【企業(yè)并購(gòu)中的文化整合成功和失敗的案例分析6300字（論文）】

企業(yè)并購(gòu)中的文化整合成功和失敗的案例分析TOC\o"1-3"\h\u86811.引言： -8-1.引言：跨越國(guó)界的投資和企業(yè)兼并活動(dòng)導(dǎo)致了跨國(guó)并購(gòu)?？鐕?guó)并購(gòu)開辟了公司擴(kuò)張的新途徑，并且該項(xiàng)的支出占據(jù)了跨國(guó)公司國(guó)際投資中的一半以上的份額。此外，跨境并購(gòu)可以克服東道國(guó)貿(mào)易壁壘，以相對(duì)較低的成本進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，從而幫助并購(gòu)交易公司在目標(biāo)國(guó)家獲得市場(chǎng)份額，快速實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益規(guī)模。這一經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不僅加速了經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，還為企業(yè)本身的發(fā)展帶來(lái)了跨越式的增長(zhǎng)，也增加了跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。隨著全球化的逐步發(fā)展和深化，跨國(guó)公司逐漸將跨國(guó)并購(gòu)作為一種捷徑和跨越式發(fā)展的手段納入自身的持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略方針之中。中國(guó)加入世貿(mào)組織后，中國(guó)從生產(chǎn)基地向世界市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變加快了全球化的步伐。自2005年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)在全球范圍內(nèi)發(fā)起了一波跨境并購(gòu)浪潮。由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛躍式遞增，產(chǎn)業(yè)并購(gòu)需求不斷增加，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)逐漸成為全球最活躍的企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng)之一。中國(guó)企業(yè)以跨國(guó)并購(gòu)形式進(jìn)行的全球化充滿了文化差異和文化矛盾，因此研究中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。2.相關(guān)概念闡述2.1企業(yè)文化整合的涵義和內(nèi)容2.1.1企業(yè)文化整合的涵義自20世紀(jì)70年代末以來(lái)，商業(yè)文化被認(rèn)為是一種管理概念，在管理理論中的廣泛使用和爭(zhēng)論中，商業(yè)文化變得越來(lái)越重要。作為企業(yè)家的最高表現(xiàn)形式，它將勞動(dòng)者聚集在一起，將不同的利益、目的和需求聚集在一起，成為所有員工都遵守的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則。它是商業(yè)文化最直觀地反映現(xiàn)象。資源整合的概念在不同的研究領(lǐng)域有著不一樣的理論和實(shí)踐要求，所以國(guó)內(nèi)外研究者在融入文化概念后對(duì)它有不同的看法。本文確定的整合是基于并購(gòu)背景下不同文化的交流、影響和滲透的整合過(guò)程，是一種調(diào)和文化差異、形成新文化的方式。在完成收購(gòu)之后，商業(yè)文化在一個(gè)陌生的新環(huán)境中會(huì)產(chǎn)生不同的影響，必然會(huì)汲取到不同的文化來(lái)豐富自己。