhēng)者,以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額,二是參與競(jìng)爭(zhēng)但不擾亂市場(chǎng)局面;(3)市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略是效仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,經(jīng)過(guò)向市場(chǎng)提供具有特色的和不會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)者報(bào)復(fù)的產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟,保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)份額和開(kāi)拓新的市場(chǎng)份額。一般采用的追隨方式有:緊緊追隨、保持一定的距離的追隨、有選擇的追隨。其注重的是盈利的多少,而不是市場(chǎng)占有率的高低;(4)市場(chǎng)的補(bǔ)遺者戰(zhàn)略是為市場(chǎng)某些客戶提供專(zhuān)門(mén)的服務(wù),經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)為那些可能被大公司忽略或放棄的市場(chǎng)提供有效服務(wù)。2、要靈活地制定企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)分析并購(gòu)是否改變了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位,相應(yīng)地調(diào)整和重新制定公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。橫向并購(gòu)能夠減輕企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力,保持較高的利潤(rùn)率,其戰(zhàn)略整合應(yīng)是圍繞市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大,實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng);縱向并購(gòu)能夠降低企業(yè)的交易費(fèi)用,增強(qiáng)企業(yè)的議價(jià)力量以獲得更多利潤(rùn),此時(shí)應(yīng)重點(diǎn)整合企業(yè)的管理組織,盡可能降低管理費(fèi)用。(二)、經(jīng)過(guò)公司并購(gòu)重組實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整經(jīng)過(guò)公司并購(gòu)重組,企業(yè)能夠快速地進(jìn)入到一個(gè)新興的行業(yè),從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大調(diào)整。菲利浦.莫里斯公司是生產(chǎn)”萬(wàn)寶路”的世界著名企業(yè),從上世紀(jì)60年代起,就有意識(shí)并購(gòu)了一系列的食品行業(yè),如1987年并購(gòu)?fù)ㄓ檬称饭?1988年又以130億美元并購(gòu)克拉夫特食品公司。經(jīng)過(guò)一系列的并購(gòu)重組活動(dòng),其食品銷(xiāo)售額已占其銷(xiāo)售總額的50%,食品行業(yè)的利潤(rùn)占總利潤(rùn)的30%,現(xiàn)在已真正成為一個(gè)煙草利潤(rùn)豐厚的”食品公司”。(三)、經(jīng)過(guò)公司并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)公司管理體制的創(chuàng)新經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)、調(diào)整公司并購(gòu)重組的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,建立并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新機(jī)制,使得企業(yè)能夠適應(yīng)市場(chǎng)需求。二、公司并購(gòu)重組成功的保證是要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行組織整合組織整合是公司并購(gòu)重組成功的重要保證,它包括組織結(jié)構(gòu)和管理制度整合兩個(gè)方面。(一)組織結(jié)構(gòu)的整合1、組織結(jié)構(gòu)整合的目的。一是形成一個(gè)開(kāi)放、自律、統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng),使得生產(chǎn)要素在企業(yè)中高效運(yùn)轉(zhuǎn);二是組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)能靈活地適應(yīng)環(huán)境的變化;三是形成企業(yè)內(nèi)部的物流、資金流和信息流通暢的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu);四是部門(mén)間責(zé)權(quán)利分明;五是機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)高效。2、組織結(jié)構(gòu)整合的內(nèi)容。包括采用何種組織結(jié)構(gòu)形式和管理模式、整合職能部門(mén)、重建和植入管理制度。