如何制定更具有激勵性的薪酬方案全部培訓講義模板

如何制定更具有激勵性的薪酬方案全部培訓講義資料內(nèi)容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系本人改正或者刪除。如何制定更具有激勵性的薪酬方案

第一講薪酬管理的常見問題1.引言2.薪酬的本質(zhì)3.薪酬管理常見問題匯總4.薪酬管理常見問題的應對

第二講薪酬結構及其解析1.薪酬結構解析2.薪酬管理的職能

第三講影響薪酬的崗位因素1.崗位評價2.崗位薪酬要素3.薪酬要素的權重及解析

第四講薪酬要素的評價方法(上)1.排序法2.職位歸類分級法

第五講薪酬要素的評價方法(下)1.要素計點法2.純粹的崗位薪酬引起的問題

第六講薪酬戰(zhàn)略(上)1.人員與崗位的匹配度2.什么是薪酬戰(zhàn)略3.公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關系4.薪酬定位簡述

第七講薪酬戰(zhàn)略(下)1.如何進行薪酬定位2.工資水平和人工成本

第八講薪酬調(diào)查1.薪酬調(diào)查的對象2.薪酬調(diào)查的手段及渠道3.公平性與競爭性4.效率工資理論

第九講如何制定薪酬戰(zhàn)略1.薪酬戰(zhàn)略的要點2.影響薪酬的外部因素3.非薪酬要素及激勵方法

第十講激勵性薪酬方案及其要點(上)1.提成方案2.收益分享3.收益分享計劃的步驟

第十一講激勵性薪酬方案及其要點(中)1.中高層的激勵性薪酬方案2.生產(chǎn)工人的薪酬激勵計劃

第十二講激勵性薪酬方案及其要點(下)1.員工持股2.績效薪酬3.如何實施績效薪酬4.獎金設計5.如何讓薪酬更具激勵性

★課程對象——誰需要學習本課程

★企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)★人力資源總監(jiān)、經(jīng)理★財務經(jīng)理及其它部門經(jīng)理★薪酬主管、專員★績效主管、專員

——經(jīng)過學習本課程,您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1．了解薪酬管理中的常見問題2．領悟現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的設計原則、方法及操作技巧3．掌握成功調(diào)薪、獎金發(fā)放的關鍵操作細節(jié)4．掌握薪酬效率最大化的核心要點

★課程提綱★講師簡介★課程對象★課程意義★課程意義——為什么要學習本課程?(學習本課程的必要性)

☆”薪”平才能氣和!因為薪酬管理涉及到公司里每一個人的切身利益,因此薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。如何才能讓公司現(xiàn)有的薪酬方案更科學、合理?如何應用薪酬管理原理設計薪酬方案,才能有效地控制人力成本?本課程著眼于中國企業(yè)在薪酬管理中遇到的疑點、難點問題,運用先進的薪酬理論,經(jīng)過對實際案例的剖析與解決問題的過程演練,讓您自如運用所學方法,真正達到吸引人才、留住人才和激勵員工的目的。第一講薪酬管理的常見問題

薪酬管理的重要性

富有激勵性的薪酬方案對企業(yè)和個人都非常重要。(首先,它涉及到企業(yè)里每個人的切身利益。(其次,無論是加薪、減薪,還是年底獎金,所有人都非常敏感。(再次,薪酬是企業(yè)的重要成本,統(tǒng)計表明,美國企業(yè)薪酬占整個公司總收益的23%。當然,有些資金密集型、以大型設備為主的公司薪酬所占比例相對較低,而軟件公司、顧問公司、律師事務所等,薪酬所占比例則可能高達70%～80%。可見,薪酬是企業(yè)的重要成本之一。同時它也關系到個人生活的品質(zhì)、社會地位以及個人價值的實現(xiàn)。

課程內(nèi)容及學習要訣

1.課程內(nèi)容如何才能進行有效的薪酬管理?本課程將從四個方面探討這一問題。(第一部分:明確薪酬管理常見的六大錯誤。(第二部分:剖析薪酬的結構。(第三部分:研究薪酬管理的方法、技術及其應用。(第四部分:探討一些激勵性薪酬方案的制定。

2.學習要訣(第一,結合實際,用心體會薪酬管理。薪酬管理具有環(huán)境依賴性,每個企業(yè)薪酬管理的方法都應該跟其它企業(yè)不同。照搬照抄不能做好薪酬管理,這就要求每個人都要結合實際,用心體會領悟。(第二,隨時記錄下點滴收獲,日積月累,積沙成塔,積水成淵。這樣才能夠有所收獲。(第三,積極思考,及時回應。這樣收獲才能最大。

薪酬管理常見的六大錯誤

(一)薪酬的本質(zhì)薪酬的本質(zhì)是勞動者付出勞動,雇主付給其相應的經(jīng)濟回報,是一種市場交易行為。

1.薪酬是勞動的價格薪酬實際上是勞動的價格,勞動的價格由勞動價值決定,因此公司必須對勞動價值進行評估,用評估的結果確定勞動的價格。否則,招聘人員,制定薪酬就沒有依據(jù)。

2.按勞計酬企業(yè)對勞動者必須按勞計酬,多勞多得,少勞少得,不勞不得。因此,薪酬的本質(zhì)要求薪酬方案具有激勵性,將薪酬與勞動者的貢獻密切掛鉤。

3.薪酬受供求關系影響薪酬是一種交易行為,因而必然受市場供求關系的影響。供不應求,價格上漲;供大于求,價格就會降低。在交易時供求雙方應該討價還價,可是許多新員工進企業(yè)很久還不知道自己的薪水是多少,這是一種落后的表現(xiàn)。在發(fā)達國家,企業(yè)聘請員工的時候,雙方對月薪多少、休假多少、福利待遇、培訓機會等都談得很清楚。要公平地討價還價就必須充分掌握信息,否則就是掌握信息充分的一方占優(yōu)勢。

(二)360度回報體系

1.工資工資是指勞動力每一個月收入的現(xiàn)金,是一種固定的貨幣薪酬。

2.薪酬薪酬的范疇比工資大,是包括工資、獎金、提成、分紅等以貨幣形式表現(xiàn)出來的顯性收入。

3.報酬報酬是薪酬及各種福利的總稱,如休假、辦公環(huán)境、醫(yī)療保險、住房補貼、交通補貼、通訊補助等。

4.回報回報是個人求職時,除了考慮報酬之外,還要考慮的公司知名度,未來成長機會等隱性因素。

(三)薪酬管理常見的六大錯誤薪酬既復雜又重要,因而企業(yè)在管理上往往會存在各種問題,犯各種錯誤。從下面的案例中,能夠看到一些企業(yè)常犯的典型薪酬管理錯誤。

【案例】制樣師楊軍在深圳市某運動鞋企業(yè)工作,月工資固定3500元。她技術好,工作努力深得領導重用?？紤]到領導對自己不錯,幾次5000元的跳槽機會她都放棄了。但年初,她得知一位新來的同事月工資居然高達5800元,楊軍再也呆不下去了,馬上向公司領導遞交了辭呈,她很快在另外一家運動鞋企業(yè)找到了同樣的工作,月薪6000元,還有月終年終獎。楊軍走后兩個月內(nèi),該企業(yè)又有一批骨干辭職,其中好幾個都到了楊軍所在的企業(yè)。

1.市場薪酬調(diào)查工作不力錯誤一是市場薪酬調(diào)查工作沒有做好。在上面的案例中,在另外一家同行業(yè)企業(yè),楊軍做同樣的工作,月薪卻比原來的高出將近一倍。這種外部的不公平,導致了公司薪酬沒有競爭力。

2.缺乏良好的薪酬提升機制錯誤二是缺乏良好的薪酬提升機制,員工的薪酬不能和業(yè)績掛鉤,沒有考核,造成了企業(yè)內(nèi)部不公平。內(nèi)部不公平是楊軍離職的直接原因。楊軍的技術水平高,工作態(tài)度好,工作時間長,但工資只有3500元,而新進的員工卻月薪5800元。這種不公平直接導致了楊軍的出走。

