同等學(xué)力工商管理大綱重點(diǎn)

同等學(xué)力人員申請(qǐng)碩士學(xué)位工商管理學(xué)科綜合水平全國(guó)統(tǒng)一考試綱領(lǐng)及指南重點(diǎn)整理管理學(xué)原理管理歷史發(fā)展第一節(jié)古典管理理論一、泰羅---科學(xué)管理理論：（單項(xiàng)選擇題）P22-23科學(xué)管理中心問(wèn)題是提升勞動(dòng)生產(chǎn)率。泰羅最根本貢獻(xiàn)，是在管理實(shí)踐和管理問(wèn)題研究中采取利用觀察、統(tǒng)計(jì)、調(diào)查、試驗(yàn)等伎倆近代分析科學(xué)方法，成為名副其實(shí)“科學(xué)管理之父”。二、法約爾：代表作《工業(yè)管理與通常管理》提出通常管理理論對(duì)西方管理理論發(fā)展具重大影響，成為管理過(guò)程學(xué)派理論基礎(chǔ)。P24法約爾認(rèn)為經(jīng)營(yíng)包含六種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和五大管理職能。其中六種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包含：技術(shù)活動(dòng)（生產(chǎn)）、商業(yè)活動(dòng)（交換）、財(cái)務(wù)活動(dòng)（資金得到籌集、控制和使用）、安全活動(dòng)（財(cái)物和人身安全）、會(huì)計(jì)活動(dòng)（記賬算賬、成本核實(shí)和統(tǒng)計(jì)等）、管理活動(dòng)（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）（多項(xiàng)選擇題）P24法約爾貢獻(xiàn)：14條管理標(biāo)準(zhǔn)P24補(bǔ)充：孔茨（當(dāng)代）：計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制。三、馬克斯·韋伯理想行政組織理論P(yáng)231、馬克斯·韋伯：官僚制（經(jīng)過(guò)職務(wù)與職權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理職能伎倆）、科層制、理想行政組織理論，提出最適合于企業(yè)組織發(fā)展需要組織類型和基本管理精神，成為各類大型組織“理想模型”，這種理論是建立在法理基礎(chǔ)之上?！敖M織理論之父”（單項(xiàng)選擇題）2、理想行政組織理論關(guān)鍵內(nèi)容主要包含三方面：P25（1）權(quán)威基礎(chǔ)組織管理過(guò)程中依賴基本權(quán)威將由個(gè)人轉(zhuǎn)向法理，以理性、正式要求制度規(guī)范為權(quán)威中心實(shí)施管理。P25（2）官僚制特征（3）官僚制優(yōu)越性（多項(xiàng)選擇）P25個(gè)人與權(quán)利相分離；表現(xiàn)了理性精神和合理化精神；適合工業(yè)革命以來(lái)大型企業(yè)組織需要。近代管理理論發(fā)展巴納德通常組織管理原理巴納德在管理理論上主要思想是：P26組織論管理論、正式組織與非正式組織、組織平衡、管理人員職能理論。（多項(xiàng)選擇題）管理人員有三方面基本職能：建立和維持一個(gè)信息聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，從組織組員那里取得必要努力，要求組織共同目標(biāo)。P27管理人員最根本職能是“協(xié)調(diào)”P(pán)27二、梅奧人際關(guān)系學(xué)說(shuō)P28梅奧經(jīng)過(guò)霍桑試驗(yàn)，提出著名“人際關(guān)系學(xué)說(shuō)”，證實(shí)了：工人是社會(huì)人、企業(yè)存在非正式組織、行為科學(xué)，由此開(kāi)辟了行為科學(xué)研究道路。當(dāng)代管理理論管理理論中主要流派P29管理過(guò)程流派（法約爾計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制管理職能-孔茨）；研究和說(shuō)明“管理人員做些什么和怎樣做好這些工作”，側(cè)重說(shuō)明管理工作實(shí)務(wù)；管理科學(xué)流派（泰勒-運(yùn)籌學(xué)-信息技術(shù)）；指管理過(guò)程中采取科學(xué)方法和數(shù)量方法處理問(wèn)題主張；組織管理流派（巴納德-西蒙-馬奇-賽爾特）；組織形成、生存和發(fā)展研究；行為科學(xué)流派（梅奧人際關(guān)系-馬斯洛需要層次-麥格雷戈XY-赫茲伯格雙原因-利克特領(lǐng)導(dǎo)方式）；從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)研究個(gè)體和團(tuán)體行為，組織行為和激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)方式。經(jīng)驗(yàn)管理流派（德魯克-戴爾）。管理實(shí)例分析。二、管剪發(fā)展新趨勢(shì)：企業(yè)文化理論、信息技術(shù)對(duì)管理影響。（多項(xiàng)選擇題）P31管理歷史演進(jìn)規(guī)律和探索二、管理思想演進(jìn)主要線索P33科學(xué)化、理性化線索（泰勒-戰(zhàn)后運(yùn)籌學(xué)-信息技術(shù)，科學(xué)管理學(xué)派）；人道主義線索（梅奧社會(huì)人-巴納德獨(dú)立個(gè)體，人需要和行為，行為管理學(xué)派）；管理過(guò)程線索（法約爾-孔茨，管理過(guò)程和職能，管理過(guò)程/程序管理學(xué)派）；實(shí)證分析線索（德魯克，案例分析和研究，經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派）。組織管理原理（該章節(jié)均與巴納德關(guān)于）☆☆☆個(gè)體層次基礎(chǔ)知識(shí)個(gè)體假設(shè)P352.傳統(tǒng)看法各派管理學(xué)家對(duì)個(gè)體行為作出了幾個(gè)不一樣假設(shè)：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)；完全追求私人利益為目標(biāo)。社會(huì)人假設(shè)；以追求滿足社會(huì)需要為主要目標(biāo)管理人假設(shè)；管理人指遵照令人滿意準(zhǔn)則。復(fù)雜人假設(shè)；現(xiàn)實(shí)中個(gè)體是各方面綜合。P36二、行為與學(xué)習(xí)P36*****1、怎樣了解個(gè)體行為和學(xué)習(xí)？（簡(jiǎn)答）P37答：組織生活最基本特征。行為：影響現(xiàn)階段企業(yè)狀態(tài)，學(xué)習(xí)：影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展。