文化因素對銀行公司整治的影響

文化因素對銀行公司整治的影響

內(nèi)容提要：亞洲金融危機前韓國的銀行和中國的銀行在所有權(quán)結(jié)構(gòu)上并不相同，但在公司治理上卻有很多驚人的相似之處，本文重點研究了金融危機前韓國和目前中國的銀行在治理結(jié)構(gòu)上存在的問題，總結(jié)它們在治理結(jié)構(gòu)存在的共同點，探討了這些共同點背后的文化因素。

關(guān)鍵詞：所有權(quán),公司治理,文化因素

一、亞洲金融危機前韓國銀行的所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)

銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵要素。因為它與利益沖突問題直接相關(guān)。通常，強大的治理方法是為了適應(yīng)來自股東、監(jiān)督者和市場競爭的可預(yù)知的壓力而形成的。

韓國銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)有著嚴格限制。l982年，當銀行部門私有化時，為了防止任一單個股東對銀行管理施加過度的影響和控制，全國性商業(yè)銀行的個人所有權(quán)比重的最高限額被限定為8％。1994年，當金融自由化取得進展時，這一限制被進一步強化，最高限額被降到低于4％。有人認為這種已形成的支離破碎的所有權(quán)結(jié)構(gòu)有效地減少了大股東潛在影響公司的空間。到1996年末，對全國性商業(yè)銀行而言，擁有超過總表決股1％的股東的平均數(shù)量是10個，他們的股份合并起來占總股份的％，擁有4％或超過4％所有權(quán)的股東數(shù)平均為3個，占總股份的％。如果對包括地方銀行在內(nèi)的所有的DMBs進行類似統(tǒng)計計算，最大的12個股東的聯(lián)合股份超過總股份的40％。

這個數(shù)字表明韓國銀行的所有權(quán)分布的集中度不亞于發(fā)達國家如美國。因此，長期以來認為“由于破碎的所有權(quán)結(jié)構(gòu)的存在，使得在單個的韓國銀行里沒有負責任的所有者”的觀點似乎是沒有根據(jù)的。理論上，它僅僅指缺少單一的支配股東，而不應(yīng)該被解釋為不存在潛在管理控制力的股東。

盡管韓國銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與發(fā)達國家的所有權(quán)結(jié)構(gòu)具有可比性，但大部分銀行的大股東在行使他們的表決權(quán)和監(jiān)督銀行管理的過程中仍然是消極的。大股東的這種行為主要是由于政府在銀行管理中的干預(yù)造成的。盡管已經(jīng)實行金融自由化并且國家對經(jīng)濟干預(yù)的范圍也已經(jīng)縮小，但強大的慣性使得政府干預(yù)仍在繼續(xù)，如政府任命銀行的首席執(zhí)行官。在這種情況下，銀行的管理人員在決策制定過程中傾向于反映政府意圖而不是對它們的股東負責任。事實上政府在銀行私有化之后已經(jīng)沒有所有權(quán)，政府對銀行的這種持續(xù)控制或影響似乎是韓國銀行部門十分獨特的特征。

因此，銀行內(nèi)部管理仍舊是無效的。銀行的董事會沒有以獨立的方式檢查管理人員。極具有代表性的是董事會的成員大部分是內(nèi)部人員和CEO。他們不是股東，但事實上在提名董事過程中卻行使全部的權(quán)力。此外，內(nèi)部董事實際上負責商業(yè)計劃的實施而不是負責連續(xù)地監(jiān)督CEO。盡管在大型全國性銀行中有6到8位非執(zhí)行董事，但卻既沒有給他們指派清晰的責任也沒有給他們提供監(jiān)督所必需的信息。