3.工資沒有激勵性錯誤三是薪酬管理沒有激勵性。在制造業(yè),制樣師非常重要,直接關系到企業(yè)能不能接到訂單。廠家依據(jù)樣品組織生產(chǎn)、準備原料、核定效率和考核質(zhì)量。企業(yè)的薪酬應該傾向這樣的關鍵崗位,可是楊軍所在的企業(yè)并沒有體現(xiàn)出這種傾斜。沒有激勵性就意味著干多干少一個樣,員工努力要付出代價,可能犧牲時間、親情,有時甚至是健康,但當員工發(fā)現(xiàn)努力之后收入沒有增加時,就不會繼續(xù)努力了。

4.戰(zhàn)略導向性不明錯誤四是戰(zhàn)略導向性不明。楊軍及幾個骨干的流失對企業(yè)是極大的損失,企業(yè)本應留住她們,但人才最終還是流失了。特別是有幾次外公司5000元吸引楊軍這一重要事件,老板和人力資源部一點都沒有察覺,這說明該企業(yè)沒有建立起良好有效的溝通機制。一種觀點認為人情化管理適合中國國情,但人情化不能代替制度化,一定規(guī)模的企業(yè)必須以制度化為基礎。企業(yè)該留的人沒有留或沒有留住,這是犯了戰(zhàn)略導向性不明的錯誤。

5.缺乏前瞻性錯誤五是缺乏前瞻性。企業(yè)的經(jīng)營方式是波浪式經(jīng)營,因此必須采用動態(tài)的薪酬制度,薪酬管理不能只依據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展情況,還要著眼于未來,薪酬方案必須緊跟經(jīng)濟方案,這樣才能獲得成功。

6.薪酬萬能論錯誤六是薪酬萬能論。雖然錢多好辦事,但錢并非萬能,人們除錢之外還有其它需求,持有薪酬萬能論的人就大錯特錯了。

(四)六個錯誤的簡單應對

1.對市場薪酬調(diào)查工作不力的應對進行包括崗位狀況在內(nèi)的薪酬調(diào)查,制定有市場競爭力的薪酬管理方案。

2.對缺乏良好的薪酬提升機制的應對經(jīng)過崗位評估解決內(nèi)部不公平問題,對員工按崗位考核,體現(xiàn)多勞多得原則。

3.對工資沒有激勵性的應對缺少激勵性就要實行績效薪酬,采取包括獎金、提成、分紅在內(nèi)的系列措施,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

4.對戰(zhàn)略導向不明的應對缺少戰(zhàn)略導向性,就要明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,對企業(yè)崗位進行戰(zhàn)略排序。

5.對缺乏前瞻性的應對缺乏前瞻性就要實施動態(tài)的薪酬管理。

6.對薪酬萬能論的應對批判薪酬萬能論,就要用各種方法來分析薪酬結構,針對薪酬方案的不足,找到彌補措施。第二講薪酬結構及其解析

薪酬結構解析

薪酬由工資、激勵薪酬、福利薪酬三部分構成。圖1-1薪酬結構模板

(一)工資工資包括基本工資、工齡工資、學歷工資、崗位工資四個部分。

1.學歷工資學歷工資是企業(yè)根據(jù)員工學歷高低設定的基本工資級別,企業(yè)應根據(jù)自己吸納人才的意向設立適當?shù)膶W歷工資,經(jīng)過學歷工資引進企業(yè)期望的人才層次。

2.工齡工資與學歷工資一樣,工齡工資也要體現(xiàn)企業(yè)的意圖。如果企業(yè)期望獲得忠實的員工,就應提升工齡工資,如果希望員工的流動性較大,就應設立較低的工齡工資或者根本不設。

3.崗位工資崗位工資體現(xiàn)了公司對不同崗位的傾斜,應該根據(jù)崗位對企業(yè)的影響力和貢獻大小設立崗位工資。

(二)激勵薪酬激勵薪酬包括分紅、獎金、績效薪酬以及提成等內(nèi)容。

1.提成提成一般指以員工銷售額為基數(shù)乘以固定的百分比,所得數(shù)額即為獎勵給員工的貨幣數(shù)額。這意味著鼓勵員工努力增加銷售額。如果提成是以銷售量而不是銷售額為基數(shù),則意味著企業(yè)鼓勵員工多多促銷,提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。

2.分紅分紅是企業(yè)利潤的一部分,是員工分享股東的利益,是為了實現(xiàn)股東和員工的利益一致化。分紅越高,員工的積極性越高,反之則越低。公司利潤與員工利益一致,員工就會更加關心企業(yè)利潤,更努力工作。

3.獎金獎金是企業(yè)為了獎勵有突出貢獻的人而設立的。為了鼓勵員工技術創(chuàng)新,能夠設創(chuàng)新獎,為了鼓勵員工節(jié)約,能夠設節(jié)約獎。獎金體現(xiàn)了企業(yè)想讓員工干什么的價值導向,也是塑造企業(yè)文化的重要方式之一。

4.績效薪酬企業(yè)每個月都要進行考核,把考核結果和薪酬掛鉤,這就產(chǎn)生了績效薪酬。績效薪酬取決于績效考核導向,經(jīng)過績效考核體現(xiàn)企業(yè)的意圖。與獎金相比,績效薪酬能夠更系統(tǒng)、更全面地體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略主張和意圖。

【案例】某企業(yè)有3000萬元應收款無法回收,造成企業(yè)資金捉襟見肘,搞得企業(yè)狼狽不堪。為了解決這個問題,企業(yè)把應收款列入考核指標,哪個部門應收款收不回來,就取消該部門當月的績效薪酬,一票否決?？冃匠臧l(fā)放多少則根據(jù)這個部門收回貨款的比例。這一招非常靈驗,應收款由底的3000多萬元,降為底的200萬元左右。

(三)福利薪酬

1.福利薪酬的范圍福利薪酬的范圍很廣,包括社會保險、公司福利和特殊福利等,但它并不是直接以現(xiàn)金形式支付給員工的。

2.福利薪酬設計的原因福利薪酬的存在有三個方面的原因:?首先,法律規(guī)定企業(yè)必須為員工提供福利和社會保險,否則就是違法;?其次,發(fā)放福利是合理避稅,這對企業(yè)和個人都有好處,對高薪人群特別有利;?再次,福利能夠團體采購,采購成本較低。有針對性地發(fā)放福利是留住核心員工的重要方法,比如給核心員工配車、付買房首期款等,這些都能夠調(diào)動員工的積極性,使她們安心工作。

3.補貼補貼也是企業(yè)福利薪酬的一種,是就企業(yè)員工的特定工作項目發(fā)放的非常設激勵薪酬,如手機補貼、出差補貼、艱苦崗位的崗位補貼等。補貼視員工的具體情況差別發(fā)放。圖1-2某大企業(yè)薪酬結構圖

薪酬管理的六大職能

1.保留人才合理的薪酬管理制度有利于保留企業(yè)的人才,讓企業(yè)的優(yōu)秀人才安心工作,不被別的企業(yè)挖走,更不能被直接競爭對手挖走。

2.吸引人才合理的薪酬管理制度還能夠?qū)θ瞬判纬晌?讓外部優(yōu)秀人才涌向企業(yè),提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

3.激勵人才經(jīng)過科學的薪酬管理體系,企業(yè)能夠創(chuàng)造良好的環(huán)境,激發(fā)員工的聰明才智,為企業(yè)多做貢獻。

4.價值牽引薪酬管理體系能夠體現(xiàn)出企業(yè)的價值導向,如果企業(yè)主張創(chuàng)新,就應該設立創(chuàng)新獎;如果企業(yè)主張舉薦人才,就應設立伯樂獎;如果企業(yè)希望減少高中以下學歷的員工,就能夠取消高中學歷工資。總之,企業(yè)要經(jīng)過薪酬管理,體現(xiàn)出自己的價值取向,實現(xiàn)價值牽引。

