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工商銀行績效管理手冊資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。免責(zé)聲明:本文檔來自網(wǎng)絡(luò)并經(jīng)精心整理,提供免費(fèi)閱讀,文章版權(quán)屬于原創(chuàng)者,請注意保護(hù)知識產(chǎn)權(quán),請您下載后勿作商用,只可學(xué)習(xí)交流使用。目 錄TOC\o"1-3"目 錄 3第一章 績效管理系統(tǒng)綜述 41. 績效管理的基本概念 42. 績效管理的適用對象 43. 績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式 44. 績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié) 5第二章 關(guān)鍵績效指標(biāo) 81. 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義及意義 82. 關(guān)鍵績效指標(biāo)分類 93. 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì) 12第三章 工作目標(biāo)設(shè)定 131. 工作目標(biāo)設(shè)定的含義與意義 132. 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì) 14第四章 績效計(jì)劃 161. 績效計(jì)劃的含義和意義 162. 績效計(jì)劃制定的原則 163. 公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃制定的要素和步驟 184. 員工績效計(jì)劃制定的要素和步驟 19第五章 績效指導(dǎo) 271. 日常指導(dǎo) 272. 中期回顧 29第六章 績效評估和回報 301. 績效評估 302. 績效回報 333. 年度績效計(jì)劃修訂 36附錄一 經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估表 37附錄二 員工績效計(jì)劃及評估表 38

第一章 績效管理系統(tǒng)綜述績效管理的基本概念牡丹卡中心在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)時,首先應(yīng)分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略是績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ),采用自上而下的指標(biāo)分解的方法來對牡丹卡中心的整體指標(biāo)進(jìn)行層層分解,使公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個管理層級,使各個管理層的部門目標(biāo)與公司的整體目標(biāo)緊密相連。績效管理系統(tǒng)是一種以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)為驅(qū)動力,以關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定為載體,經(jīng)過績效管理的三大環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲,從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢提高公司績效,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。績效管理的三大環(huán)節(jié)為:1)制定績效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn),2)進(jìn)行日常和定期的績效指導(dǎo)3)最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報績效管理的適用對象牡丹卡中心的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的主要內(nèi)容及形式績效管理的內(nèi)容即對員工績效表現(xiàn)的進(jìn)行系統(tǒng)的管理,員工績效表現(xiàn)的管理能夠采用關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)進(jìn)行管理,下面對它們分別加以簡要說明。3.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的定義關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo)用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定參考平衡記分卡原理,將企業(yè)的考核指標(biāo)分為四大類,即財務(wù)類、內(nèi)部營運(yùn)類、市場類、學(xué)習(xí)和發(fā)展類。工作目標(biāo)設(shè)定(GS)即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn),為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。針對牡丹卡中心的情況,我們的原則是盡量采用能夠量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核指標(biāo),由于確實(shí)有些崗位,很難找到關(guān)鍵績效指標(biāo),建議采用工作目標(biāo)的方式來進(jìn)行考核,關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的相互權(quán)重應(yīng)視崗位的具體情況而定?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的三大環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的主要任務(wù)基本可看作兩大類,一是經(jīng)過考核,衡量個人績效表現(xiàn)與工作能力作為個人激勵政策(薪酬及晉升)的基礎(chǔ);二是經(jīng)過對個人績效及工作能力的指導(dǎo)與培養(yǎng),以促進(jìn)員工績效及能力的提高?；谶@樣的基本任務(wù),績效管理程序涉及以下三大環(huán)節(jié):制定績效計(jì)劃及績效目標(biāo)進(jìn)行績效指導(dǎo)進(jìn)行績效評估并與個人回報掛鉤4.1 制定績效計(jì)劃及績效目標(biāo)制定(修訂)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和工作目標(biāo)設(shè)定(GS):根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和各單位生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),自上而下確定不同層次不同職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和工作目標(biāo)完成效果評價(GS);設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值,并確定當(dāng)年工作目標(biāo)應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn);根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與年度工作重點(diǎn),以及各職位對所選關(guān)鍵績效指標(biāo)/工作目標(biāo)完成效果的控制力和相對重要程度為關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果評價分配權(quán)重;上級經(jīng)理人和員工之間就指標(biāo),指標(biāo)目標(biāo)以及相應(yīng)的權(quán)重形成一致的認(rèn)識,從而完成各級員工的績效計(jì)劃;4.2 績效指導(dǎo)制定員工的績效計(jì)劃只是績效管理系統(tǒng)的第一步,下一步所要做的就是要真正落實(shí)完成所制定的績效計(jì)劃。在此過程中,雖然各級人員均對自己所計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)負(fù)責(zé),可是上級人員對下級人員在日常工作中的跟蹤指導(dǎo),幫助她們完成或超越所制定的績效目標(biāo)仍是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個關(guān)鍵步驟,這個步驟被稱為績效指導(dǎo)。從整個牡丹卡中心來說,作為上級,你的績效指標(biāo)是經(jīng)過所有的下級人員完成她們績效來完成的。經(jīng)過對下屬人員績效完成情況的不斷跟蹤,適當(dāng)提供積極性反饋,鼓勵良好的行為及工作方法,及時提供建設(shè)性的反饋以糾正不良的工作方法來提高績效,這樣能夠避免到年底結(jié)束時才知道下屬人員因未能完成所計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)所帶來的負(fù)面影響,績效指導(dǎo)這個步驟分兩部分完成:日常指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)是提供鼓勵,方向,指示來幫助下屬人員完成績效指標(biāo)或設(shè)定的工作目標(biāo)的一種方法,不同的人員所需指導(dǎo)的數(shù)量以及形式并不相同,采用的方式能夠有:鼓勵型、日常指導(dǎo)型和方向指示型。中期回顧為了確保上級人員與下屬人員能有機(jī)會共同討論,回顧跟蹤績效計(jì)劃完成情況,績效管理系統(tǒng)設(shè)置了中期回顧這一步驟。其目的是用一正式會議的形式來確保上下級之間相互討論績效計(jì)劃完成情況,遇到哪些問題,應(yīng)作哪些調(diào)整,要提高哪些能力等。中期回顧時間不能過長,也不能過短,建議牡丹卡中心的績效管理系統(tǒng)每半年進(jìn)行一次中期回顧以確保跟蹤績效計(jì)劃的完成。4.3 進(jìn)行績效評估并與個人回報掛鉤綜合績效評估及回報是對下屬人員在上一年中的績效計(jì)劃的實(shí)際完成情況進(jìn)行評估,計(jì)算相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予相應(yīng)的級別,并根據(jù)分?jǐn)?shù)、級別來提供相應(yīng)的薪酬回報的一個過程。