組織結(jié)構(gòu)形式是采用母公司、子公司形式的控股組織結(jié)構(gòu),還是采用總公司、分公司形式的垂直組織結(jié)構(gòu)。3、管理模式整合。包括采用集權(quán)管理模式,還是采用分權(quán)管理模式。(1)集權(quán)管理模式。它是指公司對(duì)目標(biāo)企業(yè)的全部資源進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理的模式。一般有以下步驟:第一,確定適合于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén);第二決定在哪一級(jí)上能夠最有效地進(jìn)行決策;第三,考慮所需要的輔助單位的性質(zhì)和位置;第四,調(diào)整局部以建立最佳的組織結(jié)構(gòu)形式。(2)分權(quán)管理模式。它是指公司賦予目標(biāo)企業(yè)相對(duì)較強(qiáng)的獨(dú)立性,使之能夠?qū)崿F(xiàn)很大程度上的自治,實(shí)行分權(quán)管理。其核心是把目標(biāo)企業(yè)作為其控制的子公司或全資子公司,目標(biāo)企業(yè)在法律上保持經(jīng)營(yíng)管理的相對(duì)獨(dú)立性。是否采取分權(quán)模式應(yīng)考慮:第一,掌握決策信息的難易程度;第二,制定正確決策能力的高低;第三,是否及時(shí)做出適應(yīng)市場(chǎng)變化的決策;第四,子公司的決策能力;第五,母公司對(duì)她的信任程度;第六,分權(quán)能否大大提高公司員工的積極性及創(chuàng)造性。與此同時(shí),母公司還要保留以下的決策權(quán)力:第一,制定公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略;第二,確定公司的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo);第三,對(duì)子公司人事任免權(quán);第四,重要業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的審批;第五,復(fù)審可能對(duì)子公司盈虧產(chǎn)生影響的交易;第六,實(shí)行財(cái)務(wù)、采購(gòu)、供應(yīng)權(quán)的相對(duì)集中。(二)、管理制度的整合并購(gòu)企業(yè)經(jīng)過(guò)把自己的或外部的良好管理制度移植到目標(biāo)企業(yè)中去,以便更好地控制目標(biāo)企業(yè)。管理制度的整合涉及工資、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、人事、設(shè)備、物資和生產(chǎn)管理制度等方面。(三)、建立和完善計(jì)劃控制功能做到事前有預(yù)測(cè)和計(jì)劃,事中有控制和管理,事后有核算和分析。三、公司并購(gòu)重組成功的核心是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)資產(chǎn)進(jìn)行整合(一)、選擇合適的方式對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)資產(chǎn)整合1、對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況欠佳的目標(biāo)企業(yè),應(yīng)迅速停止其生產(chǎn)線;2、對(duì)于那些在財(cái)務(wù)上有風(fēng)險(xiǎn)但仍具有獲利能力的目標(biāo)企業(yè),可采取”轉(zhuǎn)售圖利”的方法:一是將資產(chǎn)拆開(kāi)后出售;二是不將資產(chǎn)分拆,經(jīng)過(guò)委派管理專(zhuān)家、財(cái)務(wù)專(zhuān)家等對(duì)其進(jìn)行改造,再高價(jià)售出;3、對(duì)于不良資產(chǎn)與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn),可要求目標(biāo)企業(yè)的原有股東回購(gòu),提高公司的資產(chǎn)質(zhì)量,減少了公司現(xiàn)金流出;4、對(duì)于資產(chǎn)含量高、盈利能力差甚至長(zhǎng)期虧損,短期扭虧無(wú)望的企業(yè)可優(yōu)先考慮出售;5、對(duì)于哪些盈利穩(wěn)定、具有經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)但不符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè),可考慮實(shí)行承包經(jīng)營(yíng);6、對(duì)于哪些符合并購(gòu)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,同時(shí)又能很快改進(jìn)和提高資產(chǎn)質(zhì)量的企業(yè),能夠考慮采取直接購(gòu)入的方式;7、對(duì)于哪些具有互補(bǔ)性的目標(biāo)企業(yè),能夠經(jīng)過(guò)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)實(shí)施資產(chǎn)置換。(二)、建立全面、客觀、科學(xué)的評(píng)價(jià)公司并購(gòu)重組效果的指標(biāo)體系1、建立對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)效益評(píng)價(jià)體系(1)投資回收率(RIO)是指一家公司在并購(gòu)目標(biāo)公司后取得的年凈收入的增加額與兼并的總投資之比。