數(shù)據(jù)化管理的意義和用途

數(shù)據(jù)化管理的意義和用途數(shù)據(jù)化管理的意義和用途/NUMPAGES10數(shù)據(jù)化管理的意義和用途數(shù)據(jù)化管理的意義和用途數(shù)據(jù)化管理的意義和用途數(shù)據(jù)化管理的定義：運(yùn)用分析工具對客觀、真實(shí)的數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析，并將分析結(jié)果運(yùn)用到生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)中去的一種管理方法。從這個(gè)定義來看數(shù)據(jù)化管理它是一門管理工具。那它的意義也就是為我們?nèi)粘９ぷ鞯姆椒矫婷嫣峁┓?wù)的！只不過這種管理工具和一般的管理方法不一樣，它是用數(shù)字說話，并且盡量做到絕對量化。大致來講數(shù)據(jù)化管理有如下五方面的作用：

一、量化管理

管理的量化是一門非常大的學(xué)問，做好了它能夠提升管理質(zhì)量，公正而公平的評估人和事。對企業(yè)的管理者來說既做到了一碗水端平，又能夠心甘情愿的付出（報(bào)酬）。當(dāng)然如果量化的不好或不夠?qū)I(yè)，也可能流于形式或片面化。講一個(gè)真實(shí)的事例，這是我在一家企業(yè)做數(shù)據(jù)化管理顧問時(shí)發(fā)生的：

該公司有一家自營的專賣店，月均銷售在100萬左右，有20名銷售人員。該店有一名員工Alice，每月銷售額都排在前兩位。當(dāng)然Alice每月拿到的獎(jiǎng)金也是最多的。于是公司上到區(qū)域總經(jīng)理，下到銷售主任都認(rèn)為Alice非常有能力，是下一個(gè)店長的候選人。當(dāng)然公司也朝著這個(gè)方向?qū)lice進(jìn)行培養(yǎng)的。后來有一些變化，該店的店長離職?？紤]到該店是一個(gè)年銷售千萬的大店，公司人事經(jīng)理沒有貿(mào)然讓Alice接手，而是從別的店鋪調(diào)來了一個(gè)新的店長?？墒沁@之后的兩個(gè)月Alice的月銷售額都大幅度的下滑，排名中等。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，大家第一感覺是她在鬧情緒，和新店長有矛盾。于是城市經(jīng)理、人事經(jīng)理輪番做Alice的思想工作，并且把她調(diào)離了這個(gè)店鋪。Alice滿懷信心的到新店鋪上班去了，可是在新的店鋪她的表現(xiàn)仍然不突出。為什么呢？人事經(jīng)理不得要領(lǐng)！

當(dāng)我聽到這個(gè)故事后，我讓他們的銷售經(jīng)理拿來了該店鋪一年的銷售數(shù)據(jù)、工作記錄（排班表）。確實(shí)，Alice在這一年中的銷售數(shù)據(jù)非常突出（店長離職前）。那問題在哪呢？我在他們的排班表中發(fā)現(xiàn)了答案：每個(gè)月她的班次質(zhì)量都是最好的！于是我做了一些加權(quán)處理（考慮了每天的銷售權(quán)重和早中晚班的權(quán)重）發(fā)現(xiàn)她的月平均權(quán)重是20.1，而該店所有員工的平均權(quán)重是17.7，高出平均水平13.6%。也就是說在工作能力相同的情況下，Alice每月可以多銷售13.6%。為什么她的班次權(quán)重會是最高的呢，事后了解到她和前任店長有親屬關(guān)系。