行為促進(jìn)學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)提升行為能力，二者是相互促進(jìn)。2、組成個(gè)體層次基本要素P38（單項(xiàng)選擇、多項(xiàng)選擇）基本范圍決定原因深入制約原因行為決議目標(biāo)、知識(shí)、思維方式學(xué)習(xí)心理力量情感3.組成個(gè)體層次基本步驟包含：行為、需求、理性能力、學(xué)習(xí)過(guò)程。（多項(xiàng)選擇題）三、學(xué)習(xí)過(guò)程P381、組織學(xué)習(xí)過(guò)程兩層次衡量：個(gè)人層次學(xué)習(xí)過(guò)程+組織層次知識(shí)取得過(guò)程。P39☆四、心理能量P40（名詞解釋）*****心理能量或心理力量是促使人意識(shí)到自己需求和主體性，驅(qū)使人采取適當(dāng)行為心理力量。（意識(shí)需求，驅(qū)動(dòng)行為，力量）五、學(xué)習(xí)與心理能量相互作用P421、學(xué)習(xí)——信息蓄積——成功——能量改變2、學(xué)習(xí)——信息共有——相互激勵(lì)——集團(tuán)能量正式組織與非正式組織P42一、正式組織及其要素（一）請(qǐng)簡(jiǎn)述正式組織概念。（名詞解釋、簡(jiǎn)述、闡述）******************答：正式組織是指兩個(gè)或兩個(gè)以上人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)行為或力系統(tǒng)。（兩個(gè)人有意識(shí)協(xié)調(diào)行為。）正式組織概念包含特點(diǎn)是：P42組成內(nèi)容：人行為。是組織人格行為，不是個(gè)體人格。本質(zhì)特征：個(gè)人提供行為或力相互作用。對(duì)立+利害關(guān)系行為體系。體系化：有意識(shí)調(diào)整個(gè)人行為在方法、時(shí)間、質(zhì)和量各方面體系化系統(tǒng)。正式組織三要素：協(xié)作意愿、共同目標(biāo)、信息溝通。P44（1）協(xié)作意愿：是個(gè)體為組織貢獻(xiàn)愿望。其強(qiáng)度經(jīng)常改變。從個(gè)人角度看，協(xié)作意愿是誘因與犧牲或貢獻(xiàn)相比凈效，凈效大小決定意愿強(qiáng)度。從組織角度看，協(xié)作意愿是組織提供給個(gè)人誘因和賦予個(gè)人工作之間對(duì)比關(guān)系。找到誘因和組織能夠取得組員努力之間平衡，是維持組織生存發(fā)展主要條件。（2）共同目標(biāo)：協(xié)作意愿必要前提，行為必須有方向，不然不能成現(xiàn)實(shí)施為。共同目標(biāo)要得到組員了解和接收，不然無(wú)法指導(dǎo)行為，無(wú)法激勵(lì)。（3）信息溝通：是組織組員了解共同目標(biāo)、相互溝通、協(xié)同工作條件，是組織基礎(chǔ)?？偠灾?，正式組織，產(chǎn)生于協(xié)作意愿，相互溝通個(gè)體，圍繞共同目標(biāo)努力，三者相互制約，缺一不可。*********************************************************************二、非正式組織1、非正式組織概念P46非正式組織，是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人無(wú)意識(shí)地體系化、類型化了多個(gè)心理原因系統(tǒng)。（兩個(gè)人無(wú)意識(shí)體系化和類型化心理原因系統(tǒng)）（名詞解釋）2.簡(jiǎn)述非正式組織特征。P46**************************************答：非正式組織是指兩個(gè)或兩個(gè)以上人無(wú)意識(shí)地體系化、類型化了心理原因系統(tǒng)。它包含以下特征：無(wú)明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辨識(shí)性差。本質(zhì)在于人與人之間協(xié)調(diào)。側(cè)重于人們相互接觸心理側(cè)面、非理性側(cè)面。（4）非正式組織中通行是經(jīng)過(guò)感覺(jué)、情感、個(gè)性特征等心理原因無(wú)形潛移默化影響，個(gè)人品格往往是導(dǎo)向原因。*********************************************************************2、簡(jiǎn)述非正式組織對(duì)正式組織作用（多項(xiàng)選擇）P47非正式組織為正式組織產(chǎn)生創(chuàng)造條件非正式組織賦予組織以活力促進(jìn)信息溝通有利于維持正式組織凝聚力維護(hù)個(gè)人完整人格3、簡(jiǎn)述正式組織對(duì)非正式組織作用（多項(xiàng)選擇、簡(jiǎn)答）P47正式組織為非正式組織形成創(chuàng)造條件；正式組織為非正式組織長(zhǎng)久存在和發(fā)展創(chuàng)造條件。正式組織和非正式組織互為基礎(chǔ)，互為條件。三、怎樣了解組織正式側(cè)面與非正式側(cè)面？（未考過(guò)）P48****************答：1.組織是正式組織與非正式組織統(tǒng)一。正式組織與非正式組織是同一組織兩個(gè)側(cè)面，互為條件、共存于組織中。只有在二者統(tǒng)一意義上，才能了解組織本質(zhì)。正式組織與非正式組織一體化程度反應(yīng)組織實(shí)際情況。2.組織是正式側(cè)面與非正式側(cè)面統(tǒng)一首先，正式組織與非正式組織理論把組織管理過(guò)程中科學(xué)化、理性化部分和難以科學(xué)化、非理性化部分區(qū)分開(kāi)來(lái)，為詳細(xì)區(qū)分把握不一樣管理問(wèn)題提供了伎倆和方法。其次，組織正式側(cè)面和非正式側(cè)面思想揭示了組織管理中一個(gè)最基本事實(shí)，找到了問(wèn)題關(guān)鍵所在，為了解和把握現(xiàn)實(shí)組織管理過(guò)程提供了有力武器。*********************************************************************組織平衡P49組織內(nèi)部平衡1.組織內(nèi)部平衡（名詞解釋P49）*****組織內(nèi)部平衡，是指由單獨(dú)個(gè)體行為到集體化協(xié)作行為步驟，個(gè)體與組織整體之間平衡。2.試論組織內(nèi)部平衡。（闡述P49）****************************************答：組織平衡是關(guān)于組織生存、發(fā)展原理，能夠從組織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境平衡、組織動(dòng)態(tài)平衡三方面考查。（1）組織內(nèi)部平衡，是指由單獨(dú)個(gè)體行為到集體化協(xié)作行為步驟，個(gè)體與組織整體之間平衡。