為了糾正這個問題，1996年末政府修訂了普通銀行法，為沒有支配股東的銀行引入非執(zhí)行董事導(dǎo)向的董事會體系?！坝捎谶@種變化的發(fā)生，非執(zhí)行董事在大型全國性銀行中的數(shù)量增加到了13人，區(qū)域性銀行中新近任命了5到8名非執(zhí)行董事。然而，董事會體系本身的更新似乎對銀行管理的改善并沒有起多大作用。實際上，對6家最大的銀行來講，10名代表股東的非執(zhí)行董事僅僅持有總股份的—％的股份，許多非執(zhí)行董事看起來似乎與高層管理人員有著有利的關(guān)系。更重要的是，在開始時，由于謹慎管制的缺乏和道德危險問題而使得銀行的經(jīng)理們對提高透明度標準以及對股東和外部股東負責任沒有強烈的動機。

事實上，為了避免由于金融機構(gòu)破產(chǎn)而損壞公眾對金融系統(tǒng)以及監(jiān)管機構(gòu)的信心，在危機發(fā)生前，監(jiān)督權(quán)力機構(gòu)從未允許任何金融機構(gòu)破產(chǎn)。在金融危機時期，政府幾乎一定會援助境況不佳的金融機構(gòu)。此外，信息披露系統(tǒng)也不符合國際會計準則的要求。因此，那些認識到他們將不會被迫離開市場甚至當他們正瀕臨破產(chǎn)時也不會離開的銀行經(jīng)理們并沒有積極地尋求長期發(fā)展計劃以在惡劣的環(huán)境中生存或者通過兼并或戰(zhàn)略性聯(lián)盟來實行重組。相反，他們依靠的是由各種進入壁壘所產(chǎn)生的銀行的高專有價值，而且還經(jīng)常在企業(yè)環(huán)境惡化時要求監(jiān)督權(quán)力機構(gòu)放松規(guī)章標準與糾正措施。

較高的進入壁壘限制了金融機構(gòu)間的公平競爭并導(dǎo)致銀行經(jīng)理們維持一種消極的管理態(tài)度，即從不正當?shù)母偁幹袑で蠼?jīng)濟利益。此外，政府對銀行的監(jiān)督不健全，資本市場不能檢查銀行管理，因為關(guān)于銀行財務(wù)狀況的會計數(shù)據(jù)是十分不精確的，對銀行財務(wù)信息的公開披露也幾乎是不充分的。沒有形成公司控制權(quán)市場——在這個市場中瀕臨破產(chǎn)的機構(gòu)可以通過并購而得到解決。

由于這些原因，除政府外，沒有人對銀行管理負責任，甚至在20世紀80年代早期實行私有化之后仍舊如此。在銀行內(nèi)部，當內(nèi)部風險控制與信貸分析技術(shù)和程序發(fā)展不完善時，貸款的決策傾向于集中由高管人員做出。貸款評估過程和管理信息系統(tǒng)是不完善的?？傊?，缺乏正確的治理結(jié)構(gòu)增加了非法利用和濫用擴張能力的可能性。從這個觀點來看，韓國銀行不僅蒙受了更多的代理成本損失，而且作為非金融公司部門的外部管理機構(gòu)也沒有起到積極的作用。

二、中國銀行目前的所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)

中國銀行從產(chǎn)權(quán)上劃分，目前主要存在兩種銀行，即國有獨資銀行和股份制銀行，國有獨資，如中國農(nóng)業(yè)銀行目前仍是國有獨資。而股份制銀行其產(chǎn)權(quán)情況雖各不相同，但共同點是國家財政或地方財政或國有控股集團公司控股。

在治理結(jié)構(gòu)上存在以下問題：

1、國有獨資銀行產(chǎn)權(quán)主體缺位。作為出資者的國家直接將國有金融資產(chǎn)委托給代理人即國有商業(yè)銀行經(jīng)理層進行經(jīng)營，雖然在法律上國家對國有商業(yè)銀行的所有權(quán)是明確的，但在實踐中，國有商業(yè)銀行缺乏一個人性化的產(chǎn)權(quán)主體來行使完整意義上的所有權(quán)。導(dǎo)致管理多頭和監(jiān)督不力，所有者目標無法實現(xiàn)，各利益關(guān)系人均從自身利益最大化的角度出發(fā)行使權(quán)力，從而產(chǎn)生嚴重的代理問題，極易誘發(fā)道德風險。

