零售業(yè)的人力資源管理-零售業(yè)的人力資源管理流程PPT課件教材講義

導覽人力資源在零售業(yè)中扮演公司人才經(jīng)營的重要樞紐的單位，許多企業(yè)對于人力資源單位并不很在意，實際運作上其公司內(nèi)部的教育訓練、人力規(guī)劃、公司人員的升遷、乃至于公司的組織架構(gòu)的確立于發(fā)展，福利制度規(guī)劃，或者公司的工會組織皆有相當深遠的影響。零售業(yè)者是否能夠留住人才，現(xiàn)有區(qū)域性或較為本土的企業(yè)，在人力資源的應用與訓練上，皆不如國際性通路，甚至于尚無工會或福利委員會。政府相關法令亦對本行業(yè)尚不完備，本章就國際性通路常用的零售經(jīng)營的人力資源技術(shù)做進一步的探討。第三章零售業(yè)的人力資源管理學習目標：了解零售業(yè)者的人力資源招募及個人應征的準備工作？零售業(yè)者的教育訓練及組織規(guī)劃之架構(gòu)與發(fā)展方向？對于零售業(yè)之未來生涯規(guī)劃與工作效率的安排，人力資源該如何配置其福利措施？零售的承諾與趨勢為何？公司的激勵方式應如何？第一節(jié)零售業(yè)的人力資源管理流程經(jīng)營零售業(yè)較難處理的事為人的問題，相對于其它產(chǎn)業(yè)。此行業(yè)算是人力較為密集的行為，其人事費用常占管銷費用的一半。甚至為毛利率的1/3以上，可見其人事管理的重要性現(xiàn)代的零售業(yè)，不應將員工視為單向的接受管理者的監(jiān)督管理或人員的招募、甄選、聘用、教育、升遷、考核而已，更應將員工視為公司的資源，為公司本體的一部份，更應包含訓練、激勵，及人力資源的開發(fā)與管理方面的研發(fā)。零售業(yè)之人力資源管理流程，其做法應能與零售業(yè)者本身的經(jīng)營策略與組織目標相結(jié)合--人力資源的甄選(人才招募、遴選、人力的規(guī)劃)，任用(聘用、人力分配)，培育(教育訓練、獎酬)，保留人才(人力發(fā)展、績效考核、升遷)等問題零售業(yè)者之人力資源環(huán)境包含：新進無工作經(jīng)驗之員工。彈性工時，工作時間的安排員工的制度與規(guī)范、兼職員工的制度與規(guī)范駐廠人員的安排與管理、員工安全。第三方的工作配合、專柜小姐的管理等。

