中小企業(yè)組織變革講義

中小企業(yè)組織變革講義本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1、中小企業(yè)組織變革的動(dòng)因與阻力2、中小企業(yè)組織變革的內(nèi)容和發(fā)展趨勢(shì)3、中小企業(yè)組織變革模式4、組織變革的方法和步驟案例：三星的變革韓國(guó)三星集團(tuán)成立于1938年，它是韓國(guó)歷史上最古老、規(guī)模最大的家族財(cái)團(tuán)之一。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多種多樣，無(wú)所不包，小到餅干、糕點(diǎn)，大至汽車、飛機(jī)，幾乎遍及經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)領(lǐng)域。其創(chuàng)始人是李秉哲，在1987年去世后，由三子李健熙繼承大權(quán)。在1988年三星建立50年慶典上，李健熙宣布集團(tuán)的“二次創(chuàng)業(yè)”，將三星的發(fā)展方向定為21世紀(jì)世界級(jí)超一流企業(yè)。1993年，李健熙赴美國(guó)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)三星產(chǎn)品雖然廉價(jià)，但在商店里總是被放在不起眼的角落，而且乏人問(wèn)津。為此，他先后同三星1800多名中高層人員一起召開會(huì)議，并于1993年6月7日，在德國(guó)法蘭克福提出了“新經(jīng)營(yíng)”宣言，以破釜沉舟的氣勢(shì)吹響了“新經(jīng)營(yíng)”的號(hào)角。本次會(huì)議的結(jié)束語(yǔ)是——“除了妻子兒女，全部都要改變”。

十年彈指一揮間，三星集團(tuán)如今已經(jīng)發(fā)展成為韓國(guó)第一大企業(yè)集團(tuán)，旗下有３家公司進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)了3.4倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)了28倍。目前已是全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商、全球營(yíng)收最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值中為1500億美元。第一節(jié)中小企業(yè)組織變革的動(dòng)因和阻力一、組織變革的含義組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。組織結(jié)構(gòu)

制度職位描述文化

員工

流程

組織變革變革動(dòng)力變革阻力組織變革的動(dòng)力與阻力動(dòng)力阻力

組織變革的動(dòng)力，指的就是發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力?？偟恼f(shuō)來(lái)，組織變革動(dòng)力來(lái)源于人們對(duì)變革的必要性及變革所能帶來(lái)好處的認(rèn)識(shí)。

組織變革的阻力，則是指人們反對(duì)變革、阻撓變革甚至對(duì)抗變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來(lái)源于個(gè)體、群體，也可能來(lái)自組織本身甚至外部環(huán)境。組織變革阻力的存在。組織變革面臨兩種力量的對(duì)比二、中小企業(yè)組織變革的動(dòng)因（一）組織變革的外部動(dòng)因分析

1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化

主要是投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)政策的變化等。

2、技術(shù)進(jìn)步的推動(dòng)

生產(chǎn)工藝的改進(jìn)、裝備的自動(dòng)化、勞動(dòng)生產(chǎn)率和質(zhì)量的提高，為組織帶來(lái)巨大變化。

3、政策環(huán)境的變化（二）組織變革的內(nèi)部動(dòng)因分析1、組織目標(biāo)的選擇與修正

（1）組織原定的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)或即將實(shí)現(xiàn)，急需尋求新的發(fā)展方向和新的目標(biāo)，相應(yīng)的要求組織進(jìn)行調(diào)整和變革。（2）組織目標(biāo)在實(shí)施過(guò)程中通過(guò)檢查發(fā)現(xiàn)與原定的計(jì)劃、安排有差異，需要對(duì)原有目標(biāo)進(jìn)行修正。（3）組織原定的目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，需要及時(shí)轉(zhuǎn)向去尋找新的發(fā)展方向。2、組織結(jié)構(gòu)的改變