5.資源配置如果企業(yè)希望把人才往新的部門配置,如要開拓東北市場,就應給去東北的員工較高的薪酬,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

6.補償職能薪酬方案不可能盡善盡美,因而要經(jīng)過獎金、補貼或其它方式進行調(diào)整,讓那些貢獻大的人能夠得到較多的報酬。

第三講影響薪酬的崗位因素

影響薪酬的三大因素

圖2-1影響薪酬的三大因素示意圖一般而言,個人能力及個人所處崗位、外部環(huán)境、組織情況是影響員工薪酬的三大因素。

影響薪酬的崗位因素(上)

企業(yè)各個崗位的職責、重要性和影響力不一樣,入職要求、工作環(huán)境、工作條件也就不一樣。這些因素影響了崗位的價值,使得不同崗位的薪酬大相徑庭。

1.崗位價值企業(yè)的不同崗位有不同價值,崗位價值能夠經(jīng)過評估確定,崗位薪酬也應該經(jīng)過價值評估確定。不同的人從事同一崗位對企業(yè)也會產(chǎn)生不同價值。

2.崗位評估企業(yè)不同崗位的價值應由崗位評估來決定,崗位評估的結果是確定崗位薪酬的重要依據(jù)。

【案例】Ａ企業(yè)評估后發(fā)現(xiàn),人力資源總監(jiān)崗位的薪酬應是11800元,銷售總監(jiān)應是13900元,但現(xiàn)在公司這兩個崗位的任職者薪酬分別是8100元和13500元。這讓企業(yè)老總十分頭疼,因為企業(yè)里人力資源部是弱勢部門,王力總監(jiān)拿8100元大家還覺得不公,認為她拿多了。于是,企業(yè)又做了一個匹配度分析,測定王力總監(jiān)是否合適這項工作。匹配度分析結果認為王力的薪酬應在9000元～10000元之間,根據(jù)任職模型測試,以她的任職能力和經(jīng)驗,擔任這個職務是比較合適的,這樣,企業(yè)就得到了一個對個人比較客觀、合理的崗位評估。

3.崗位薪酬崗位評估只能指導崗位薪酬的制定,而不能決定崗位薪酬。因此,企業(yè)在制定崗位薪酬時,應當根據(jù)自己的情況決定具體薪酬,多數(shù)情況下,銷售總監(jiān)比人力資源總監(jiān)薪金高。制定崗位薪酬要注意解決內(nèi)部公平性問題,但由于絕對公平并不存在,因此公司要做得合理,讓大家都能接受。

【案例】Ａ企業(yè)的崗位評估發(fā)現(xiàn),人力資源總監(jiān)王力和銷售總監(jiān)趙強匹配分析的薪酬與她們的實際薪金不一致,那么她們到底應該拿多少薪酬呢?公司經(jīng)過討論決定,王力應當定在9000元,給她低一點的薪酬,讓她有成長空間。而銷售部門對公司影響很大,應當給高薪,但趙強的薪金已接近這個崗位的上限,她的薪酬應當維持不變。

4.薪酬要素每個崗位有不同職責,企業(yè)對不同的崗位有不同的入職要求,有的要求基本學歷高一點,有的要求有較長時間的工作經(jīng)驗,有的要求有非常好的體力,有的要求有很強的創(chuàng)新能力。各個崗位的工作環(huán)境也不一樣,有的崗位需要野外作業(yè)(如建筑工作人員、鐵路工作人員),有的經(jīng)常出差,有的常年在辦公室工作。這些不同的因素叫薪酬要素,決定崗位薪酬的多寡。薪酬要素是從崗位分析得出的結果,不同企業(yè)的薪酬要素可能不同,相同的薪酬要素在不同企業(yè)的重要性排序也可能不同。

【案例】某企業(yè)認為管理崗位的知識、經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對企業(yè)的影響力、監(jiān)督責任、溝通要求、工作環(huán)境等九大因素是管理崗位的競爭要素。另一家企業(yè)的薪酬要素則確定為對企業(yè)的影響力、監(jiān)督管理責任、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度要求、環(huán)境條件等七大項。

5.崗位權重薪酬要素有很多種,各種要素的作用并不一樣,因此,每個崗位都有自己的權重,如何設置權重取決于企業(yè)性質(zhì)。不同的企業(yè),不同的崗位,在提取薪酬要素給出權重的時候,要根據(jù)需要來決定,如到西藏工作,就應給專門的環(huán)境補貼,或者環(huán)境薪酬。

【案例】軟件公司要求編程人員有一定的學歷基礎,又要有一定的編程經(jīng)驗。編程經(jīng)驗一年左右就能夠,甚至半年就夠了,可是學歷要大專以上,甚至本科,因此公司給學歷比經(jīng)驗更高的權重。而精品印刷廠印刷古董圖片時,印刷內(nèi)容有瓷器、花瓶、字畫等。拍賣字畫、瓷器的時候,購買者首先要經(jīng)過拍賣手冊了解拍賣品的內(nèi)容,拍賣手冊必須把拍賣品印得非常逼真,因此印刷廠的調(diào)色師崗位非常重要,對這個崗位提取薪酬要素時要首先考慮經(jīng)驗,沒有5～8年的經(jīng)驗是不能獨立工作的;其次要考慮學歷,一般地,中專以上的學歷就能夠了,大專就比較好了。因此企業(yè)對調(diào)色師崗位進行評估的時候,經(jīng)驗的權重設置得很高,其次才是學歷。

第四講薪酬要素的評價方法(上)

影響薪酬的崗位因素(中)

6.崗位評估方法?排序法①排序法的步驟排序法是企業(yè)把每一個崗位的價值從高到低依序排列出來,這需要經(jīng)過五個工作步驟來實現(xiàn)。第一,工作分析,主要分析管理崗位的知識、經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對企業(yè)的影響力等薪酬要素信息。第二,將排序在內(nèi)部和外部進行對照,看看公司薪酬的市場排位。第三,把要素單列出來,根據(jù)要素進行排序,確定它們各自的權重。第四,對職位進行排序,確定各類職位在企業(yè)的影響力。第五,調(diào)整排序結果,將排出來的序與企業(yè)的實際情況對照,根據(jù)需要進行調(diào)整。②排序法的特點排序法的優(yōu)點是簡單、快捷、成本低、企業(yè)能夠獨立完成。它廣泛適用于小企業(yè),對大企業(yè)卻不適合。

【案例】某小型人力資源公司由14人組成,公司業(yè)務包括招聘、人力資源派遣等。公司職位有總裁、執(zhí)行總裁、副總裁等,總裁價值25000元,常務副總裁是0元,副總裁是16000元。公司排序時,首先找一個最值錢的崗位,找出一個最不值錢的崗位,然后在剩下的崗位中找出最值錢和最不值錢的崗位,如此重復類推,直到14個崗位排完為止,這就是排序法。

表2-1某公司崗位排序級別低位值中位值高位值標準職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁2￥160,000￥200,000￥240,000執(zhí)行總裁3￥128,000￥160,000￥192,000副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業(yè)務總監(jiān)5￥88,000￥110,000￥132,000市場總監(jiān)6￥78,000￥98,000￥117,600首席顧問7￥68,800￥86,000￥103,200財務經(jīng)理8￥60,800￥76,000￥91,200高級顧問9￥52,800￥66,000￥79,200顧問10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場專員12￥33,600￥42,000￥50,400網(wǎng)絡管理13￥28,000￥35,000￥42,000會計14￥22,400￥28,000￥33,600前臺?職位歸類分級法①職位歸類分級法簡述職位歸類分級法是把不同的崗位分成若干個類,在每一類里分出若干個等,又在每一等里劃分若干個級,使企業(yè)的各種崗位形成有序網(wǎng)絡。類和級是兩個不同的概念,”類”是指崗位相似,復雜程度不同的崗位,如開發(fā)、銷售類等,”級”是指復雜度相似,崗位不同的崗位。職位歸類分級法能夠按崗位分類,如技術研發(fā)類、銷售類、行政類等,這是簡單的歸類分級法。也能夠按價值系列分類,如A系列、B系列、C系列、D系列、E系列、F系列等,這是將不同的崗位按價值分成若干系列,只要某崗位具備了一定的價值特征,就能夠?qū)⑺鼩w入一定的類別。

