企業(yè)改制財務(wù)工作轉(zhuǎn)型分析

企業(yè)改制財務(wù)工作轉(zhuǎn)型分析

國有出版與發(fā)行企業(yè)為尋求發(fā)展機遇，紛紛選擇資本市場公開上市，例如新華傳媒、皖新傳媒、時代傳媒；出版與發(fā)行業(yè)務(wù)同時上市的有出版?zhèn)髅?、中文傳媒、中南傳媒、新華文軒、鳳凰傳媒以及正在醞釀上市的浙江、山東、河南、福建、廣東等省出版與發(fā)行企業(yè)。這給沉寂的文化傳播板塊帶來了生機，昭示著我國文化企業(yè)興旺發(fā)展，與不久前結(jié)束的黨的十七屆六中全會提出的深化文化體制改革、推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮的精神相符合。而傳統(tǒng)出版與發(fā)行企業(yè)上市后，面對新興文化如網(wǎng)絡(luò)文化、數(shù)字文化、信息文化的競爭，讀者獲取信息方式的改變，市場份額呈下降趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，如何在危機到來之前實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當(dāng)務(wù)之急，必須積極地推進財務(wù)整合與轉(zhuǎn)型，以財務(wù)轉(zhuǎn)型驅(qū)動企業(yè)管理、營銷、服務(wù)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、財務(wù)整合是財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

財務(wù)整合是出版與發(fā)行企業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，包括財務(wù)管理模式、財務(wù)流程和財務(wù)信息系統(tǒng)三個方面的整合。第一步，財務(wù)管理模式的整合是財務(wù)整合的基石。適應(yīng)企業(yè)上市后的管理架構(gòu)要求，建立合適的財務(wù)管理模式，目前普遍采取統(tǒng)一管理、集中核算、財務(wù)委派機制，統(tǒng)一管理指由上市公司總部實施財務(wù)戰(zhàn)略、投資管理、融資管理、財務(wù)與內(nèi)控制度；集中核算指上市公司總部與子公司在同一平臺上按相同標(biāo)準(zhǔn)進行核算；財務(wù)委派指子公司主要財務(wù)人員由公司總部委派，工資和獎金由公司總部支付，保證子公司財務(wù)人員能貫徹上市公司指令，確保整個公司財務(wù)體系有效執(zhí)行。第二步，財務(wù)流程整合是提高財務(wù)工作效率的有效途徑。企業(yè)80%的價值往往是由20%的工作創(chuàng)造的，我們就是要尋找這些關(guān)鍵的20%財務(wù)流程進行整合。在新的經(jīng)濟業(yè)態(tài)下，企業(yè)需要在內(nèi)部業(yè)務(wù)運作過程中取消不必要的步驟，這樣既可以大大節(jié)約成本，又能以更快的速度滿足客戶不斷變化的個性化需求。改變面向內(nèi)部的職能管理為以客戶價值為核心的流程管理。對于出版與發(fā)行企業(yè)來說，由于目前出版體制關(guān)系，出版業(yè)務(wù)尚不能采取連鎖經(jīng)營與管理模式，一家出版社必須為一個獨立法人，形成為上市公司的子公司，財務(wù)流程設(shè)計表現(xiàn)為上市公司的一個相對獨立核算企業(yè)；而對于發(fā)行業(yè)務(wù)，遍布全省的新華書店，實施扁平化管理，打破條塊分割，聯(lián)消市級新華書店對縣級新華書店管理，直接將市、縣新華書店實行平級管理，使資金流、信息流、實物流直接與公司總部交換，可以有效提高工作效率。第三步，財務(wù)信息系統(tǒng)整合是財務(wù)整合的手段。為實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化目標(biāo)，保證企業(yè)信息傳遞準(zhǔn)確及時，克服多層次管理模式中，各部門分離，橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系困難，確保信息一次輸入、充分共享。需要對財務(wù)信息系統(tǒng)重新規(guī)劃設(shè)計，目前出版與發(fā)行企業(yè)，大都選擇新上財務(wù)用友NC系統(tǒng)，并與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)開發(fā)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，實現(xiàn)無縫對接，銷售信息由銷售終端錄入，采購信息由采配部門提供，財務(wù)信息由財務(wù)部門錄入，所有信息均由業(yè)務(wù)發(fā)起方提供，各部門的信息在統(tǒng)一的平臺上集成、共享，滿足企業(yè)內(nèi)部管理與外部信息披露要求。