RIO=年凈收入增加額/兼并總投資×100%。年凈收入增加額是指公司兼并后取得的年凈收入扣掉兼并前的年凈收入的余額,該指標(biāo)用來(lái)衡量兼并投資所產(chǎn)生的增量效益與投資總額的比率。(2)剩余收益是指目標(biāo)公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過(guò)其預(yù)期最低收益的部分,預(yù)期收益是根據(jù)對(duì)目標(biāo)公司的投資占用額和并購(gòu)公司管理層預(yù)先估計(jì)的最低投資報(bào)酬率確定的。只有當(dāng)目標(biāo)公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過(guò)了并購(gòu)公司預(yù)期的最低報(bào)酬時(shí),才能為集團(tuán)帶來(lái)剩余收益。(3)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是用于測(cè)定公司在某一年度中所創(chuàng)造的貨幣經(jīng)濟(jì)價(jià)值,經(jīng)濟(jì)增加值=投入資本額×(投入資本收益率-加權(quán)平均資本成本率),或者經(jīng)濟(jì)增加值=調(diào)整后報(bào)告期營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)-投資資本費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)增加值作為一項(xiàng)并購(gòu)?fù)顿Y,只有當(dāng)投資者從目標(biāo)公司的收益中,獲得大于其投資的機(jī)會(huì)成本后,才表明投資者從公司并購(gòu)活動(dòng)中取得了增值收益。(4)市場(chǎng)增加值是以資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值為基礎(chǔ),在資本收益中扣除資本成本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量。市場(chǎng)增加值=期末公司調(diào)整后的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)-按期末公司資產(chǎn)的市場(chǎng)總價(jià)值計(jì)算的加權(quán)平均資本成本。市場(chǎng)增加值認(rèn)為能夠創(chuàng)造利潤(rùn)的資本價(jià)值總額是指其市場(chǎng)價(jià)值,它是以未來(lái)預(yù)期現(xiàn)金流量為依據(jù)而計(jì)算的,它反映了市場(chǎng)對(duì)公司未來(lái)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)收益。2、建立對(duì)公司并購(gòu)重組后有關(guān)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)效益的評(píng)價(jià)體系(1)資本成本降低率。它是指一個(gè)需求增長(zhǎng)低于整個(gè)行業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的企業(yè),并購(gòu)另一個(gè)需求高速增長(zhǎng)的企業(yè),經(jīng)過(guò)使用并購(gòu)企業(yè)低成本的資金來(lái)降低投資成本。本質(zhì)上,它是一種財(cái)務(wù)協(xié)同效益。(2)資本積累增加率。它是指企業(yè)經(jīng)過(guò)兼并把分散的資本合并成集中的資本。企業(yè)兼并是資本積聚的加速器,隨著杠桿收購(gòu)的興起,使得不具備兼并實(shí)力的企業(yè),能夠經(jīng)過(guò)杠桿收購(gòu)進(jìn)行兼并,實(shí)現(xiàn)資本的積累。(3)超常收益。它認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終目的是價(jià)值增值,獲取超常利潤(rùn)。公司并購(gòu)重組的最終目的是增加股東的財(cái)產(chǎn)。公司并購(gòu)重組的效應(yīng)有二:一是短期效應(yīng),獲取近期利益;二是長(zhǎng)期效應(yīng),獲取先進(jìn)技術(shù),進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工與協(xié)作,獲取長(zhǎng)期利潤(rùn)的最大化。(三)、非財(cái)務(wù)效益評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)并購(gòu)效果的評(píng)價(jià),既包括對(duì)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的評(píng)價(jià),也包括對(duì)非財(cái)務(wù)效益的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)公司并購(gòu)重組的非財(cái)務(wù)效益應(yīng)包括:1、是否達(dá)到合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì);2、是否提升了市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力;3、是否協(xié)調(diào)了企業(yè)間的關(guān)系;4、是否有利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整;5、是否達(dá)到生產(chǎn)關(guān)系的變革;6、是否實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。