華為績(jī)效評(píng)價(jià)與管理

員工績(jī)效評(píng)價(jià)與管理

EmployeeperformanceappraisalandManagement1課程基本內(nèi)容：情景思考：考評(píng)的基本問題績(jī)效評(píng)價(jià)與管理的基本概念績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容績(jī)效評(píng)價(jià)的信息來源績(jī)效評(píng)價(jià)的方法績(jī)效考核反饋與面談績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)績(jī)效管理的幾個(gè)系統(tǒng)性問題2情景思考：考評(píng)的基本問題3情景導(dǎo)入：K公司的績(jī)效管理實(shí)施

【公司背景】K鐵路有限責(zé)任公司是1998年在國(guó)家鐵路運(yùn)輸整體提出“網(wǎng)運(yùn)分離”的號(hào)召下，前幾批進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的國(guó)有大型股份制企業(yè)。成立之初引入現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革，同時(shí)實(shí)行全員勞動(dòng)合同制，相對(duì)擴(kuò)大了非正式工人員比例，多種形式的改革為K公司下一階段快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)?！究?jī)效評(píng)價(jià)體系】引入市場(chǎng)化用人機(jī)制同時(shí)，K公司建立一套績(jī)效管理制度，已在2002年度考核中試行。這套方案將“德、能、勤、績(jī)”幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。這套方法簡(jiǎn)單易行，有四個(gè)明顯特點(diǎn)：（1）全員參與。公司規(guī)定全體在編管理人員都進(jìn)行考核；（2）內(nèi)容統(tǒng)一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10項(xiàng)指標(biāo)及規(guī)范權(quán)重）。（3）民主評(píng)議。每個(gè)被考核干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級(jí)，本部門員工，相關(guān)部門代表等），成績(jī)最后取平均成績(jī)；（4）結(jié)果排序。所有干部成績(jī)統(tǒng)一排序，對(duì)前幾名和最后幾名落實(shí)薪酬和晉升。4序號(hào)考核要項(xiàng)滿分權(quán)重1政治思想素質(zhì)102品德素質(zhì)103專業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平104事業(yè)心與責(zé)任感105工作業(yè)績(jī)186工作效率107組織與協(xié)調(diào)能力128創(chuàng)新能力109口頭與書面表達(dá)能力510團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力5附表一：中層管理人員考核要素與權(quán)重

51、政治思想素質(zhì)10分8分6分4分2分自覺維護(hù)黨和國(guó)家利益，全面地自覺執(zhí)行黨的方針政策能服從黨和國(guó)家利益，執(zhí)行黨的方針政策一般能夠服從黨和國(guó)家利益，勉強(qiáng)執(zhí)行黨的方針政策經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)能夠服從黨的方針政策不能服從黨和國(guó)家利益，不能執(zhí)行黨的方針政策自覺執(zhí)行K集團(tuán)及其公司各項(xiàng)規(guī)章制度能執(zhí)行K集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度一般能執(zhí)行K集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度經(jīng)說服教育，勉強(qiáng)能執(zhí)行K集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度不能執(zhí)行K集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度能夠自覺運(yùn)用理論于實(shí)踐中專業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平能努力運(yùn)用理論于實(shí)踐中經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)系實(shí)踐意識(shí)輕視理論與實(shí)踐全局觀念強(qiáng)，模范維護(hù)公司整體利益全局觀念較強(qiáng)，能自覺維護(hù)公司利益有全局觀念，有時(shí)能維護(hù)公司集體利益缺乏全局觀念，不能維護(hù)公司整體利益全局觀念差主動(dòng)深入基層和群眾能深入群眾和基層不主動(dòng)深入群眾和基層經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴(yán)格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對(duì)人觀點(diǎn)有片面性對(duì)他人漠不關(guān)心自以為是

附表二：具體考核標(biāo)準(zhǔn)量表：（摘選部分）

63、專業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平10分8分6分4分2分專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富并善于運(yùn)用，善于總結(jié)有一定的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)并能夠運(yùn)用，比較善于總結(jié)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)少，運(yùn)用不熟練，一般不善于總結(jié)專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)甚少，不能運(yùn)用，不善于總結(jié)無專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，不能運(yùn)用和總結(jié)有很強(qiáng)的專業(yè)特長(zhǎng)并能夠充分發(fā)揮有較強(qiáng)的專業(yè)特長(zhǎng)并能夠適當(dāng)運(yùn)用，有比較廣的知識(shí)面有一定的專業(yè)特長(zhǎng)，能適應(yīng)專業(yè)知識(shí)與能力要求，知識(shí)面一般有基本專業(yè)特長(zhǎng)，但能夠適應(yīng)部分專業(yè)知識(shí)與能力要求，知識(shí)面窄無專業(yè)特長(zhǎng)，不適應(yīng)專業(yè)與能力要求，知識(shí)面窄5、工作業(yè)績(jī)18分15分12分9分6分能提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量突出，有突出工作成績(jī)能按期完成任務(wù)，工作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績(jī)良好工作質(zhì)量一般，能夠完成任務(wù)，工作業(yè)績(jī)一般工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力基本能完成任務(wù)，工作業(yè)績(jī)較差工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，工作業(yè)績(jī)差或者根本無業(yè)績(jī)8、創(chuàng)新能力10分8分6分4分2分善于創(chuàng)新，勇于探索，常有新點(diǎn)子和改革設(shè)想，工作實(shí)踐效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想和見解不多有一定的創(chuàng)新意識(shí)，很少有新的思想和見解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀思想保守，工作因循守舊9、口頭與書面表達(dá)能力5分4分3分2分1分口頭表達(dá)能力較強(qiáng)，重點(diǎn)突出，條理清晰，言語(yǔ)生動(dòng)簡(jiǎn)練口頭表達(dá)能力較強(qiáng)，言語(yǔ)清晰，條理性強(qiáng)有口頭表達(dá)能力，言語(yǔ)清楚，有一定的條理性有一定的口頭表達(dá)能力，言語(yǔ)比較清楚，能表達(dá)自己的思想口頭表達(dá)能力較弱，言語(yǔ)欠清晰，有時(shí)詞不達(dá)意，言語(yǔ)重復(fù)羅索書面表達(dá)能力很好，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，文字流暢，生動(dòng)，文章質(zhì)量高書面表達(dá)能力好，文章結(jié)構(gòu)合理文字簡(jiǎn)潔有一定的書面表達(dá)能力，文字順暢，表達(dá)清楚，較少語(yǔ)言病句有一定的書面表達(dá)能力，文章基本通順書面表達(dá)能力較差，文章不夠通順，有病句7【實(shí)施情況及反映的問題】考核方——人力資源部：全公司在編人員96％參加考核，大多數(shù)認(rèn)可。問題1：工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在后面；問題2：一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方式有抵觸心理；問題3：如何落實(shí)對(duì)考核排序落后的人員的處罰措施；問題4：考核中應(yīng)用的統(tǒng)計(jì)工具落后，考核工作量太大。被考核方——以車輛設(shè)備部和財(cái)務(wù)部為例（一）車輛設(shè)備部經(jīng)理：本次考核方案不能真實(shí)反映我們的實(shí)際工作。問題1：工作業(yè)績(jī)比重過小——車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)電力機(jī)車維護(hù)管理工作，確保安全無故障。但工作業(yè)績(jī)?cè)谠u(píng)估成績(jī)中只占18分。問題2：工作業(yè)績(jī)等級(jí)劃分不合理——我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的。問題3：個(gè)別指標(biāo)不適用——第9個(gè)指標(biāo)“口頭表達(dá)能力”，我是做技術(shù)工作的，語(yǔ)言表達(dá)能力就不是我的強(qiáng)項(xiàng)，我的這項(xiàng)成績(jī)?cè)趺茨芡k公室主任的成績(jī)相比較？（二）財(cái)務(wù)部經(jīng)理：?jiǎn)栴}1：考核內(nèi)容應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整——如“創(chuàng)新能力指標(biāo)”不適合，財(cái)務(wù)部門的工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？問題2：民主評(píng)議方式的運(yùn)用公平性問題——對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒有意見，但讓很多其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)，這公正么？現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅(jiān)持公司原則得罪他？問題3：考評(píng)的專業(yè)性問題——項(xiàng)目中“專業(yè)知識(shí)技能考核”，財(cái)務(wù)部人員的專業(yè)技能是只有上級(jí)或者財(cái)務(wù)專業(yè)人員能夠客觀和準(zhǔn)確評(píng)估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財(cái)務(wù)部門進(jìn)行評(píng)估，這樣科學(xué)么？8情景思考：K公司員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系的具體問題及其深層影響因素？員工的工作績(jī)效的含義？員工績(jī)效評(píng)價(jià)與管理有哪些基本要素？9績(jī)效評(píng)價(jià)的幾個(gè)基本問題What—評(píng)價(jià)什么——評(píng)價(jià)內(nèi)容Whom—評(píng)價(jià)誰——評(píng)價(jià)對(duì)象How—怎么評(píng)價(jià)——評(píng)價(jià)方法Who—誰來評(píng)價(jià)——評(píng)價(jià)信息源When—何時(shí)評(píng)價(jià)——評(píng)價(jià)周期Why—為何評(píng)價(jià)——評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用10幾項(xiàng)有關(guān)績(jī)效評(píng)價(jià)的調(diào)查112004中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告