這是一個上下級人員共同互動完成的過程。這一過程看似是一個績效年度的最后一步,實(shí)際又與下一績效年度的績效計(jì)劃緊密相關(guān)。它分為兩部分:綜合績效評估和考核結(jié)果與薪酬掛鉤。1)綜合績效評估所謂績效評估,就是按照規(guī)定的程序和方法,對被考核對象在一定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)個人績效的情況進(jìn)行定量計(jì)算和定性評價。評估結(jié)果是實(shí)施獎懲的依據(jù),是進(jìn)行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)。綜合績效評估與考核將下屬人員在上一年度內(nèi)所計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)逐項(xiàng)與實(shí)際完成的績效進(jìn)行比較,根據(jù)績效計(jì)劃各項(xiàng)完成分值的計(jì)算方法或績效評估表中事先制定好的標(biāo)準(zhǔn)來逐項(xiàng)給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù),將每項(xiàng)所獲得的分?jǐn)?shù)級別乘以各自的權(quán)重并加總成總分。上下級人員對每項(xiàng)獲分和總體分?jǐn)?shù)達(dá)成共識后簽字存檔。2)考核結(jié)果與薪酬掛鉤考核的結(jié)果與薪酬(基本工資的增加幅度及激勵性獎金比例)相關(guān)聯(lián),同時會與非現(xiàn)金的回報相關(guān)。根據(jù)績效評估結(jié)果和企業(yè)的整體績效情況,制定各種績效等級的激勵措施,對員工實(shí)施物質(zhì)性獎勵、非物質(zhì)性獎勵以及幫助與處罰。第二章 關(guān)鍵績效指標(biāo)在正式闡述績效管理系統(tǒng)流程之前,先引入關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI這個概念,關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對企業(yè)、部門及職位的關(guān)鍵職責(zé)來制定相應(yīng)的考核指標(biāo),在考核指標(biāo)的制定過程中,首先它是一種有效的管理工具來幫助企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),然后它的設(shè)計(jì)既要突出工作重點(diǎn),強(qiáng)調(diào)引導(dǎo)方向,又要兼顧指標(biāo)采集的成本和可實(shí)施性,為全面理解關(guān)鍵績效指標(biāo)的作用和設(shè)計(jì)原則,我們在此將簡單闡述關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義及其意義、關(guān)鍵績效指標(biāo)的分類、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法和流程等。關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義及意義關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo),是績效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn):特點(diǎn)一:來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。這首先意味著,作為衡量各職位工作績效的標(biāo)準(zhǔn),關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時,它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離,則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,其第二層含義在于,KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的,而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富,針對職位而設(shè)置,著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此,關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘,是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于,關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時,關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。特點(diǎn)二:關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果,這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分,也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果,剔除她人或環(huán)境造成的其它方面影響。特點(diǎn)三:KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量,而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜,但KPI只針對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大,對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。特點(diǎn)四:KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級經(jīng)理人強(qiáng)行確定下發(fā)的,也不是由本職職位自行制定的,它的制定過程由上級經(jīng)理人與員工共同參與完成,是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具,而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。KPI所具備的特點(diǎn),決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先,作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行;其次,KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的一致性;第三,KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ);第四,作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面;第五,經(jīng)過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果,管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù),并及時診斷存在的問題,采取行動予以改進(jìn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)分類由于每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義、地位、所起的作用不同,有必要把關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分類,這樣既有利于突出工作重點(diǎn),又有利于對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分析和統(tǒng)計(jì)。一般能夠按照”平衡計(jì)分卡”的方式把關(guān)鍵績效指標(biāo)分為四類,即財務(wù)類、內(nèi)部營運(yùn)類、市場類、和學(xué)習(xí)發(fā)展類。2.1平衡計(jì)分卡越來越多的企業(yè)認(rèn)識到:企業(yè)經(jīng)營不單單是為了利潤,企業(yè)應(yīng)該為其長久的發(fā)展奠定基礎(chǔ),這包括了對員工的培養(yǎng),企業(yè)文化的建立及企業(yè)內(nèi)部管理流程和制度的規(guī)范化管理等等。因此,哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)(管理咨詢公司)總裁大衛(wèi)·P·諾頓,在總結(jié)十幾家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,于1992年創(chuàng)造了平衡計(jì)分卡的方法。該方法不但改變了績效評估思想,而且還推動企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系,在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展。平衡計(jì)分卡方法從以下四個重要方面來考察績效,能夠較全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經(jīng)營工作:我們怎樣滿足股東?(財務(wù)角度)我們要在哪些方面做到最好?(內(nèi)部營運(yùn)角度)顧客如何看我們?(顧客角度)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?(學(xué)習(xí)與發(fā)展角度)2.2財務(wù)類指標(biāo)關(guān)注企業(yè)的財務(wù)結(jié)果,在牡丹卡中心,我們設(shè)計(jì)的財務(wù)類指標(biāo)有:2.3內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)類關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)操作控制活動的效果,是緊密結(jié)合不同職位特色,體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo),在牡丹卡中心,我們設(shè)計(jì)的內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)舉例為:2.4 客戶和市場類指標(biāo)從顧客角度來看:顧客如何看我們?