1.零售業(yè)的人力規(guī)劃零售人員的規(guī)劃是永續(xù)經(jīng)營，且人力異動，由步調(diào)相當快速的，對于零售業(yè)之人力規(guī)劃需注意到業(yè)者對于人力規(guī)劃及處理，人力資源的儲備及計劃。人才的招募來源，除了平時之人事管理外，亦包含各項之人力評價，將人力資源有效的靈活調(diào)度及人力安排零售業(yè)者之人力運用產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而言，除了同產(chǎn)業(yè)之招募競爭外，亦有人力中介公司(或獵人頭公司)之挖角行動，產(chǎn)業(yè)本身之教育訓練，長期人力資源之安排及培訓更形重要，而人力之工時控管更牽涉到人力成本。2.人才的招募遴選零售業(yè)的招募方式于表3-1上，可分兩種主要方式：公司內(nèi)部招募，及公司外部招募。其人力資源的來源多數(shù)為：員工推薦，現(xiàn)有員工或已離職員工之推薦或再雇用，其他通路或競爭者公司之員工，自行前來應征者，因廣告刊物前來應征者，教育訓練機構(gòu)之畢業(yè)生，政府就業(yè)輔導機構(gòu)或財團法人機構(gòu)之接受過訓練課程及安排之員工等皆為人才招募之來源。招募需注意零售業(yè)者本身之公司形象，及正面的廣告效果。遴選之程序包含工作說明、分析、應征者之申請表、推薦信、面試、筆試等。視零售業(yè)者之特性，工作內(nèi)容及其所需之工作職位之重要性，等級而定人事單位整合人力需求單位，分析面談，筆試等結(jié)果，而決定錄用與否。人事管理部門之招募工作及留住人才零售業(yè)為流通市場之尖兵，人力之流通亦相當頻繁，一般公司之人員流動率約在4-6%，不宜超出此標準有些企業(yè)亦將做應征者之性向測驗，做為員工之職業(yè)生涯規(guī)劃之參考有些公司人事單位亦做應征者之個人誠信，查核經(jīng)由推薦信，透過電話向從前的工作伙伴詢問其離職原因或向其前任雇主征詢其工作狀態(tài)意見等做為參考。人事單位最直接有效的了解應征者之狀況，還是面談及其各項之專業(yè)職能經(jīng)驗之測試最直接有效的。面談及測試時間不宜太短，至少要一小時以上，或某種程度了解應征者之個性、特長、專長、身家背景，能力等方行結(jié)束遴選之動作。排班及人力零售工作繁忙，且營業(yè)時間長，排班及人力安排周末、日之人員服務更需人力調(diào)度工作者必需有計劃性的人力資源之管理，在應征者完成應征程序后，亦需有一段時間之試用期(勞基法原為40天)更高職位亦可以較長之試用期間，來做合理之觀察考核，但需以勞動基準法為基礎，方能應付裕如。第二節(jié)零售人員之教育訓練零售員工進入本行業(yè)，必須接受職前之教育訓練，包含該公司之政策方針、工作內(nèi)容、權(quán)責義務、工作指揮系統(tǒng)、公司文化組織架構(gòu)、福利、獎金等。零售公司之教育訓練包含新進人及現(xiàn)有員工之工作效率(人員坪效)，每人每小時之產(chǎn)值(SalesPerManhour)之標準。教育訓練亦需建立公司之基本標準營運操作程序(StandardOperationProcessProcedures,SOP)以加強現(xiàn)有工作效率之提升；及工作現(xiàn)況的改進。第二節(jié)零售人員之教育訓練訓練可分為：技術(shù)類、技巧類、工作人際關系類及服務問題之解決等四種訓練。技術(shù)類之訓練課程可分為：店鋪之陳列配置、商品類管理、冷凍冷藏商品之包裝及處理、生鮮商品之處理、魚肉品之二眉或三眉切割技術(shù)、堆高機、電動拖板車之駕駛操作、收款機之操作、POS（pointofsales）系統(tǒng)操作、銷售報表分析等。技巧類之訓練課程可分為：POP之制作技巧、商品之展售技巧、存貨盤點技巧、收退貨技巧及流程、商品訂價技巧、新商品之開發(fā)技巧、顧客服務應對話術(shù)、商品存貨管理系統(tǒng)、訂單訂貨系統(tǒng)技巧。第二節(jié)零售人員之教育訓練工作上人際關系類課程分為：顧客關系管理、員工關系處理、營運工作之伙伴關，公司人際關系之組織行為。服務問題之解決課程為：顧客抱怨處理、退換貨之處理原則、排班問題處理、業(yè)績目標達成之問題解決、預算目標訂定與管理等。高階經(jīng)理管理者需對策略目標有相對的責任及目標方針，對于各連鎖店之體系更應有完整的訓練計劃及標準作業(yè)流程做為各項教育訓練之課程范圍。零售公司的訓練實施可分為四階段：第一階段訓練課程需求的確認；第二階段為課程的訓練方法；第三階段課程內(nèi)容的安排及傳授；第四階段為訓練成果的評估。當然訓練需求發(fā)生后人事單位可藉由五W一H來安排訓練流程。

1、訓練時機為何？

2、訓練期間與各店各部門人員訓練之安排？

3、訓練地點？(在工作場所或?qū)ｉT教育，或外租地點？) 4、訓練教材、題目為何？

5、訓練之對象為何？

6、如何的推展教育訓練？

7、訓練之講師為內(nèi)部講師或外部講師？問題：請問您為家樂福人事單位該如何應用招募流程？公司之企業(yè)形象之維持？A答：請利用前述之選動作包含工作說明、分析、應

征者之申請表、推薦信、面試、筆試等。視業(yè)

者之特性，定工作內(nèi)容及其所需之工作職位之

重要性。人事單位，分析面談，筆試等結(jié)果，

而決定錄用與否。

B答：1.注意零售業(yè)者本身之公司形象，及正面的廣告效果。2.必需有計劃性的人力資源之管理，在應征者完成應

征程序后，亦需有一段時間之試用期(勞基法為40

天)，更高職位亦可以較長之試用期間，來做合理

之觀察考核，但需以勞動基準法為基礎。個案答案第三節(jié)零售人員之升遷及生涯規(guī)劃零售人員之工作表現(xiàn)評價，可依其工作說明書內(nèi)之目標職能之工作達標率來評估，由各單位主管(及副主管)，參考其工作績效表現(xiàn)來評價個人之表現(xiàn)，有些公司則加入自我評估權(quán)重比，以做為升遷、加薪、獎金的分配基礎。第三節(jié)零售人員之升遷及生涯規(guī)劃評價結(jié)果也可以作為員工之技諭、能力是否待加強，或職務異動，而員工之績效評估必須符合公平正義及客觀的原則?？冃еu估工作，可分為定期評估(如：月底、季末、年終于)和不定期之評估二種，定期方式常以例行公事，書面敘述表達為主，而不定期之評估則常以事件管理為主(如：優(yōu)良事跡表現(xiàn)、解決顧客問題之危機處理、竊盜處理等)。常用的評估衡量為等級尺度法(A、B、C、D、E等級)及分數(shù)得點法(給1~5分或1~10分得點法)，較為簡捷有力。員工之升遷常因二級以上或主要主管之賞識獲得推薦或績效評估之連續(xù)優(yōu)等及公司內(nèi)部各高級主管之認同，方行晉升。

