警務(wù)溝通概述

警務(wù)溝通警務(wù)溝通內(nèi)容第一節(jié)溝通與警務(wù)溝通第二節(jié)警務(wù)組織與警察群體溝通第三節(jié)警務(wù)中人際沖突與溝通第一節(jié)溝通與警務(wù)溝通一、溝通含義溝通種類二、關(guān)于溝通三種錯誤觀點溝通不是太難事，我們不是天天都在溝通嗎？——簡單化我告訴他了，所以我已經(jīng)和他溝通了——單向只有我想要溝通時才會有構(gòu)通——不知道溝通不不過語言，還有非語言溝通內(nèi)涵五個方面信息了解與判斷依據(jù)7％說話內(nèi)容（Words）38％說話語氣（Soundofvoice）55％外形與肢體語言（Look&act）人是以貌取溝通可視性多于可聽性三人第一印象最主要、溝通基本模型四、溝通要素1、信息源2、對象3、目標4、信息5、渠道6、反饋7、環(huán)境－－心理背景、物理背景、社會背景、文化背景五、溝通方式六、警務(wù)溝通定義及標準警務(wù)溝通是指警務(wù)人員在警務(wù)活動中與他人交流或分享信息，相互了解，達成共識，團結(jié)合作，實現(xiàn)警務(wù)目標活動。其主要標準有以下方面：1，平等尊重2，老實守信3，寬容大度4，善于傾聽5，防止無謂爭論6，互利雙贏七、警務(wù)溝通障礙1、主體障礙2、表示能力3、語言障礙4、情緒障礙5、態(tài)度障礙6、溝通客體障礙7、信息內(nèi)容障礙8、傳遞渠道障礙八、約哈瑞窗理論依照約哈瑞窗（約瑟夫.盧伏特，哈瑞.英格姆）分析能夠?qū)⑷嗣窬旆譃樗姆N類型：A雙盲型B被動型C強制型D平衡型第一扇窗：競技場(公眾我)

這個區(qū)域反應(yīng)相互了解與分享信息。在這個領(lǐng)域，自己了解，他人也了解，雙方不存在溝通障礙。你公開場區(qū)域越大，工作關(guān)系越傾向于高回報和高效率。第二扇窗：盲點(背脊我)

這個區(qū)域包含了那些他人全部知道而自己卻一無所知信息。這是一個隱藏且難覺察區(qū)域。比如你同事怎樣評價你管理與溝通能力，是太武斷或非常果斷?通常我們不能真正了解。常言道："當(dāng)局者迷，旁觀者清"。因而，必須經(jīng)過不停反饋了解并了解他人對自己評價。第三扇窗：門面(隱秘我)

這個區(qū)域包含自己知道，但他人完全不知道信息。在工作場所，這指是我們上司、同事或其余主要人并不知道關(guān)于我們工作表現(xiàn)與能力信息。我們有時是戴著"面具"與人交往。顯然，過分自我暴露會討人嫌，不過過于"自我封閉"也絕非是一件好事。若想取得成功話，一定要爭取他人支持與合作。

第四扇窗：未知(潛在我)

這個區(qū)域由自己不知道，他人也不知道信息組成。這是個有潛力與創(chuàng)造力領(lǐng)域，我們在擴大公開區(qū)域范圍同時，經(jīng)過有效溝通，能夠加強工作聯(lián)絡(luò)與自我認知來縮小未知區(qū)域范圍。經(jīng)過自我學(xué)習(xí)與團體學(xué)習(xí)來激發(fā)自我潛力開發(fā)，將潛在意識與愿望變成美好現(xiàn)實。A型(雙盲型)

既不暴露也不反饋，占據(jù)雙盲式位置，自我充滿焦慮與敵意。這種類型管理者往往采取專橫獨斷式管理方式。在他所領(lǐng)導(dǎo)群體、團體或組織中，人際交往低效，缺乏有效管理溝通，部下缺乏創(chuàng)造性。

B型(被動型)

僅僅依靠反饋，缺乏自我暴露，是一個"假面式"溝通。開始，部下與上司有一定滿意關(guān)系，但長此以往，上司不愿打開心扉與部下及同事坦誠交流

話，部下可能對其產(chǎn)生"信任危機"。C型(強制型)

一味以自我暴露取代反饋，自我至高無上，他人一無是處。與人溝通中，經(jīng)常滔滔不絕，言過其實，以此鞏固自己地位與威信。因為這種類型管理者采取強制灌輸式管理方式，部下會對其充滿敵意，會時時感到忐忑不安，甚至怨憤。

D型(平衡型)