向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù),滿足顧客需要,企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本,企業(yè)就必須在這引起方面下功夫,提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低產(chǎn)品和服務(wù)價格等。在牡丹卡中心,我們設(shè)計(jì)的客戶類指標(biāo)有:2.5 學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度:我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值?企業(yè)必須不斷的成長,這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步,學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)考核了企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化,是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。在牡丹卡中心,比如我們設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)有:關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程制定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計(jì)劃,決定重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)對重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,確定關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素,并參考國際同行及公司現(xiàn)有的績效指標(biāo)體系,收集整理有關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)核實(shí)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來源結(jié)合職位職責(zé),為具體職位設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)上下溝通情況,檢查關(guān)鍵績效指標(biāo)與實(shí)際情況的一致性3.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中的職責(zé)分配公司最高決策層:負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計(jì)劃,審核批準(zhǔn)績效重點(diǎn);參與制定并審批關(guān)鍵績效指標(biāo)人力資源部:負(fù)責(zé)牽頭組織進(jìn)行績效計(jì)劃,即選擇和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo),收集匯總關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)果,監(jiān)督KPI制定的每一個步驟,確?？冃гu價和后續(xù)管理的順利進(jìn)行公司計(jì)劃財務(wù)部:協(xié)助決策層制定公司發(fā)展戰(zhàn)略,應(yīng)建議KPI的考核方向,參與確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素,協(xié)助設(shè)計(jì)下屬公司的重點(diǎn)績效,協(xié)助對重點(diǎn)績效進(jìn)行分解,使其有效反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成情況各級經(jīng)理人:結(jié)合下屬員工的職位職責(zé),根據(jù)計(jì)劃部門提供的KPI考核方向,收集相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)并選擇和設(shè)定下屬員工適用的關(guān)鍵績效指標(biāo)公司信息科技部門:負(fù)責(zé)建立關(guān)鍵績效指標(biāo)自動生成系統(tǒng),落實(shí)量化數(shù)據(jù)的來源,提供歷史數(shù)據(jù)支持,為關(guān)鍵績效指標(biāo)的順利實(shí)施提供保證第三章 工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定的含義與意義工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對于部分職能部門的人員,她們的工作對于牡丹卡中心整體的成功起著至關(guān)重要的作用,但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下,工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于:提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面,更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合,使整個考核體系能更全面地反映各層各級職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及行為導(dǎo)向各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識并能在工作中關(guān)注重點(diǎn),全面發(fā)展確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計(jì)劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向?qū)δ切o法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分使所有員工的努力與牡丹卡中心的整體績效目標(biāo)相一致工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)2.1工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則:工作目標(biāo)的設(shè)定需遵循以下SMART原則:明確具體(S-Specific):有明確具體的結(jié)果或成果。可衡量的(M-Measurable):衡量能夠包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等。相互認(rèn)可(A–Agreeable):上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)?？蓪?shí)現(xiàn)性(R–Realistic):既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)(T–Tiedtobusinessstrategies):所設(shè)定的目標(biāo)必須是對牡丹卡中心的成功緊密相關(guān)的。2.2確定工作目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)工作目標(biāo)完成效果評價,不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核,它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果,其完成效果是以上級對下級的評級實(shí)現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的,是根據(jù)被考核對象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況,對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次,一般分為五級:第一級為在多數(shù)方面未達(dá)到預(yù)期:員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中,數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未達(dá)到基本目標(biāo);關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平,妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個人素質(zhì)及能力。第二級為在多數(shù)方面達(dá)到預(yù)期,但仍有一些方面未能達(dá)到預(yù)期:總體達(dá)到預(yù)期目標(biāo),有部分指標(biāo)未能達(dá)到,但對整體績效影響不大。第三級為達(dá)到預(yù)期:員工在職責(zé)范圍內(nèi),達(dá)成了全部預(yù)期目標(biāo)。第四級為達(dá)到預(yù)期,且有部分超出預(yù)期:員工完全達(dá)到預(yù)期指標(biāo)要求,在一些方面超出預(yù)期,但并未完全達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)。第五級為達(dá)到挑戰(zhàn)預(yù)期:員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中,實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo);成功完成了額外的工作,并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn);表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標(biāo)要求的個人素質(zhì)及能力。2.3 工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計(jì)劃,決定本部門的工作目標(biāo),各職位依據(jù)本部門工作目標(biāo)及本職位的主要職責(zé)來制定本職位的工作目標(biāo)確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重,即根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來決定每項(xiàng)衡量所占的相對權(quán)重檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性,即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否符合SMART原則,既明確具體的,可衡量的,所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的,所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的,所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)最后檢查各職位的的工作目標(biāo)是否與部門整體的工作目標(biāo)方向一致工作目標(biāo)的設(shè)定能夠是個人先設(shè)定,然后個人與其直接上級進(jìn)行溝通確認(rèn),最后報人力資源部匯總歸檔。