(四)、公司并購(gòu)重組財(cái)務(wù)整合的原則1、效益最佳原則。對(duì)有關(guān)的資產(chǎn)該保留的保留,該整合的整合,該出售的出售,實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置的效益最佳化。2、成本收益原則。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)所獲得的收益要大于成本。3、資產(chǎn)整合原則。對(duì)所有資產(chǎn)都要進(jìn)行整合。4、一體化原則。財(cái)務(wù)、資產(chǎn)管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)一體化,確保資產(chǎn)不流失。5、及時(shí)原則。凡是不可使用的資產(chǎn),要及時(shí)出售。(五)公司并購(gòu)重組財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容1、有形資產(chǎn)的整合(1)固定資產(chǎn)整合。根據(jù)固定資產(chǎn)的現(xiàn)有價(jià)值、使用壽命、技術(shù)特性、生產(chǎn)效率以及被淘汰的可能性,分別進(jìn)行整合和分拆。(2)流動(dòng)資產(chǎn)整合。要根據(jù)現(xiàn)金、有價(jià)證券、應(yīng)收帳款、存款等各自不同的特性施以不同的整合措施?，F(xiàn)金處理靈活;有價(jià)證券流動(dòng)性好,是否轉(zhuǎn)讓看并購(gòu)企業(yè)對(duì)資金的需求和股票、債券的市場(chǎng)價(jià)格;應(yīng)收帳款可采用書(shū)面、電話、上門(mén)等方式催款,必要時(shí)可訴諸法律追索。2、無(wú)形資產(chǎn)的整合(1)專(zhuān)利權(quán)。首先要明確目標(biāo)企業(yè)專(zhuān)利權(quán)的價(jià)值、先進(jìn)程度、剩余時(shí)間,然后根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略決定去留。(2)商標(biāo)權(quán)。根據(jù)商標(biāo)在消費(fèi)者心目中的形象、地位、該商標(biāo)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率等因素考慮用與不用,不用的可放置一邊或注銷(xiāo)。(3)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。征得授權(quán)人的同意,企業(yè)可根據(jù)是否與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向一致進(jìn)行處理,與經(jīng)營(yíng)方向不一致的,應(yīng)停止使用;收益大于成本的可予以保留。(4)土地使用權(quán)。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的土地使用權(quán),在考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略所需要的土地使用量、位置、增值潛力等因素的前提下,考慮去留。(5)專(zhuān)有技術(shù)。由于其具有特有的價(jià)值,則對(duì)該項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)要予以保留,如與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的,可到技術(shù)市場(chǎng)上轉(zhuǎn)讓。(6)商譽(yù)。商譽(yù)是指企業(yè)整體價(jià)值和單項(xiàng)有形資產(chǎn)及可辨認(rèn)的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值之間的差額,是企業(yè)賺取超額利潤(rùn)的能力,從其形成來(lái)看可分為:固有商譽(yù)和外購(gòu)商譽(yù)。固有商譽(yù)指作為持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè),其價(jià)值高于其擁有的凈資產(chǎn)公允價(jià)值的部分。公司并購(gòu)重組中形成的商譽(yù)是外購(gòu)商譽(yù),外購(gòu)商譽(yù)的成本應(yīng)予以攤銷(xiāo)。四、公司并購(gòu)重組成功的基礎(chǔ)是要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行流程再造1、公司并購(gòu)重組的協(xié)同效應(yīng)能夠分為四種類(lèi)型(1)純粹增加效應(yīng)。并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值鏈幾乎是完全相同的,并購(gòu)整合只要在并購(gòu)公司中增加一條價(jià)值鏈,這種協(xié)同效應(yīng)最容易實(shí)現(xiàn)。(2)加強(qiáng)效應(yīng)。并購(gòu)企業(yè)可能由于目標(biāo)企業(yè)價(jià)值鏈的某些要素能夠加強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)地位而實(shí)施并購(gòu),其重點(diǎn)是增強(qiáng)那些在業(yè)務(wù)領(lǐng)域中關(guān)鍵要素的價(jià)值增值能力。