【案例】圖2-2職位歸類分級示意模型

【圖解】很多企業(yè)都有自己設計的職位歸類分級模型,一般的做法是做成如上圖所示的圖表。在這個圖表中,體現(xiàn)出了公司的職位、相應的等級、工資的波動狀況。一般情況下,公司在制定出自己的模型后,就能夠把員工對號入座,給出較為合理、公平的薪酬。②歸類等級薪酬體系職級的升降級別根據(jù)什么升降,是歸類等級薪酬體系中的一個重要問題。級別升降一定要根據(jù)績效考核來確定,這樣員工就關注績效考核的內(nèi)容,因此,企業(yè)一定要把關注的事情作為績效考核的指標,并把績效考核的結果用于職級的升降。級別調(diào)整能夠三個月一次,也能夠半年一次,如果員工連續(xù)得了三個A,或者累計四個A,能夠升一級。如果是兩個E,或者累計三個E,就能夠降一級或者降兩級。也就是說,級別能夠升,也能夠降,不是固定不變的,升降根據(jù)考核的結果決定。歸類等級薪酬體系職級的升降還涉及到職等的晉升,即職務類別的改變和晉升,這個問題十分復雜,不但要依據(jù)績效考核的結果,還要依據(jù)任職資格的測評、綜合表現(xiàn)。這項工作必須每年開展一次,不能搞干部終身制。職等的升降,能夠經(jīng)過行政級別和工資級別體現(xiàn)出來。③歸類分級法的優(yōu)點第一,它的激勵性很強,職位、職務能升能降,能夠充分調(diào)動員工的積極性;第二,它綜合了崗位能力、員工績效和員工業(yè)務素質(zhì),是比較全面和客觀的考查;第三,歸類分級法更加人性化,操作時方便簡單。即它把很多崗位放在不同框架里,每個框架能夠單獨操作,簡化了操作的難度;第四,歸類分級法配套好,它把個人的發(fā)展、未來的前景在企業(yè)里的排序和前途規(guī)定得清清楚楚;第五,歸類分級法將員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃也綜合考慮在內(nèi),有利于員工今后的發(fā)展。④歸類分級法的操作要點第一,以績效考核為前提。歸類分級法必須依靠績效考核才能發(fā)揮作用,如果員工的工作好壞與工資和職位進退無關,設置的級別就沒有任何意義。第二,升降要平衡。企業(yè)里能升不能降的情況普遍存在,這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。因此,事先一定要把制度制定好,把標準規(guī)定好,該降的一定要降,該升的一定要升,升降要平衡。第三,要保持工資總額的增長低于公司利潤的增長。如果公司利潤低,而員工的工資盲目上漲,這不利于企業(yè)的穩(wěn)步成長。第四,人均工資的增長要低于人均利潤的增長。人均利潤一定要適應工資增長,把員工工資和公司效益聯(lián)系在一起。第五,如果要想提升激勵效果,要么增加級數(shù),要么增加每一級的級差,還能夠加快調(diào)整次數(shù)。第五講薪酬要素的評價方法(下)

影響薪酬的崗位因素(下)

?要素計點法①知識要素在職位評估模型里,能夠把知識簡化成學歷,盡管它們不完全等同,但為了操作方便,能夠簡單地將它們劃上等號。一般認為,高中與職高學歷相等,知識要素是一級,中?；蛲燃壟嘤柕氖嵌?大專和本科是三級,碩士是四級,博士是五級。不同級別分數(shù)不同。一級15分,二級30分,三級45分,四級60分,五級75分。營銷總監(jiān)和人力資源總監(jiān)都需要本科學歷,即45分以上。②經(jīng)驗要素經(jīng)驗要素對營銷總監(jiān)崗位非常重要,營銷總監(jiān)不但要擅長經(jīng)營客戶,還要帶好營銷隊伍,這需要至少8年以上經(jīng)驗。盡管經(jīng)驗和經(jīng)歷不完全一致,可是在實踐中依然把它們等同起來,經(jīng)驗要素也分五級,1年經(jīng)歷為一級,8年以上經(jīng)驗就為五級。一級10分,二級20分,依此類推,因此營銷總監(jiān)崗位至少50分。③其它要素其它要素還有很多,企業(yè)能夠?qū)⒆约宏P注的事情全放在里面,例如創(chuàng)新能力、體力、溝通能力等,評估時要將這些要素全部評定。全部要素評完后,將所有的分值相加,最后算出營銷總監(jiān)得分是745分,這就是薪酬要素計分計點法。評級打分是一項非常重要的工作,具體評價者、評價小組人數(shù)應由所評項目的實際情況決定。打出的分數(shù)叫做薪點,企業(yè)能夠給每個薪點設定價值,并以此為依據(jù)確定薪酬。

純粹的崗位薪酬引發(fā)的問題

(一)消極影響純粹的崗位薪酬會造成企業(yè)薪酬制度的僵化,不利于調(diào)動員工的積極性,造成消極影響。

1.員工逃避責任僵化的薪酬制度會使員工普遍抱有雇傭思想,利用純粹的崗位薪酬制度僵化的缺陷逃避責任,企業(yè)無法追究其相應的責任。

2.成本耗費企業(yè)的根本目的是賺錢,但如果只有純粹的崗位薪酬,企業(yè)就會在工作描述、工作分析、崗位評估上花費大量的時間和金錢,使企業(yè)的成本增加。

3.薪酬失當任何評估不可能做到完全合理,評估出來的薪點、價值不能夠作為實施方案,只能作為基礎,供企業(yè)參考。當企業(yè)管理層的想法和評估的結果差距比較大時,就要按管理層的意圖進行調(diào)整。因此純粹的崗位薪酬可能因評估無法完全合理而導致薪酬失當。

4.不利于崗位調(diào)整純粹的崗位薪酬是將崗位與薪酬聯(lián)在一起,調(diào)整崗位時,薪酬也將隨之變動,這并非企業(yè)愿意看到的情況。為了解決這個問題,能夠?qū)⑿匠昱c人結合起來,即在崗位之外,薪酬還與個人技能、特征結合,員工獲得了何種技能,就能獲得專項的技能薪酬。

(二)解決辦法

1.綜合運用多種薪酬方式要避免純粹的崗位薪酬引發(fā)的消極影響,企業(yè)就要綜合運用多種薪酬方式,而不但僅使用崗位薪酬。任何一種管理手段都是企業(yè)的工具,能夠多個工具同時使用。企業(yè)使用這些工具的目的只有一個,就是解決企業(yè)中存在的問題,提高企業(yè)的競爭力。

2.建立加薪網(wǎng)狀通路將僵化的”晉升”才能夠加薪的傳統(tǒng)通道改變?yōu)榫W(wǎng)狀通路,以保證激勵效果的提高,也是避免純粹的崗位薪酬引發(fā)的消極影響的一種辦法。

3.改變工資內(nèi)容將純粹對崗位的薪酬改成對人支付的工資,使個人因其能力、技能、能量不同而有不同的工資水平。人各有特點,不同的人在同一崗位上能夠有不同的績效,根據(jù)人的特點支付薪酬能夠緩解純粹崗位薪酬帶來的壓力。第六講薪酬戰(zhàn)略(上)

”人員——職位”匹配度

企業(yè)在制定薪酬方案的時候還要考慮人員和職位的匹配度,匹配度是任職標準加人事測量,或者叫能力勝任模型,企業(yè)應根據(jù)匹配度測量的結果確定員工工資。要處理和解決好這個問題,就要做好人員的崗位匹配度工作,即將員工安排在合適的崗位上?！比藛T——職位”匹配問題可能在企業(yè)的多個運作環(huán)節(jié)出現(xiàn),如招聘、晉升等。確定員工能不能適合新的崗位,就要有一套任職能力模型,建議企業(yè)使用人力資源管理中著名的三P模型——P1是崗位分析,P2是績效考核體系,P3是薪酬。科學的薪酬管理體系是這三項內(nèi)容的有機結合。