2.4 工作目標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計(jì)劃,審核批準(zhǔn)各職能部門的工作職責(zé);參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn);審核批準(zhǔn)考核方法。各部門根據(jù)各自工作職責(zé),按職位進(jìn)行分解,確定每個職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域,對工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級員工進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇,收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。2.5工作目標(biāo)舉例我們列舉牡丹卡中心風(fēng)險管理部的工作目標(biāo)如下:每月給公司高層提供不同時間段的風(fēng)險分析報告,如60天,90天,120天,150天,180天的風(fēng)險分析報告第四章 績效計(jì)劃在以上詳細(xì)介紹了關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的概念和設(shè)計(jì)方法之后,本章將重點(diǎn)介紹績效計(jì)劃的具體運(yùn)用?？冃в?jì)劃是牡丹卡中心績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟,也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段,經(jīng)過它能夠在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制。進(jìn)行績效計(jì)劃的過程是經(jīng)理人和員工進(jìn)行充分溝通,確定績效計(jì)劃,并填寫績效計(jì)劃及評估表格的過程,因此,本章將結(jié)合績效計(jì)劃及評估表格闡述績效計(jì)劃的概念,方法及流程。績效計(jì)劃的含義和意義績效計(jì)劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程,并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評估表,它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в?jì)劃的設(shè)計(jì)從牡丹卡中心整體開始,將績效目標(biāo)層層分解到各部門和員工。因此,績效計(jì)劃作為績效管理的一種有力工具,它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上,確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和單位年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化?？冃в?jì)劃制定的原則不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃,還是員工進(jìn)行績效計(jì)劃,在制定績效計(jì)劃時應(yīng)該注意以下原則。與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則。設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的,是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),因此在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上,一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo),自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連,配套使用。突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多,所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多?？墒窃谠O(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時,切忌面面俱到,而是要突出關(guān)鍵,突出重點(diǎn),選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo),而不是整個工作過程的具體化。一般,員工績效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個,工作目標(biāo)不能超過5個,否則就會分散員工的注意力,影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上?？尚行栽瓌t。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo),一定是員工能夠控制的,要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi),也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致,否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時,確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性,有一定難度,但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高,無法實(shí)現(xiàn),不具激勵性;過低,不利于公司績效成長。另外,在整個績效計(jì)劃制定過程中,要認(rèn)真學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),結(jié)合公司的實(shí)際情況,解決好實(shí)施中遇到的障礙,使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際,切實(shí)可行。全員參與原則。在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中,一定積極爭取并堅(jiān)持員工、員工的管理者和管理層多方參與。這種參與能夠使各方的潛在利益沖突暴露出來,便于經(jīng)過一些政策性程序來解決這些沖突,從而確保績效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密相連,拉大績效突出者與其它人的薪酬比例,打破分配上的平均主義,做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn),營造一種突出績效的企業(yè)文化?？陀^公正原則。要保持績效透明性,實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通,做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定,應(yīng)該保持大致相同,確?？己诉^程公正,考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤,獎懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則?？冃в?jì)劃是對職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段,因此必須要經(jīng)過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重,實(shí)現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同,績效計(jì)劃針對每個職位而設(shè)定,而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此,相似但不同的職位,其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)、不同單位中類似職位各自的特色和共性。公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃制定的要素和步驟各級公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的過程即總公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程,也是各級公司和上級公司之間就關(guān)鍵績效指標(biāo),權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程,主要流程:明確牡丹卡中心的戰(zhàn)略目標(biāo);確定牡丹卡中心的整體考核指標(biāo)和目標(biāo);確定卡中心各部門的考核指標(biāo)和目標(biāo)3.1公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的要素公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估表的要素主要包括以下幾方面,詳細(xì)請見附錄一”牡丹卡中心經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估表”績效計(jì)劃及評估內(nèi)容:牡丹卡中心經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重:列出按績效計(jì)劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。指標(biāo)值的設(shè)定:對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系?？冃гu估周期:公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的評估周期一般為一年一次。員工績效計(jì)劃制定的要素和步驟員工績效計(jì)劃過程即評估者和被評估者(各級員工和直接上級)之間進(jìn)行充分溝通,明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重,參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo),并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時,績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定相關(guān)的能力發(fā)展計(jì)劃或培訓(xùn)計(jì)劃,以保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要流程如下:圖7－2 績效計(jì)劃制定流程關(guān)鍵職責(zé)界定關(guān)鍵職責(zé)界定確定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重確定指標(biāo)值檢查內(nèi)部一致性完成績效計(jì)劃書