（2）組織內(nèi)部平衡與下述幾個(gè)原因直接相關(guān)：個(gè)人需求、動(dòng)機(jī)及其標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人需求、動(dòng)機(jī)是制約組織內(nèi)部平衡關(guān)鍵原因。僅靠滿足個(gè)體需求無(wú)法達(dá)成有效管理目標(biāo)，必須設(shè)法改變個(gè)人動(dòng)機(jī)，借助說(shuō)服、強(qiáng)制等伎倆。誘因分配過(guò)程。經(jīng)濟(jì)有效綜合利用提供誘因方法和采取說(shuō)服教育、強(qiáng)制方法，且應(yīng)考慮到正式組織和非正式組織兩方面結(jié)合意義上誘因分配。組織效率。組織效率是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。它直接關(guān)系到組織是否能夠生產(chǎn)、創(chuàng)造出足以滿足個(gè)體需求誘因資源。*********************************************************************二、組織與環(huán)境平衡1、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度主要取決于：（1）各種組織要素協(xié)調(diào)性（2）協(xié)作過(guò)程中各主要側(cè)面之間協(xié)調(diào)性（3）組織內(nèi)部平衡情況三、組織動(dòng)態(tài)平衡P51實(shí)現(xiàn)組織動(dòng)態(tài)平衡，最關(guān)鍵是處理穩(wěn)定和變革矛盾。管理概念與管理職能P52一、管理概念1.管理概念（名詞解釋P52）管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展有意識(shí)協(xié)調(diào)行為。2.簡(jiǎn)述管理概念基本點(diǎn)（簡(jiǎn)答需回答概念+基本點(diǎn)）答：管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展有意識(shí)協(xié)調(diào)行為。其基本點(diǎn)包含：組織特殊器官實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)有意識(shí)協(xié)調(diào)維持集體協(xié)作延續(xù)發(fā)展行為二、管理職能P53管理主要職能包含（選擇）組織目標(biāo)設(shè)定和轉(zhuǎn)化確立和維持信息溝通系統(tǒng)確保必要活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)第三章企業(yè)是企業(yè)制度（僅有選擇題）P54第一節(jié)什么是企業(yè)企業(yè)特征企業(yè)是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織……財(cái)產(chǎn)支配關(guān)系，是企業(yè)根本特征之一企業(yè)目標(biāo)是取得并不停增加盈利企業(yè)職能是從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)第二節(jié)產(chǎn)權(quán)及其功效P56全部權(quán)全部權(quán)是指對(duì)主體擁有財(cái)富這一特定事實(shí)給予社會(huì)性認(rèn)可和保護(hù)。二、產(chǎn)權(quán)含義、功效、基本內(nèi)容P56(名詞解釋)概念：是一個(gè)社會(huì)所強(qiáng)制實(shí)施選擇一個(gè)經(jīng)濟(jì)品使用權(quán)力，是由人們對(duì)物使用所引發(fā)相互認(rèn)可一個(gè)行為關(guān)系。功效：產(chǎn)權(quán)通慣用來(lái)界定人們?cè)诮?jīng)濟(jì)活動(dòng)中怎樣受益、怎樣受損以及他們之間怎樣進(jìn)行賠償規(guī)則?；緝?nèi)容：行動(dòng)團(tuán)體對(duì)資源使用權(quán)與轉(zhuǎn)讓權(quán)，以及收入享用權(quán)。P57企業(yè)形態(tài)一、私營(yíng)企業(yè)（名詞解釋）P581.私營(yíng)企業(yè)概念及其形態(tài)。私營(yíng)企業(yè)：指?jìng)€(gè)人企業(yè)和在個(gè)人企業(yè)基礎(chǔ)上形成合作企業(yè)、兩合企業(yè)和有限責(zé)任企業(yè)等企業(yè)形態(tài)。P58私營(yíng)企業(yè)形態(tài)：個(gè)人企業(yè)是企業(yè)最原始狀態(tài)，不具備法人資格，投資者擁有全部經(jīng)營(yíng)權(quán)，并負(fù)擔(dān)全部經(jīng)營(yíng)責(zé)任。合作企業(yè)是最原始企業(yè)形態(tài)，出資者對(duì)企業(yè)負(fù)擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任，歷史上合作企業(yè)往往是家族組員聯(lián)合形態(tài)，其中有家族紐帶起維系作用。兩合企業(yè)是指由一個(gè)以上無(wú)限責(zé)任股東和一個(gè)以上有限責(zé)任股東共同出資組成企業(yè)。其中無(wú)限責(zé)任全部者掌握企業(yè)控制權(quán)。P59有限責(zé)任企業(yè)是指由兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其所認(rèn)繳出資額對(duì)企業(yè)負(fù)擔(dān)有限責(zé)任，企業(yè)以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)責(zé)任人企業(yè)法人。二、股份有限企業(yè)P6020.股份有限企業(yè)概念和特征（名詞、多項(xiàng)選擇題）：60概念：指注冊(cè)資本由等額股份組成并經(jīng)過(guò)發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，股東以其所認(rèn)購(gòu)股份對(duì)企業(yè)負(fù)擔(dān)有限責(zé)任，企業(yè)以其全部資產(chǎn)對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)責(zé)任企業(yè)法人。特征：資本證券化、有限責(zé)任制、全部權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離、企業(yè)賬目公開(kāi)。