121314績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與應(yīng)用主要目的：定義和溝通對(duì)員工的期望提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則提供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反饋主要應(yīng)用：1）獎(jiǎng)金考評(píng)：回顧性：?jiǎn)T工過去對(duì)企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)度（工作態(tài)度）評(píng)價(jià)因素——工作成績(jī)、工作態(tài)度2）提薪考評(píng)：展望性：預(yù)計(jì)員工未來可能發(fā)揮的作用評(píng)價(jià)因素——能力、成績(jī)、態(tài)度3）職務(wù)考評(píng)：考察員工本職工作熟練度，以決定是否增加職務(wù)工資考察能力水平和適應(yīng)性，以決定職務(wù)調(diào)整4）晉升考評(píng)：全面考察15基本概念與內(nèi)容16組織關(guān)心的幾個(gè)基本問題：績(jī)效到底是什么？績(jī)效有標(biāo)準(zhǔn)嗎？績(jī)效可以衡量嗎？如何處理績(jī)效評(píng)價(jià)可能面臨的矛盾和沖突？如何通過績(jī)效評(píng)價(jià)來保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？如何科學(xué)地運(yùn)用績(jī)效考評(píng)的結(jié)果？怎樣改善和提高員工的績(jī)效？17一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高伴隨的管理活動(dòng)的全過程事先的溝通與承諾事后的評(píng)估只出現(xiàn)在特定的時(shí)期側(cè)重于判斷和考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段績(jī)效管理（組織層面）績(jī)效考核（技術(shù)層面）比較：績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理18組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)、薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)……績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間開始績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)間：績(jī)效實(shí)踐結(jié)束時(shí)績(jī)效期間績(jī)效管理系統(tǒng)流程圖19比較：績(jī)效考評(píng)與人事測(cè)評(píng)作為一種常規(guī)性制度，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)企業(yè)內(nèi)部的管理活動(dòng)對(duì)人的評(píng)價(jià)過程中包含對(duì)人的監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能要求測(cè)評(píng)活動(dòng)本身始終保持“中立”不對(duì)被測(cè)對(duì)象行為發(fā)生實(shí)質(zhì)性影響借助心理測(cè)量工具的測(cè)評(píng)工作往往是一種咨詢?cè)\斷工作幫助企業(yè)招聘、選拔、評(píng)價(jià)人才按企業(yè)臨時(shí)性要求從外部幫助企業(yè)員工績(jī)效考核人事測(cè)量根據(jù)事實(shí)和職務(wù)要求，評(píng)價(jià)日常工作中的人，對(duì)組織的實(shí)際貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)人的特殊性依據(jù)客觀量表、統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)人本身的屬性進(jìn)行評(píng)價(jià)，分出優(yōu)劣聯(lián)系：績(jī)效考核同樣作為對(duì)人的考察，方法上大量借鑒心理測(cè)量技術(shù)和原理；心理測(cè)量的“中立”和“咨詢”特性，可以彌補(bǔ)績(jī)效考核的制度強(qiáng)制性所帶來的不足，增強(qiáng)對(duì)人的評(píng)價(jià)的客觀性20比較：?jiǎn)T工績(jī)效管理與企業(yè)績(jī)效管理員工績(jī)效管理（EmployeePerformanceManagement，EPM）企業(yè)績(jī)效管理（BusinessPerformanceManagement，BPM）是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。企業(yè)績(jī)效管理設(shè)定目標(biāo)——設(shè)定集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)建模預(yù)測(cè)——建立財(cái)務(wù)運(yùn)行模型

計(jì)劃預(yù)算——編制集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算

監(jiān)控——監(jiān)控財(cái)務(wù)指標(biāo)額度

分析評(píng)估——分析評(píng)估業(yè)務(wù)績(jī)效

報(bào)告——洞悉集團(tuán)運(yùn)營(yíng)狀況

21績(jī)效評(píng)價(jià)（performanceappraisal）對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的理解：是對(duì)個(gè)人與工作有關(guān)的優(yōu)缺點(diǎn)的系統(tǒng)描述是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程績(jī)效評(píng)價(jià)的定義：

——是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。績(jī)效評(píng)價(jià)的三層含義：（1）績(jī)效評(píng)價(jià)是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評(píng)；[強(qiáng)調(diào)正式的結(jié)構(gòu)性制度]（3）績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。22被考核者投入產(chǎn)出結(jié)果績(jī)效1?？?jī)效描述績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)存在嗎？行為者知道期望產(chǎn)出和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)嗎？行為者認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)可行嗎？2。任務(wù)支持行為者容易知道該產(chǎn)出需要什么行動(dòng)嗎？該任務(wù)與其他任務(wù)有沖突嗎？工作程序和流程合理嗎？資源充足嗎？5。知識(shí)/技能行為者具有必要的知識(shí)和技能嗎？行為者知道為什么績(jī)效是重要的嗎？6。個(gè)人能力行為者的體力、腦力和情緒能夠開展工作嗎？4。反饋行為者接收到有關(guān)他們績(jī)效的反饋了嗎？這些信息是—相關(guān)的、準(zhǔn)確的、及時(shí)的、特殊的、易于理解的？3。結(jié)果此結(jié)果可以用以支持績(jī)效嗎？及時(shí)嗎？反饋影響人力資源績(jī)效系統(tǒng)的因素分析23績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)—基本內(nèi)容框架組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效個(gè)人的績(jī)效每個(gè)職位的責(zé)任組織的績(jī)效績(jī)效實(shí)施績(jī)效考評(píng)績(jī)效改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃考評(píng)信度與效度績(jī)效考評(píng)工具考評(píng)信息來源考評(píng)者培訓(xùn)考評(píng)中目標(biāo)設(shè)置考評(píng)中績(jī)效輔導(dǎo)考評(píng)結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效考評(píng)制度設(shè)計(jì)24What:績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容25績(jī)效界定原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)（1）“結(jié)果說”——績(jī)效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績(jī)效是行為（behavior）（3）“素質(zhì)說”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系（competence）績(jī)效的“勞動(dòng)”含義（1）潛在勞動(dòng)：?jiǎn)T工的潛質(zhì)（心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）（2）流動(dòng)勞動(dòng)：?jiǎn)T工在勞動(dòng)過程中的態(tài)度、行為和表現(xiàn)（3）凝結(jié)勞動(dòng)：?jiǎn)T工的最終勞動(dòng)成果（工作業(yè)績(jī)）“能力---行為---結(jié)果”鏈條26（1）“結(jié)果說”——績(jī)效是結(jié)果（results）觀點(diǎn)：績(jī)效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄。表示績(jī)效結(jié)果的相關(guān)概念：結(jié)果（results）職責(zé)（accountability）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（keyresultareas，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地