薪酬戰(zhàn)略分析(上)

(一)公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

1.政策選擇?高薪酬戰(zhàn)略高薪酬戰(zhàn)略即企業(yè)薪酬高于同行業(yè)平均水平。實行高薪酬戰(zhàn)略能夠留住優(yōu)秀人才,讓她們安心工作。在兩種情況下企業(yè)能夠?qū)嵭懈咝匠陸?zhàn)略:一是企業(yè)盈利狀況良好,效益外溢;二是企業(yè)希望吸引優(yōu)秀人才。?平均薪酬戰(zhàn)略平均薪酬戰(zhàn)略即企業(yè)薪酬與市場平均水平基本持平。實行平均薪酬戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。長江三角洲、珠江三角洲的制造業(yè)大多采用這種戰(zhàn)略。?低薪酬戰(zhàn)略低薪酬戰(zhàn)略即企業(yè)薪酬低于市場平均水平。實行低薪酬戰(zhàn)略能夠降低企業(yè)成本,提高產(chǎn)品的競爭力。勞動密集型企業(yè)往往采用這種戰(zhàn)略。

【自檢3-1】您認為是否應該給予公司普通員工高出行業(yè)平均水平的工資?

見參考答案3-1

2.薪酬定位薪酬定位首先是指特定崗位(如財務經(jīng)理、營銷總監(jiān)等)在企業(yè)薪酬階梯上的定位,確定不同崗位在企業(yè)里的薪酬優(yōu)先次序,從而決定崗位薪酬高低。其次是指確定企業(yè)在同行業(yè),甚至在大市場薪酬階梯上的定位,從而決定企業(yè)的總體薪酬范圍。不同企業(yè)有不同的薪酬定位。

【案例】薪酬設計的專用術語是２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ等,其含義是,１００家公司(或職位)參與薪酬調(diào)查,其薪酬水平按照由低到高排名,上述術語分別代表著第２５位排名(低位值)、第５０位排名(中位值)和第７５位排名(高位值)。

第七講薪酬戰(zhàn)略(下)

薪酬戰(zhàn)略分析(中)

3.結構性傾斜在同一企業(yè)內(nèi)部,不同崗位的薪酬定位會不相同,有些崗位能夠高達75P甚至更高,有些崗位卻可能連25P都無法達到。不同企業(yè)的薪酬定位決定了不同的重點崗位,企業(yè)要根據(jù)實際情況,將薪酬向這些重點崗位傾斜,從而實現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略的結構性傾斜。實行這一戰(zhàn)略的前提是,企業(yè)構建了良好的文化氛圍,所有的員工都受企業(yè)文化的熏陶,價值觀在某些方面趨于一致,這有利于促進企業(yè)制度的執(zhí)行。實行結構性傾斜戰(zhàn)略的原因主要有:?戰(zhàn)略、工作環(huán)境、業(yè)務不同中層干部是企業(yè)管理的核心,她們工作繁忙,勞動強度大,一周多數(shù)工作7天,一天工作10小時以上,休息日可能還要參加培訓。中層干部工作成績的好壞直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)與否,因此,薪酬向她們傾斜能夠使她們安心工作,這是企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的先決條件。?避免盈利水平平均享有企業(yè)的員工可能很多,如果平均享有企業(yè)盈利帶來的福利,既會大大增加企業(yè)成本,也不能對一些關鍵性崗位進行有效激勵。因此,企業(yè)必須實施結構性傾斜戰(zhàn)略。

4.工資水平和人工成本工資水平和人工成本是兩個不同的概念,它們相互作用,相互影響。高工資對成本肯定有影響,但不能片面認為工資高,成本就一定高。企業(yè)設計薪酬方案時,不但應考慮員工的工資水平高低,還要結合員工的生產(chǎn)效率綜合評判。

【案例】某公司從事動畫業(yè)務,這項工作不太復雜,但要求出活快、效率高。軟件制造工序是動畫制作的重要程序之一,平均下來,該公司每件作品完成這道程序要2個工作日,員工一天的薪水是350元,因此,人工成本是700元。而相鄰一家同行企業(yè)的員工工資水平較低,一天200元,可是完成同樣的程序卻需要4個工作日,其人工成本是800元,反而較高。第八講薪酬調(diào)查

薪酬戰(zhàn)略分析(下)

(二)薪酬戰(zhàn)略與薪酬調(diào)查薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)決策層希望給予一些崗位員工的薪水水平,企業(yè)要了解自己的薪酬戰(zhàn)略是否正確,就必須進行薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查涉及的內(nèi)容很多,主要包括調(diào)查對象、調(diào)查方法和調(diào)查渠道。

1.調(diào)查對象薪酬調(diào)查的第一個對象是企業(yè)產(chǎn)品的競爭對手,特別要調(diào)查那些主要競爭對手的薪酬狀況。第二個調(diào)查對象是勞動力市場,不論是網(wǎng)上招聘還是現(xiàn)場招聘,都要將勞動力市場的基本情況弄清楚。

2.調(diào)查方法?訪談能夠與其它企業(yè)的人力資源相關人員交談,互相交流經(jīng)驗,取長補短,還能夠?qū)＜摇W者或者消費者進行訪談,了解情況。?問卷企業(yè)能夠有針對性地出一些題目,讓員工書面回答,了解員工對現(xiàn)行薪酬體系的滿意度以及對未來薪酬的期望值。?公開信息企業(yè)還能夠查閱公開的雜志、報紙和網(wǎng)站,或政府的資料庫,從中獲取需要的信息。

3.調(diào)查渠道?網(wǎng)絡網(wǎng)絡上的信息很多,薪酬、價格、崗位、勞動力市場以及許多企業(yè)需要的其它信息都能夠在網(wǎng)上查到。?面談與企業(yè)的員工或者相關人員進行直接交談,了解企業(yè)薪酬狀況,經(jīng)過面談能獲得許多有用的信息。?招聘企業(yè)在招聘員工時要公示招聘崗位、薪酬價格及其它相關信息,招聘人員在與應聘人員面談后會得到一些新的信息,企業(yè)能夠根據(jù)這些新信息進行薪酬調(diào)整。?委托企業(yè)還能夠委托專業(yè)機構調(diào)查薪金狀況。委托專業(yè)機構有獨特的獲取信息的方法,能夠系統(tǒng)地向企業(yè)提供需要的信息,但企業(yè)應先對這些信息進行分析,再決定是否采用。

【案例】某企業(yè)委托一專業(yè)機構進行企業(yè)某崗位的薪酬調(diào)查,得出的崗位薪水是1100元,但企業(yè)從同行中獲取的是另外一組數(shù)據(jù)。后來,該企業(yè)采用了后一組數(shù)據(jù),因為它認為,國內(nèi)商業(yè)薪酬調(diào)查的模式還不成熟,專業(yè)機構收集到的信息有限,數(shù)據(jù)支撐還不夠。而同行提供的信息大多是從實際工作中來,信息更加準確。?行業(yè)協(xié)會企業(yè)還能夠經(jīng)過參加行業(yè)協(xié)會,在協(xié)會內(nèi)部搜集信息。在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家,行會的功能之一就是搜集信息、分析信息、反饋信息。

(三)公平性與競爭性的矛盾處理

【案例】某企業(yè)在進行崗位評估時,對營銷總監(jiān)崗位分析的結果是薪酬13900元,而薪酬調(diào)查結果顯示,該崗位的合理薪酬是11000元,面對這兩個差別較大的結果,企業(yè)茫然了,不知何去何從。崗位評估與薪酬調(diào)查不符,甚至差異很大,是企業(yè)經(jīng)常遇到的難題,這時,應根據(jù)企業(yè)的實際情況靈活處理。

1.強調(diào)外部公平性如果該崗位是企業(yè)的核心崗位,不允許有任何閃失,當薪酬調(diào)查的薪水高于崗位評估的薪水時,就要以外部公平性為準。

2.強調(diào)內(nèi)部公平性如果涉及到的對象是普通員工,企業(yè)就要以內(nèi)部公平性為主,這樣才能安撫大多數(shù)員工,有利于創(chuàng)立良好的企業(yè)文化。

3.以市場為主要導向薪酬是一種勞動交易,是市場行為,因此多數(shù)情況下應以市場為主要導向。

(四)效率工資理論在同一企業(yè),有的員工工資很高,有的員工則工資很低,那么,企業(yè)應該給哪些員工提供高工資呢?