第四章決議第一節(jié)管理就是決議（單項(xiàng)選擇、關(guān)鍵點(diǎn)是西蒙）P63西蒙和馬奇在《組織》一書(shū)中按關(guān)于人假設(shè)對(duì)管理理論做了以下分類：1、“機(jī)械人”模式2、“動(dòng)機(jī)人”模式3、“決議人”模式?jīng)Q議過(guò)程和準(zhǔn)則P65決議過(guò)程（應(yīng)該不考）P65決議過(guò)程包含四個(gè)階段：搜集信息階段、確定計(jì)劃階段、選定方案階段、對(duì)已選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。二、決議準(zhǔn)則：整體協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)；目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；權(quán)變標(biāo)準(zhǔn)。P66（選擇題）決議技術(shù)例行問(wèn)題和例外問(wèn)題P67決議者進(jìn)行決議思索出發(fā)點(diǎn)是正確判斷問(wèn)題性質(zhì)，即判斷是屬于例行問(wèn)題還是例外問(wèn)題。例行問(wèn)題：重復(fù)出現(xiàn)且有結(jié)構(gòu)例行公事。例外問(wèn)題：偶然發(fā)生、新奇、性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不分明問(wèn)題。二、程序化決議和非程序化決議P67處理例行問(wèn)題決議通常稱之為程序化決議。處理例外問(wèn)題決議通常稱之為非程序化決議。三、程序化決議決議技術(shù)1、程序化決議傳統(tǒng)技術(shù)P68習(xí)慣是制訂程序化決議全部技術(shù)中最為普遍和最為盛行技術(shù)。2、程序化決議當(dāng)代技術(shù)P69：計(jì)量分析工具，信息技術(shù)……表：程序化決議和非程序化決議決議技術(shù)P68決議類型傳統(tǒng)決議技術(shù)當(dāng)代決議技術(shù)程序化決議：重復(fù)、例行決議，由組織制訂其決議詳細(xì)程序1、習(xí)慣2、事務(wù)性常規(guī)工作；標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程3、組織結(jié)構(gòu)：共同期望，分目標(biāo)系統(tǒng)，明確要求信息聯(lián)絡(luò)渠道1、運(yùn)籌學(xué)，數(shù)理分析，模擬，電子計(jì)算機(jī)模擬2、電子數(shù)據(jù)處理非程序化決議：一次性、非例行、新決議，用通用問(wèn)題處理過(guò)程處理1、判斷、直覺(jué)、創(chuàng)造性2、經(jīng)驗(yàn)3、經(jīng)理人員選拔和訓(xùn)練4、設(shè)置專門(mén)從事非程序化決議部門(mén)探索式處理問(wèn)題技術(shù)應(yīng)用：1、決議者培訓(xùn)2、編制探索式計(jì)算機(jī)程序四、非程序化決議決議技術(shù)P691、非程序化決議傳統(tǒng)技術(shù)：判斷2、非程序化決議當(dāng)代技術(shù)：決議者培訓(xùn)、探索式計(jì)算機(jī)程序編制決議行為P71決議行為，包含個(gè)人行為特征和群體在決議中行為特征個(gè)人原因個(gè)人對(duì)問(wèn)題感知方式影響個(gè)人對(duì)問(wèn)題感知主要原因是經(jīng)驗(yàn)。個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)二、群體原因P721、群體決議優(yōu)缺點(diǎn)（簡(jiǎn)答）優(yōu)點(diǎn)：（1）能提供更完整信息；（2）增加群體每個(gè)組員對(duì)決議許諾可能性缺點(diǎn)：（1）耗時(shí)，低效；（2）花費(fèi)更多時(shí)間；（3）群體思維；（4）決議中組員個(gè)體責(zé)任被沖淡，群體負(fù)擔(dān)責(zé)任，最終卻造成責(zé)任不清。計(jì)劃與控制計(jì)劃概念：是事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取行動(dòng)所作規(guī)劃和安排。P73控制概念：是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏離時(shí)給予調(diào)整和修正過(guò)程。P73計(jì)劃與控制2、計(jì)劃和控制基礎(chǔ)是信息，計(jì)劃和控制過(guò)程背后會(huì)同時(shí)存在多重信息流，計(jì)劃與控制系統(tǒng)和企業(yè)組織中信息溝通體系之間，存在著雙向影響關(guān)系。計(jì)劃和控制系統(tǒng)過(guò)程所形成信息和情報(bào)對(duì)企業(yè)組織發(fā)展有著更為主要意義。第二節(jié)計(jì)劃系統(tǒng)簡(jiǎn)述計(jì)劃制訂工作意義P75（簡(jiǎn)答）********************************計(jì)劃制訂工作對(duì)計(jì)劃者個(gè)人或本部門(mén)意義經(jīng)過(guò)對(duì)環(huán)境分析研究，能夠加深對(duì)環(huán)境認(rèn)識(shí)，降低工作不確定性和失誤。明確工作目標(biāo)。確定當(dāng)初必須采取行動(dòng)。計(jì)劃制訂工作對(duì)企業(yè)組織意義計(jì)劃制訂過(guò)程同時(shí)是企業(yè)組織中信息溝通、相互了解和事情協(xié)調(diào)過(guò)程。形成企業(yè)總體計(jì)劃。經(jīng)過(guò)計(jì)劃制訂過(guò)程中計(jì)劃負(fù)擔(dān)者與上級(jí)管理者相互作用，為管理者施加影響提供伎倆。經(jīng)過(guò)計(jì)劃制訂過(guò)程中在不一樣部門(mén)間進(jìn)行協(xié)調(diào)和安排，能夠從組織整體要求出發(fā)協(xié)調(diào)各部門(mén)決議，使計(jì)劃形成一個(gè)有機(jī)整體。********************************************************************計(jì)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)P77計(jì)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)共同、基本方面包含：1、計(jì)劃制訂者；2、計(jì)劃范圍；3、與資源配置協(xié)調(diào)；4、與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)協(xié)調(diào)；5、計(jì)劃形式。第三節(jié)控制系統(tǒng)控制形式P79：①直接控制②間接控制簡(jiǎn)述控制過(guò)程P80：******************************************（1）直接控制控制過(guò)程：P80①采取某種控制行動(dòng)；②對(duì)控制行動(dòng)結(jié)果進(jìn)行觀察、測(cè)定；③將觀察、測(cè)定結(jié)果與應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)比較、評(píng)價(jià)。