結(jié)構(gòu)改變最典型的做法是對(duì)現(xiàn)有的部門進(jìn)行再劃分和合并。3、職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變現(xiàn)代組織必須兼顧公眾與社會(huì)的利益，對(duì)公眾和社會(huì)負(fù)責(zé)，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。4、組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)與需求的變化隨著組織的不斷發(fā)展與壯大，規(guī)范化的管理機(jī)制還沒有建立起來(lái)，組織的靈活性漸漸消失，組織的快速膨脹導(dǎo)致不同背景、不同需求的人矛盾和內(nèi)耗的增加，這個(gè)時(shí)候會(huì)發(fā)生跳槽、怠工等現(xiàn)象。組織變革的力場(chǎng)分析支持變革的力量阻礙變革的力量顧客新管理團(tuán)隊(duì)新競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)能力的恐懼對(duì)現(xiàn)行為或結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)失業(yè)的恐懼現(xiàn)有位置期望位置群體組織個(gè)體組織變革阻力的主要來(lái)源三、中小企業(yè)組織變革的阻力

（一）個(gè)體因素

（1）利益（2）變革的不確定性（二）群體因素

（1）群體規(guī)范（2）群體內(nèi)聚力（三）組織因素

（1）成本1、所需用的改個(gè)時(shí)間。2、改革中所造成的各種損失。3、所需用的財(cái)政經(jīng)費(fèi)。（2）組織成員安于現(xiàn)狀第二節(jié)組織變革的內(nèi)容與過(guò)程組織變革是對(duì)組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)或者過(guò)程的個(gè)體、群體或者宏觀層面的有計(jì)劃或者無(wú)計(jì)劃的變革。一般情況下組織變革涉及的內(nèi)容包括人員變革、技術(shù)變革、結(jié)構(gòu)變革、環(huán)境變革、文化變革五個(gè)方面。

調(diào)整設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)方式團(tuán)隊(duì)協(xié)作制度流程交流溝通績(jī)效管理企業(yè)文化分析實(shí)施盤點(diǎn)提升人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望目標(biāo)變革準(zhǔn)備實(shí)質(zhì)上真正需要轉(zhuǎn)變的是組織里的人組織變革形式上是組織模式的轉(zhuǎn)變（一）人員變革（二）技術(shù)變革技術(shù)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)既是風(fēng)險(xiǎn)又是機(jī)遇。（三）結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化是時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)利和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。亞太區(qū)臺(tái)灣地區(qū)中國(guó)區(qū)南亞區(qū)南太平洋區(qū)大中華區(qū)香港澳門大陸各省市區(qū)Oracle(甲骨文)組織結(jié)構(gòu)圖亞太區(qū)南亞區(qū)南太平洋區(qū)大中華區(qū)Oracle(甲骨文)組織結(jié)構(gòu)圖（2003年6月之后）華北區(qū)華東和華西華南和香港臺(tái)灣地區(qū)亞太區(qū)Oracle(甲骨文)組織結(jié)構(gòu)圖（2004年9月8號(hào)之后）華北區(qū)華東和華西華南和香港韓國(guó)日本臺(tái)灣地區(qū)印度南太平洋區(qū)南亞區(qū)（四）環(huán)境變革

組織環(huán)境變化主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、市場(chǎng)變幻莫測(cè)2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇3、顧客需求的多樣化和個(gè)性化（五）文化變革一般出現(xiàn)以下情況會(huì)發(fā)生文化變革：（1）組織出現(xiàn)危機(jī)（2）領(lǐng)導(dǎo)職位易人（3）組織并購(gòu)與重組二、企業(yè)組織變革模型（一）勒溫變革模型2.改革組織變革的過(guò)程1.解凍3.再凍結(jié)焦點(diǎn)在于設(shè)計(jì)變革的動(dòng)機(jī)。一方面，要對(duì)舊的行為與態(tài)度加以否定；另一方面，要使員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性。變革是認(rèn)知的過(guò)程，它由獲得新的概念和信息得以完成。利用必要的強(qiáng)化手段是新的態(tài)度與行為固定下來(lái)，是組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。2