遵循原有的主導(dǎo)文化，吸收異質(zhì)文化的精華，形成新的文化體系。這種新的文化體系必然會(huì)在企業(yè)的未來(lái)開拓過(guò)程中不斷融合逐步完善，最終成為符合新企業(yè)要求的質(zhì)量文化。2.1.2企業(yè)文化整合的主要內(nèi)容企業(yè)整合的內(nèi)容本質(zhì)上包含四個(gè)方面:第一是以價(jià)值觀重塑、公司愿景、公司目標(biāo)和公司使命為重點(diǎn)的智力文化整合；第二個(gè)是行為文化的整合，員工認(rèn)可自己。在此基礎(chǔ)上，員工在日常的工作中就能夠主動(dòng)的約束自己的行為，使得員工的行為符合公司的利益。第三：協(xié)調(diào)物質(zhì)文化與商業(yè)環(huán)境、工資標(biāo)準(zhǔn)等物質(zhì)利益的融合，使新公司的根本變化不會(huì)給工人造成很大的動(dòng)蕩；第四個(gè)方面是企業(yè)文化與形象的融合。每個(gè)時(shí)代都需要新的商業(yè)文化，所以商業(yè)文化在改變創(chuàng)業(yè)文化的過(guò)程中也在不斷變化:如何讓勞動(dòng)者盡快適應(yīng)這種變化是一個(gè)制度整合安排的問(wèn)題。同時(shí)，不同的商業(yè)文化代表著不一樣的企業(yè)形象和企業(yè)定位，合理的企業(yè)文化也能夠有效地讓企業(yè)管理者精準(zhǔn)的找到企業(yè)自身的定位。3..案例分析3.1成功案例--吉利并購(gòu)VOLVO3.1.1研究背景在中國(guó)十大汽車公司中，吉利集團(tuán)自1997年進(jìn)入汽車領(lǐng)域以來(lái)，通過(guò)其創(chuàng)新、靈活和獨(dú)立的管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。財(cái)產(chǎn)超過(guò)140億元，是中國(guó)汽車企業(yè)的支柱公司之一。也是近五十年來(lái)中國(guó)勢(shì)頭最猛的汽車公司。2009年吉利集團(tuán)開始收購(gòu)沃爾沃，并在年底與福特簽訂合同，于2010年8月2日支付了13億美元現(xiàn)金和2億美元現(xiàn)金完成了對(duì)沃爾沃的收購(gòu)計(jì)劃。該法案代表了中國(guó)汽車行業(yè)迄今為止最大的商業(yè)收購(gòu)活動(dòng)圓滿完成。然而，就收購(gòu)本身而言，資金的轉(zhuǎn)移并不代表合并的成功，未來(lái)的文化融合才是其合并后生存的關(guān)鍵。。3.1.2案例分析和討論由于商業(yè)文化的不同，吉利和沃爾沃在發(fā)展模式的選擇上有很大的不同。吉利的發(fā)展模式一直是選擇比較有風(fēng)險(xiǎn)但也高回報(bào)的方式，而沃爾沃則更注重自身的穩(wěn)步推進(jìn)。如果合并后吉利和沃爾沃的企業(yè)文化不能有效融合，那將沃爾沃變轉(zhuǎn)虧為盈只是一紙空談，也會(huì)給吉利或者說(shuō)我國(guó)整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)在世界上的靈活性帶來(lái)沉重的打擊。合并后，吉利實(shí)施了沃爾沃獨(dú)特的文化融合，在吸收主流文化的同時(shí)，將合并后公司間的文化沖突降至最低。這使得沃爾沃逐漸實(shí)現(xiàn)了扭轉(zhuǎn)虧損的目標(biāo)，盡管2013年美國(guó)汽車銷量下降了10%以上。但得益于中國(guó)汽車市場(chǎng)近年來(lái)的強(qiáng)力勢(shì)頭和吉利對(duì)沃爾沃的大力支持，沃爾沃在中國(guó)汽車市場(chǎng)的年銷量增幅為46070輛，合計(jì)61146輛。僅比美國(guó)市場(chǎng)少87輛。同時(shí)，沃爾沃在瑞典的銷量也增加了8070輛。與前一年相比，2013年的銷售額有所增長(zhǎng)。在建立了銷售網(wǎng)絡(luò)并對(duì)上半年進(jìn)行補(bǔ)償后，沃爾沃開始盈利。