1.高度依賴的員工對那些企業(yè)在技術上或組織結構上高度依賴的特定人員,必須提供高工資。

【案例】某企業(yè)從事工業(yè)控制機的研制,主要生產(chǎn)工控機的主板。主板的設計很難,要考慮布線、芯片的選擇、防靜電、防粉塵、防震動、防高溫低溫等。設計主板還需要編寫軟件、設計硬件,這些都需要高技術人才。因此,企業(yè)對高技術人才十分依賴,不但給她們提供高工資,還分給她們一定的股份。

2.替代性很低的員工企業(yè)中總是有少量替代性很低,企業(yè)非常需要的員工,如果她們離開企業(yè),企業(yè)就會蒙受巨大損失,企業(yè)必須給這樣的員工提供高薪。

【案例】中餐的好壞取決于大廚的水平高低,好的大廚就是中餐廳的稀缺資源,是不可替代的,因此,中餐廳必須給好的大廚相當優(yōu)厚的薪水,把她留在企業(yè)。

3.組織無法監(jiān)督的人員企業(yè)中還有一些組織無法監(jiān)督,或者無法考核業(yè)績的人員,她們工作積極與否基本取決于其心態(tài),對這樣的員工,企業(yè)也不得不給予高薪,以激勵她們好好工作。第九講如何制定薪酬戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略的要點

(一)制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點制定有競爭力的、科學的薪酬戰(zhàn)略,對于企業(yè)的成敗至關重要。企業(yè)要制定好的薪酬戰(zhàn)略,能夠遵循以下五個步驟:

1.明確企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)首先應明確定位企業(yè)的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略,然后才能據(jù)此指導薪酬戰(zhàn)略。

【案例】某企業(yè)希望自己成為一流的企業(yè),因此,企業(yè)必須給員工提供一流的薪酬,企業(yè)的薪酬應當在75P、80P以上。員工有較高的工資,受到激勵,努力工作,企業(yè)才有可能達成既定的戰(zhàn)略目標。如果企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略是跟隨戰(zhàn)略、模仿戰(zhàn)略,就應只給員工提供二流的薪酬,企業(yè)的平均薪水在50P到75P之間。如果企業(yè)采用低薪酬戰(zhàn)略,就能夠給低工資,薪酬在50P甚至25P以下,從而降低成本。這里的工資是指員工的平均工資,不包括結構性傾斜問題,但在實踐中,企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略必須實行結構性傾斜,給關鍵崗位提供高工資。

2.了解本企業(yè)的業(yè)務特點企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略之前,還要弄清本企業(yè)的業(yè)務特點,這樣才能對癥下藥。?勞動密集型企業(yè)勞動密集型企業(yè)的特點是工人數(shù)量眾多、設備成本低、流水線標準化生產(chǎn)、產(chǎn)品具有同質(zhì)性。因此,企業(yè)應當采用低薪酬戰(zhàn)略,降低人工成本?？墒?在具體實施過程中,要給兩類工作人員提供高工資,一類是管理人員,一類是銷售人員。?資金密集型企業(yè)資金密集型企業(yè)的特點是操作人員少、設備貴重、工作精度高。熟練專業(yè)的工作人員對企業(yè)而言十分重要,如果她們操縱設備的時候出現(xiàn)差錯,就會給企業(yè)帶來極大損失。因此,企業(yè)應當采用高薪戰(zhàn)略,對直接接觸設備的維護、操作人員給予高薪,而對其它不接觸設備的配套人員,能夠給低薪或者市場平均水平的薪酬。?知識密集型企業(yè)技術型或知識密集型企業(yè),例如會計師事務所、律師事物所、管理顧問公司、軟件公司等,其員工都是知識工作者,每個崗位都相當重要,企業(yè)不但要采取高薪酬戰(zhàn)略,還要采用其它辦法,如合伙制、項目承包制等,激勵員工,留住員工。

3.知道誰是你的競爭對手在市場競爭中,企業(yè)必須清楚自己的競爭對手是誰,并弄清競爭對手的薪酬狀況,據(jù)此制定本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)有時能夠主動出擊,用高薪吸引競爭對手的人才。同時應對自己的薪酬水平嚴格保密,否則,企業(yè)就會處于不利地位。

4.清楚哪些企業(yè)在同你爭奪人才企業(yè)只有清楚哪些企業(yè)在同自己爭奪人才,或者說,清楚哪些企業(yè)正在挖自己的”墻腳”,才能有針對性地制定薪酬戰(zhàn)略,防止人才流失,保有人才。

5.分析本企業(yè)的發(fā)展階段處于不同時期的企業(yè)發(fā)展階段不同,因此,企業(yè)必須據(jù)此制定適應不同發(fā)展階段的薪酬戰(zhàn)略。

【案例】某新辦企業(yè)資金雄厚,要想在一兩年內(nèi)迅速崛起,因此,企業(yè)最需要三種類型的人才。第一種是具有開拓能力的銷售人才,需要她們?yōu)楫a(chǎn)品打開局面,占領市場;第二種是負責招聘的人力資源經(jīng)理;第三種是能夠精打細算的財務經(jīng)理(COO),這樣才能控制成本。而另一個新辦的小企業(yè),由于其所處發(fā)展階段不一樣,就采取了不同的薪酬戰(zhàn)略,采用了低薪高提成戰(zhàn)略,既能夠降低企業(yè)成本,也能夠吸引人才。

6.盤點本企業(yè)的人力資源狀況企業(yè)必須明確自己缺乏哪些人才,哪些崗位急需人才,只有做到心中有數(shù),才能為今后的人才調(diào)整打下基礎。

影響薪酬體系的外部環(huán)境

1.地區(qū)工資水平不同地區(qū)工資水平不同,企業(yè)制定薪酬時必須考慮這一因素。因此,同一企業(yè)在不同地區(qū)招聘,即使同一崗位的薪金也有可能不同。

【案例】蘇州的某一美資軟件公司的關鍵技術人員都是從美國派過來的,這些技術人員的月薪都是12萬美金,大大高于蘇州當?shù)仄刚堒浖夹g人員的平均薪酬。

2.生活費用和物價水平的變化企業(yè)所在地的生活費用和物價水平的變化也會影響到企業(yè)的薪酬水平,通脹很快和沒有通脹時,企業(yè)的薪酬調(diào)整幅度絕對不一樣。

3.行業(yè)通行的工資水平不同行業(yè)的薪金水平不同,如IT業(yè)和零售業(yè)的薪金水平就差別很大。

4.勞動力市場供求狀況如果勞動力市場人力資源充分,企業(yè)薪金水平能夠偏低;如果企業(yè)要聘用稀缺人才,薪金水平就應該偏高。

5.勞動力潛在替代性企業(yè)必須給替代性很低的人才提供高薪,而對那些具有潛在替代性的勞動力,企業(yè)則能夠提供較低的薪金。

6.生產(chǎn)的需求急迫程度企業(yè)生產(chǎn)需求的緊迫程度也會影響企業(yè)的薪金水平,一般而言,在企業(yè)接受任務較為緊急的時候,則給相關員工提供較高的薪水,以示激勵;相反,則能夠提供較低的薪水。

【案例】如果企業(yè)剛好壓了一批貨要賣,就得給銷售人員比較高的薪金,剛好要趕活,就得給生產(chǎn)人員比較好的薪酬待遇。

7.員工議價能力在文化比較發(fā)達地區(qū),員工整體議價能力會比較高,企業(yè)就要給出較高的薪酬待遇。在文化比較落后的地區(qū),員工整體議價能力較低,企業(yè)能夠給出較低的薪酬待遇。