大多數(shù)股份制商業(yè)銀行盡管產(chǎn)權(quán)是明晰的，但也存在國有股“一股獨大”，如某某銀行，章程規(guī)定，“某某銀行由國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)”，國務(wù)院則視同國有獨資銀行管理；而集團控制銀行經(jīng)營決策的情形更多，如中信實業(yè)銀行和光大銀行，集團控制銀行經(jīng)營決策，中信實業(yè)銀行其董事長由中信集團董事長兼任，人事任免、費用控制都由其做出；光大銀行主要由光大集團派出的董事組成的常務(wù)董事會在銀行決策中發(fā)揮核心作用。

2、內(nèi)部人控制問題突出。當前，國有商業(yè)銀行及內(nèi)部各機構(gòu)的經(jīng)營權(quán)很大程度上不受約束，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)、各層次都普遍存在著內(nèi)部人控制的問題，即基本上無需承擔財產(chǎn)風險的經(jīng)理人員和分支行員工共同取得了對國有銀行資產(chǎn)的事實上的決策權(quán)、使用權(quán)和處置權(quán)。當產(chǎn)權(quán)所有者利益和控制人利益發(fā)生沖突時，由于內(nèi)部人代表的是他們自身的利益而非所有者的利益，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失十分嚴重。

在股份制商業(yè)銀行中，不少股東大會流于形式；或董事不懂事，董事素質(zhì)不高，董事會不能發(fā)揮作用；或董事會職能被相關(guān)機構(gòu)取代，董事會無法正常發(fā)揮作用；或董事會組成主要是經(jīng)營管理層。以上銀行的種種情形，事實上構(gòu)成了內(nèi)部人控制。

3、組織機構(gòu)和內(nèi)、外部權(quán)利制衡機制不健全。國有商業(yè)銀行的股東、董事會、監(jiān)事會等內(nèi)部制衡機制不健全，也缺乏經(jīng)理市場、資本市場、外部稽核、財務(wù)披露、信息公開等外部制衡機制，因而既不能減少“逆選擇”和“道德風險”，又極易產(chǎn)生“搭便車”行為和“廉價投票權(quán)”，限制了治理效率的提高。

而在股份制商業(yè)銀行中，銀行內(nèi)部權(quán)力缺乏制衡。如某某銀行董事長、行長即由一人兼任，沒有建立有效的制衡機制；某某銀行中董事長權(quán)力過大，缺乏制約，某某銀行交董事會決議的議案必須經(jīng)董事長同意，交股東大會決議的議案也必須經(jīng)董事會同意，董事長實際控制董事會、股東大會的議事內(nèi)容；某某銀行章程規(guī)定，行長在董事長的領(lǐng)導(dǎo)下主持工作，行務(wù)會由行長或董事長主持，董事長在銀行經(jīng)營管理中行使全面的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，直接干預(yù)銀行經(jīng)營，影響了行長權(quán)力的正常行使。

4、公司治理的透明度較低。一般而言，交易透明度越低，則交易費用就越高，資源配置效率越低。商業(yè)銀行經(jīng)營管理中如果缺乏透明度，則銀行資產(chǎn)所有者代表和監(jiān)事會就很難把握銀行和經(jīng)理階層的行為，不但容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，公眾也不能從銀行獲得有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理的充分信息，難以判斷銀行經(jīng)理層的有效性，造成效率低下。而股份制商業(yè)銀行，其信息披露如同我國的上市公司，也存在不全、不規(guī)范等問題。

三、金融危機前韓國銀行和中國銀行在公司治理結(jié)構(gòu)中的共同點

金融危機前韓國銀行和中國銀行在公司治理上顯示出來的共同點主要有以下幾個方面：

1、所有權(quán)意識淡薄

韓國的銀行早已在金融自由化中實行了私有化，但是私有股權(quán)的持有者似乎并沒有享受西方銀行股東享受的權(quán)力，不僅銀行的高管繼續(xù)由政府任命，而且信息的披露也是不健全的，銀行的高管們在具體經(jīng)營中也不把股東們的利益放在考慮的核心位置上，他們更多的是花心思去解讀政府官員的思路。