合理使用暴露與反饋，達成最好溝通狀態(tài)。這種類型管理者會自由地適度暴露自己情感，及時搜集他人反饋，重視自我與他人互動，采取平衡有效管理方式。部下會感到心情舒暢，會與上司坦誠交流，其管理效率最高。小結(jié)：應(yīng)該認識到溝通是雙向。必須明確溝通目標。必須認識到溝通會碰到障礙。第二節(jié)警務(wù)組織與警察群體溝通一、警務(wù)組織溝通含義及類型二、警務(wù)組織縱向溝通三、警務(wù)組織橫向溝通四、警務(wù)組織外部溝通

一、警務(wù)組織溝通含義及類型警務(wù)組織溝通就是在組織結(jié)構(gòu)環(huán)境下知識、信息及情感交流過程，它包括警務(wù)戰(zhàn)略控制及怎樣在創(chuàng)造力和約束力中達成一個平衡。警務(wù)組織溝通具備明確目標：影響組織中每個人行為，使之與實現(xiàn)組織整體目標相符。警務(wù)組織溝通按照預(yù)先設(shè)計方式、方向、次序進行。

警務(wù)組織溝通類型兩大類型：內(nèi)部溝通－縱向溝通橫向溝通斜向溝通外部溝通詳細表現(xiàn)類型禮堂型（通知）長桌型（決議、對等、咨詢）圓桌型V型二、警務(wù)組織縱向溝通1、警務(wù)組織縱向溝通定義縱向溝通指是沿著組織結(jié)構(gòu)中直線等級進行信息傳遞。它包含下行溝通和上行溝通。自上而下下行溝通是縱向溝通主體。下行溝通目標讓組織組員了解組織重大活動；突出組織對組員努力工作重視；明確組織組員職責(zé)、崗位；考查組織組員能力；了解各種事件對組織影響；讓組織組員了解公安事業(yè)對社會貢獻；讓組織組員家眷了解公安工作，了解并支持公安工作；讓組織組員了解其余部門發(fā)生事情；激勵組織組員提出提議。下行溝通主要形式書面－－面談－－電子－－指示、通知、公告、匯報、信函等口頭指示、談話、電話指示、小道消息、會議等新聞廣播、電話會議、傳真、電子信箱第一類溝通－長久第二類溝通－近期第三類溝通－每日下行溝通障礙上級溝通格調(diào)與情景不一致接收者溝通技能上差異溝通各方心理活動制約不善傾聽草率評判編碼步驟語義上歧義下行溝通策略降低抵觸五法則掌握事實2、了解當(dāng)事人想法3、私下處罰4、對事不對人5、不要意氣用事下行溝通標準1，民主而不武斷2，信任而不猜疑3，激勵而不訓(xùn)斥4，了解而不埋怨批評下級技巧1，責(zé)己在先2，先甜后苦3，區(qū)分場所4，法不責(zé)眾5，小錯及時，大錯過后講批評下級應(yīng)注意1，不怒發(fā)沖冠2，不言辭尖刻3，不背后批評4，不仗勢壓人5，不揭人瘡疤上行溝通形式意見反饋系統(tǒng)；座談會；巡視員制度；上行溝通障礙及策略上行溝通障礙：封閉式組織文化；內(nèi)部溝通機制不健全；信息失真；上行溝通策略：尊重而不逢迎；服從而不盲從；自尊而不高傲；到位而不越位三、警務(wù)組織橫向溝通警務(wù)組織橫向溝通含義和作用1、確保組織總目標實現(xiàn)；2、填補縱向溝通造成不足。橫向溝通擔(dān)當(dāng)組織內(nèi)部統(tǒng)一層面組員溝通重擔(dān)。警務(wù)組織橫向溝通類型和形式類型部門管理者之間溝通－－部門內(nèi)部之間溝通－－部門之間組織組員溝通－－形式會議、備忘錄、匯報；面談、備忘錄；信函、面談、備忘錄；警務(wù)組織橫向溝通障礙、策略1、障礙部門本位主義和組員短視行為；一葉障目，對組織結(jié)構(gòu)抱有偏見；性格沖突；猜疑、威脅、恐懼；2、策略樹立內(nèi)部用戶理念；傾聽而不是敘述；換位思索；選擇準確溝通方式；設(shè)置溝通人員；正式溝通網(wǎng)絡(luò)形式正式溝通網(wǎng)絡(luò)形式評價四、警務(wù)組織外部溝通一、與群眾溝通二、與媒體溝通三、與嫌疑人溝通與嫌疑人溝通注意問題尊重人格、實事求是、依法標準、慎重承諾、因人因案而異與嫌疑人溝通技巧贏得對方信任；捕捉對方心理；利用情感感化；營造溝通氣氛利用情境暗示；第三節(jié)警務(wù)中人際沖突與溝通主要內(nèi)容一、沖突類型二、人際沖突產(chǎn)生原因和過程三、人際沖突處理方式四、人際沖突中溝通策略五、工作中沖突防止與處理一、沖突類型內(nèi)心沖突1，目標沖突。