經(jīng)過(guò)實(shí)施整合,實(shí)現(xiàn)潛在的協(xié)同效應(yīng),同時(shí)將目標(biāo)企業(yè)價(jià)值鏈中不適合的部分剝離或分拆出去,使價(jià)值鏈更加合理。(3)轉(zhuǎn)移擴(kuò)散效應(yīng)。雖然兩條價(jià)值鏈不一樣,可是其中一條價(jià)值鏈的某些部分對(duì)另一條價(jià)值鏈有用,經(jīng)過(guò)向目標(biāo)企業(yè)轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能,以提高其業(yè)務(wù)技能,實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散效應(yīng)。(4)互補(bǔ)效應(yīng)。兩條價(jià)值鏈完全不同,各自處于不同的領(lǐng)域,但出于戰(zhàn)略的考慮,公司能夠經(jīng)過(guò)并購(gòu)另一企業(yè)的價(jià)值鏈,進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,其目標(biāo)是將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展,使公司的核心能力得以延伸。2、因地制宜的制定相應(yīng)的價(jià)值鏈重組戰(zhàn)略公司并購(gòu)重組是一個(gè)企業(yè)為改進(jìn)其業(yè)務(wù)組合的相對(duì)市場(chǎng)位置而選擇的一種戰(zhàn)略。管理層只有基于對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值鏈的科學(xué)評(píng)估,并據(jù)此制定相應(yīng)的價(jià)值鏈重組戰(zhàn)略,采取適當(dāng)措施,對(duì)價(jià)值鏈實(shí)施重組,才能提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。五、公司并購(gòu)重組成功的實(shí)質(zhì)是要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)和技術(shù)整合(一)、對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的整合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合一般要從產(chǎn)品入手進(jìn)行整合,如砍掉不盈利的品種和產(chǎn)品線,增加對(duì)盈利品種和產(chǎn)品線的投入,實(shí)行集中采購(gòu)和統(tǒng)一銷(xiāo)售等。(二)、對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)整合生產(chǎn)整合指完全相同或相似產(chǎn)品在生產(chǎn)上的整合。經(jīng)過(guò)生產(chǎn)整合,優(yōu)化生產(chǎn)組織,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),給企業(yè)帶來(lái)”并購(gòu)增值”。當(dāng)代,科學(xué)技術(shù)日新月異,一個(gè)企業(yè)要想快速擁有這些技術(shù)及人才,惟一的捷徑就是經(jīng)過(guò)并購(gòu),然后利用技術(shù)整合帶動(dòng)和提升企業(yè)的技術(shù)水平和管理水平。六、公司并購(gòu)重組成功的精髓是要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行整合(一)、建立新型復(fù)合的企業(yè)文化在充分吸取兩家或更多公司的優(yōu)秀文化基礎(chǔ)上,經(jīng)過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行整合,逐步建立復(fù)合的新型的企業(yè)文化:1、高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)雙方的企業(yè)文化要求同存異,經(jīng)過(guò)示范作用來(lái)帶動(dòng)整個(gè)組織的企業(yè)文化積極發(fā)展;2、建立兩種文化的溝通和理解機(jī)制;3、建立公司并購(gòu)重組新型的復(fù)合的企業(yè)文化應(yīng)包括:(1)對(duì)顧客的態(tài)度:以顧客為中心;(2)對(duì)員工的態(tài)度:將員工視為財(cái)富;(3)管理風(fēng)格:銳意進(jìn)取,開(kāi)拓創(chuàng)新;(4)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:發(fā)揚(yáng)民主,集思廣益;(5)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制:按勞分配,獎(jiǎng)勤罰懶;(6)組織結(jié)構(gòu):扁平化,高效率。(二)、實(shí)現(xiàn)公司并購(gòu)重組企業(yè)文化的融合1、企業(yè)文化的類(lèi)型企業(yè)文化劃分為四種類(lèi)型:獨(dú)裁型、官僚型、團(tuán)隊(duì)型、自由型,各自具有不同的特點(diǎn)。具體見(jiàn)表4-1。表4-1四種類(lèi)型的企業(yè)文化各自特點(diǎn)表:類(lèi)型主要特點(diǎn)獨(dú)裁型對(duì)挑戰(zhàn)進(jìn)行獨(dú)裁和壓制,突出個(gè)人決策而不是組織決策官僚型官僚主義和等級(jí)制度,突出刻板的教條和程序,高效和標(biāo)準(zhǔn)化的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)型突出團(tuán)隊(duì)義務(wù),使命決定工作組織,靈活性和自主性,要求創(chuàng)造性環(huán)境自由型突出質(zhì)量,追求個(gè)人成員的個(gè)性發(fā)展2、并購(gòu)企業(yè)文化和目標(biāo)企業(yè)文化的各種可能的組合情況具體見(jiàn)表4-2。