（2）間接控制控制過(guò)程：①確定應(yīng)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；②作業(yè)人員對(duì)工作進(jìn)行控制；③一定時(shí)期后，管理者對(duì)作業(yè)人員結(jié)果進(jìn)行觀察、測(cè)定；④管理者將觀察、測(cè)定到結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較、評(píng)價(jià)；⑤在比較、評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，管理者決定獎(jiǎng)懲方法。********************************************************************3、控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)主要項(xiàng)目有5個(gè)：①目標(biāo)變量；②確定目標(biāo)變量測(cè)定方法；③確定事前標(biāo)準(zhǔn)；④測(cè)定結(jié)果溝通方式；⑤事后評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)定。第四節(jié)計(jì)劃與控制協(xié)調(diào)2、控制與計(jì)劃協(xié)調(diào)P85組織☆☆☆組織結(jié)構(gòu)概念：組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部分工協(xié)作基本形式或框架。為確定分工協(xié)作基本框架，必須確定以下5個(gè)方面問(wèn)題（分工關(guān)系、部門(mén)化、權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)商、程序化）：P86分工關(guān)系—簡(jiǎn)述分工給組織帶來(lái)利弊P87**************************闡述分工給組織帶來(lái)利益（簡(jiǎn)答）（簡(jiǎn)單、專業(yè)）****************①工作簡(jiǎn)單化，現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)顯著，分工使各項(xiàng)工作變得簡(jiǎn)單化，得益于此，許多非熟練工人只需經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單訓(xùn)練即可上崗；②因?yàn)閺氖聦I(yè)化工作，使得每一個(gè)工人都能掌握專業(yè)化操作技能。分工限制了工人實(shí)踐范圍，使其精力變得愈加專注，因而有利于其提升操作熟練程序并取得更高層次專業(yè)知識(shí)。分工給組織帶來(lái)弊端（單調(diào)、適應(yīng)能力低、內(nèi)部沖突、對(duì)立）①單調(diào)化，產(chǎn)生孤獨(dú)和單調(diào)；②妨礙組織內(nèi)部人員流動(dòng)，降低其對(duì)組織改變適應(yīng)能力；③專業(yè)化會(huì)助長(zhǎng)組織內(nèi)部沖突。專業(yè)化操作要求人們不但要具備對(duì)應(yīng)能力，而且要形成對(duì)應(yīng)思維模式。④分工輕易引發(fā)部門(mén)間乃至不一樣崗位工人之間對(duì)立?？傊止るx不開(kāi)協(xié)作，缺乏協(xié)作分工是危險(xiǎn)。（如為闡述則展開(kāi)）*********************************************************************部門(mén)化管理幅度概念：P89每一個(gè)管理者能直接有效協(xié)調(diào)下屬人數(shù)畢竟又是有限數(shù)量，受認(rèn)識(shí)和情報(bào)處理能力制約，管理者有效協(xié)調(diào)人數(shù)有一個(gè)客觀程度，稱之為管理幅度。*****管理幅度有限性造成了組織層次產(chǎn)生，進(jìn)而又產(chǎn)生了層次之間協(xié)調(diào)問(wèn)題，這就是部門(mén)化。P89權(quán)限關(guān)系溝通與協(xié)商程序化組織結(jié)構(gòu)形式選擇P93制約組織結(jié)構(gòu)原因（6個(gè)原因：信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境改變）多項(xiàng)選擇、簡(jiǎn)答（1）信息溝通簡(jiǎn)述信息溝通表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中有什么要求？/在組織結(jié)構(gòu)中要怎樣進(jìn)行信息溝通？（★特重點(diǎn)）**************答：在組織結(jié)構(gòu)上，有6個(gè)方面詳細(xì)要求：①要使每個(gè)組員明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系，了解各人溝通對(duì)象、內(nèi)容、方式和渠道，并視之為職責(zé)范圍內(nèi)事；明確崗位責(zé)權(quán)崗位說(shuō)明書(shū)②溝通渠道要短捷、高效；渠道高效如QQ、電話、微信③信息必須按既定路線和層次進(jìn)行有序傳遞；上傳下達(dá)不越權(quán)④要在信息聯(lián)絡(luò)中心設(shè)置稱職管理人員；專員管理⑤保持信息聯(lián)絡(luò)連續(xù)性。因事?lián)袢斯芾韨涮ア拗匾暦钦浇M織在信息溝通中作用。小道消息*******************************************************************（2）技術(shù)特點(diǎn)（3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（4）管理體制（5）企業(yè)規(guī)模（6）環(huán)境改變總之，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須認(rèn)真研究上述6個(gè)方面制約原因，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整問(wèn)題？/為何對(duì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整？P96①分工不合理、職位系統(tǒng)不清楚而造成上下左右職責(zé)關(guān)系不明確，工作相互干擾；②信息系統(tǒng)不劉暢，溝通不良；③決議周期長(zhǎng)，行動(dòng)遲緩，貽誤時(shí)機(jī)，效率低下；④機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，辦事手續(xù)煩瑣；⑤本位主義嚴(yán)重，部門(mén)間協(xié)調(diào)困難，不能形成有效協(xié)作系統(tǒng)；⑥多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能形成統(tǒng)一指揮系統(tǒng)；⑦授權(quán)不妥，權(quán)責(zé)不對(duì)等。