4.1員工績效計(jì)劃的要素下面我們來看一下,績效計(jì)劃及評估表格的主要組成要素(可參閱附錄二:牡丹卡中心員工績效計(jì)劃及評估表)被評估者信息:經(jīng)過填寫職位、工號及級別,可將績效計(jì)劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤,便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),有利于建立一體化人事管理體系。評估者信息:便于了解被評估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。一般,評估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的,常常為上一級正職(或正職授權(quán)的副職)。關(guān)鍵職責(zé):是設(shè)定績效計(jì)劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績效計(jì)劃及評估內(nèi)容的基本參照信息?？冃в?jì)劃及評估內(nèi)容:牡丹卡中心的績效計(jì)劃及評估內(nèi)容包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分,它用以全面衡量被評估者的重要工作成果,是績效計(jì)劃及評估表格的主體。權(quán)重:列出按績效計(jì)劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度,并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。指標(biāo)值的設(shè)定:對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評估標(biāo)準(zhǔn)及時間進(jìn)行判定?？冃гu估周期:績效計(jì)劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位,如銷售人員、市場人員等,根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn),也能夠月度或季度為評估周期,設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。4.2員工績效計(jì)劃的流程我們將按設(shè)計(jì)流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)。步驟一－職位工作職責(zé)界定職位工作職責(zé)界定,主要是經(jīng)過工作分析的方法,對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果,用簡煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職責(zé)的界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo),做好績效計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。步驟二－設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述,為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這項(xiàng)工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責(zé),結(jié)合本人的關(guān)鍵績效指標(biāo),與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)如何制定,在第二章已有詳細(xì)描述,這里不再贅述?？偟膩碚f,在關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇上,一定要力爭做到科學(xué)合理,以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用,最大限度地提升員工績效水平。步驟三－工作目標(biāo)的設(shè)定公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì),存在著很大的差異,也并非所有職位都是能夠用量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量的,比如職能部門業(yè)務(wù)管理部門,其主要工作內(nèi)容為制度的制定和流程的規(guī)范,定性的含量比較大。因此,我們需要依據(jù)部門或職位的具體情況,結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評價,作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。步驟四－權(quán)重分配權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分,經(jīng)過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析,確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個指標(biāo)體系中的重要程度,賦予相應(yīng)的權(quán)重,以達(dá)到考核的科學(xué)合理。權(quán)重確定的具體方法一般為:關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的相對權(quán)重應(yīng)根據(jù)各部門或職位的具體特點(diǎn)而制定,在牡丹卡中心的具體情況可歸納為:關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定關(guān)鍵績效指標(biāo)本身的權(quán)重之和為100%,牡丹卡中心各部門和標(biāo)準(zhǔn)職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)平均為3-5個,權(quán)重的分配以突出工作重點(diǎn),將權(quán)重在不同指標(biāo)類別中進(jìn)行分配,比如:財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部營運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%,否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同,指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。工作目標(biāo)權(quán)重的確定工作目標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充考核手段,工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%。一般只有3～5項(xiàng)指標(biāo),因此權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在權(quán)重分配時,也要遵循同關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。工作目標(biāo)越重要,被評估者對該項(xiàng)工作的直接影響力越大,權(quán)重就越高。步驟五－確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的指標(biāo)值績效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來衡量考核對象工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn),是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃в?jì)劃及評估指標(biāo)針對績效計(jì)劃中考核的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立,包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo),以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。關(guān)鍵績效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結(jié)果,其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序,因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算,予以慎重確定。而工作目標(biāo)完成效果評價,主要經(jīng)過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在第三章介紹工作目標(biāo)完成效果評價時,就其衡量標(biāo)準(zhǔn)一并進(jìn)行了詳細(xì)的介紹,這里不再重復(fù),而以關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定作為討論的重點(diǎn)。引用國際大公司的經(jīng)驗(yàn),我們將關(guān)鍵績效指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計(jì)為兩個,一是目標(biāo)指標(biāo),二是挑戰(zhàn)指標(biāo)。