8.法律環(huán)境法律會規(guī)定最低工資標準,不同的國家和地區(qū)這一標準并不相同。因此,在最低工資標準高的地方,企業(yè)要給出較高的薪酬待遇,在最低工資標準低的地方,企業(yè)能夠給出較低的薪酬待遇。

9.行業(yè)/職業(yè)的全球化程度行業(yè)或職業(yè)的全球化程度對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定也有很大影響。對全球化程度很高的行業(yè)或職業(yè)而言,企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略時,不但要依據(jù)國內(nèi)市場的平均水平,還要參考國際大市場的行情。

薪酬并非萬能

薪酬管理是企業(yè)良好運營的最重要的因素,但它不是萬能的,不能解決所有問題。

(一)薪酬管理是有效的管理手段

1.人員調(diào)整企業(yè)能夠經(jīng)過薪酬管理,實現(xiàn)企業(yè)的人事安排目的,很好地調(diào)整企業(yè)的人力資源。

【案例】某特大型國有企業(yè)員工老化,一是年齡大,45歲以上的員工較多;二是這些人學歷普遍較低,已不適應企業(yè)的發(fā)展要求,企業(yè)需要她們退下來,但如何安置這些人就成了一個問題。經(jīng)過周密的調(diào)查研究,企業(yè)制定了這樣的薪酬調(diào)整方案:首先,企業(yè)的一些重要崗位要求學歷高,崗位薪酬定得較高,大專以上學歷和高中學歷之間的薪水差距較大,使學歷低的老職工退出這些崗位。其次,企業(yè)以45歲為界,45歲以上和44歲以下的薪水差距較大。經(jīng)過實施該方案,企業(yè)順利完成了人員調(diào)整。

2.降低生產(chǎn)成本良好的薪酬管理能夠給關鍵崗位分配高薪,給次要崗位分配低薪,用較小的成本獲得較好的收入,使員工的工資和企業(yè)的效益處于最佳結合狀態(tài)。

3.激勵員工薪酬管理具有激勵性,企業(yè)能夠經(jīng)過調(diào)整薪酬調(diào)動員工的積極性。

(二)薪酬管理并非萬能離開了良好的薪酬管理,企業(yè)不可能搞好,可是只用薪酬激勵員工,企業(yè)也不可能搞好。因此,除了薪酬管理之外,企業(yè)還應該考慮非薪酬要素,讓二者有機結合,效果才會更加明顯。非薪酬因素包括一些人性化管理措施,例如企業(yè)要給員工提供舒適的工作環(huán)境,關心員工的生活,協(xié)助員工處理好父母生病、子女入學等問題,解決她們的后顧之憂,這樣員工就能心情愉快地工作,為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。

【案例】王經(jīng)理在加薪之后對員工進行了滿意度調(diào)查,發(fā)現(xiàn)員工在感到滿意的同時,還有許多意見,主要有以下幾個問題:王志說,空調(diào)風吹得她的脖子酸痛,跟主任講了好幾次,要求改一下風口,或者調(diào)整一下座位,但主任都不當一回事;李光反映,廠里的配件放在地上,拿它們必須彎腰,一個月以前她建議裝一個料架,把配件放在料架上,免得不停地彎腰,又費力又費時,可是一直沒有下文;趙紅說,廠里單身員工多,平時除了工作之外沒有其它聯(lián)系機會,她希望廠里辦一些聯(lián)誼舞會,給大家一個接觸的機會;楊梅抱怨她已經(jīng)在同一崗位上工作了5年,一點意思都沒有;羅麗反映上次同學聚會,同學名片都是主管、經(jīng)理,她的薪水雖然并不少,但只是個組長,感覺不好意思。由此可見,加薪不能解決所有問題,企業(yè)還需要一些非薪酬因素激勵員工。

(三)激勵的理論依據(jù)

1.ERG理論ERG理論側(cè)重于從生存、人際關系、個人成長與生產(chǎn)發(fā)展的聯(lián)系方面對員工進行激勵。該理論認為,每個人都既關心個人生存成長、也關心人際關系,個人如果在某個方面有所欠缺,就會注重其它方面的發(fā)展,企業(yè)據(jù)此偏好對員工進行激勵,效果會更好。

2.三種需求理論該理論的內(nèi)容并不統(tǒng)一,普遍的看法是個人在職場里有三種重要需求。一是權利需求,希望自己能夠控制一些資源,如人力、物力和財力。二是成就需求,看重個人工作的成果歸屬和成果評價。三是人際關系需求,希望能得到周圍人的尊重和認可。

【案例】三種需求理論的另一個著名的說法是,最出眾的領導是高權力低親和的人,她首先必須有權力欲望,沒有權力欲望的人當不了領導。第二不能太注重情感,太注重情感的人超脫不了人情關系,不夠理性,處理事情就不干脆,拖泥帶水。

3.目標設置理論該理論認為,企業(yè)在設置目標時,要設置一個有難度,但大部分人能夠完成的目標。不同的時段有不同的目標,每天有每天的目標,每周有每周的目標,每月有每月的目標。這是一種很好的激勵方法,能夠極大地提高員工的工作熱情。

【案例】能夠完成的目標是指有小部分人完成不了、大部分人經(jīng)過努力能完成、15%工作非常努力的員工能夠超額完成的工作任務。管理出眾的保險公司或者是直銷公司,都制定了有難度的能夠完成的目標,這個目標不一定與薪酬掛鉤,可是能夠激勵員工努力工作。

4.強化理論強化理論要求公司要設置各種各樣的強化措施規(guī)范員工行為,即經(jīng)過外界的強化手段,如罰款、制度等,引導員工的行為,告訴她們什么事不能做,什么事能夠做。做公司倡導的事,能夠給予獎勵;做公司禁止的事,就應當給予懲罰。

5.期望理論該理論強調(diào),企業(yè)應讓員工提出自己對工作的期望,如果員工出眾地完成了工作任務,就應該給她一種獎勵,以示激勵。第十講激勵性薪酬方案及其要點(上)

常見激勵性薪酬方案(上)

常見的激勵性薪酬方案有許多種,下面分別加以分析和介紹。

(一)提成方案

【案例】某保健品公司主要替其它保健品生產(chǎn)廠家銷售各類產(chǎn)品,因為業(yè)務量很大,公司新聘了一位名叫王強的業(yè)務員。王強到這家公司之后,工作非常努力。但過了一段時間,她發(fā)現(xiàn)無論自己多么努力,總是達不到很好的業(yè)績,而公司的兩個老員工,總是有很好的業(yè)績。公司里無論新老員工,每個月都是按銷售額的6%提成,這樣,王強的心里也就平衡了,認為只要自己繼續(xù)努力,總能夠得到和她們一樣高的薪酬待遇。然而,又過了一段時間,王強發(fā)現(xiàn)在這家企業(yè)里,她根本不可能做出和兩個老員工一樣的業(yè)績。公司在眾多的平面媒體上進行了廣告宣傳,但留下的兩個聯(lián)系電話都放在兩位老業(yè)務員的桌子上,只要電話一響,她們就會接聽,她們當然先接觸客戶。企業(yè)規(guī)定,誰接到客戶誰來盯。這樣,新員工就無法享有企業(yè)資源,只能到處跑業(yè)務,但這樣做業(yè)務額的提升十分緩慢。為了解決這個問題,王強多次和公司管理層溝通交涉,希望能夠共同享用公司資源。雖然公司了解她的困境,但由于兩個老業(yè)務員握有公司的大量老客戶,公司也不敢輕易得罪她們,因此對這一問題一籌莫展。