二、財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的途徑與策略

出版與發(fā)行企業(yè)通過上述整合后，為財務(wù)工作轉(zhuǎn)型提供了組織保障，相當(dāng)于財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的硬件建設(shè)，要想真正發(fā)揮財務(wù)管理職能，實現(xiàn)由核算型財務(wù)向決策支持型財務(wù)轉(zhuǎn)型，從全面預(yù)算管理、資源優(yōu)化配置、風(fēng)險控制、財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同、績效考核等多方面，實現(xiàn)公司價值最大化，為公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的全面實現(xiàn)提供決策支持，來完成財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的軟件開發(fā)工作。

1.實行收支兩條線和資金集中管理，提高資金使用效率。企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為核心，緊抓資金這根線不放松，以價值管理為目標(biāo)來實現(xiàn)上市公司資金的集中管理。首先，整個上市公司可以選擇一家銀行提供的資金平臺，統(tǒng)一開戶，實行收支兩條線管理，所有收入當(dāng)天歸集到公司總部的資金池，化零為整，減少資金在銷售環(huán)節(jié)的不必要的沉淀，所有支出按管理權(quán)限審批支付，對于日常性費用支出，由公司總部核定預(yù)算劃撥資金給子公司，由子公司直接支付；而對于貨款、固定資產(chǎn)等資金支付由子公司提出申請，公司總部統(tǒng)一辦理投融資等款項支付。其次是統(tǒng)一采購項目，如公司主要產(chǎn)品或原材料，子公司只能提出采購需求無權(quán)采購，私自采購，公司總部將不予支付貨款，有效解決了各子公司片面強調(diào)自身業(yè)務(wù)需求，既避免貨物采購進來后無法銷售而導(dǎo)致的報廢損失，又確保公司總部統(tǒng)一采購所獲得的整體收益。第三，建立資金管理應(yīng)急機制，對于生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)非正常資金支付，實行一事一議，經(jīng)公司審批后支付，實現(xiàn)整個公司資金統(tǒng)一調(diào)度，互補余缺，提高資金使用效益。

2.實施全面預(yù)算管理、合理配置資源。公司推行全面預(yù)算管理需要全體員工的參與，企業(yè)高層的支持，這是預(yù)算管理取得實效的關(guān)鍵因素。首先要建立高效的預(yù)算管理組織體系，成立預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)主要負責(zé)人擔(dān)任組長，讓有決策權(quán)的人員進入預(yù)算決策機構(gòu)、讓有經(jīng)驗人員進入公司的預(yù)算編制和執(zhí)行機構(gòu)。其次，在預(yù)算編制過程中，緊緊圍繞董事會下達的目標(biāo)，緊貼業(yè)務(wù)，進行引導(dǎo)和梳理，要注重對經(jīng)濟業(yè)務(wù)事前和事中的控制和管理。按“自上而下，自下而上，上下結(jié)合，綜合平衡”的方式進行編制，在預(yù)算論證過程中，要與各預(yù)算責(zé)任主體進行充分溝通，并與各責(zé)任主體資源進行有效匹配。每年中期根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的變化情況和預(yù)算的實際執(zhí)行情況，對剩余月份的預(yù)算進行修訂。預(yù)算的修訂或追加應(yīng)按照規(guī)定流程提交預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)。注重貫徹系統(tǒng)性、嚴肅性、嚴密性原則，建立定期信息反饋報告制度。