）責(zé)任、任務(wù)與活動(dòng)（duties,tasksandactivities）目標(biāo)（objectivesorgoals）產(chǎn)量（outputs）關(guān)鍵成功因素（criticalsuccessfactors，KRA的關(guān)鍵成功因素即公司的KPI指標(biāo)）問題：設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)如何區(qū)分以上概念？27（2）“行為說”——績(jī)效是行為（behavior）認(rèn)為“結(jié)果說”存在的不足：許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響員工沒有平等地完成工作的機(jī)會(huì)過分關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的行為過程觀點(diǎn)：“績(jī)效由個(gè)體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的”（Campbell,1990）啟示：任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效區(qū)分任務(wù)績(jī)效——指正式定義的工作的各個(gè)方面關(guān)系績(jī)效（周邊績(jī)效）——指組織自發(fā)性或超職責(zé)行為28（3）“潛力說”—績(jī)效是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能觀點(diǎn)：對(duì)績(jī)效的研究不再僅僅關(guān)注于對(duì)歷史的反應(yīng)，，而是更關(guān)注于員工的潛在能力，將個(gè)人潛力和個(gè)人素質(zhì)納入績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇，重視高素質(zhì)與高績(jī)效之間的關(guān)系。績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）Testingforcompetenceratherthanintelligence基于素質(zhì)的績(jī)效考評(píng)——關(guān)注與績(jī)效高度相關(guān)的素質(zhì)啟示：知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)與管理工作29績(jī)效及其測(cè)量績(jī)效含義關(guān)鍵問題對(duì)策思路最適用范圍完成所分配工作任務(wù)工作任務(wù)的界定；完成工作的最好方法工作研究、定額管理一線生產(chǎn)者、體力勞動(dòng)者、例行性工作者結(jié)果或產(chǎn)出衡量組織整體效果以及個(gè)人工作結(jié)果的關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)管理、指標(biāo)分解高層管理者、銷售人員（可量化工作性質(zhì)的人員）行為確認(rèn)個(gè)人可控的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效的區(qū)分、行為錨定法、行為觀察法基層員工；相對(duì)穩(wěn)定的，強(qiáng)調(diào)流程規(guī)范，注重規(guī)則的成熟企業(yè)結(jié)果+過程（行為）綜合考察做事的結(jié)果與做事的方式不同企業(yè)、不同層次人員的側(cè)重不同具有很大的普遍性做了什么+能做什么個(gè)人素質(zhì)與潛力識(shí)別基于素質(zhì)的績(jī)效評(píng)價(jià)知識(shí)工作者30員工績(jī)效的內(nèi)涵

（績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型）組織戰(zhàn)略組織的長(zhǎng)期與短期目標(biāo)以及價(jià)值觀個(gè)人行為客觀結(jié)果個(gè)人特征（知識(shí)、技能、能力）環(huán)境限制組織文化、經(jīng)濟(jì)條件工作分析目標(biāo)管理工作群體規(guī)范31關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)與管理

你有哪些啟示？現(xiàn)實(shí)中績(jī)效評(píng)價(jià)的難點(diǎn)是什么？影響績(jī)效評(píng)價(jià)效果的因素有哪些？績(jī)效評(píng)價(jià)的理論研究與現(xiàn)實(shí)怎樣？績(jī)效評(píng)價(jià)的完整過程？（fromPAtoPM）32回顧：績(jī)效評(píng)估的難點(diǎn)其一，評(píng)估者和被評(píng)估者目標(biāo)的沖突性及其表現(xiàn)個(gè)體對(duì)管理控制的一種防御評(píng)估形式本身是一種集體管理行為，是對(duì)個(gè)體性行為的規(guī)范，要受到某些個(gè)體行為的反抗。對(duì)個(gè)體越軌行為的一種約束多數(shù)績(jī)效評(píng)估是為了評(píng)出“害群之馬”，員工有一種自然的防御心態(tài)評(píng)估結(jié)果關(guān)乎到員工利益驅(qū)使員工行為表現(xiàn)的兩面性：為了利益追求或屈從某些領(lǐng)導(dǎo)，向指標(biāo)和組織認(rèn)可業(yè)績(jī)靠攏，為了業(yè)績(jī)突出展開不健康競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效行為難以度量定性缺乏比較意義；定量又難以客觀、全面；可能扭曲實(shí)際績(jī)效給管理者造成工作和人際壓力33績(jī)效評(píng)估的難點(diǎn)其二，企業(yè)很難找到一個(gè)一成不變，萬能的績(jī)效評(píng)估體系美國(guó)聯(lián)邦政府在1842年通過了一個(gè)法律修正案，對(duì)公務(wù)員進(jìn)行一年一度的評(píng)估。至此，作為一項(xiàng)正式的制度，開始流行于政府和眾多企業(yè)。但是很多企業(yè)感覺到，績(jī)效評(píng)估有很多缺陷，但很難找到一個(gè)非常理想的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)原因在于，很難找到完全公正、合理的評(píng)估手段，而且一旦一種績(jī)效評(píng)估方式定型之后，人們就有了防御的技能；如果評(píng)估系統(tǒng)改變之后，又會(huì)導(dǎo)致因標(biāo)準(zhǔn)變化而產(chǎn)生的不公平。解決途徑：不斷推出新的考核理論和考核工具強(qiáng)調(diào)員工參與和有效溝通將績(jī)效考核納入績(jī)效管理的過程之中34績(jī)效評(píng)估的難點(diǎn)其三、我國(guó)企業(yè)績(jī)效評(píng)估的兩難性目前，我國(guó)許多企業(yè)在績(jī)效評(píng)估中，存在一些共性問題：注重“人治”，不注重“法治”，“中庸之道”盛行重視評(píng)估結(jié)果，不重視過程；評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的共性與工作行為的特性難以協(xié)調(diào)單純依賴嚴(yán)格的考核制度，不重視評(píng)估的技術(shù)和技巧；對(duì)國(guó)外的考核方式：例如，主管評(píng)估、360度考核、末尾淘汰制等照搬照用，不注意結(jié)合企業(yè)實(shí)際解決途徑：制定嚴(yán)格的考核制度不斷引進(jìn)新的評(píng)估工具將國(guó)外經(jīng)驗(yàn)本土化35回顧：影響績(jī)效的主要因素管理界曾經(jīng)有過一場(chǎng)爭(zhēng)論：人的因素和系統(tǒng)因素，誰應(yīng)對(duì)績(jī)效負(fù)主要責(zé)任？個(gè)人因素是指?jìng)€(gè)體在能力或動(dòng)機(jī)上的不同，而系統(tǒng)的過程包括個(gè)人、組織、技術(shù)等因素，許多因素超過了底層員工的控制范圍決定員工績(jī)效的系統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，員工的績(jī)效更多受到系統(tǒng)因素而不是個(gè)人因素的影響雇員的知識(shí)/技能/能力、個(gè)人努力程度、外部條件等因素共同對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響36Who:績(jī)效評(píng)價(jià)信息來源37

績(jī)效評(píng)價(jià)的主體（績(jī)效評(píng)價(jià)信息來源）可以讓誰參與評(píng)價(jià)（信息來源）？這種信息來源有哪些優(yōu)劣勢(shì)？適用條件是什么？38績(jī)效評(píng)價(jià)信息有哪些可能來源？直接上司Supervisor最高上司Higherlevelmanagement同事Peers下屬Subordinates自我Self顧客Customers評(píng)價(jià)小組Appraisalgroup39

被評(píng)價(jià)者(自我）直接上級(jí)最高上級(jí)同事評(píng)價(jià)專家下屬客戶40選擇績(jī)效考評(píng)信息來源的三個(gè)前提（1）考評(píng)者了解被評(píng)價(jià)者所從事工作的性質(zhì)與目標(biāo)，以能夠識(shí)別完成工作所必需的關(guān)鍵行為（2）考評(píng)者經(jīng)常對(duì)處于工作崗位的被評(píng)價(jià)者進(jìn)行觀察，以確保其績(jī)效評(píng)價(jià)建立在被評(píng)價(jià)者有代表性的行為之上（3）考評(píng)者有能力識(shí)別所觀察到的行為是否有效，以便對(duì)評(píng)價(jià)者在組織內(nèi)的價(jià)值做出正確評(píng)價(jià)411.直接上司Supervisor