2013年，沃爾沃在中國(guó)開設(shè)了兩家工廠，這為沃爾沃的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。所以在接下來(lái)展望2014年的同時(shí)，吉利集團(tuán)有信心將沃爾沃國(guó)產(chǎn)汽車陸續(xù)推向市場(chǎng)。這不僅大幅提高了沃爾沃汽車的產(chǎn)量，也為并購(gòu)后的新公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。收購(gòu)吉利沃爾沃的成功主要體現(xiàn)在:。吉利收購(gòu)沃爾沃時(shí)，李書福把分治手段作為合并后新商業(yè)文化融合的主要話題。一個(gè)動(dòng)態(tài)的文化整合模型表明，在并購(gòu)的學(xué)習(xí)階段，公司應(yīng)該盡量保持整體性的文化整合，充分尊重對(duì)方的商業(yè)文化，尤其是中國(guó)公司目前的企業(yè)文化還處于蒙昧使其，更應(yīng)該虛心學(xué)習(xí)，取其精華歸于己用。組織跨文化交流。文化交流的實(shí)施可以使雙方的員工和基層管理加深對(duì)對(duì)方商業(yè)文化的理解，同時(shí)增強(qiáng)他們對(duì)對(duì)方商業(yè)文化的善意和信心。在吉利收購(gòu)沃爾沃、李書福和沃爾沃工會(huì)坦誠(chéng)的討論讓沃爾沃工人對(duì)自己關(guān)心的問(wèn)題有了一個(gè)滿意答案，加強(qiáng)了雙方的友好氣氛，減少了他們對(duì)發(fā)展文化融合的阻礙。3.2失敗案例一TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)3.2.1研究背景TCL成立于1981年，在90年代末發(fā)展成為大型國(guó)有控股公司，涉及電氣工程、家用電器、信息通信等產(chǎn)業(yè)。它是一個(gè)連接生產(chǎn)、銷售和研究的全球性工業(yè)集團(tuán)，也是國(guó)家在世界經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中鼎力扶持的跨國(guó)企業(yè)之一。TCL集團(tuán)于1998年推出國(guó)際化戰(zhàn)略。首先，它決定在越南設(shè)立一個(gè)海外業(yè)務(wù)部門，然后擴(kuò)展到印度尼西亞、印度和菲律賓，快速搶占東南亞市場(chǎng)。隨后，TCL的對(duì)外戰(zhàn)略通過(guò)對(duì)歐盟國(guó)家的投資，將重點(diǎn)從發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移到發(fā)達(dá)國(guó)家。隨著TCL的國(guó)際化腳步邁向發(fā)達(dá)國(guó)家之后，TCL意圖想要借助阿爾卡特移動(dòng)電話公司來(lái)幫助自己迅速站穩(wěn)腳步。2004年，TCL通信投資5500萬(wàn)歐元，使阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到TCL旗下。TCL通信成為這個(gè)新成立公司擁有55%股權(quán)的最大股東。這家新成立的公司包括600多位阿爾卡特的研發(fā)高技能人才和經(jīng)驗(yàn)豐富的管理和銷售團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，充足的凈值讓這個(gè)新企業(yè)充滿生機(jī)。對(duì)阿爾卡特的成功收購(gòu)，讓TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略瞬間變得野心勃勃。但是突然之間，僅僅八個(gè)月的時(shí)間，這個(gè)世紀(jì)的婚禮就不得不宣告破裂。并且給TCL帶來(lái)了數(shù)百億港元的損失，迫使雙方停止合作。TCL通過(guò)轉(zhuǎn)換股份收回了此前的投資，而阿爾卡特則收回了相關(guān)專利的使用權(quán)。這場(chǎng)由中方企業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家主導(dǎo)的跨國(guó)收購(gòu)最終抱憾。