4-2并購(gòu)企業(yè)文化和目標(biāo)企業(yè)文化的組合情況表(1)、企業(yè)文化融合的美滿情況是指雙方的企業(yè)文化能夠直接達(dá)到比較完美的融合,不需要并購(gòu)企業(yè)在文化整合方面下多大功夫就能夠使兩家公司的企業(yè)文化融洽起來(lái);(2)、如果并購(gòu)雙方的企業(yè)文化融合是有問(wèn)題的,那么就必須經(jīng)過(guò)采取一定整合措施使其達(dá)到融合;(3)、如果并購(gòu)雙方的企業(yè)文化融合的結(jié)果是災(zāi)難性的,那么即使經(jīng)過(guò)整合也很難使其達(dá)到彼此融合的狀態(tài)。此時(shí),并購(gòu)公司應(yīng)當(dāng)放棄該目標(biāo)公司,去尋找其它文化整合代價(jià)較小的目標(biāo)公司。3、實(shí)現(xiàn)公司并購(gòu)重組企業(yè)文化的融合(1)首先要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行調(diào)查分析,明確其所屬類(lèi)型及特點(diǎn);(2)其次要對(duì)雙方的企業(yè)文化的融合情況進(jìn)行判斷;(3)最后再做出是否進(jìn)行并購(gòu)的決策。這樣既能夠避免文化整合的盲目性,又能夠降低文化整合的風(fēng)險(xiǎn)性。七、公司并購(gòu)重組成功的根本是要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人力資源進(jìn)行整合公司并購(gòu)重組對(duì)人力資源的整合包括:(一)對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整使公司的組織結(jié)構(gòu)能適應(yīng)新公司在新環(huán)境下的發(fā)展。(二)配備強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)管理層成立專(zhuān)門(mén)管理小組,管理人員能力強(qiáng),具有親和力,能夠采取合適的管理模式,順利實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)整合、企業(yè)文化、組織機(jī)構(gòu)等方面的平穩(wěn)過(guò)渡。(三)建立留人用人機(jī)制人才的競(jìng)爭(zhēng)事關(guān)企業(yè)的興衰存亡,因此要建立健全留人用人機(jī)制,留住優(yōu)秀人才。(四)裁減冗員要合理選擇人力資源整合的重點(diǎn),對(duì)公司核心崗位進(jìn)行調(diào)整,對(duì)人力資源進(jìn)行整合,使之更符合新公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。八、公司并購(gòu)重組成功的紐帶是要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行溝通整合(一)實(shí)現(xiàn)信息共享經(jīng)過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的溝通渠道進(jìn)行整合,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息的最大限度的共享,向決策系統(tǒng)提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息。(二)設(shè)計(jì)良好的溝通方案一個(gè)好的溝通方案應(yīng)該包括:1、溝通的對(duì)象應(yīng)包括股東、客戶、員工、公眾;2、溝通的目標(biāo)是勸說(shuō)公司股東接受并購(gòu)交易、爭(zhēng)取員工的支持;3、溝通的信息主要包括公司對(duì)股東及員工的利益、公司對(duì)客戶的承諾;4、溝通的媒介能夠是股東溝通大會(huì)、電子郵件、公司簡(jiǎn)報(bào)等;5、溝通的負(fù)責(zé)人包括總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、負(fù)責(zé)公共關(guān)系的副總裁等。九、公司并購(gòu)重組成功的保障是要構(gòu)建和完善中國(guó)公司并購(gòu)重組的法律體系(一)建立和完善中國(guó)公司并購(gòu)重組的國(guó)內(nèi)法律體系立足國(guó)內(nèi),盡快建立和完善有關(guān)中國(guó)公司并購(gòu)重組的法律體系,使中國(guó)公司并購(gòu)重組活動(dòng)有法可依,有法必依。(二)建立和完善中國(guó)公司并購(gòu)重組的國(guó)際法律體系放眼世界,盡快建立和完善中國(guó)有關(guān)外國(guó)公司并購(gòu)重組、引進(jìn)外資、審查制度的法律體系。當(dāng)務(wù)之急是盡快制定反壟斷法、跨國(guó)并購(gòu)審查法、資產(chǎn)評(píng)估法律。1、反壟斷法中國(guó)至今仍無(wú)一部專(zhuān)門(mén)的<反壟斷法>,有關(guān)這方面的法律大多散見(jiàn)于各種不同層次、級(jí)別的法規(guī)、指示和條例中。從各國(guó)的司法實(shí)踐來(lái)看,設(shè)立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu),并賦予其獨(dú)立的法律地位,使之具有一定的司法權(quán)和行政權(quán),能夠履行監(jiān)督、執(zhí)行反壟斷法的職責(zé)。