優(yōu)勢(shì)：等級(jí)制度強(qiáng)調(diào)主管對(duì)下屬評(píng)價(jià)的決策權(quán)主管通常掌握對(duì)下屬獎(jiǎng)懲的程度與時(shí)間主管具有判斷員工行為與工作目標(biāo)、組織目標(biāo)一致性方面的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)：主觀性影響[考評(píng)經(jīng)常是一個(gè)高度情感化的過程]觀察時(shí)間不足判斷能力不足思考：組織結(jié)構(gòu)扁平化與團(tuán)隊(duì)作用加強(qiáng)帶來哪些影響？422.最高上司Higherlevelmanagement優(yōu)勢(shì)：判斷績(jī)效與組織目標(biāo)的一致性方面的優(yōu)勢(shì)公正性劣勢(shì)：信息不足思考：如何從組織上保證最高上級(jí)的考評(píng)效果？433.同事Peers含義：由被評(píng)價(jià)者的同級(jí)人員進(jìn)行的評(píng)價(jià)。其中的同級(jí)人員，是指被評(píng)價(jià)者所在部門或團(tuán)隊(duì)的其他成員，或者組織內(nèi)與被評(píng)價(jià)者不在同一部門但在相同層次并與被評(píng)價(jià)者經(jīng)常有聯(lián)系的人員）優(yōu)勢(shì)：信度高，預(yù)測(cè)效度高劣勢(shì)：受同事間人際關(guān)系影響大影響因素：同事之間的日常關(guān)系與相處時(shí)間長(zhǎng)短是否采取匿名的方式對(duì)于與自己相近的被考評(píng)者評(píng)價(jià)更準(zhǔn)確444.下屬Subordinates優(yōu)點(diǎn)：最有權(quán)利評(píng)價(jià)其上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力提供的信息非常有價(jià)值操作注意：多個(gè)下屬評(píng)價(jià)，且匿名45下級(jí)參與評(píng)價(jià)的缺陷下級(jí)缺乏進(jìn)行有效評(píng)價(jià)的信息和技能下級(jí)缺乏進(jìn)行評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)下級(jí)沒有經(jīng)過進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估的培訓(xùn)下級(jí)可能會(huì)抬高評(píng)價(jià)結(jié)果以避免上司報(bào)復(fù)上級(jí)可能把過多精力用來取悅于下級(jí)管理者的權(quán)威會(huì)受到動(dòng)搖下級(jí)會(huì)對(duì)要求嚴(yán)格的管理者做出苛刻的評(píng)價(jià)465.自我Self理論依據(jù)：自我知覺理論作用：將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴(yán)與自重，減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的可能性提高員工對(duì)于計(jì)劃目標(biāo)的制定與實(shí)施的理解476.顧客Customers

顧客評(píng)價(jià)的引入：有助于監(jiān)控外勤人員的工作，加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系符合顧客需求導(dǎo)向的組織行為方式有利于增強(qiáng)員工頭腦中對(duì)于工作意義的深刻理解但：顧客難以區(qū)分系統(tǒng)因素和個(gè)人因素對(duì)員工績(jī)效的影響48舉例：顧客對(duì)服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)可感知特征：服務(wù)的物理特征，如服務(wù)人員和設(shè)備外貌可靠性：績(jī)效和可信度的持久性，公司是否信守諾言反應(yīng)度：服務(wù)的及時(shí)性，指員工愿意并隨時(shí)提供服務(wù)能力：具備提供服務(wù)所需要的知識(shí)和技能禮貌：尊重、周到和人際接觸的友好態(tài)度信譽(yù)：值得信賴、誠(chéng)實(shí)，要求員工時(shí)刻想著顧客安全：遠(yuǎn)離危險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)和疑慮方便：可以方便地獲得所需服務(wù)溝通：用顧客的語(yǔ)言同其進(jìn)行交流為顧客著想：千方百計(jì)地理解顧客的需求497.評(píng)價(jià)小組Appraisalgroup評(píng)價(jià)小組，即外部專業(yè)人員考評(píng)包括：評(píng)價(jià)中心的評(píng)價(jià)、由人力資源部人員進(jìn)行的現(xiàn)場(chǎng)工作調(diào)查、來自培訓(xùn)者的考評(píng)（1）評(píng)價(jià)中心：（2）現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查評(píng)價(jià)（fieldreview）人力資源工作人員就每個(gè)下屬的表現(xiàn)與主管進(jìn)行面談，然后寫出對(duì)下屬的評(píng)價(jià)，送交被評(píng)價(jià)者的主管認(rèn)定。[為直線管理者提供專業(yè)幫助，提高整個(gè)組織考評(píng)過程的標(biāo)準(zhǔn)化程度]（3）培訓(xùn)者評(píng)價(jià)50思考：績(jī)效評(píng)價(jià)信息來源的組織含義直接主管部門與HRM部門的分工高級(jí)管理人員的評(píng)價(jià)51How:績(jī)效評(píng)價(jià)的方法52績(jī)效評(píng)價(jià)的方法圖尺度評(píng)價(jià)法graphicratingscale[維度+等級(jí)]交替排序法alternativerankingmethod[簡(jiǎn)單排序]成對(duì)比較法pairedcomparisonmethod強(qiáng)迫分布法forceddistributionmethod關(guān)鍵事件法criticalincidentmethod行為錨定等級(jí)評(píng)定量表behaviorallyanchoredratingscale[關(guān)鍵事件+等級(jí)]行為觀察量表behavioralobservationscales,BOS目標(biāo)評(píng)價(jià)法53

評(píng)估工具（方法）的選擇比較法（等級(jí)排序系統(tǒng)）簡(jiǎn)單排序法、強(qiáng)制分布法、配對(duì)比較法特性法圖表評(píng)價(jià)尺度法行為法關(guān)鍵事件法、行為錨定法、行為觀察法結(jié)果法目標(biāo)管理法54交替排序法55優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，成本低；有效區(qū)分績(jī)效差異；標(biāo)準(zhǔn)硬性，對(duì)差別性管理有效缺點(diǎn)：難以處理小組之間的績(jī)效不平衡、評(píng)價(jià)者容易感情用事、只是一個(gè)相對(duì)的績(jī)效等級(jí)，而非一個(gè)絕對(duì)的績(jī)效水平、對(duì)大部分人的刺激作用不大，有可能流于形式56頻率5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出強(qiáng)迫分布法57圖表評(píng)估尺度法（員工特性評(píng)價(jià)法）績(jī)效維度 不滿意滿意最佳

工作數(shù)量*

工作質(zhì)量

*

工作態(tài)度*員工行為法：主要以個(gè)人為評(píng)估的對(duì)象，關(guān)注對(duì)企業(yè)有利的員工個(gè)人行為特怔，具有比較強(qiáng)的行為引導(dǎo)作用。常用的方法是圖解式評(píng)估尺度指標(biāo)法（單一標(biāo)準(zhǔn)法、混合標(biāo)準(zhǔn)法）主要是將員工行為分解為不同的測(cè)量維度（指標(biāo)類別），分別進(jìn)行評(píng)估。因此在量表中，對(duì)每一個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有明確的程度區(qū)分和內(nèi)涵界定，以顯示其不同的績(jī)效水平。優(yōu)點(diǎn)：成本低，開發(fā)容易，易操作，通用性強(qiáng)缺點(diǎn)：指標(biāo)模糊不精確，主觀性強(qiáng)，評(píng)價(jià)缺乏同一性，效度和信度較低58圖表單一尺度法績(jī)效維度評(píng)價(jià)尺度優(yōu)異優(yōu)秀良好一般較差專業(yè)知識(shí)溝通能力判斷能力工作質(zhì)量團(tuán)隊(duì)合作59

工作行為評(píng)定法

（1）（關(guān)鍵事件法）

關(guān)鍵事件法是一種比較簡(jiǎn)單的方法。主要是根據(jù)員工在工作中所表現(xiàn)出來的一些關(guān)鍵行為進(jìn)行評(píng)定的方法。這些關(guān)鍵事件既包括有效行為，也包括無效行為，由管理者（主管）把這些行為記錄下來，以此作為績(jī)效評(píng)估的客觀信息。操作步驟為：首先，記錄員工在工作中的有代表性的有效行為和無效行為；然后，根據(jù)行為記錄對(duì)員工的優(yōu)缺點(diǎn)、潛力進(jìn)行評(píng)估；最后，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，提出改進(jìn)意見。優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)員工的行為表現(xiàn)，評(píng)價(jià)員工的優(yōu)缺點(diǎn)與潛力；及時(shí)和具體反饋員工做得好與不好之處；可與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，對(duì)組織所期望的行為進(jìn)行重點(diǎn)考察。缺點(diǎn)：需要評(píng)估者能夠長(zhǎng)期觀察員工的工作行為，持續(xù)不斷記錄有些管理者不愿意配合；不便于進(jìn)行群體的績(jī)效比較和管理。60關(guān)鍵事件法舉例一位客戶打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就診斷出了原因，然后再檢查自己的卡車上是否備有維修所需要的必要零配件。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)沒有時(shí)就到庫(kù)存中去查找到了這些零件，以保證在他第一次上門時(shí)就能修好冰箱，讓客戶滿意。61