談?wù)摰阶詈蟮霓D(zhuǎn)盈為虧，就連野心勃勃的李東生這次也不得不承認(rèn)栽了跟斗。TCL未能整合收購(gòu)阿爾卡特的主要原因是整合后文化融合問(wèn)題沒有得到妥善解決。3.2.2并購(gòu)失敗原因分析ICM首席執(zhí)行官M(fèi)arRaynaud曾有一句名言:合并TCL、收購(gòu)阿爾卡特的失敗，與其說(shuō)是因?yàn)槁?lián)合企業(yè)的持續(xù)虧損無(wú)法容忍，倒不如說(shuō)是企業(yè)之間的文化集成失敗。他認(rèn)為TCL主要是兩個(gè)方面工作的欠缺導(dǎo)致了此次的失敗:一方面沒有評(píng)估分析兩家公司合并前的文化差異并制定詳細(xì)的整合方案，另一方面是TCL盲目推崇自身的企業(yè)文化文化讓阿爾卡特員工的心灰意冷。總的來(lái)說(shuō)，阿爾卡特收購(gòu)失敗主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:第一，文化評(píng)估不夠。在進(jìn)行收購(gòu)活動(dòng)之前，李東生認(rèn)為對(duì)方企業(yè)沒有自己的生產(chǎn)線，員工數(shù)量也較少，唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只是兩所研發(fā)中心，對(duì)于整合工作來(lái)說(shuō)非常的便捷。并且這次收購(gòu)的性質(zhì)主要是技術(shù)上的收購(gòu)。TCL沒有根據(jù)實(shí)際情況制定合適的文化融合計(jì)劃，而是用盲目采用了中國(guó)家長(zhǎng)式的融合計(jì)劃。阿爾卡特的員工無(wú)法適應(yīng)這種外來(lái)文化。公司員工很難調(diào)和，這就是為什么整合前的早期文化評(píng)估和準(zhǔn)備是成功完成跨境并購(gòu)的關(guān)鍵。第二：對(duì)替代阿爾卡特企業(yè)文化的巨大阻力。阿爾卡特的銷售團(tuán)隊(duì)最初擁有廣泛的薪資基礎(chǔ)和相對(duì)穩(wěn)定的激勵(lì)政策，銷售主要通過(guò)代理渠道進(jìn)行。然而，TCL的介入讓這一切變得翻天覆地。他一改之前的薪資結(jié)構(gòu)，引入了更低的基本工資和銷售業(yè)績(jī)傭金。這種措施的出現(xiàn)讓銷售人員們難以適應(yīng)高強(qiáng)度的銷售工作極大地打擊了他們的積極性。所以，文化整合模式的無(wú)效選擇直接導(dǎo)致文化整合的失敗。第三，沒有有效的溝通和整合。阿爾卡特的內(nèi)部商業(yè)文化為客戶提供了一系列的便捷、高效、有價(jià)值的在線解決方案。然而，以業(yè)績(jī)目標(biāo)為中心的TCL的創(chuàng)業(yè)價(jià)值，很難獲得阿爾卡特員工的認(rèn)可。收購(gòu)阿爾卡特后，TCL管理層并不理解雙方文化差異帶來(lái)的巨大阻力。因此，合并后，TCL只專注于技術(shù)集成，而沒有回應(yīng)員工的擔(dān)憂，導(dǎo)致各方之間缺乏了解。這引起了阿爾卡特員工的焦慮和不安。因此，新企業(yè)創(chuàng)建后，企業(yè)文化難以融合到員工們的內(nèi)心之中，負(fù)面和不安的情緒正在蔓延，難以融合。4.提高中國(guó)企業(yè)文化整合效果的策略動(dòng)態(tài)文化整合模型讓我們知道，整合創(chuàng)業(yè)文化的過(guò)程是逐漸確定的。一般來(lái)說(shuō)，整合創(chuàng)業(yè)文化的過(guò)程可以分為三個(gè)階段，即學(xué)習(xí)、入門和轉(zhuǎn)化。在這三個(gè)不同的階段，都有適合這個(gè)階段的文化融合舉措，比如文化隔離、創(chuàng)業(yè)階段的文化融合空間、創(chuàng)新階段的文化融合模式和轉(zhuǎn)變階段的文化整合模式。4.1文化審查審查的目的是了解文化差異，了解文化差異有必要研究和了解兩家公司的文化價(jià)值觀。