⑧組織缺乏創(chuàng)新，難以發(fā)展。當(dāng)以上問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，不論是個(gè)別問(wèn)題還是一系列問(wèn)題，都應(yīng)該立刻采取方法。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整基本策略有3種：一是局部調(diào)整策略，即在原有框架內(nèi)作小范圍變革（小改）；二是整體調(diào)整策略，即制訂系統(tǒng)調(diào)整策略，分階段實(shí)施（大改）；三是拋棄策略（放棄）。P97組織結(jié)構(gòu)形式有5種P97（1）直線制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清楚、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)絡(luò)少，內(nèi)部協(xié)調(diào)輕易；信息溝通快速，處理問(wèn)題及時(shí)，管理效率較高；直線制缺點(diǎn)是：缺乏專業(yè)化管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，不利于集中精力研究企業(yè)管理重大問(wèn)題。適適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定企業(yè)。（2）直線職能制優(yōu)點(diǎn)：它既能確保統(tǒng)一指揮，又能夠發(fā)揮職能管理部門(mén)參謀指導(dǎo)作用，填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面不足，幫助領(lǐng)導(dǎo)人員決議。缺點(diǎn)：伴隨企業(yè)規(guī)模深入擴(kuò)大，職能部門(mén)也將會(huì)隨之增多，各部門(mén)之間橫向聯(lián)絡(luò)和協(xié)作將變得愈加復(fù)雜和困難。簡(jiǎn)述事業(yè)部制優(yōu)缺點(diǎn)。P100***********************************①權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究外部環(huán)境，確定久遠(yuǎn)全局性發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力決議中心；②各事業(yè)部主管……③各事業(yè)部……④各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確……事業(yè)部制缺點(diǎn)是：P100輕易造成組織機(jī)構(gòu)重合、管理人員膨脹現(xiàn)象，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)輕易無(wú)視企業(yè)整體利益。事業(yè)部制適合經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性企業(yè)。簡(jiǎn)述矩陣制優(yōu)缺點(diǎn)P100（簡(jiǎn)答、選擇）矩陣制優(yōu)點(diǎn)：4點(diǎn)缺點(diǎn)：矩陣制組織結(jié)構(gòu)組織關(guān)系比較復(fù)雜，一旦小組與部門(mén)發(fā)生矛盾，小組組員工作就會(huì)左右為難，有些小組組員可能被原有工作分散精力，受暫時(shí)工作觀念影響。P101（5）子企業(yè)和分企業(yè)（戰(zhàn)略上稱“經(jīng)營(yíng)單位”） P101第三節(jié)制度規(guī)范（多項(xiàng)選擇、單項(xiàng)選擇）制度規(guī)范5個(gè)種類：P103企業(yè)基本制度（企業(yè)憲法）；②管理制度；③技術(shù)規(guī)范；④業(yè)務(wù)規(guī)范；⑤個(gè)人行為規(guī)范。業(yè)務(wù)規(guī)范：它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在、重復(fù)出現(xiàn)又能探索出科學(xué)處理方法事物所制訂作業(yè)處理要求。（名詞解釋）制度規(guī)范6個(gè)特點(diǎn)（★關(guān)注選擇題）P104權(quán)威性；②系統(tǒng)性；③科學(xué)性；④無(wú)差異性；⑤借助強(qiáng)制力；⑥穩(wěn)定性。3、制訂管理制度規(guī)范要求6點(diǎn)：從實(shí)際出發(fā)、依照需要制訂、建立在法律和社會(huì)道德規(guī)范基礎(chǔ)上、系統(tǒng)和配套、合情合理、先進(jìn)性。4、制度規(guī)范制訂和調(diào)整制度規(guī)范調(diào)整，包含現(xiàn)行制度規(guī)范修改、廢除和新制度規(guī)范制訂。（1）管理制度規(guī)范修改3種情況：與國(guó)不符、決議改變、不合理P108（2）管理制度規(guī)范廢除4種情況：破產(chǎn)、法令廢除、約束事項(xiàng)結(jié)束、新制度P108制度化管理P108（名詞解釋）制度化管理：以制度規(guī)范為基本伎倆協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為管理方式。2.簡(jiǎn)述制度化管理主要特征。p109************************************答：明確權(quán)責(zé)：在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上，明確要求每個(gè)崗位權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化。指揮鏈：按照各機(jī)構(gòu)、各層次不一樣職位權(quán)力大小，確定其在企業(yè)地位，從而形成一個(gè)有序指揮鏈或等級(jí)系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來(lái)。利于招聘：以文字形式要求職位特征以及該職位對(duì)人應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，依照經(jīng)過(guò)正式考試或者訓(xùn)練和教育而取得技術(shù)資格來(lái)挑選組織中全部組員。全部權(quán)和管理權(quán)分離：在實(shí)施制度管理企業(yè)中，全部權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)全部者，只是依照法律制度賦予權(quán)力暫時(shí)處于擁有權(quán)力地位。