由此可見，正確的量化方法是多么重要，否則會造成人為的不公平，影響工作效果。

量化管理主要運(yùn)用在：考核人，評估事?？己巳艘簿褪谴蠹页Ｕf的KPI，其實(shí)KPI一定是要求量化的，并且要相關(guān)聯(lián)，不能簡單化。目前很多公司對銷售人員的考核只有一個(gè)KPI指標(biāo)--銷售額。其實(shí)這是非常片面的，他會引導(dǎo)銷售人員進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)：沖量。大家每個(gè)月忙于沖貨，忽略了基礎(chǔ)的銷售動作：鋪貨、陳列、補(bǔ)貨、促銷。在這方面強(qiáng)生公司對銷售人員的考核就非常量化和科學(xué)，它有五項(xiàng)考核指標(biāo)：包括銷售額，回款，客戶數(shù)，不重復(fù)客戶購買比率，不重復(fù)SKU數(shù)。對事的評估主要體現(xiàn)在促銷活動的評估和突發(fā)狀況的評估上。比如對2008年奧運(yùn)會影響零售的量化評估。

二、最大化銷售業(yè)績

既然數(shù)據(jù)化管理是一門管理工具，我們當(dāng)然希望他能提升我們的銷售業(yè)績。凡是做過銷售的人（特別是零售行業(yè)），都知道一個(gè)術(shù)語：踩剎車。何時(shí)踩？如何踩？踩到什么程度？這些都是非常有學(xué)問的。站在管理者的立場來看，當(dāng)然是不希望下屬主動踩剎車。對零售行業(yè)來說，踩剎車意味著銷售的徹底損失，而損失的這部分銷售的利潤是非常大的（因?yàn)槌杀臼窍鄬潭ǖ模瑢τ行┢髽I(yè)來說有可能踩掉的全部是利潤。我對某個(gè)零售企業(yè)專門做個(gè)計(jì)算，因?yàn)樵履滋齑蠹也葎x車，影響了當(dāng)月3％的銷售額。3％！這已經(jīng)不小了！于是我為這個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)了一個(gè)銷售追蹤預(yù)測模型，有效的防止了踩剎車現(xiàn)象的泛濫。當(dāng)然也提升了銷售業(yè)績！

最大化銷售業(yè)績主要還是靠數(shù)據(jù)分析，通過分析找出銷售中的問題和機(jī)會，采取對應(yīng)的措施從而提升業(yè)績。

假如你是一個(gè)飯店的老板，你的飯店生意非常好，翻臺率很高。如果有兩桌客人同時(shí)點(diǎn)菜，你先上那桌的菜呢？上好了能有更高的翻臺率（也就意味最大化銷售業(yè)績），否則會反之。我的答案是先上吃得最快那桌。那桌是可能吃的最快的呢？答案在你的數(shù)據(jù)庫里！按照這個(gè)思路去想，你會發(fā)現(xiàn)好像先上那個(gè)菜也是有講究的喲！

三、提高企業(yè)管理者決策的速度和正確性

目前很多企業(yè)的總經(jīng)理（特別是私企）是非常自負(fù)的，他們有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，所以他們的決策大部分時(shí)間是在拍腦袋。拍腦袋決策的風(fēng)險(xiǎn)是非常大的！我不反對而是欣賞經(jīng)驗(yàn)豐富的人。但是經(jīng)驗(yàn)再多的人，他也只是在某個(gè)領(lǐng)域或地區(qū)比較突出。就拿服裝行業(yè)來說，哈爾濱已經(jīng)是白雪皚皚了，廣州可能還是短裙?jié)M天飛的天氣！

之前看過一本書（書名暫時(shí)忘掉了，以后補(bǔ)上，好像是《魔鬼經(jīng)濟(jì)學(xué)》的作者寫的），他有個(gè)觀點(diǎn)專家是靠不住的，他們可能還不如普通大眾的智慧。他講了一個(gè)例子，在美國醫(yī)院，專家的誤診率還是比較高的（特別是對一些不太常規(guī)的疾病更是如此），反而是在有些疾病診斷網(wǎng)站的正確性會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于專家。因?yàn)榫W(wǎng)站是通過數(shù)據(jù)分析（這些數(shù)據(jù)是從若干個(gè)相同癥狀的患者那里得來的），統(tǒng)計(jì)的是概率。而專家憑的是經(jīng)驗(yàn)。