調(diào)查的順序是從自己到被收購(gòu)方，研究將集中在商業(yè)行為、價(jià)值觀和管理決策風(fēng)格上。主要的調(diào)查問(wèn)卷是面向全體員工的調(diào)查問(wèn)卷。最后，文化研究使中國(guó)公司能夠理解合并方和交易方之間文化差異和文化沖突的根源，并為未來(lái)的文化融合問(wèn)題做好準(zhǔn)備。4.2學(xué)習(xí)目標(biāo)企業(yè)文化中的合理成分中國(guó)公司必須給予被購(gòu)方公司的企業(yè)文化足夠的尊重，因?yàn)楸毁?gòu)買方的員工在自己的企業(yè)文化中有很高的認(rèn)同感，這是收購(gòu)過(guò)程中無(wú)法避開的事實(shí)問(wèn)題。西方公司長(zhǎng)期生活在資本主義市場(chǎng)上，對(duì)于該市場(chǎng)有著獨(dú)到的企業(yè)文化，中國(guó)公司應(yīng)該積極學(xué)習(xí)，以更成熟的態(tài)度面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)。盡管自合并以后該公司的控制權(quán)就掌握在了中方企業(yè)的手里，但兩方的企業(yè)文化也應(yīng)該保持平等關(guān)系而不是上下級(jí)管制關(guān)系。相反，有必要采取謙虛的態(tài)度，預(yù)測(cè)被收購(gòu)方商業(yè)文化的合理利益，以便將其系統(tǒng)化、理論化并融入自己的商業(yè)文化。面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)有更積極的意義?？傊?，在這個(gè)階段，我們必須相互學(xué)習(xí)對(duì)方發(fā)達(dá)的文化，摒棄自己的劣勢(shì)文化，增加相互理解，為成功實(shí)施文化融合奠定基礎(chǔ)。4.3管理層的文化整合由于中國(guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的時(shí)間較短，企業(yè)文化或管理經(jīng)驗(yàn)和水平無(wú)法與成熟的西方企業(yè)相比。由于跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)施對(duì)并購(gòu)雙方來(lái)說(shuō)都是一個(gè)巨大的變革挑戰(zhàn)，這種變化給雙方的員工和管理層帶來(lái)了極大的焦慮和動(dòng)蕩，如果把控不好還會(huì)帶來(lái)具有一種負(fù)面影響，因此并購(gòu)后的文化整合和管理整合對(duì)于穩(wěn)定公司的整體局面具有重要作用。因此，在文化融合的學(xué)習(xí)階段，中國(guó)公司作為收購(gòu)方，有義務(wù)建立由不同文化領(lǐng)袖組成的多元文化管理團(tuán)隊(duì)，保存被收購(gòu)公司的核心能力，并在海外大力實(shí)施本土化戰(zhàn)略。被收購(gòu)的公司通常是虧損的，中方企業(yè)應(yīng)大力開展補(bǔ)救措施和根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)情修改適合該企業(yè)的激勵(lì)政策。然而，歐美公司普遍不接受這種企業(yè)文化。這就要求中國(guó)企業(yè)有壯士斷腕的氣勢(shì)，結(jié)合以自我為中心的管理方法，以及以自我為中心和自我犧牲的管理方法與因公司和市場(chǎng)發(fā)展變化而導(dǎo)致的管理方法變化的有機(jī)結(jié)合逐步改善企業(yè)文化的融合狀況。4.4融合模式從學(xué)習(xí)階段開始，合并后的實(shí)體已經(jīng)超越了最動(dòng)蕩的文化沖突期，進(jìn)入了相對(duì)穩(wěn)定的文化融合期，所以在此期間公司必須繼續(xù)有效整合內(nèi)部文化，促進(jìn)融合新公司的整體水平更上一層樓。在這個(gè)階段，整合的重點(diǎn)已經(jīng)逐漸從管理整合擴(kuò)展到全體職工層面，從孤立的文化整合擴(kuò)展到整合的文化整合。