指是主動和消極兩種結(jié)果間相互作用。目標沖突包含三種基本類型：(1)取——取沖突(對兩個都具吸引力工作作出選擇)(2)舍——舍沖突(一個是有降級危險，另一個是不停增加外地出差)(3)取——舍沖突(接收一份待遇很不錯，但風(fēng)險性很大工作)。2．認識沖突。當(dāng)個體意識到其想法、態(tài)度、價值觀以及行為與現(xiàn)實存在分歧時候，便產(chǎn)生認識沖突。人際沖突通常來說，人際沖突能夠被描述為個體或組織在達成目標過程中覺察或經(jīng)歷挫折情形。小組沖突小組沖突指是小組內(nèi)組員相互間發(fā)生碰撞，碰撞經(jīng)常會影響小組工作效率。小組內(nèi)任務(wù)分配以及小組組員情緒改變對沖突產(chǎn)生都具備影響作用。與人際沖突情形相同，小組中沖突能夠經(jīng)過沖突中行為和沖突結(jié)果來觀察。沖突破壞性通常能夠由群體凝聚力下降或在實際沖突結(jié)束一段時間后，群體所表現(xiàn)出來工作效率低而展現(xiàn)出來。警務(wù)組織內(nèi)部沖突組織內(nèi)部沖突主要分為兩種：1．縱向沖突?？v向沖突指是組織內(nèi)不一樣級別之間沖突，這類沖突是因為上司控制過于嚴格造成下屬不服而產(chǎn)生，下屬之所以反抗，是因他們認為那些控制太多而侵犯了自己工作主動權(quán)?？v向沖突也可能是因為缺乏溝通、目標不一致或觀念不一致而產(chǎn)生。2．橫向沖突。橫向沖突指是組織內(nèi)相同級別之間沖突，這一沖突主要原因是各部門只考慮自己部門利益，而不顧及其余部門利益本位主義。在這些部門中，目標不一致可能造成目標沖突。另外，各部門中員工與員工之間態(tài)度差異也會造成沖突。警察組織外部沖突組織在發(fā)展過程中，往往會與其競爭者、政府部門、小區(qū)、媒體、利益相關(guān)者等外部社會之間存在更為錯綜復(fù)雜沖突。二、人際沖突產(chǎn)生原因和過程1．誤解。2．個性差異。3．觀念差異。4．工作方式。5．方法差異。6．缺乏合作精神7．工作中失敗。8．追求目標差異。9．欠佳績效表現(xiàn)。10．對有限資源爭奪。11．文化及價值觀差異。12．工作職責(zé)方面問題。13．沒有很好地執(zhí)行關(guān)于規(guī)章制度。人際沖突過程沖突雙重影響主動作用促進問題公開討論促進問題盡快處理提升組員在組織事務(wù)處理中參加程度促進員工問溝通與了解化解積怨消極作用影響組員身心健康造成組員不能參加一些主要問題討論與處理造成組織內(nèi)部不滿與不信任使組織內(nèi)相互關(guān)系擔(dān)心造成組織變得封閉、孤立缺乏合作妨礙組織目標實現(xiàn)三、人際沖突處理方式回避－不自信且不合作型反抗－自信但不合作型妥協(xié)－較自信基本合作型迎合－合作但不自信型合作－自信且合作型回避這一沖突處理方式屬于不自信且不合作型。人們利用這一方式來遠離沖突，對不一樣意見者置之不理或保持中立。這種做法或者是為了讓沖突自行發(fā)展，或者是為了防止擔(dān)心或挫敗。有時候采取回避方式有利于防止沖突升級。然而，對于主要問題采取置之不理方式都是不明智。太多地利用這種方式，會造成他人對你不太好評價。反抗這一沖突處理方式屬于自信但不合作型。它是人際沖突中“贏一輸”處理模式。采取這一策略人往往只為實現(xiàn)自己目標而不顧他人利益。反抗策略常包括強權(quán)和支配原因。采取這一策略人認為一方必須贏，而依照需要，另—方必須輸。這種策略有時能夠幫助達成個人目標。與回避方式一樣，這種方式會造成他人對你不太好評價。這種方式有可能被誤用，也有可能正是組織需要，所以對這種反抗方式結(jié)果應(yīng)有明確預(yù)見性。當(dāng)反抗雙方意見相左時，假如其中一方是反抗型而另一方是回避型，則采取反抗方式者很輕易獲勝。但只有當(dāng)獲勝一方是正確，這種勝利才會對組織有利。妥協(xié)這一沖突處理方式屬于基本合作和較自信型，它包括談判和讓步，與他人作出妥協(xié)人往往得到好評。