1.案例問題分析王強面臨的問題也是很多公司的業(yè)務部門面臨的共同問題。這一問題包含兩個層面:首先,公司資源的不平等享用。公司投資在電視、報紙、雜志等平面媒體上進行大量廣告宣傳,由此帶來的客戶資源本應屬于整個公司享有,但在老業(yè)務員壟斷電話的情況下,這些資源變成了老業(yè)務員的專有資源,不但新業(yè)務員不能分享,公司也不能擁有這些客戶資源。其次,在這樣的情況下,對新老業(yè)務員實行一刀切的提成比例,看似平等,但會因資源分配的不平等而導致實際結果的不平等。而且,新老員工、新老客戶提成比例都一樣,老員工就會失去積極性,坐享其成,這對企業(yè)的發(fā)展也十分不利。

2.案例問題應對?片面的解決方法面對這樣的問題,有的企業(yè)單設接聽電話的業(yè)務秘書,由業(yè)務秘書對企業(yè)資源進行平均分配,但這也不盡合理。首先,業(yè)務秘書可能根據(jù)個人關系親疏不公平分配資源,甚至會引發(fā)業(yè)務員對業(yè)務秘書的”人脈之爭”。其次,即使企業(yè)制定規(guī)則,要求業(yè)務秘書按規(guī)則分配資源,但客戶還存在大小、優(yōu)劣之分,業(yè)務員的能力和情況也大不相同,絕正確平均分配不但使好的業(yè)務員得不到施展才能的機會,也可能使企業(yè)丟掉優(yōu)良的客戶資源。還有些企業(yè)經(jīng)過片區(qū)規(guī)劃來解決這個問題,即規(guī)定業(yè)務員的業(yè)務活動區(qū)域,減少彼此間的競爭?？墒?劃片的方法有多種,能夠按地域劃分,也能夠按工作性質(zhì)劃分,稍不謹慎就會出現(xiàn)重疊、區(qū)域不明、區(qū)域空白等問題。?根本的解決方法要從根本上解決這個問題,就必須實行公司資源的獨立方案。即把公司經(jīng)過廣告吸引過來的資源單列出來,另行處理。在處理時,要注意規(guī)避上述幾個方面的問題。具體說來,在確定提成比例時,企業(yè)能夠?qū)T工自己開拓的客戶給予較高的提成比例,對那些經(jīng)過公司廣告吸引來的客戶給予較低的提成比例;對同一個業(yè)務員,企業(yè)能夠給其新開拓的第一單業(yè)務較高的提成比例,而其后難度相對較小的其它業(yè)務較低的提成比例;在給業(yè)務員分配活動區(qū)域時,能夠首先把市場分成若干個區(qū)域,讓優(yōu)秀的業(yè)務員先進行選擇,而業(yè)務員的排序應根據(jù)銷售業(yè)績定期調(diào)整。

(二)收益分享

【案例】一家企業(yè)專門生產(chǎn)PCB線路板,企業(yè)能否盈利主要取決于成品率的高低,即成功生產(chǎn)制造的產(chǎn)品比例。一直以來,企業(yè)的成品率都徘徊在80%～90%的水平,企業(yè)盈利空間不大,為了提升成品率,企業(yè)實行了一項改革,把整個PCB生產(chǎn)流程分成九道工序,上下工序之間轉(zhuǎn)變成供貨商和購買者的關系,每一道工序的結算中,影響上道工序銷售利潤的一個重要因素就是成品率。同時,企業(yè)按照比行業(yè)平均水平稍高的標準,制定了基準成品率——93%,即以93%的成品率作為基準,超出部分的利潤員工與企業(yè)三七分成,實現(xiàn)企業(yè)與員工的收益分享。收益分享是薪酬方案的重要內(nèi)容之一,企業(yè)與員工共同分享超額利潤是經(jīng)常采用的收益分享手段之一。除此之外,企業(yè)還能夠采用其它多種手段,如配車、培訓等,以激勵員工。

1.確定計劃的總體目標企業(yè)要制定收益分享計劃,首先要確定計劃的總目標,明確收益分享要達到的目的。

2.定義具體的績效測量標準接下來要定義具體的績效測量標準,明確企業(yè)與員工分享收益的標準和份額。

3.確定基金規(guī)模企業(yè)要計算好基金的規(guī)模,既不可過分擠壓企業(yè)盈利空間,也不可定得太小,使員工喪失積極性。

4.決定采用何種方法在雇員內(nèi)部分配收益額企業(yè)要在實踐中具體兌現(xiàn)企業(yè)的承諾,實現(xiàn)收益分享,這時還要注意采取合適的方法在員工內(nèi)部分配收益額。第十一講激勵性薪酬方案及其要點(中)

常見激勵性薪酬方案(中)

(三)中高層激勵性薪酬方案中高層管理干部是企業(yè)的核心成員,對企業(yè)的生存與發(fā)展至關重要,因此企業(yè)要十分重視中高層的激勵性薪酬方案。

1.年終分紅年終分紅是常見的短期激勵性方案,形象地說,就是企業(yè)的中高層管理人員承包企業(yè)的利潤,在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)承包目標之后,按照預先約定分享獲得的利潤。企業(yè)的年終分紅比例一般在5%～15%之間,部分分紅力度較大的企業(yè)能夠達到20%左右。企業(yè)在對分紅多少進行排序時,不能完全按照工資級別排序,把分紅變成純粹的工資補充,這不利于調(diào)動員工的積極性,而要根據(jù)績效考核的結果進行分紅。

2.股票和期權企業(yè)能夠給予中高層管理人員在一定時間內(nèi)以特定價格購買一定數(shù)量股份的權利,并在將來獲利,這就是利用股票和期權對中高層管理人員進行長期激勵的薪酬方案。雖然同為長期激勵手段,但股票和期權在價值的認定和實現(xiàn)方面有所不同。一般而言,管理層持股應用管理層的獎金購買,經(jīng)過分紅、股票兌現(xiàn)等方式實現(xiàn)持股人的收益。而期權往往是約定的股票價格和份額,經(jīng)過市值差額實現(xiàn)。

3.年薪制企業(yè)制定激勵性薪酬方案時,另一個經(jīng)常采用的手段就是年薪制,即支付薪酬時以年薪作為計算單位,年薪總額為基本年薪、績效年薪、風險年薪和福利的總和。一般而言,年薪制適用于對企業(yè)高層管理人員進行激勵。

【案例】某企業(yè)剛剛改制,規(guī)模不大,正在生存線上徘徊。為了讓企業(yè)渡過難關,董事會新聘了一個知名的企業(yè)管理人,并約定她的基本年薪為12萬元,按月分發(fā);完成董事會規(guī)定利潤的95%就能夠拿到績效年薪,超額20%,績效年薪為超額部分利潤的5%,超額50%及以上,績效年薪為上述績效年薪加上20%以上部分利潤的15%;如果圓滿完成董事會規(guī)定的任務,就能夠獲得風險年薪,為該段績效年薪的三倍;另外,公司董事會將根據(jù)目標完成情況決定她的年終福利。一年過去了,該企業(yè)超額完成了規(guī)定任務,獲得了巨大利潤,順利渡過了生存危險期,管理人也拿到了很高的薪酬,雙方皆大歡喜。

(四)生產(chǎn)工人激勵性薪酬方案

1.計件工資計件工資是企業(yè)對生產(chǎn)工人常常采用的激勵方式,它便于計算,易于理解,計量原則公平,因而有著很好的激勵效果?？墒?計件工資也有其不足之處,突出表現(xiàn)在計件工資的計件標準和工資率難以準確確定,對之進行修訂是一件非常煩瑣的事情。另外,一些企業(yè)為了提高利潤,隨意更改計件標準,在雇員中聲名狼藉。因此,要采用計件工資的激勵方式,企業(yè)就一定要事前定好工資率和計件標準。

2.計時工資計時工資即確定工人的標準工時,以此作為發(fā)放薪酬的依據(jù)。采用計時工資,企業(yè)一定要制定出量化的標準,否則會出現(xiàn)磨洋工的現(xiàn)象。具體標準能夠參照行業(yè)情況,最好讓多數(shù)人經(jīng)過努力能夠完成,少數(shù)精英稍加努力便可完成,還有少部分人無法完成。

第十二講激勵性薪酬方案及其要點(下)

常見激勵性薪酬方案(下