1、目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對該職位某項(xiàng)工作的期望時,職位應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn),一般反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。實(shí)際完成值達(dá)到目標(biāo)指標(biāo)時,對應(yīng)該項(xiàng)KPI的績效得分為3分。目標(biāo)指標(biāo)的確定,可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財務(wù)預(yù)算及職位工作計(jì)劃,各級經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同,上級經(jīng)理和人力資源部最終審核。確定目標(biāo)指標(biāo)時首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平,并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整;其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo),從而確定合理的水平;第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值,保證下級單位對上級單位目標(biāo)值的分解;最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn),服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定,側(cè)重考慮可達(dá)到性,其完成意味著職位工作達(dá)到公司期望的水平。2、挑戰(zhàn)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)是評估者對被評估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。完成挑戰(zhàn)指標(biāo)即對應(yīng)5分的關(guān)鍵績效指標(biāo)分值。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高期望。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時,要在基本目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上,考慮實(shí)際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動,對波動性較強(qiáng)的指標(biāo),應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。理論上講,無論是目標(biāo)指標(biāo),還是挑戰(zhàn)指標(biāo),均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后,最后報人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定,一般不作調(diào)整。如遇特殊情況確需調(diào)整時,由被評估者向評估者提出書面申請,并按規(guī)定程序?qū)徟２襟E六－檢查指標(biāo)內(nèi)部一致性作為績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步,要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上,檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一;從縱向上,根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述,檢查省級和經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解,能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。步驟七—完成績效計(jì)劃書錄入績效計(jì)劃書內(nèi)容并經(jīng)由各職位的上級經(jīng)理審批并由人力資源部整理歸檔。4.3 員工績效計(jì)劃舉例說明下面,以牡丹卡中心的人力資源部總經(jīng)理為例,說明績效計(jì)劃書的詳細(xì)內(nèi)容。牡丹卡中心的績效計(jì)劃書草稿員工姓名:××評估人姓名:××職位:XX職位:信用政策科經(jīng)理工號: 上級經(jīng)理人姓名:××級別:15級(惠悅公司全球職級);職位:風(fēng)險管理部總經(jīng)理單位:XX簽署日期:XXXX年XX月X日部門:風(fēng)險管理部關(guān)鍵職責(zé)(由人力資源部填寫):制定、完善牡丹卡發(fā)卡信用風(fēng)險管理和收單風(fēng)險管理的相關(guān)政策、辦法和工作流程對部門內(nèi)部進(jìn)行工作指導(dǎo)及員工績效考核第一部分:關(guān)鍵績效指標(biāo)(總權(quán)重:A’＝70％)權(quán)重單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果評分12345良性透支額50％百萬4制度制定的及時性20％次數(shù)0次(未按時)3內(nèi)控檢查合格率20％百分比100%(滿意)50%(非常滿意)2員工自我培訓(xùn)計(jì)劃完成率10％百分比95％100％5A.關(guān)鍵績效指標(biāo)完成評分分4*50%+3*20%+2*20%+5*10%=3.5第二部分:工作目標(biāo)(總權(quán)重:B’＝30％)權(quán)重工作目標(biāo)完成情況(由評估人根據(jù)實(shí)際完成情況填寫)工作目標(biāo)完成結(jié)果評估自評上級評估1234512345定期審核完善牡丹卡中心的相關(guān)政策、辦法、工作流程100%43B.工作目標(biāo)完成效果評分3*100%=3績效評估總分(A*A’+B*B’)3.5*70%+3*30%=3.25綜合評述意見績效表現(xiàn)符合要求,且有部分超過目標(biāo)要求,但審計(jì)內(nèi)控方面有部分未達(dá)標(biāo),還需改進(jìn)。填表說明:本公式中關(guān)鍵績效指標(biāo)評分”1”代表未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)底線,即目標(biāo)值的85%;”2”代表實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)底線,但未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo);”3”代表實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)指標(biāo)但低于目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)的中間值;”4”代表超過了目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)的中間值;”5”代表實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)指標(biāo);本公式中工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果評分”1”代表未達(dá)到工作目標(biāo);”2”代表大部分實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo),有若干指標(biāo)未達(dá)成;”3”代表完全實(shí)現(xiàn)指標(biāo);”4”代實(shí)現(xiàn)指標(biāo),有若干超過要求;”5”代表實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)指標(biāo);工作目標(biāo)的自評和上級評估結(jié)果,以上級評估分?jǐn)?shù)為準(zhǔn),但雙方須就結(jié)果達(dá)成一致評估結(jié)果及審批:績效評估總分: 3.25分 評估級別: 評估者(簽名): 被評估者(簽名):上級經(jīng)理審批(簽名): 人力資源部核定(蓋章):以下由人力資源部填寫:基本工資增長比率: 10%獎金比率: 40%級別調(diào)整結(jié)果: 不變 第五章 績效指導(dǎo)日常指導(dǎo)作為上級人員,指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一,而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。經(jīng)過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確,這樣能夠省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。1.1 日常指導(dǎo)的類型指導(dǎo)能夠分為三類:具體指示型:對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工,常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo),將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導(dǎo)型:對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶然遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。鼓勵型:對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議,以促動更好的效果。1.3 日常指導(dǎo)的內(nèi)容作為上級,很明顯,你身上承擔(dān)很多的責(zé)任,你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進(jìn)的方面。把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上,這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面,最大限度地提高下屬員工的績效。上級管理人員經(jīng)常忽視了員工”怎么做”,而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如:只顧自己的目標(biāo)而影響她人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。