中國的國有銀行其所有權(quán)在法律上屬于“全體人民”，但“全體人民”是個抽象的概念，既無能力也無可能去行使所有權(quán)，國有銀行的經(jīng)營者也向來漠視“全體人民”的權(quán)利，在現(xiàn)實的運行中，銀行高管受到來自政府機關(guān)官員的監(jiān)督和管理，他們直接對政府官員負責。

2、用人上的“熟人”文化

在韓國，“許多非執(zhí)行董事看起來似乎與高層管理人員有著更有利的關(guān)系”，而在中國，國有銀行或國有控股股份制銀行由組織部負責的人員挑選，幾乎注定要把與政府官員親近的人員或者“有關(guān)系”或者政府官員熟悉的、賞識的人員挑選進銀行的管理隊伍。

3、信息披露不透明，傾向于暗箱操作

韓國的銀行在金融自由化之后都私有化了，但在信息披露上卻與西方相去甚遠，因為銀行經(jīng)營人員的挑選和任命并不依賴于股東大會和董事會，所以股東和董事們是否知道銀行的確切經(jīng)營信息并不重要。而在中國國有銀行中，即使研究人員也很難得到他們需要的銀行信息，更遑任一般的民眾。而股份制銀行公布自己的信息亦不規(guī)范，具有隨意性和不確定性。

4、政府的強大影響

在韓國，盡管已經(jīng)實行金融自由化并且國家對經(jīng)濟干預(yù)的范圍也已經(jīng)縮小，但強大的慣性使得政府干預(yù)仍在繼續(xù)，如政府任命銀行的首席執(zhí)行官。在這種情況下，銀行的管理人員在決策制定過程中傾向于反映政府意圖而不是對它們的股東負責任。政府在銀行私有化之后對其沒有所有權(quán)，政府對銀行的這種持續(xù)控制或影響似乎是韓國銀行部門的十分獨特的特征。

在中國，政府不僅任命銀行的高管人員，而且干預(yù)銀行具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營，具體表現(xiàn)在項目的選擇和貸款的流向上，國有銀行在經(jīng)營中存在明顯的“逆選擇”現(xiàn)象，在多個項目進行資金獲得權(quán)的競爭過程中，政府支持但效益并不理想的國有企業(yè)得到資金上的大力支持，在不同產(chǎn)業(yè)之間也是如此，地方政府保護當?shù)氐娜鮿莓a(chǎn)業(yè)使得國有銀行和當?shù)刎斦毓傻墓煞葜沏y行在選擇放貸對象過程中產(chǎn)生矛盾和尷尬，理論上，這些銀行應(yīng)該具有自我發(fā)展和生存的能力，但是這種能力常常會被政府的干預(yù)行為所威脅，被項目選擇的逆選擇機制和逆淘汰機制所威脅。

四、中韓銀行公司治理缺陷共同點背后的文化因素

韓國戰(zhàn)后實行的是資本主義體制，中國是從計劃經(jīng)濟體制下經(jīng)由改革開放一步步走向今天的社會主義市場經(jīng)濟體制，但是銀行是改革滯后的領(lǐng)域，某種意義上講，仍部分停留在計劃經(jīng)濟年代，韓國和中國在不同的社會體制下，在銀行的公司治理上卻出現(xiàn)了太多相同的因素，其背后的文化因素是什么呢？我們從東西方的文化對比中探究中韓銀行公司治理背后所隱藏著的文化因素。