法國葡萄酒享譽(yù)世界，價(jià)格也不菲。如果有一種數(shù)據(jù)分析方法，讓你在葡萄還沒有成熟，更沒有釀成酒之前就知道她的品質(zhì)（葡萄酒的品質(zhì)會影響她的價(jià)格，不是年份越久就一定越值錢），甚至10年后的價(jià)格。你會怎么樣？我告訴你，這是可以做到的!并且目前已經(jīng)有人做到了！他靠的就是數(shù)據(jù)分析模型。

對于零售企業(yè)來說，如果能在每月10號前就能預(yù)測到當(dāng)月的銷售額，或每年五一前，就能預(yù)測到全年的銷售量。這該有多好！他一定能很好的幫助到這個(gè)企業(yè)的決策。這個(gè)，我已經(jīng)做到了！

四、有效的節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)、運(yùn)營、人力成本

一個(gè)專賣店到底需要多少個(gè)店員？一個(gè)城市到底需要多少個(gè)銷售代表？很多職業(yè)經(jīng)理人給我的回答是參照公司的人員配置標(biāo)準(zhǔn)?？墒俏抑来蟛糠止具@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是某個(gè)部門拍腦袋出來的。我看到他們的標(biāo)準(zhǔn)是30萬/月：標(biāo)準(zhǔn)配置5人，50萬7人，80萬10人等等。于是各區(qū)域一定會非常嚴(yán)格的按照上限來用人，甚至還有可能說不夠。因?yàn)榇蟛糠咒N售經(jīng)理使用的是最大化的用人原則（因?yàn)樗麄儾槐橙藛T成本），他們根本就不去考慮店鋪的實(shí)際情況，更不會差異化管理。試想如果肯德基、麥當(dāng)勞也是最大化的用人原則，會怎么樣？最高興的當(dāng)然是顧客，而受傷害最大的一定是投資方。我研究過星巴克的店員配置，他們是最經(jīng)濟(jì)的！

一個(gè)零售店合理的人員配置需要考慮如下一些因素：

1、銷售額：決定了店員的工作量

2、店鋪面積：決定了可能的顧客飽和度。順便說一下：即便同樣的面積、同樣的月銷售額，正確的店員人數(shù)也有可能是不一樣的，因?yàn)榭蛦蝺r(jià)不一樣，意味接待的顧客數(shù)量是有區(qū)別的

3、店鋪業(yè)種：指特賣場、shoppingmall、傳統(tǒng)商場等

4、店鋪所在區(qū)域：商業(yè)區(qū)、寫字樓、社區(qū)等

5、季節(jié)因素：這是最會被大家遺忘的因素。很多產(chǎn)品的銷售是有淡旺季的。同樣的店鋪，淡季和旺季能一樣多的店員嗎？當(dāng)然應(yīng)該不是。大家可能會覺得我的這個(gè)觀點(diǎn)道理很簡單，可是，看看在你的周圍店鋪，店員數(shù)量很少有變化的，因?yàn)樗麄兊脑瓌t都是標(biāo)準(zhǔn)配置，換句話說都是最大化的用人原則。這樣做會非常浪費(fèi)！我建議店鋪在淡季和旺季的人員配置一定要有所區(qū)別，當(dāng)然可能會產(chǎn)生一些人員的安排問題！其實(shí)這不是個(gè)問題，學(xué)學(xué)麥當(dāng)勞的小時(shí)工制度吧，或者就是零售業(yè)的人員正常流動就能滿足你的旺季轉(zhuǎn)淡季的用人原則。

其實(shí)以上幾個(gè)因素是可以綜合成一個(gè)數(shù)據(jù)化管理模型的！

五：部門協(xié)調(diào)、管理的工具

部門之間的溝通有的時(shí)候是非常困難的，不論你出于何種