另外,您如果對做事的方式加以指導(dǎo),員工今后會自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其它場景或解決其它的問題。1.4 日常指導(dǎo)的步驟日常指導(dǎo)必須要及時和針對性日常指導(dǎo)是一種隨時發(fā)生的指導(dǎo),一般在問題發(fā)生的時候及時進(jìn)行有利于問題的及時解決,同時日常指導(dǎo)應(yīng)針對具體問題而不應(yīng)泛泛而指,使員工不明其意。強(qiáng)調(diào)此次指導(dǎo)的目的和重要性日常指導(dǎo)應(yīng)以一種正面的、鼓勵的方式進(jìn)行,讓員工減少敵對情緒,并讓員工在進(jìn)行日常指導(dǎo)之前,充分理解本次指導(dǎo)的目的和意義,溝通雙方在認(rèn)識上取得一致。用一種積極的方式來開始指導(dǎo),強(qiáng)調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問題。詢問具體情況上級領(lǐng)導(dǎo)對于員工的問題或潛在問題應(yīng)就事論事,避免采用主觀判斷或全盤否定的說法,針對員工工作中的失誤,避免說:你總是工作馬虎、不負(fù)責(zé)任,應(yīng)采用針對具體事例一一進(jìn)行了解和確認(rèn)的方式,利用此機(jī)會更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí),您的指導(dǎo)也就越有效。在了解員工真實(shí)情況的時候,要讓員工體會到你對她的實(shí)際情況的理解,但這并不意味著員工能夠推托責(zé)任,只是在考慮員工該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時,應(yīng)考慮更多的影響因素。商議期望達(dá)到的結(jié)果在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入,改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等,確保這些理想的結(jié)果與完成已計(jì)劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結(jié)果,必須有一個共同的認(rèn)識。你希望員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)必須是員工充分理解的,并有信心實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。討論可采用的解決問題的方法在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上,開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。這時,你應(yīng)該避免為員工出主意,應(yīng)該讓員工自己去想解決的方法,如果實(shí)在不行,才給予引導(dǎo)和啟發(fā)。當(dāng)有幾種解決問題的方法時,應(yīng)與員工詳細(xì)討論每種方法的利弊,盡量多地采用下屬人員本人提出的方案。針對雙方確定的解決方案,同時制定相應(yīng)的行動方案。設(shè)定下次討論時間依據(jù)上述制定的行動方案,在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間來雙方審閱已達(dá)到的改進(jìn)效果,這樣,員工才會真正在工作中落實(shí)行動計(jì)劃?？偨Y(jié)上面的建議,歸納起來,日常指導(dǎo)是管理者以一種合作、幫助的姿態(tài)來幫助員工實(shí)現(xiàn)她/她應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),考核是績效管理的手段,經(jīng)過實(shí)現(xiàn)個人的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和指標(biāo)才是績效管理的目的。中期回顧2.1 中期回顧的目的和意義中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的。能夠理解為是一次較正式的跟蹤指導(dǎo),提供必要的指導(dǎo)以確保她們能達(dá)到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計(jì)劃。牡丹卡中心績效管理系統(tǒng)設(shè)置了中期回顧,即在年初計(jì)劃了績效指標(biāo)或工作目標(biāo)后180天后有一次回顧,最終年末是綜合績效評估考核。有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠意。上級人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo),而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),經(jīng)理人要定期了解員工績效計(jì)劃完成情況,根據(jù)管理幅度、工作運(yùn)行周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn),對績效計(jì)劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實(shí)行日報、月報、季報或年報,并采取工作進(jìn)度匯報分析會、指導(dǎo)會或書面通知等方法,使這項(xiàng)工作制度化、規(guī)范化。2.2 中期回顧的準(zhǔn)備工作－收集績效計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果啟動數(shù)據(jù)收集程序:人力資源部于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門下達(dá)書面通知,對數(shù)據(jù)收集提出具體要求,于每個月或季度末將員工績效計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核,然后報人力資源部。明確數(shù)據(jù)收集的角色分配:人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總;職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn),保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠,最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式:人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知,組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況:財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù),一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。內(nèi)部營運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù),由相關(guān)部門提供,或采取問卷方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標(biāo),如客戶服務(wù)滿意度、職工隊(duì)伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高,可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。工作目標(biāo)完成效果收集方式:人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知,組織各級部門上報一次工作目標(biāo)完成情況材料,上下級雙方都能夠整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式,行為,能力方面的信息,判斷年終完成績效計(jì)劃的可能性。2.3 中期回顧會議:個人績效反饋績效計(jì)劃執(zhí)行情況收集完成后,人力資源部要組織有關(guān)部門對績效計(jì)劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析,并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結(jié)論,并以書面形式向員工進(jìn)行反饋。反饋的主要內(nèi)容,應(yīng)包括經(jīng)理人審核后的考核結(jié)果,并根據(jù)其績效完成情況,肯定成績,指出問題和不足,提出改進(jìn)工作的建議和要求,幫助制定績效改進(jìn)計(jì)劃,并與績效計(jì)劃一并存入個人績效檔案,作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對考核評價結(jié)果存有異議,可按管理權(quán)限逐級反映,如需要更改,按程序?qū)徟?。績效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級進(jìn)行反饋。最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議,這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在,即:促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進(jìn)行績效溝通。會議中可討論完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的進(jìn)展情況,討論個人行為方式或能力表現(xiàn)情況,討論一個改進(jìn)績效或改進(jìn)能力的行動計(jì)劃。2.4 績效計(jì)劃的目標(biāo)調(diào)整一般情況下,員工個人的績效計(jì)劃目標(biāo)每年核定一次。一經(jīng)確定,一般不作調(diào)整。如在計(jì)劃執(zhí)行過程中或績效指導(dǎo)過程中發(fā)覺:由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,市場外部環(huán)境的重大變化,或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素,績效目標(biāo)確實(shí)難以完成,需要調(diào)整的,員工能夠向經(jīng)理人提出書面申請,由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定,并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后,進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。