行為錨定法又稱行為定位等級(jí)法、行為期望量表法（Behavioralexpectationscale,BES）。也是一種根據(jù)員工行為特征評(píng)估員工績(jī)效的一種方法。是關(guān)鍵事件法與量表法的結(jié)合。設(shè)計(jì)行為錨定的目的是通過建立與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為描述對(duì)績(jī)效維度進(jìn)行具體界定。操作步驟為：1）設(shè)計(jì)績(jī)效維度。分成若干績(jī)效維度（PerformanceDimensions），例如，管理能力、創(chuàng)新能力、決策能力等，一般從6-10個(gè)方面進(jìn)行分類2）收集工作中的關(guān)鍵事件，由主管確定員工在工作中的一系列有效或無效的工作行為或特征3）分配關(guān)鍵事件，即把關(guān)鍵事件歸入相應(yīng)的績(jī)效維度4）對(duì)每個(gè)績(jī)效維度進(jìn)行評(píng)估，一般分為7-9個(gè)分?jǐn)?shù)等級(jí)5）形成最終評(píng)估表。每個(gè)績(jī)效維度上的關(guān)鍵事件都按績(jī)效水平進(jìn)行排列，每個(gè)關(guān)鍵事件代表一種績(jī)效水平，成為行為錨。最終通常有6-7個(gè)績(jī)效維度，最少由6-7個(gè)關(guān)鍵事件代表。（2）行為錨定法621一個(gè)女顧客持在本公司另一分店所購(gòu)女式襯衫，要求退換成另一款式，能圓滿予以退換，使該顧客大受感動(dòng)，當(dāng)場(chǎng)又另購(gòu)三件襯衫，一條裙子與一件上衣一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來，聲稱上周購(gòu)自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧的為她退換表示歉意，感謝她指出本店缺點(diǎn)歡迎以后多加監(jiān)督，結(jié)果使顧客滿意而去顧客說本周從本店所購(gòu)一副手套嫌小了，要求換大一碼的。能禮貌為她退換一顧客要求將一件背心退款。未見瑕疵起先拒絕。后在顧客的堅(jiān)持下，終于接受其退貨為其退款當(dāng)一顧客要求退換一在本公司購(gòu)得的商品時(shí)，雖明知公司政策，該商品尚在規(guī)定退貨有效期，卻慌稱已過期限，無法在退一顧客持購(gòu)自本店男式大衣一件，說才購(gòu)一年多，襯里已磨損，要求更換，能友好接待，并同意為他更換襯里用理性方式處理了幾位持春節(jié)前購(gòu)物高潮中在本店購(gòu)得的商品，現(xiàn)節(jié)后又來退貨的顧客在顧客要求將已購(gòu)商品更換另一顏色或式樣的貨品時(shí)，予以拒絕，態(tài)度粗魯，令顧客惺惺而去一老年婦女要求更換剛購(gòu)得的圍巾，說原以為是天然羊毛的，回家后女兒指出混有大量人造毛，保溫不良。對(duì)此開始不理，繼則粗暴拒絕，指責(zé)顧客自己粗心，最后發(fā)生爭(zhēng)吵，破口大罵顧客98.78.37.476.7565.754.64323.62.71.6售貨員對(duì)待顧客投訴態(tài)度行為錨定評(píng)分表63行為觀察量表

behavioralobservationscales,BOSBOS也是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與BARS的量表結(jié)構(gòu)不同的事，它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的頻率，它要求評(píng)定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生的頻率的多少來對(duì)被評(píng)定者打分基本步驟：（1）運(yùn)用關(guān)鍵事件技術(shù)進(jìn)行工作分析（2）通過工作分析識(shí)別出工作行為（3）將每種行為所出現(xiàn)的次數(shù)劃分為五個(gè)層次（4）將每個(gè)要素內(nèi)的每項(xiàng)得分進(jìn)行綜合分析64行為觀察量表法舉例：評(píng)定管理者的行為，用5~1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評(píng)定后填在括號(hào)內(nèi)：5表示95%~100%都能觀察到這一行為4表示85%~94%都能觀察到這一行為3表示75%~84%都能觀察到這一行為2表示65%~74%都能觀察到這一行為1表示0%~64%都能觀察到這一行為NA表示從來沒有這一行為克服對(duì)變革的阻力：（1）向下級(jí)詳細(xì)地介紹變革的內(nèi)容（）（）（）（）（）（2）解釋為什么變革是必須的（）（）（）（）（）（3）討論變革為什么會(huì)影響員工（）（）（）（）（）（4）傾聽員工的意見（）（）（）（）（）（5）要求員工積極配合參與變革的工作（）（）（）（）（）（6）如果需要經(jīng)常召開會(huì)議聽取員工反映（）（）（）（）（）0~10分，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；11~15，勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；16~20，全部達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；21~25，出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；26~30分，最優(yōu)秀65目標(biāo)管理法：結(jié)果績(jī)效評(píng)估法最早的目標(biāo)管理是由美國(guó)的管理專家彼得.德魯克（PeterDrucker)于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中提出來的，也有觀點(diǎn)認(rèn)為是麥克雷戈提出的。從此，該方法風(fēng)靡歐美。根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，管理應(yīng)該遵循的一個(gè)原則是“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”；衡量一個(gè)管理者是否稱職，關(guān)鍵是看他對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)如何；反過來說，稱職的管理者應(yīng)該明確地知道他期待的目標(biāo)是什么；否則，就會(huì)指錯(cuò)方向，浪費(fèi)資源，遭受損失。因此，克服錯(cuò)誤的辦法就需要“分擔(dān)責(zé)任”、“自我調(diào)節(jié)”，并通過工作鑒定實(shí)現(xiàn)。66目標(biāo)管理法：結(jié)果績(jī)效評(píng)估法目標(biāo)管理的特點(diǎn)可以將企業(yè)的總目標(biāo)有效轉(zhuǎn)化為員工的具體目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以將目標(biāo)系統(tǒng)有效地轉(zhuǎn)為行動(dòng)步驟可以有效的行為監(jiān)督和控制有利于管理者和員工的自我調(diào)節(jié)目標(biāo)管理法運(yùn)用到績(jī)效評(píng)估中即為目標(biāo)評(píng)估法，或結(jié)果評(píng)估法。67Management-By-Objectives

目標(biāo)管理（結(jié)果評(píng)估法）GoalSetting目標(biāo)設(shè)定Planning規(guī)劃Evaluation評(píng)估目標(biāo)管理法要想獲得成功必須保證：管理溝通渠道必須暢通，在雇員和管理者之間必須建立獨(dú)立的報(bào)告委員會(huì)，以便雙方可以進(jìn)行信息反饋考核的目標(biāo)必須為雙方接受；考核目標(biāo)必須非常具體，可以量化，例如，一些目標(biāo)必須標(biāo)出實(shí)際任務(wù)完成量、貨幣單位和完成時(shí)間表等。feedbacking反饋68目標(biāo)管理與目標(biāo)評(píng)估法優(yōu)勢(shì)有利于行為指導(dǎo)和監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)明確可操作，成本低員工參與度高劣勢(shì)側(cè)重結(jié)果，而非過程誘導(dǎo)員工的短期行為外部因素的干擾大標(biāo)準(zhǔn)差異大，不利于員工間比較程序煩瑣，書面計(jì)劃量大69各種評(píng)價(jià)方法的比較（三個(gè)維度：費(fèi)用最小化開發(fā)和使用的成本低減少評(píng)定失誤減少來自考評(píng)者偏好、心理定勢(shì)或其他主觀因素與無關(guān)因素的影響提供反饋建議適于對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效溝通、輔導(dǎo)與績(jī)效改進(jìn)70企業(yè)發(fā)展階段與績(jī)效考評(píng)方法——以深圳華為公司為例