第四節(jié)零售組織零售組織若以通路而言，可分為大型通路(含國際性

通路)、小型通路組織，小型通路組織如下大型通路組織架構(gòu)第五節(jié)零售組織之承諾與趨勢零售組織因競爭之日趨激烈與飽和，有些組織則改變其組織，以扁平化為主，如此以降低成本及提升員工生產(chǎn)力的激勵制度。組織的扁平化，使得高階主管更接近消費者，而面對消費者之需求或大宗買賣交易時，授權(quán)之層級亦減少了。第五節(jié)零售組織之承諾與趨勢面對消費者之交易較有效率及彈性，以免因某些價格(消費者殺價)，或贈品，甚至包裝、運送事宜所發(fā)生之費用，無法授權(quán)處理。授權(quán)與管理，當員工有其相當?shù)牟块T工作之決策權(quán)利時，員工會對其自我的管理能及工作態(tài)度，變得更有信心及效率。同時更有快樂，且自信的精神面對消費者對公司的貢獻會更多。授權(quán)為將權(quán)利與義務均平行的授予部屬，使他向主管負責，部屬因為更接近且了解消費者，而容易滿足消費者之需求，管理者因信賴部屬或了解部屬，使得管理幅度(Spanofmanagement)更形擴大，部門單位之業(yè)務自然增加，業(yè)績目標，亦會有明顯的績效。第六節(jié)員工之激勵誘因零售業(yè)之人力資源管理部門，必須負有激勵及誘因之基本任務，使得員工努力塑造公司之組織文化朝向公司之成長目標之策略的執(zhí)行。而業(yè)者常使用之方法有三：

(1)工作說明書及目標的管控。

(2)激勵獎金或辦法。

(3)組織文化。工作說明書工作說明書一般在人力資源活動中，其主要的功能基礎為：(1)、人才之招募及遴選基礎文件。(2)、工作人員工作原則之基礎。(3)、訓練計劃之基礎。(4)、員工之績效評估之基礎。(5)、工作之安全性說明之基礎。(6)、公司人力計劃升遷、調(diào)動之基礎。(7)、公司人力決策之基礎。激勵獎金或激勵辦法零售業(yè)者之激勵獎金通常有薪資報酬、傭金、紅利等直接給付方式較優(yōu)渥的退休金辦法、休假付薪、個人及家庭健康團體保險等間接方式，升遷、贊賞之實際激勵及言語肢體之激勵薪資則傾向固定制度化，獎酬激勵則以前述之直接方式最多。Sam’sClub

更以模范員工的相片和名字置于顧客接待柜臺以示激勵員工，并強化顧客對公司的經(jīng)營形象。動機理論方面有赫芝伯(FrederickHerzberg1982)之兩因子本概論：激勵(滿意)動機因子和衛(wèi)生因子(不滿意)其動機滿意因子包含員工自我的成就感和超越之期望，而衛(wèi)生因子為個人外在的因素，零售業(yè)中如：現(xiàn)金獎勵、名牌商品為獎勵、口頭贊賞、公開表揚等。當然動機因素之滿意，隨之而來有衛(wèi)生因子之實質(zhì)激勵，方有滿足期望。赫芝伯之之衛(wèi)生因素基本上較對應于馬斯洛之生理和安全需求層級，而動機因素則對應于尊重和自我實現(xiàn)。馬斯洛之第三層級之社會歸屬感則介于兩因子之間。滿足理論方面在滿足理論上亦有馬克里蘭(DavidMcClelland)之成就需求、權(quán)力需求及歸屬之需求，三項重要之需求與馬斯洛及赫芝伯之理論相對應。馬克里蘭指出：此三大需要之強度因個人大部分需要而有所不同，但管理者在激勵員工之際應先找出激勵訴求的標的與直接或間接之激勵方式，才是零售業(yè)者之有效的留住人才之辦法。第七節(jié)提高員工效率及褔利計劃工作效率及目標人事成本占比他行業(yè)為高，但資金流動則是最高且安全的，人員之效率可由生產(chǎn)力，每人每小時之平均銷售業(yè)績計算而來(SalesPerManHours,SPMH)，稱為「人效」。人員之效率，商品之商品力，則以商品占零售銷售面積計算而來的即每一商品每月所占面積每坪的平均銷售產(chǎn)值，即所謂的「坪效」。業(yè)者依據(jù)各部門之平均國際之經(jīng)驗產(chǎn)值與地區(qū)產(chǎn)值比較訂定各部門之人效，如：紡織品部門于旺季產(chǎn)值，「人效」為NT$10,000/SPMH，淡季則為人效=NT$6000/SPMH，而商品產(chǎn)值坪效依產(chǎn)品類別亦有所不同之目標訂定(如：Dove洗發(fā)精「坪效」=NT$37500/坪/月)部門管理者依明星商品、主力商品訂定產(chǎn)值賦予員工目標，并采工作標準化之方式，規(guī)劃部門計劃之人力與實際操作之人力工作做比較控管每天各時段之需求人力，達到人事成本管理及追蹤員工出勤之狀況。第七節(jié)提高員工效率及褔利計劃福利計劃在零售員工之效率提升中，除了善用工時及考核制度外。需有間接之福利措施：如員工折扣、保險及退休福利