變革

變革是個(gè)認(rèn)知和學(xué)習(xí)的過(guò)程，給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實(shí)施變革，進(jìn)而形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中，應(yīng)該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑。經(jīng)理向高層提出變革建議上級(jí)下達(dá)變革的命令，允許大家進(jìn)一步提建議決策影響到其他部門及外界，或受其影響經(jīng)理實(shí)施變革，并鼓勵(lì)進(jìn)一步討論下屬向上級(jí)提出變革建議高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理下屬

經(jīng)理是變革的焦點(diǎn)，他接受來(lái)自上級(jí)和下屬的倡議及反饋意見，積極傳遞雙向信息。2．系統(tǒng)變革模型

系統(tǒng)變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過(guò)程中各種變量之間的相互聯(lián)系和相互影響關(guān)系。

輸入

變革元素

輸出

（1）輸入。輸入部分包括內(nèi)部的強(qiáng)點(diǎn)和弱項(xiàng)、外部的機(jī)會(huì)和威脅。

（2）變革元素。變革元素包括目標(biāo)、人員、社會(huì)因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應(yīng)的變革元素，實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。（3）輸出。輸出部分包括變革的結(jié)果。根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門群體、個(gè)體等三個(gè)層面，增強(qiáng)組織整體效能。

3.卡斯特（kast）的組織變革過(guò)程模型

卡斯特提出了組織變革過(guò)程的六個(gè)步驟：

①審視狀態(tài)：對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行回顧、反省、評(píng)價(jià)、研究；

②覺察問(wèn)題：識(shí)別組織中存在問(wèn)題，確定組織變革需要；

③辨明差距：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析所存在題；

④設(shè)計(jì)方法：提出和評(píng)定多種備擇方法，經(jīng)過(guò)討論和績(jī)效測(cè)量，作出選擇；

⑤實(shí)行變革：根據(jù)所選方法及行動(dòng)方案，實(shí)施變革行動(dòng)；

⑥反饋效果：評(píng)價(jià)效果，實(shí)行反饋。若有問(wèn)題，再次循環(huán)此過(guò)程。4.施恩（schein）的適應(yīng)循環(huán)模型

施恩認(rèn)為組織變革是一個(gè)適應(yīng)循環(huán)的過(guò)程，一般分為六個(gè)步驟：

①洞察內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化；②向組織中有關(guān)部門提供有關(guān)變革的確切信息；③根據(jù)輸入的情報(bào)資料改變組織內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程；④減少或控制因變革而產(chǎn)生的負(fù)面作用；⑤輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等；⑥經(jīng)過(guò)反饋，進(jìn)一步觀察外部環(huán)境狀態(tài)與內(nèi)部

環(huán)境的一致程度，評(píng)定變革的結(jié)果。

★上述步驟與方法和卡斯特主張的步驟和方法比較相似，所不同的是，施恩比較重視管理信息的傳遞過(guò)程，并指出解決每個(gè)過(guò)程出現(xiàn)困難的方法。三、組織變革的過(guò)程

一般，組織變革的過(guò)程歸納為7個(gè)步驟：（一）認(rèn)識(shí)到變革的必要性（二）明確變革的目標(biāo)和愿景（三）確定變革的問(wèn)題（四）選擇變革方法（五）制定變革計(jì)劃（六）執(zhí)行邊個(gè)計(jì)劃（七）邊個(gè)結(jié)果的評(píng)價(jià)與總結(jié)第三節(jié)中小企業(yè)組織變革的模式與建議一、中小企業(yè)組織變革的模式

（一）激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革

1、激進(jìn)式變革

激進(jìn)式改革是指力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式的過(guò)程。有時(shí)也稱“大爆炸”、“創(chuàng)世紀(jì)”式改革。

（2）特點(diǎn)幅度大，全面性，調(diào)量大

在較短的時(shí)間內(nèi)和在較大的空間范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)理想的改革目的（3）優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：快速，成果具有徹底性有利于摧毀改革中可能出現(xiàn)的“可逆轉(zhuǎn)性”，避免改革過(guò)程中出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)和反復(fù)。

缺點(diǎn)：平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致組織崩潰。忽視了既得利益集團(tuán)對(duì)改革的阻撓以及為此付出的經(jīng)濟(jì)代價(jià)