華為HRM體系經(jīng)歷前后6年探索，1999年基本形成較為成熟的管理架構(gòu)：1994年，開始嘗試建立一套“銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)分配方案”，開華為“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”先河；1995年，聘中國(guó)人民大學(xué)彭劍鋒教授進(jìn)行人力資源咨詢，是為華為首次引入管理咨詢概念；1996年，以3個(gè)月時(shí)間之長(zhǎng)，在深圳西麗湖畔探討工資改革方案。同年底，引入美國(guó)HAY咨詢公司香港分公司著手任職資格評(píng)價(jià)體系；1998年，成為國(guó)家勞動(dòng)部?jī)蓚€(gè)與英國(guó)合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點(diǎn)企業(yè)之一；2000年，請(qǐng)入IBM進(jìn)行IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))設(shè)計(jì)，打破了以部門為管理架構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。華為當(dāng)年付給IBM的咨詢費(fèi)用為5000萬美金。華為HRM體系呈績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系“三位一體”的形態(tài)，三者三位一體，互通互聯(lián)，形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)，待遇和位置不一定具有關(guān)聯(lián)性，這樣公司上下沒有利益關(guān)系的拖累，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)標(biāo)志，員工上升通道自然打開。華為一套行之有效的體制在創(chuàng)造神話。71績(jī)效評(píng)價(jià)中易犯的錯(cuò)誤暈輪效應(yīng)haloeffect邏輯誤差logicerror（是指考核主體按照一定的思維定勢(shì)，使用簡(jiǎn)單的邏輯推理而不是依據(jù)客觀事實(shí)和相關(guān)數(shù)據(jù)來對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)判斷的現(xiàn)象。他們往往是從一個(gè)判斷出發(fā)，按照他們心中的邏輯推斷出另一個(gè)判斷）寬大化傾向leniencytendency嚴(yán)格化傾向strictnesstendency居中趨勢(shì)centraltendency近期行為效應(yīng)recencyeffect72暈輪效應(yīng)haloeffect當(dāng)評(píng)價(jià)者讓被評(píng)價(jià)者某一突出特點(diǎn)影響了自己在績(jī)效評(píng)價(jià)的每一單個(gè)項(xiàng)目的判斷時(shí)，就產(chǎn)生了暈輪效應(yīng)首因誤差也是其中一種結(jié)果：使員工在每一項(xiàng)目上得到大體相同的評(píng)價(jià)73寬大化傾向leniencytendency在績(jī)效評(píng)價(jià)中當(dāng)評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)集中在正面的評(píng)價(jià)，而不是分散在各種績(jī)效等級(jí)上所發(fā)生的情況結(jié)果：評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象所作的評(píng)價(jià)往往高于其實(shí)際成績(jī)主要原因：評(píng)價(jià)者為保護(hù)下屬，避免留下不良績(jī)效的書面紀(jì)錄評(píng)價(jià)者希望自己部下的成績(jī)優(yōu)于其他部門對(duì)自己的評(píng)價(jià)工作缺乏自信心，避免引起評(píng)價(jià)爭(zhēng)議評(píng)價(jià)要素的標(biāo)準(zhǔn)不明確74嚴(yán)格化傾向strictnesstendency評(píng)價(jià)者對(duì)員工工作業(yè)績(jī)過分嚴(yán)格的傾向主要原因：評(píng)價(jià)者對(duì)各種評(píng)價(jià)因素缺乏了解為了懲罰某個(gè)頑固的或難以對(duì)付的員工為了鼓勵(lì)某個(gè)有問題的員工主動(dòng)辭職為一次有計(jì)劃的解雇制造一個(gè)有說服力的記錄為了縮減憑業(yè)績(jī)提薪的員工的數(shù)量為了遵守組織的規(guī)定75居中趨勢(shì)（中心化傾向）centraltendency評(píng)價(jià)者對(duì)一組評(píng)價(jià)對(duì)象最初的評(píng)價(jià)都集中在評(píng)價(jià)尺度的中心附近，導(dǎo)致評(píng)價(jià)成績(jī)拉不開距離主要原因：對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象不甚了解，難以做出準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)工作缺乏信心（從眾心理）評(píng)價(jià)要素的說明不完整、評(píng)價(jià)方法不明確有些企業(yè)要求評(píng)價(jià)者對(duì)過高或過低的評(píng)價(jià)寫出書面鑒定，怕引起爭(zhēng)議76近期行為誤差recencyeffect評(píng)價(jià)者只憑員工的近期（績(jī)效評(píng)價(jià)期間的最后階段）行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)77主要評(píng)價(jià)方法的比較：績(jī)效評(píng)價(jià)方法費(fèi)用最小化減少評(píng)定失誤提供反饋建議圖尺度評(píng)價(jià)法

建立和實(shí)施的費(fèi)用較低一般確認(rèn)問題發(fā)生領(lǐng)域，但行為信息不足排序法簡(jiǎn)單/交替/成對(duì)

較好避免寬大化和居中趨勢(shì)，但易出現(xiàn)暈輪效應(yīng)基于一般因素，缺乏細(xì)節(jié)強(qiáng)迫分布法很好避免寬大化和居中趨勢(shì)，但易出現(xiàn)暈輪效應(yīng)關(guān)鍵事件法基于職業(yè)行為，很好地減少失誤效果較好行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)基于職業(yè)行為很好地減少失誤很好確認(rèn)導(dǎo)致問題的行為費(fèi)用低費(fèi)用低費(fèi)用較高費(fèi)用高基于一般因素，缺乏細(xì)節(jié)78誤區(qū)規(guī)避措施工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清采用目標(biāo)管理法，用描述性語(yǔ)言界定評(píng)價(jià)要素；利用SMART原則等規(guī)范目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)近因效應(yīng)分月度/季度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實(shí)記錄法暈輪效應(yīng)關(guān)鍵是評(píng)價(jià)者本人能夠意識(shí)到這一點(diǎn)；加強(qiáng)對(duì)主管人員培訓(xùn)居中趨勢(shì)采用強(qiáng)迫分布法，而不是圖尺度評(píng)價(jià)法，主管人員培訓(xùn)偏松或偏緊傾向采用強(qiáng)迫分布法；以客觀績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，兩級(jí)考核為監(jiān)督評(píng)價(jià)者個(gè)人偏差建立員工投訴制度；加強(qiáng)績(jī)效管理中的雙向溝通人際關(guān)系影響建立員工投訴制度；以客觀績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，兩級(jí)考核為監(jiān)督避免績(jī)效評(píng)價(jià)常見誤差的措施79績(jī)效考核反饋與面談80What---績(jī)效溝通vs績(jī)效反饋績(jī)效溝通——管理者與員工在共同工作過程中分享各類與績(jī)效有關(guān)信息的過程。這些信息包括：有關(guān)工作進(jìn)展的信息，有關(guān)員工工作中潛在問題的信息，各種可能的解決措施等。建設(shè)性溝通——是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提下進(jìn)行的、具有解決特定問題作用的、具有建設(shè)性意義的溝通?？?jī)效反饋——是績(jī)效溝通的主要形式，績(jī)效反饋是一種正式的績(jī)效溝通。狹義的績(jī)效反饋專指“績(jī)效反饋面談”（performancefeedbackinterview）績(jī)效反饋面談——是指管理者就上一績(jī)效管理周期中表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，與員工進(jìn)行正式的績(jī)效面談的過程81Where---建設(shè)性的績(jī)效溝通的定位原則：規(guī)范績(jī)效溝通行為的三原則：（1）“對(duì)事不對(duì)人”的定位原則與此相關(guān)的溝通形式分為：?jiǎn)栴}溝通和人身溝通問題溝通——溝通關(guān)注于問題本身，注重尋找解決問題的辦法人身溝通——更多地關(guān)注出現(xiàn)問題的人而不是問題本身要求溝通雙方應(yīng)針對(duì)問題本身提出看法，充分維護(hù)他人的自尊，不輕易對(duì)人下結(jié)論，從解決問題的目的出發(fā)進(jìn)行溝通（2）“責(zé)任導(dǎo)向”的定位原則與責(zé)任導(dǎo)向相關(guān)的溝通方式：自我顯性溝通和自我隱性溝通所謂責(zé)任導(dǎo)向就是在溝通中引導(dǎo)對(duì)方承擔(dān)責(zé)任的溝通模式。建設(shè)性溝通中通常采用自我顯性的表達(dá)方式，明確雙方承擔(dān)的責(zé)任（3）“事實(shí)導(dǎo)向”的定位原則在溝通中表現(xiàn)為以描述事實(shí)為主要內(nèi)容的溝通方式，尤其適用于管理者指出員工的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤時(shí)。82（3）“事實(shí)導(dǎo)向”的定位原則事實(shí)導(dǎo)向的績(jī)效溝通的三個(gè)步驟：a.管理者應(yīng)描述需要修正的情況。這種描述應(yīng)基于事實(shí)或某個(gè)特定的公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)b.對(duì)這種行為可能產(chǎn)生的后果做一定描述c.管理者可以提出一個(gè)具體的解決方式或引導(dǎo)員工主動(dòng)尋找可行的解決方案例如：a—b—ca.“你在這個(gè)季度的銷售額排名處于部門最后一名的位置”——b.“你的工作業(yè)績(jī)出乎我的意料，這將對(duì)我們整個(gè)部門的銷售業(yè)績(jī)產(chǎn)生不良影響”——c.解決方式……a.“這個(gè)月你受了三次有關(guān)服務(wù)質(zhì)量的投訴”——b.“顧客表示無法接受這樣的服務(wù)，他們寧可放棄我們的產(chǎn)品”——c.解決方式……83Why---績(jī)效反饋的主要目的績(jī)效反饋（面談）是績(jī)效評(píng)價(jià)之后必須安排的一項(xiàng)管理活動(dòng)，是一種正式的績(jī)效溝通。其主要目的包括：84（1）對(duì)績(jī)效的結(jié)果達(dá)成共識(shí)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的認(rèn)同，包括對(duì)采集評(píng)價(jià)信息手段的認(rèn)同，在不同評(píng)價(jià)主體的評(píng)價(jià)結(jié)果上達(dá)成一致的解釋意見[360]員工希望能夠得到主管對(duì)自己工作績(jī)效的反饋信息，并就一些具體問題或自己的思想與主管進(jìn)行交流（2）使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)[更確切地說，診斷雙方的問題]績(jī)效反饋面談是績(jī)效評(píng)價(jià)之后必須安排的一項(xiàng)管理活動(dòng)員工不僅關(guān)注自己的績(jī)效結(jié)果，更希望有人指出需要改進(jìn)的方面，通過績(jī)效反饋也能發(fā)現(xiàn)管理者本人需要改進(jìn)之處（3）共同尋找解決問題的對(duì)策，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃雙方將面談中提出的各種績(jī)效問題，制定一個(gè)詳細(xì)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（4）修訂或協(xié)商下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效反饋的這一目的是由績(jī)效管理的周期性特點(diǎn)所決定的思考：比較各種運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的績(jī)效反饋特征85How——如何做好績(jī)效反饋1.事先準(zhǔn)備2.設(shè)計(jì)面談程序3.面談中的注意事項(xiàng)861.事先準(zhǔn)備（1）選擇適宜的時(shí)間，并提前通知——反饋應(yīng)在取得了一定數(shù)量與范圍的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之后——選擇雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要安排在上下班時(shí)間——除非能夠得到員工的充分認(rèn)同，否則不要試圖利用非工作時(shí)間進(jìn)行績(jī)效面談——在確定面談開始時(shí)間的同時(shí)，應(yīng)對(duì)面談要占用的時(shí)間有一個(gè)明確的計(jì)劃[時(shí)間的法定性與尊重]思考：管理規(guī)范性問題——主管自己定，或是人力資源部門提出一個(gè)框架性安排意見，具體體現(xiàn)為一個(gè)面談?dòng)?jì)劃表……87（2）選擇適宜的面談場(chǎng)所