借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn),中國(guó)應(yīng)盡快制定<反壟斷法>,設(shè)立一個(gè)獨(dú)立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu),賦予其相應(yīng)的行政權(quán)、立法權(quán)、司法權(quán),確保<反壟斷法>的實(shí)施。2、跨國(guó)并購(gòu)審查法律有關(guān)跨國(guó)并購(gòu)審查法律有二:一是美、英、德、法等國(guó)的法律,由該國(guó)的反壟斷管理當(dāng)局或授權(quán)某一個(gè)政府部門(mén)履行反壟斷管理職責(zé);二是澳大利亞和加拿大的法律,對(duì)國(guó)內(nèi)并購(gòu)和跨國(guó)并購(gòu)分別制定了不同的法律及審查部門(mén)。國(guó)內(nèi)的并購(gòu)審查由國(guó)內(nèi)的反壟斷管理當(dāng)局負(fù)責(zé),主要適用國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)法律;跨國(guó)并購(gòu)的審查則由外資管理部門(mén)負(fù)責(zé),主要適用外資管理的法律。中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)審查制度應(yīng)參考澳大利亞和加拿大的跨國(guó)并購(gòu)法律制度制定,具體應(yīng)包括:(1)審查機(jī)構(gòu)應(yīng)為國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部;(2)審查標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)采納綜合審查標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)包括競(jìng)爭(zhēng)政策、產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟(jì)效率等因素?？鐕?guó)并購(gòu)審查法律既要有利于中國(guó)大力引進(jìn)資金、技術(shù)和管理等;又要有利于防止跨國(guó)公司形成壟斷;(3)審查門(mén)檻可參照當(dāng)前正在實(shí)行的國(guó)家、省市自治區(qū)、縣市對(duì)外資審批權(quán)限的規(guī)定予以確立;(4)特殊行業(yè)禁止或限定非控股比例。條件成熟時(shí),中國(guó)并購(gòu)審查的雙軌制必須讓位于統(tǒng)一的并購(gòu)審查法律制度,即借鑒美、英、法、德等國(guó)的做法,以國(guó)家的反壟斷法作為審查并購(gòu)交易的主要依據(jù),由反壟斷專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理國(guó)際和國(guó)內(nèi)并購(gòu)交易活動(dòng)。3、資產(chǎn)評(píng)估法律對(duì)中國(guó)現(xiàn)行的資產(chǎn)評(píng)估法律進(jìn)行修訂。(1)應(yīng)盡快制定外商并購(gòu)國(guó)有企業(yè)的專(zhuān)門(mén)法規(guī),明確外商并購(gòu)國(guó)有企業(yè)必須以市場(chǎng)交易價(jià)為基礎(chǔ)。(2)落實(shí)相關(guān)的政策盡快處理不良金融資產(chǎn)。要賦予信達(dá)、華融、長(zhǎng)城和東方等四大金融資產(chǎn)公司的相應(yīng)權(quán)利來(lái)處理這些不良資產(chǎn),如有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)需求定價(jià)。(3)逐步實(shí)行國(guó)民待遇。根據(jù)產(chǎn)業(yè)政策的要求,明確規(guī)定限制、禁止外資并購(gòu)的目標(biāo)行業(yè)或目標(biāo)企業(yè)范圍,明確規(guī)定外資持股的最高比例,落實(shí)相應(yīng)的防止國(guó)有資產(chǎn)在并購(gòu)中流失的法律條款,建立和完善外資并購(gòu)活動(dòng)的預(yù)警機(jī)制,防止國(guó)有資產(chǎn)流失。(4)建立產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)。建立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)易市場(chǎng),改變中國(guó)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易的”面對(duì)面”方式,形成產(chǎn)權(quán)交易的”競(jìng)爭(zhēng)、監(jiān)督、公開(kāi)”的機(jī)制,防止國(guó)有資產(chǎn)流失。第三節(jié)中國(guó)公司并購(gòu)重組的戰(zhàn)略路徑選擇的幾點(diǎn)建議經(jīng)過(guò)以上分析,我認(rèn)為中國(guó)公司并購(gòu)重組的戰(zhàn)略路徑選擇應(yīng)采取”一、二、三、四”對(duì)策:一是形成一種市場(chǎng)化運(yùn)作的機(jī)制并購(gòu)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略;二是提升公司并購(gòu)重組的兩種能力;三是致力于創(chuàng)造有利于公司并購(gòu)重組的三個(gè)條件;四是選擇適合中國(guó)特色的公司并購(gòu)重組的路徑。