管理人員在實(shí)施管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)：一是依照因事設(shè)人標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定工作；二是每個(gè)管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要權(quán)力；三是管理人員所擁有權(quán)力要受到嚴(yán)格限制，要服從關(guān)于章程和制度要求。這些要求不受個(gè)人感情影響，普遍適適用于全部情況和全部人。管理者職務(wù)是管理者職業(yè)，他有固定酬勞，具備按資歷、才能晉升機(jī)會(huì)，他會(huì)忠于職守，而不是忠于某個(gè)人。********************************************************************3、制度化管理優(yōu)越性P110（簡(jiǎn)答、多項(xiàng)選擇）①個(gè)人與權(quán)力相分離；②表現(xiàn)了理性精神和合理化精神；③適合當(dāng)代大型企業(yè)組織需要。4、制度化與人性P111（★關(guān)注大闡述題）******************制度化管理傾向于把管理過(guò)程和企業(yè)組織設(shè)計(jì)為一臺(tái)機(jī)器，不考慮人性。尋求制度化與人性、制度化與活力平衡，在此意義上，在推行制度化管理同時(shí)，要處理好下述兩組矛盾平衡關(guān)系：（1）“經(jīng)”與“權(quán)”關(guān)系經(jīng)與權(quán)，即所謂標(biāo)準(zhǔn)性與靈活性，堅(jiān)持按制度辦事與適當(dāng)變通之意。依照現(xiàn)實(shí)情況和經(jīng)驗(yàn)反應(yīng)出問(wèn)題，處理經(jīng)與權(quán)矛盾需要注意下面兩點(diǎn)：依照實(shí)際情況，推行制度化管理，即使?fàn)奚糠朱`活性也在所不惜。在基本方面，關(guān)系全局方面堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)不動(dòng)搖，無(wú)關(guān)方面能夠適當(dāng)靈活。（2）他律和自律關(guān)系他律與自律是指包括個(gè)人行為管理，到底應(yīng)該更多地借助制度規(guī)范，還是依靠個(gè)人覺(jué)悟、自我約束來(lái)達(dá)成目標(biāo)問(wèn)題。個(gè)體自覺(jué)性、自我約束程序有限，許多組織無(wú)法按部就班、協(xié)調(diào)一致地進(jìn)行，必須充分依靠他律，發(fā)揮制度規(guī)范作用。在確保組織活動(dòng)正常進(jìn)行范圍內(nèi)，應(yīng)盡可能發(fā)揮自律作用，縮小他律范圍，必須將他律控制在必要程度內(nèi)。********************************************************************人員配置人員配置概論1、人員配置主要性P113（簡(jiǎn)答、多項(xiàng)選擇）①充分開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源；有效發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)功效；提升群體質(zhì)量，形成最好工作組合；強(qiáng)化管理職能，完善企業(yè)管理系統(tǒng)。2、人員配置計(jì)劃包含3項(xiàng)內(nèi)容：工作系統(tǒng)分析、人力資源計(jì)劃、人事工作計(jì)劃P115第二節(jié)管理人員配置P116管理職位設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)P117慣用評(píng)價(jià)方法有3種：比較法、職務(wù)系數(shù)法、時(shí)距判定法。2、管理人員5個(gè)素質(zhì)要求P118（簡(jiǎn)答、闡述、選擇）****************①?gòu)氖鹿芾砉ぷ髟竿?；態(tài)度良好道德品質(zhì)涵養(yǎng)；道德組織協(xié)調(diào)能力；協(xié)調(diào)能力處理問(wèn)題和制訂決議能力；問(wèn)題能力專業(yè)技術(shù)能力。專業(yè)能力*********************************************************************第三節(jié)管理人員培訓(xùn)和考評(píng)P120管理人員培訓(xùn)實(shí)踐中鍛煉和培養(yǎng)管理人員4個(gè)詳細(xì)方法：P121①有計(jì)劃提升；②職務(wù)輪換；③委以助手職務(wù)；④暫時(shí)提升。系統(tǒng)教育和訓(xùn)練2、管理人員考評(píng)P122激勵(lì)☆☆☆激勵(lì)作用機(jī)制P123激勵(lì)實(shí)質(zhì)和功效P123激勵(lì)，是指人類活動(dòng)一個(gè)心理狀態(tài)，它具備加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)、推進(jìn)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)作用。（名詞解釋）（加強(qiáng)動(dòng)機(jī)—行為—目標(biāo)心理狀態(tài)）激勵(lì)3個(gè)功效P123激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工工作主動(dòng)性；員工個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)軌道；③增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分協(xié)調(diào)統(tǒng)一。簡(jiǎn)述激勵(lì)心理機(jī)制（簡(jiǎn)答）P124***********************************心理學(xué)研究表明，人行為是具備目標(biāo)性，而目標(biāo)起源于動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)又產(chǎn)生于需要，由需要引發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)機(jī)支配行為并指向預(yù)定目標(biāo)是人類行為通常模式，也是激勵(lì)賴以發(fā)生作用心理機(jī)制和基礎(chǔ)。（1）需要。需要是指人對(duì)某種事物渴求或欲望。通常而言，人需要具備以下4個(gè)基本特征：多樣性、結(jié)構(gòu)性、社會(huì)制約性、發(fā)展性。