妥協(xié)得到好評理由是：1．它能夠被視作基本上是一個合作舉動。2．它可能是處理沖突比較實際準則。3．它能夠幫助維持相互間良好關(guān)系。較之合作方式，妥協(xié)方式不追求雙方最好滿意度，而是取得各方適中部分滿足。不過遇事妥協(xié)要慎重。在競爭過程中，對妥協(xié)偏好應(yīng)該與詳細‘況相適應(yīng)。傾向于妥協(xié)人能夠幫助組織在不一樣沖突中作出決議，不過假如這種決議不能真正處理問題，還會造成問題再次出現(xiàn)，那么這種妥協(xié)導(dǎo)向就應(yīng)防止。迎合這一沖突處理方式屬于合作但不自信型。迎合表明一個無私行為，它是對他人愿望一個服從，是一個與他人長久合作策略。迎合格調(diào)往往會贏得他人好評，當(dāng)沖突問題不十分主要或非標準問題時，或需要以暫時退讓以換取長久信譽時，能夠考慮采取此策。不過，假如凡遇事就一味地迎合，則可能被視為軟弱和和順從。合作這一沖突處理格調(diào)屬于頗具合作且自信型。它是人際沖突中“雙贏”沖突處理模式。采取合作格調(diào)人往往具備以下特點：1．他們將沖突視作自然現(xiàn)象，具備主動作用，假如處理恰當(dāng)，甚至能夠帶來開創(chuàng)性結(jié)果。2．他們表現(xiàn)出相互間信任和坦誠。3．他們期望每個人在處理沖突過程中飾演一樣角色都一樣合理。4．他們不會僅僅為了局部利益而犧牲整體利益。采取這種方式人往往被認為是精干，而且受到評價也比較高，調(diào)查結(jié)果表明，采取合作格調(diào)人或群體往往：(1)是較成功管理者；(2)是業(yè)績出眾組織；(3)能夠充分利用沖突帶來主動影響；(4)充分看到對方優(yōu)點，對自己績效及能力進行恰當(dāng)評價。四、人際沖突中溝通策略一、溝通策略－－沖突激化策略實例“你態(tài)度不端正。”“你工作時不能這么懶散。”“我認為你不想完成工作，6個月前你就一直不愿給我們增加編制，現(xiàn)在依然和以前一樣?！薄拔铱刹幌胱屩車硕寂c我作對，要么你現(xiàn)在把機器修好，要么你走人?！薄拔也辉负屯跸壬黄饘嵤┻@個計劃，換李先生或張先生都能夠，就是不要王先生。”“我本應(yīng)該和你們一道來討論這個計劃，但現(xiàn)在我必須去總企業(yè)?！蹦繕藢€人或問題進行評價。將沖突現(xiàn)實狀況擴展，與以前未處理爭論聯(lián)絡(luò)起來。經(jīng)過控制沖突結(jié)果來威脅對方。特意限制他人選擇。為了特殊原因而打破以前約定。防止沖突策略實例“王先生取得了這份工作，我知道你很沮喪，但總垂頭喪氣是沒有用，你以為好點時我們再談。”(上司在下屬沒有得到升遷或褒揚時)“我知道你認為你上司不公平，但我們有公開政策，假如你有什么不滿話，能夠提出申訴，只有遵照這一程序后．我才會處理這個問題?！?高層管理者面對不滿員工時)“這不是一個問題，你無須這么激動，我想必定沒有任何問題?！蹦繕送涎記_突處理時間使用正式要求、等級制度或其余方式控制過程來限制沖突方行為。否定沖突存在?！拔抑涝谕戆嘣黾觾蓚€人很主要，你非常需要他們，但我相信你能維持現(xiàn)在生產(chǎn)水平，你們小組協(xié)作能力強，相信你們將繼續(xù)做好這一工作?！薄拔蚁?，我不會把事情弄糟。在會議上我總是支持你，即使我認為不太恰當(dāng)，也會繼續(xù)支持你?！?兩名參會者在會議前碰頭)“我相信我們都能同意這一點：這個預(yù)算水平與我們期望值相當(dāng)。假如你考慮你兼職秘書費用問題，我也會重新考慮我旅行計劃。目標認可一部分問題，但忽略更敢要問題，使沖突問題變得含糊。保持長久關(guān)系規(guī)則。論及意見一致方面和能夠讓步方面。維持沖突策略實例“我想，我不會把事情弄糟。在會議上我總是支持你，即使我認為不太恰當(dāng)，也會繼續(xù)支持你。”(兩名參會者在會議前碰頭)“我相信我們都能同意這一點：這個預(yù)算水平與我們期望值相當(dāng)。假如你考慮你兼職秘書費用問題，我也會重新考慮我旅行計劃。降低沖突策略實例“現(xiàn)在