在這個(gè)過(guò)程中，并購(gòu)雙方必須擁抱彼此的創(chuàng)業(yè)文化，從自己的企業(yè)文化中棄渣，推動(dòng)新的商業(yè)文化的出現(xiàn)，為兩種商業(yè)文化找到共同的基礎(chǔ)并將其融入兩種商業(yè)文化中追求價(jià)值觀并建立非常一致的文化共識(shí)。同時(shí)，現(xiàn)實(shí)中能夠參與跨境并購(gòu)的中國(guó)公司在國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)處于領(lǐng)先地位，而被收購(gòu)的公司一般都是虧損的。因此，有必要更換被收購(gòu)公司某些方面的市場(chǎng)戰(zhàn)略，以便將其虧損轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，在此過(guò)程中，改變被收購(gòu)公司的企業(yè)文化是有意義的。磨合過(guò)程是一個(gè)冗長(zhǎng)且狀況多發(fā)的階段，這個(gè)過(guò)程需要承受不同文化的存在，減少文化沖突。中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極尋求有效手段用來(lái)快速切入雙方公司文化融合的。通過(guò)跨文化交流和跨文化教育的積累，將加強(qiáng)學(xué)習(xí)階段文化融合的方向和目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。在跨國(guó)并購(gòu)中，讓雙方的公司更深入地了解對(duì)方，在這一過(guò)程中要及時(shí)的指出對(duì)方的不足并共同尋求有效的改善方式，以促進(jìn)文化融合。4.5創(chuàng)新模式創(chuàng)新模式是一種在公司經(jīng)歷轉(zhuǎn)型階段時(shí)產(chǎn)生新文化的模式。在這種模式下，并購(gòu)交易雙方的商業(yè)文化經(jīng)歷了一個(gè)學(xué)習(xí)和磨合的過(guò)程，已經(jīng)具有高度的文化一致性。對(duì)對(duì)方的企業(yè)文化已經(jīng)有了較為深刻理解并在此基礎(chǔ)上實(shí)施文化創(chuàng)新，所有這些都將被吸收到兩家公司都能認(rèn)可的優(yōu)秀商業(yè)文化中。被購(gòu)方的員工在價(jià)值觀和行為體系方面遵循這種新的商業(yè)文化，這是無(wú)可爭(zhēng)議的。說(shuō)明新公司合并以來(lái)達(dá)到了一個(gè)新的高度，文化融合的成效極大地促進(jìn)了其發(fā)展。只有經(jīng)歷過(guò)這一系列的創(chuàng)新改革才能讓該企業(yè)重獲新生，煥發(fā)新的活力來(lái)參與進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。4.6內(nèi)化企業(yè)文化機(jī)制文化是人的內(nèi)在觀念的投射，所以文化融合的過(guò)程就是改變?nèi)说膬?nèi)在觀念。讓人的內(nèi)心活動(dòng)適應(yīng)一套新的企業(yè)文化，同時(shí)也將改變公司的體系和形象。僅僅是接受這種文化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)應(yīng)積極尋求有效的渲染手段不斷地將該文化進(jìn)行深化鞏固，使之在員工心中根深蒂固。只有內(nèi)化的文化才是真實(shí)的，管理的商業(yè)文化不會(huì)因?yàn)闀r(shí)間和員工流動(dòng)而改變。在做好內(nèi)化的同時(shí)，還必須做好文化的外在化，這就要求把企業(yè)的文化生動(dòng)形象地呈現(xiàn)給勞動(dòng)者，讓他們能夠輕松準(zhǔn)確地理解企業(yè)文化的優(yōu)越之處和對(duì)自身有利之處。將文化融入員工素質(zhì)也非常重要，因?yàn)橹挥羞@樣，員工才能在日?；顒?dòng)中將自己的行為與對(duì)公司價(jià)值的追求緊密相連，并服務(wù)于公司利益的最大化。5.結(jié)束語(yǔ)文化整合融合是