3.績效考核與全面預(yù)算管理相結(jié)合，建立多維度評價體系。改變傳統(tǒng)績效考核以財務(wù)指標(biāo)為主，諸如只考核責(zé)任主體凈利潤、銷售收入、應(yīng)收賬款、存貨等少數(shù)幾個財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注市場占有率、客戶滿意度、員工成長與發(fā)展、市場布局、新品種開發(fā)與引進等非財務(wù)指標(biāo)。盡管非財務(wù)指標(biāo)對經(jīng)濟業(yè)績的影響也會表現(xiàn)到財務(wù)指標(biāo)上，但其影響結(jié)果會有滯后性，容易導(dǎo)致經(jīng)營者短期行為，不利于公司戰(zhàn)略實施。有必要引入平衡計分卡、綜合績效評價體系等評價方法，實施多維度評價，例如發(fā)行行業(yè)第一家上市公司新華傳媒就引入平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個方面建立評價體系，每個方面選擇若干個經(jīng)濟或業(yè)務(wù)指標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將長期戰(zhàn)略規(guī)劃融入到績效評價體系中，每個指標(biāo)分目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案等四個階段,實現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)與年度目標(biāo)相結(jié)合，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；目前以華東六省一市為主體聯(lián)合東南、中南等14家省級圖書發(fā)行企業(yè)，自發(fā)組織，參照國有企業(yè)綜合績效評價體系，財務(wù)定量指標(biāo)采用綜合評價體系的8項基本指標(biāo)及14項修正指標(biāo)，增加存貨周轉(zhuǎn)率、資本積累率、三年平均資本增長率、三年平均銷售增長率、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營利潤六項財務(wù)指標(biāo)代替定性評價，每項財務(wù)指標(biāo)給其一定權(quán)重，相互評價自身經(jīng)濟運行情況，最重要的是把自身情況與同行企業(yè)、行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)進行比較，從而尋找差距。

4.實施企業(yè)內(nèi)部控制,提高管理水平。公司內(nèi)部控制的實施是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)的各級管理者特別是主要管理者高度重視是實施成功的關(guān)鍵。在董事會下設(shè)的審計委員會直接領(lǐng)導(dǎo)下，由審計部牽頭，財務(wù)、運營、營銷等部門人員參加，公司層面從完善公司治理入手，合理分配母子公司之間，各部門之間權(quán)限與職責(zé)，業(yè)務(wù)層面將合理授權(quán)與權(quán)力監(jiān)督貫穿到內(nèi)控建設(shè)的全過程，評估公司資金審批權(quán)限、合同審批權(quán)限、預(yù)算編制與調(diào)整、重大事項報告等等，堅持不相容職務(wù)相分離，做到崗位職責(zé)明確并相互制衡，具體操作中可對企業(yè)現(xiàn)有流程進行梳理，識別出關(guān)鍵控制點，以配套指引為體檢標(biāo)準(zhǔn)，對于企業(yè)現(xiàn)有制度中已經(jīng)進行規(guī)范的部分看是否完整，對現(xiàn)有制度中尚未規(guī)范的部分再考慮重新制定，從而形成一套適合自身業(yè)務(wù)發(fā)展需求的內(nèi)控體系，并在實際執(zhí)行中驗證其有效性，對于上市公司還要聘請會計師事務(wù)所進行外部評價，對特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行審計。

5.加強團隊建設(shè)，奠定決策支持型財務(wù)的成功轉(zhuǎn)型基石。符合上市公司治理的有關(guān)規(guī)定和內(nèi)部風(fēng)險控制要求，合理配置人才資源，優(yōu)化財務(wù)人員結(jié)構(gòu)，為進一步將財務(wù)工作由核算型財務(wù)向決策支持型轉(zhuǎn)變打下良好的基礎(chǔ)。鼓勵員工培訓(xùn)，注重員工發(fā)展，培養(yǎng)高素質(zhì)的、團結(jié)型的財務(wù)管理團隊。

6.通過數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)決策提供支持。財務(wù)決策涉及企業(yè)管理的方方面面，準(zhǔn)確及時的財務(wù)信息是財務(wù)決策分析的基礎(chǔ)，限于財務(wù)信息所反映的為事后信息，這就需要財務(wù)人員通過靜態(tài)數(shù)據(jù)分析來掌控動態(tài)數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢，通過儀表盤來監(jiān)視企業(yè)運行狀況，建立預(yù)警機制，在企業(yè)決策中發(fā)揮財務(wù)管理職能，例如產(chǎn)品價格決策就要應(yīng)對瞬息萬變的市場情況，及時進行調(diào)價，就要求隨時分析價格調(diào)整影響；投資決策就要求財務(wù)負責(zé)人既要分析項目風(fēng)險，又要在風(fēng)險與項目收益之間進行平衡，規(guī)范化操作，不給公司留下隱患；兼并與收購決策就要求財務(wù)負責(zé)人以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，為戰(zhàn)略實施而去做兼并，否則變成盲目