具體論述如下:一、要形成一種市場(chǎng)化運(yùn)作的機(jī)制并購(gòu)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)建立和完善多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)主體,大力發(fā)展資本市場(chǎng),建立完善市場(chǎng)機(jī)制,經(jīng)過(guò)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)來(lái)確定公司并購(gòu)重組的市場(chǎng)價(jià)格,使公司并購(gòu)重組在”公開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)、有序、監(jiān)督”的基礎(chǔ)上實(shí)行”陽(yáng)光并購(gòu)重組”,致力形成一種基于市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制的公司并購(gòu)重組的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。二、公司并購(gòu)重組要致力于提升公司的兩種能力要致力于提升公司的兩種能力:公司并購(gòu)重組的整合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司并購(gòu)重組的整合能力不但是提高公司生存、發(fā)展、創(chuàng)新能力的基礎(chǔ),而且也是增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保證;提升和增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,有賴(lài)于公司并購(gòu)重組的整合能力的提高,這兩者是相輔相成的。公司并購(gòu)重組要努力實(shí)現(xiàn)公司整合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力共同提升的”雙贏”局面。三、公司并購(gòu)重組要致力于創(chuàng)造三個(gè)條件公司并購(gòu)重組是個(gè)系統(tǒng)工程,它的成功除了并購(gòu)雙方自身具備一定的條件外,還需要?jiǎng)?chuàng)造以下三個(gè)條件:(一)要培育良好的外部條件1、當(dāng)?shù)卣畬?duì)本地或外地企業(yè)并購(gòu)的政策開(kāi)放程度比較高。2、各級(jí)政府和部門(mén)的大力支持。3、領(lǐng)導(dǎo)和員工的觀念和素質(zhì)。(二)、要?jiǎng)?chuàng)造良好的內(nèi)部條件要積極創(chuàng)造良好的內(nèi)部條件,使得公司并購(gòu)重組能夠把外延型的改革和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為內(nèi)涵型的優(yōu)勢(shì);將激活企業(yè)微觀的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為加強(qiáng)宏觀調(diào)控的優(yōu)勢(shì);把資本經(jīng)營(yíng)和規(guī)模擴(kuò)大的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。(三)、要有完善的市場(chǎng)機(jī)制和法律保證要建立健全中國(guó)公司并購(gòu)重組的市場(chǎng)機(jī)制,不斷完善有關(guān)公司并購(gòu)重組的法律法規(guī)體系,使得中國(guó)公司并購(gòu)重組能夠健康發(fā)展。四、公司并購(gòu)重組要選擇適合中國(guó)特色的公司并購(gòu)重組的路徑根據(jù)中國(guó)公司并購(gòu)重組面臨的實(shí)際情況,我認(rèn)為適合中國(guó)公司并購(gòu)重組的特殊路徑應(yīng)是:”一注重六加快”:”一注重”是注重提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力;”六加快”是:一是加快有關(guān)中國(guó)公司并購(gòu)重組的法律建設(shè)步伐;二是加快轉(zhuǎn)變政府職能的步伐;三是加快中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的步伐;四是加快完善中國(guó)的資本市場(chǎng)結(jié)構(gòu);五是加快建設(shè)中國(guó)市場(chǎng)化并購(gòu)重組的機(jī)制;六是加快建設(shè)具有中國(guó)特色的并購(gòu)重組的企業(yè)文化。(一)”一注重”是中國(guó)公司并購(gòu)重組要注重提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的99.5%,只有0.5%的是所謂的大集團(tuán)大公司。這些大集團(tuán)大公司與國(guó)外跨國(guó)公司相比,是”小巫見(jiàn)大巫”。如長(zhǎng)虹集團(tuán)是中國(guó)最大的彩電生產(chǎn)企業(yè),但其銷(xiāo)售額只有日立公司的1/191。因此在中國(guó),必須緊緊圍繞提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)制定切實(shí)可行的公司發(fā)展戰(zhàn)略,經(jīng)過(guò)公司并購(gòu)重組不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,降低生產(chǎn)成本,走集團(tuán)化發(fā)展之路,不斷增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的核心競(jìng)