1.個人和整體的意識

西方文化重視個體，由此產(chǎn)生了個體主義觀念。而在東方的價值世界中，個人與群體構(gòu)成聯(lián)系而不是斷裂的關(guān)系，強調(diào)“融己與群”、“群己和諧”思想。因此東方文化重視整體，輕視個人的權(quán)利，而國外重視個人權(quán)利。東方這種重義務(wù)、重整體的文化背景在市場經(jīng)濟中容易產(chǎn)生“產(chǎn)權(quán)不清”的問題，在韓國，即使金融機構(gòu)的產(chǎn)權(quán)劃分得很清楚，但是個人維護自己權(quán)利的“動力”似乎總要打折扣，仍然聽命于政府，對政府干預(yù)的抵制似乎沒有西方來得那么積極，“盡管銀行的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與發(fā)達國家的所有權(quán)結(jié)構(gòu)具有可比性，但大部分銀行的大股東在行使他們的表決權(quán)和監(jiān)督銀行管理的過程中仍然是消極的?！睎|方人強調(diào)整體，而“群龍”不能“無首”，導(dǎo)致強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威治國，西方人怕的就是“領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威”，崇尚“平民主義”，害怕金融寡頭壟斷對國家的統(tǒng)治，所以美國的政治反復(fù)地阻止金融機構(gòu)發(fā)展成金融帝國，這種做法從19世紀起拆散美國第二銀行開始。但是韓國股東對政府強大到反復(fù)干預(yù)其所參股的金融機構(gòu)的反應(yīng)遠沒有美國人那么防范、甚至是消極的默許——這種默許是對“權(quán)威”的尊崇，某種意義上是對自己產(chǎn)權(quán)行使的放棄，是另外一種意義上的產(chǎn)權(quán)不清。這種產(chǎn)權(quán)意識的薄弱在中國也是“所有者缺位”、“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象背后的文化因素。

2.“人情”意識

儒家傳統(tǒng)非常重視人倫人情關(guān)系，中國傳統(tǒng)社會是一個講求“人治”、人情大于法的社會，韓國的金融機構(gòu)中盡管也引進了非執(zhí)行董事，但是“許多非執(zhí)行董事看起來似乎與高層管理人員有著更有利的關(guān)系”。中國的銀行管理中，也傾向于“熟人”文化，中、農(nóng)、工、建以及國家控股的股份制銀行中人員的變動，調(diào)來調(diào)去還是那些老面孔，是銀行界人員之間的流動。這種人情化的思維模式很不利于公司治理法規(guī)的執(zhí)行，所以盡管國家對國有銀行和股份制銀行都頒布了不同的治理法規(guī)，但是研究我國銀行公司治理的人員發(fā)現(xiàn)：股份制銀行的公司治理和國有銀行的公司治理有趨同的趨勢，國有獨資銀行公司治理上的缺陷正普遍“傳染”給股份制銀行。

3.監(jiān)督和制衡意識

西方人認為“人性惡”，強調(diào)權(quán)力制衡，在政治上有“三權(quán)分立”，在公司內(nèi)部，股東大會就是全民投票，董事會就相當于議會，董事就是股東代表，相當于議員，總經(jīng)理是內(nèi)閣首相，監(jiān)事會是企業(yè)的司法部門，他們的文化背景是以陌生人為基礎(chǔ)的一種文化，彼此建立在懷疑與防范基礎(chǔ)之上，互相制約、互相監(jiān)督；而東方的家族文化則重視有血緣關(guān)系人甚于陌生人，形成“熟人文化”，彼此之間缺乏制衡、監(jiān)督，這種意識導(dǎo)致中韓兩國銀行的組織機構(gòu)和內(nèi)、外部權(quán)利制衡機制都不健全。

4.思維方式

中國的思維方式是直覺思維，是聯(lián)系式思維模式。“自然”與“人文”相聯(lián)系、“身”與“心”相聯(lián)系、“個人”與社會相聯(lián)系。西方文化源于古希臘、羅馬文化和希伯萊文化，重視科學精神與理性精神，東方人缺少思維的精確性，所以韓國和中國普遍缺少信息披露的意識，在所有權(quán)改革上，韓國走在中國前面，但他們的信息披露同樣薄弱，那些握有絕對數(shù)額較大的股份的股東們似乎更相信政府對銀行的治理，而把自己的“知情權(quán)”拱手讓出。

5.封建集權(quán)文化

韓國封建集權(quán)文化——強政府的文化源頭，韓國的政府是強政府，韓國經(jīng)濟騰飛的主要推動力來自于政府。在韓國被稱為家族企業(yè)的大型聯(lián)合企業(yè)，一直是經(jīng)濟增長的核心發(fā)動機，政府以政策性貸款的形式為目標部門中的家族企業(yè)提