——盡量選擇不受干擾的場(chǎng)所[a.辦公室；b.小型會(huì)議室；c.咖啡廳；d.會(huì)議室？]——面談雙方的空間距離要適當(dāng)（3）準(zhǔn)備好面談的資料（評(píng)價(jià)表、該員工日常事實(shí)記錄、定期的工作總結(jié)、平時(shí)溝通積累的有關(guān)信息等）882.設(shè)計(jì)面談程序（1）如何開始。開門見山還是設(shè)置緩沖帶？（2）面談內(nèi)容安排。列出被考核者的關(guān)鍵工作要項(xiàng)，考慮管理目標(biāo)的重要性和被考核者績(jī)效的有效性，綜合分析后確定基本面談議程。例如：與某市場(chǎng)銷售人員面談的思路“銷售目標(biāo)---開辟新生意---擴(kuò)大老生意---回款---計(jì)劃管理---時(shí)間管理”確定預(yù)期結(jié)果診斷績(jī)效問題89診斷績(jī)效問題員工績(jī)效突出或者未達(dá)到預(yù)期要求，往往受到多種因素的影響，可以采用多種方法來診斷：“知識(shí)、技能、態(tài)度、外部障礙”四因素影響論“員工、主管、環(huán)境”三因素影響論903.面談中的注意事項(xiàng)坦誠(chéng)相見，把績(jī)效評(píng)價(jià)表展現(xiàn)在員工面前耐心解釋評(píng)價(jià)的結(jié)果給員工發(fā)表自己看法的時(shí)間和機(jī)會(huì)指出問題不是目的，關(guān)鍵是充分地激勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效不要怕承認(rèn)錯(cuò)誤形成書面的記錄[不僅是HRM部要求的各類表格]91確定適當(dāng)?shù)脑u(píng)估時(shí)機(jī)月半年季度一年1、選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間間隔：間隔時(shí)間短會(huì)導(dǎo)致成本太高；間隔時(shí)間長(zhǎng)導(dǎo)致效果低。2、對(duì)不同類型的人員，間隔時(shí)間長(zhǎng)短有所區(qū)別：一般人員短；管理人員長(zhǎng)，因?yàn)榭?jī)效顯示特征不一樣；評(píng)估因素也有所不同。3、評(píng)估時(shí)間點(diǎn)選擇：與晉升的結(jié)合、調(diào)資結(jié)合、人員配置結(jié)合等4、評(píng)估時(shí)間與常規(guī)監(jiān)控的配合。92績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)93什么是KPI？（1）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，KeyResultsArea)

對(duì)組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，是關(guān)鍵要素的集合。

（2）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators）

衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。關(guān)鍵詞：衡量戰(zhàn)略實(shí)施效果，基于戰(zhàn)略并建立在戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)上，既要合縱（公司、部門和個(gè)人的層層目標(biāo)分解和指標(biāo)確定），又要連橫（基于流程，各部門合作，非關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域做貢獻(xiàn)）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵活動(dòng)與指標(biāo)，使戰(zhàn)略落地KPI是一種機(jī)制財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路與方法94績(jī)效度量指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則管理格言：“要得到什么，就必須度量什么?！睒I(yè)績(jī)度量的Ｓ.M.A.R.T原則關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是具體的（specific）以保證其明確的牽引性；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可衡量的（measurable），必須有明確的衡量目標(biāo)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是可以達(dá)到的（attainable），不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的（relevant），必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)和職位職責(zé)相聯(lián)系；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是以時(shí)間為基礎(chǔ)（time-based），即必須有明確的時(shí)間要求。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)ＫＰＩ既要平衡，又要精煉，追求指標(biāo)的最小集合將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)績(jī)效指標(biāo)95戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核

體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績(jī)效考核體系假設(shè)前提

假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。考核的目的

以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要。來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用

通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)價(jià)（“what”），且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。962.KPI設(shè)計(jì)的三種思路外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法（KeySuccessFactors）綜合平衡記分卡——BalancedScorecard97思路一：外部導(dǎo)向法

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)98

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。99標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。100標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。101標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績(jī)效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績(jī)效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國(guó)乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國(guó)內(nèi)外同行中所處的相對(duì)位置，明確努力方向。102標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出績(jī)效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績(jī)差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營(yíng)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境的差異。103標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績(jī)效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動(dòng)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績(jī)?cè)u(píng)估。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。104思路二：內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素設(shè)計(jì)法（KeySuccessFactors）105關(guān)鍵成功因素法（KeySuccessFactors）運(yùn)用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對(duì)企業(yè)的成功因素進(jìn)行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績(jī)效維度，并找出每個(gè)維度的關(guān)鍵要素。目標(biāo)維度維度維度維度106成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)107KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的區(qū)別與聯(lián)系（2）按照企業(yè)戰(zhàn)略選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)，牽引所期望的行動(dòng)和結(jié)果。（3）盡量簡(jiǎn)化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合（4）不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程（這是為了考核“最終結(jié)果”的驅(qū)動(dòng)因素）108如何構(gòu)建KPI體系

首先要明確公司的愿景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。

在明確愿景及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)后，接下來我們應(yīng)該思考：要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRAKeyResultArea）。彼德.杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及金融資產(chǎn)、利潤(rùn)、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個(gè)方面制定目標(biāo)。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對(duì)于我們具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定KRA。

明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。

(首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評(píng)估企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)KPI.