第六章 績效評估和回報經(jīng)過完成第五章所介紹的經(jīng)常性指導(dǎo)與中期回顧,我們能夠看到真正的績效管理系統(tǒng)并不但僅是簡單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn),然后年終進(jìn)行考核,而是一種經(jīng)過年初進(jìn)行績效計(jì)劃,讓?shí)徫辉诼氄弑救嗣鞔_應(yīng)該努力的方向,在績效年度內(nèi)不斷努力,上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋,層層幫助完成各層級的目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不只是對績效目標(biāo)最終完成情況的考評,而應(yīng)對績效目標(biāo)全過程、全方位的管理,包括績效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日常或階段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評、獎勵等,它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是:制定科學(xué)合理的評價方法,進(jìn)行績效評估與考核,并進(jìn)行正確的獎勵。績效評估考核工作一般由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織,有關(guān)部門予以配合。績效評估1.1 綜合績效評估與考核的時間綜合績效評估和考核于年終業(yè)績發(fā)布之后進(jìn)行,每年一次,每年中期審核指標(biāo)如有必要,可作適當(dāng)調(diào)整。1.2 綜合績效評估與考核的目的對過去的實(shí)際績效與計(jì)劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績效。1.3 綜合績效評估與考核覆蓋的內(nèi)容對過去一年實(shí)際績效的回顧及評估,其中包括收集關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果,將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照,評出分?jǐn)?shù)級別為下一績效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)確定基本工資調(diào)整和獎金比率1.4 綜合績效評估考核前要做的工作:收集執(zhí)行結(jié)果由人力資源部負(fù)責(zé)組織,有關(guān)部門或單位予以配合,收集并整理關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果。對于工作目標(biāo)的考核,應(yīng)在進(jìn)行年終考核會議前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作,收集有關(guān)人員的績效具體執(zhí)行情況,傾聽各相關(guān)方面的反饋。對員工實(shí)際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解,并初步評估員工的績效、分?jǐn)?shù)級別和能力表現(xiàn)情況。安排好與下屬進(jìn)行績效討論的會議時間。讓員工準(zhǔn)備:員工必須在評估會議前知道會議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的,讓員工自己準(zhǔn)備一些已完成績效的資料并事先進(jìn)行自我評估。1.5 個人績效分值的計(jì)算員工個人績效分值計(jì)算公式如下:個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑(GSn完成分值×GSn權(quán)重)×工作目標(biāo)總權(quán)重說明:個人績效計(jì)劃包括了關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo),并已確定了各關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重,各工作目標(biāo)的權(quán)重,以及關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的相互權(quán)重,采用5分制評分規(guī)則對關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行打分,然后按照上述公式進(jìn)行運(yùn)算,得到員工的個人績效分?jǐn)?shù),同樣的道理,我們可得到卡中心整體和部門的績效成績;本公式中關(guān)鍵績效指標(biāo)評分”1”代表未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)底線,即目標(biāo)值的85%;”2”代表實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)底線,但未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo);”3”代表實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)指標(biāo)但低于目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)的中間值;”4”代表超過了目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)的中間值;”5”代表實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)指標(biāo);本公式中工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果評分”1”代表未達(dá)到工作目標(biāo);”2”代表大部分實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo),有若干指標(biāo)未達(dá)成;”3”代表完全實(shí)現(xiàn)指標(biāo);”4”代實(shí)現(xiàn)指標(biāo),有若干超過要求;”5”代表實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)指標(biāo);KPIi權(quán)重即第i項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)在關(guān)鍵績效指標(biāo)集合中所占的權(quán)重GSn權(quán)重即第n項(xiàng)工作目標(biāo)在工作目標(biāo)集合中所占的權(quán)重。1.6 個人績效反饋年度考核結(jié)束后,應(yīng)及時將績效結(jié)果反饋給被評估人,在被評估人沒有異議的情況下,再與個人獎懲進(jìn)行掛鉤。被評估人若有異議,可經(jīng)過卡中心制定的申訴程序進(jìn)行申訴。1.7 績效評估討論的程序充分準(zhǔn)備績效評估討論績效評估討論之前,人力資源部應(yīng)及時通知相關(guān)員工和其上級,使她們對評估內(nèi)容有一充分準(zhǔn)備,并確定討論時間、地點(diǎn)和內(nèi)容。逐項(xiàng)確定評估結(jié)果在對所有列出的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成效果逐項(xiàng)討論后,讓下屬先對其關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來給予分?jǐn)?shù)級別,指出那些您覺得較合適的分?jǐn)?shù)級別,討論那些您覺得有差異的分?jǐn)?shù)級別,尋找和回顧績效事實(shí),注重績效事實(shí)而非人員本身,獲得對分?jǐn)?shù)的一致認(rèn)同。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較清晰,在日常工作中又不斷進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧,在綜合績效評估會議上獲得認(rèn)同的難度就會大大降低,因?yàn)閱T工不會對結(jié)果感到特別的驚訝。分析和診斷績效表現(xiàn)的原因在評估會議中,對那些完成較好的績效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進(jìn)行原因分析,在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項(xiàng)或?qū)е铝四承┤蹴?xiàng)?有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達(dá)到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)?例如,有效的交流溝通技巧,積極傾聽會幫助員工提供較高質(zhì)量的客戶服務(wù)。制定改進(jìn)行動計(jì)劃告訴員工加總各項(xiàng)分值后的個人績效評估得分。詢問為保持良好績效,解決相關(guān)問題能夠采取的行動方案。記錄這些行動方案為制定下年度績效計(jì)劃備用。上級經(jīng)理審閱績效評估結(jié)果各級經(jīng)理將屬下員工的績效評估結(jié)果上報給上級經(jīng)理進(jìn)行審閱,上級經(jīng)理提供自己對于績效評估的意見并和評估雙方進(jìn)行最終評估結(jié)果認(rèn)定。跟蹤后續(xù)改進(jìn)行動評估雙方設(shè)定下一年度績效計(jì)劃或另定一個時間討論。將最終認(rèn)定的評估結(jié)果清楚填入績效評估表內(nèi),三方(經(jīng)理,員工,上級經(jīng)理)簽署,評估雙方各保留一份,將原件交人力資源部?？冃Щ貓罂冃Ч芾肀仨毰c薪酬等激勵機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎勵,是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設(shè)計(jì)績效管理體系的同時,我們也同步為各級員工設(shè)計(jì)了與績效掛鉤的薪酬體系?？冃Щ貓蟛糠址殖扇缦聨状蟛襟E:依據(jù)員工的個人績效、所在部門績效及卡中心整體績效來得到員工的綜合績效成績;依據(jù)卡中心整體員工的績效水平及卡中心績效工資的預(yù)算,建立員工績效成績與績效等級的關(guān)系,