改革風(fēng)險(xiǎn)很大2.漸進(jìn)式變革（1）含義

漸進(jìn)式變革則是通過(guò)對(duì)組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過(guò)一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變的過(guò)程。

選擇的是“漸進(jìn)”的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略主張采取溫和、漸進(jìn)和自我完善的方式來(lái)變革現(xiàn)實(shí)，更多地把改革理解為一個(gè)主要是修正、充實(shí)、完善和提高的波浪式前進(jìn)的由量變而達(dá)質(zhì)變的過(guò)程。（2）特點(diǎn)：

在時(shí)間上“分步到位”地達(dá)到最終的改革目標(biāo)

在空間上“由點(diǎn)及面”地逐步推廣改革的方案和成果

持續(xù)性，幅度小，穩(wěn)定性好（3）優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：

較低層次的不確定性和極少脫離本意的結(jié)果；

減少時(shí)間方面的壓力；

拉大重大變革的間距；

減少對(duì)資源的要求。

對(duì)組織產(chǎn)生的震動(dòng)較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的缺點(diǎn)：導(dǎo)致企業(yè)組織長(zhǎng)期不能擺脫舊機(jī)制的束縛（二）正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式按照變革的對(duì)象來(lái)劃分的1、正式關(guān)系式：以組織中經(jīng)過(guò)正式策劃的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而圍繞工作任務(wù)展開的人與人或人與機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系作為變革對(duì)象。2、非正式關(guān)系式：以組織中由非正式權(quán)力關(guān)系規(guī)定而產(chǎn)生的人員之間相互影響和相互作用的關(guān)系為對(duì)象。3、人員式：以改變組織成員的知識(shí)、技能、態(tài)度和價(jià)值觀等為對(duì)象。（三）強(qiáng)制式、民主式和參與式按照變革方案的形成過(guò)程來(lái)劃分的。1、強(qiáng)制式：指變革涉及者不參加變革方案的制定過(guò)程。2、民主式：指在參與變革的有關(guān)人員相互協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上形成變革方案。3、參與式：介于強(qiáng)制式和民主式之間，既廣泛動(dòng)員各層次人員參與，又對(duì)人們的思想觀念有意識(shí)的加以引導(dǎo)。（四）自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式按照變革的起始點(diǎn)來(lái)劃分的。1、自上而下式：先從變革中、上層管理組織入手，在擴(kuò)展到整個(gè)組織。2、自下而上式：從基層組織的變革入手，再考慮中、上層組織的變革。3、上下結(jié)合式：對(duì)組織的上下各方面同時(shí)進(jìn)行變革，這樣有利于統(tǒng)籌安排。二、中小企業(yè)組織變革的建議（一）克服變革的阻力

1、加強(qiáng)與員工的溝通2、適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)手段（二）以組織文化推動(dòng)組織變革（三）實(shí)現(xiàn)人治到法治的過(guò)度（四）其他方面

1、領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮重要作用2、從外部尋找?guī)椭?、組織變革要以人為基礎(chǔ)

第四節(jié)中小企業(yè)組織變革的趨勢(shì)一、組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)（一）組織扁平化

指組織內(nèi)縱向減少層次、橫向打破部門壁壘，將一切不增值的環(huán)節(jié)去掉，縮小組織規(guī)模，拓寬組織幅度，是企業(yè)的中間管理設(shè)置變得簡(jiǎn)單并側(cè)重于兩頭發(fā)展的組織形式。（二）學(xué)習(xí)型組織《第五項(xiàng)修煉》(TheFifthDiscipline):21世紀(jì)的管理圣經(jīng)”彼得·圣吉（PeterM.Senge）：學(xué)習(xí)型組織之父，十大管理大師之一從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，你的組織唯一可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是比對(duì)手更好更快的學(xué)習(xí)能力第一項(xiàng)修煉：自我超越（PersonalMastery）第二項(xiàng)修煉：改善心智模式（ImprovingMentalModels）第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)（Teaml，Learing）第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（