然后，各系統(tǒng)的主管對(duì)相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級(jí)的KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。同時(shí)這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。)109案例：某公司KPIs指標(biāo)體系的構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)，也叫關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，KRA）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)110某公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例111客戶服務(wù)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)提高已有客戶滿意度客戶保持率反應(yīng)時(shí)間客戶投訴次數(shù)客戶培訓(xùn)主要項(xiàng)目的管理某公司的案例112要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)領(lǐng)先某公司的案例113技術(shù)創(chuàng)新要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性某公司的案例114思路三：綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）115(4)綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)效的廣度與總額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）116

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想117綜合記分卡——財(cái)務(wù)指標(biāo)要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià)；另一方面從長(zhǎng)期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此是評(píng)價(jià)組織績(jī)效，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。118綜合記分卡——客戶指標(biāo)要回答：客戶對(duì)我們的要求是什么？客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體與市場(chǎng)部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)、回頭率、購(gòu)買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客戶與市場(chǎng)的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。119綜合記分卡

——內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)要回答：我們必須擅長(zhǎng)什么？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)來自于對(duì)客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果。120綜合記分卡

——學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？

組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。

121

自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一代平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個(gè)角度來審視企業(yè)（即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）。強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時(shí)候平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)工具來使用的。第二代平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。第三代平衡計(jì)分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。122現(xiàn)代平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的概念123戰(zhàn)略性平衡記分卡的架構(gòu)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部商業(yè)流程客戶什么財(cái)務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者?為了達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo),我們需要滿足客戶什么樣的需求?為了滿足客戶的需求,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善生活?為了達(dá)到以上的目標(biāo),員工該如何學(xué)習(xí)與求進(jìn)步?因果行動(dòng)結(jié)果124案例4利用平衡記分卡改進(jìn)績(jī)效財(cái)務(wù)方面明年銷售預(yù)算：3.5億今年銷售成績(jī)：2.5億明年銷售費(fèi)用預(yù)算：450萬客戶方面保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個(gè)，小客戶10個(gè)客戶滿意度高于95%內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面縮短客戶反應(yīng)時(shí)間：由一天之內(nèi)到四小時(shí)之內(nèi)增加網(wǎng)上業(yè)務(wù)：由20%增加到40%學(xué)習(xí)和創(chuàng)新整體工作人員要接受不少于七天的培訓(xùn)（年度）新產(chǎn)品/服務(wù)提議（被接納的）不少于10項(xiàng)125案例5：

A公司（綜合平衡記分卡方法）特點(diǎn)：基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定KPI指標(biāo)體系，使得考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。全面KPI體系設(shè)計(jì)和當(dāng)年指標(biāo)選擇結(jié)合?；趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI指標(biāo)體系要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用要：提出當(dāng)年的重點(diǎn)具有現(xiàn)實(shí)性、可操作化、易于統(tǒng)計(jì)126案例：A公司（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對(duì)外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營(yíng)業(yè)額4）

基本利潤(rùn)水平（保持基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對(duì)新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、

核心骨干流動(dòng)率2、

人才總體成長(zhǎng)指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說明：國(guó)外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評(píng)價(jià)的方法來代為執(zhí)行1）127一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)者滿意度（顧客維度）戰(zhàn)略柔性根據(jù)市場(chǎng)需求量及時(shí)有效地調(diào)整產(chǎn)量的增減變化；根據(jù)顧客的新需求及時(shí)有效地進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量改良或創(chuàng)新能夠?qū)撛诘南M(fèi)者及時(shí)地成功轉(zhuǎn)化為顧客提高盈利水平資產(chǎn)收益率提高投資收益率提高利潤(rùn)水平提高財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)（財(cái)務(wù)維度）成本人事成本降低價(jià)值增值人力資源投資收益率提高產(chǎn)出水平（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度）生產(chǎn)效率人均產(chǎn)量提高產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品(或服務(wù))質(zhì)量提高銷售水平市場(chǎng)份額增加消費(fèi)者滿意度消費(fèi)者滿意度提高其它利益群體滿意度企業(yè)社會(huì)聲譽(yù)提高員工素質(zhì)提高（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度）能力建設(shè)掌握了較多的與崗位相關(guān)的技能顯示出較高的崗位勝任水平是一能力強(qiáng)、技能熟練的團(tuán)隊(duì)員工激勵(lì)員工的工作壓力感降低員工對(duì)組織價(jià)值觀和目標(biāo)的認(rèn)同提高出勤率降低離職率降低128績(jī)效目的（權(quán)重%）績(jī)效示標(biāo)（權(quán)重%）標(biāo)桿值考核部門考核辦法一、受眾服務(wù)（20%）領(lǐng)導(dǎo)滿意（30%）市領(lǐng)導(dǎo)滿意度（100%）滿意市考核辦由市委常委、分管副市長(zhǎng)評(píng)議。按實(shí)際得票率計(jì)算得分。滿意率達(dá)90%以上計(jì)100分，80%-90%計(jì)80分，70%—80%計(jì)60分，低于70%計(jì)0分。服務(wù)對(duì)象（50%）服務(wù)對(duì)象滿意度（100%）滿意市考核辦市城調(diào)隊(duì)由駐區(qū)企業(yè)（抽樣）圍繞軟硬環(huán)境建設(shè)、精神文明建設(shè)以及對(duì)企業(yè)的服務(wù)三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。以實(shí)際得票率計(jì)算得分，滿意率達(dá)90%以上計(jì)100分，80%-90%計(jì)80分，70%—80%計(jì)60分，低于70%計(jì)0分。社會(huì)公眾（10%）社會(huì)公眾滿意度（100%）滿意市考核辦市城調(diào)隊(duì)由社會(huì)公眾（抽樣）按專家（30%）和駐區(qū)企業(yè)員工（70%）進(jìn)行評(píng)價(jià)。駐區(qū)企業(yè)員工圍繞職業(yè)病防護(hù)、薪酬支付、勞資糾紛解決、群眾性文體活動(dòng)等方面進(jìn)行評(píng)議。以實(shí)際得票率計(jì)算得分，滿意率達(dá)90%以上計(jì)100分，80%-90%計(jì)80分，70%—80%計(jì)60分，低于70%計(jì)0分。其它評(píng)價(jià)（10%）建議提案辦理滿意度（100%）滿意建議提案單位由建議提案主體評(píng)價(jià)按人大（40%）、政協(xié)（40%）、其它（20%）三類進(jìn)行評(píng)價(jià)。以實(shí)際得票率計(jì)算得分，滿意率達(dá)90%以上計(jì)100分，80%-90%計(jì)80分，70%—80%計(jì)60分，低于70%計(jì)0分。129二、業(yè)績(jī)結(jié)果（50%）關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)

（30%）地方財(cái)政收入（40%）目標(biāo)值市考核辦市財(cái)政局基礎(chǔ)分為0分，最高分100為限。以地方財(cái)政收入(3.5億元)為標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)進(jìn)行考核，達(dá)到目標(biāo)值起獲60分，超過目標(biāo)值1個(gè)百分點(diǎn)加2分，單位土地面積目標(biāo)完成率在全國(guó)保稅區(qū)名列前4或超歷史最高水平30%加10分。單位土地面積目標(biāo)完成率在全國(guó)保稅區(qū)名列前6或超歷史最高水平20%加3分。外貿(mào)進(jìn)出口總額（30%）目標(biāo)值市考核辦市外經(jīng)貿(mào)局基礎(chǔ)分為0分，最高分100為限。以外貿(mào)進(jìn)出口額（17.5億美元）為標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)進(jìn)行考核，達(dá)到目標(biāo)值起獲60分，超過目標(biāo)值1個(gè)百分點(diǎn)加2分，目標(biāo)完成率在全國(guó)保稅區(qū)名列前4或超歷史最高水平30%加10分。目標(biāo)完成率在全國(guó)保稅區(qū)名列前6或超歷史最高水平20%加6分。土地利用效益（30%）目標(biāo)值市考核辦基礎(chǔ)分為0分，最高分100為限。以平均GDP/