（2）動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生，引發(fā)和維持著人行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)心理機(jī)制。動(dòng)機(jī)在激發(fā)行為過(guò)程中詳細(xì)功效表現(xiàn)在：始發(fā)功效、導(dǎo)向和選擇功效、維持與強(qiáng)化功效。P126（3）目標(biāo)。目標(biāo)是行為要實(shí)現(xiàn)結(jié)果。人們一切行為，總是指向特定目標(biāo)。激勵(lì)過(guò)程（★詳見(jiàn)書(shū)本P127）********************************************************************激勵(lì)理論模式1、需要激勵(lì)模式P128簡(jiǎn)述需要激勵(lì)模式主要理論基點(diǎn)？************************************員工需要是多方面；未滿足需要是激勵(lì)行為基本動(dòng)力；高層次需要對(duì)員工行為激勵(lì)作用更為強(qiáng)大、持久。*******************************************************************（1）需要層次論P(yáng)128馬斯洛認(rèn)為，人類有五種基本需要，即生理（八戒）、安全（沙僧）、社交（白龍馬）、尊重（唐僧）和自我實(shí)現(xiàn)（孫悟空）。（2）雙原因理論（選擇）P129赫茨伯格“雙原因”理論（保健和激勵(lì)）。保健原因：企業(yè)政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。激勵(lì)原因：工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展可能性、職務(wù)上責(zé)任感等。動(dòng)機(jī)——目標(biāo)激勵(lì)模式P130弗魯姆期望理論這一模式理論基礎(chǔ)源于美國(guó)心理學(xué)家佛魯姆提出期望理論。公式：激勵(lì)力=效價(jià)*期望值效價(jià)：效果價(jià)值。個(gè)人對(duì)某一結(jié)果或獎(jiǎng)酬重視與渴望程度。如，完成任務(wù)拿到1000元。假如任務(wù)不夠吸引人，則效價(jià)低。期望值：預(yù)期估量。個(gè)人對(duì)某一行為造成特定結(jié)果可能性或概率估量與判斷。如：完成可能性為60%，假如任務(wù)難度太高或個(gè)人能力不夠，則期望值低。激勵(lì)力：直接推進(jìn)或使人們采取某一行動(dòng)內(nèi)驅(qū)力。權(quán)衡激勵(lì)模式P131亞當(dāng)斯公平理論（選擇）權(quán)衡激勵(lì)模式理論基礎(chǔ)源于美國(guó)管理學(xué)家亞當(dāng)斯提出公平理論。公平感：?jiǎn)T工發(fā)覺(jué)自己所付代價(jià)與所得酬勞之比同他人相等；不公平感：?jiǎn)T工發(fā)覺(jué)自己所付代價(jià)與所得酬勞之比比他人少。在缺乏公平感情況下，員工會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，采取降低付出、要求增加酬勞、放棄工作等消極行為。比如，工資不能公開(kāi)，除非將代價(jià)與酬勞放在一起展示。強(qiáng)化激勵(lì)模式斯金納強(qiáng)化理論強(qiáng)化模式所依據(jù)激勵(lì)原理是美國(guó)心理學(xué)家斯金納創(chuàng)建強(qiáng)化理論。是斯金納在對(duì)有意識(shí)行為特征深入研究基礎(chǔ)上提出一個(gè)新行為主義理論。簡(jiǎn)述強(qiáng)化激勵(lì)方法。答：利用強(qiáng)化激勵(lì)模式時(shí)，能夠采取3種方法：P132正強(qiáng)化；負(fù)強(qiáng)化；消退。正強(qiáng)化：又稱主動(dòng)強(qiáng)化，即利用強(qiáng)化物刺激行為主體，來(lái)保持和增強(qiáng)某種主動(dòng)行為重新出現(xiàn)頻率。有褒揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、提薪、提升等。在正強(qiáng)化下，員工因原有行為收到激勵(lì)而自覺(jué)加強(qiáng)該行為。如：優(yōu)異員工評(píng)選。負(fù)強(qiáng)化：消極強(qiáng)化，利用強(qiáng)化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)可能性。包含批評(píng)、處罰、降職降薪等。經(jīng)過(guò)負(fù)強(qiáng)化能夠使員工感受到物質(zhì)或精神利益損失從而放棄不良行為。比如：校長(zhǎng)因不負(fù)責(zé)被降職，遲到扣錢(qián)。消退：對(duì)行為不施以任何刺激，任其反應(yīng)頻率降低，以至消退。某種行為長(zhǎng)久得不到必定或否定反應(yīng)，行為者就會(huì)輕視該行為意義，以至喪失繼續(xù)行為興趣。比如，假如好事不獎(jiǎng)勵(lì)，壞事不處罰，那么就會(huì)好變不好，壞變本加厲。假如員工上班遲到?jīng)]有扣錢(qián)，那么員工就會(huì)繼續(xù)遲到，假如產(chǎn)品質(zhì)量下降沒(méi)有控制，則會(huì)助長(zhǎng)產(chǎn)品質(zhì)量差而沒(méi)人在意行為。這就是所謂要獎(jiǎng)勤罰懶。而假如做了好事沒(méi)有及時(shí)激勵(lì)，則會(huì)使主動(dòng)性喪失。不過(guò)對(duì)于一些不贊同事，能夠經(jīng)過(guò)不言不語(yǔ)，讓其自動(dòng)消退。激勵(lì)工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)P133系統(tǒng)性標(biāo)準(zhǔn)；物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)；差異化標(biāo)準(zhǔn)（因人用異）。激勵(lì)方法：內(nèi)激勵(lì)：工作豐富化、參加管理、目標(biāo)管理。（工作本身）外激勵(lì)：獎(jiǎng)酬制度、提供發(fā)展機(jī)會(huì)、改進(jìn)工作環(huán)境、結(jié)構(gòu)企業(yè)文化和團(tuán)體精神、加強(qiáng)信息反饋。（環(huán)境物質(zhì)）領(lǐng)導(dǎo)☆☆☆P137領(lǐng)導(dǎo)含義與功效1、什么是領(lǐng)導(dǎo)P137（名詞解釋）領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者利用權(quán)力和影響力引導(dǎo)和影響下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)工作主要借助于權(quán)力和影響力，是一項(xiàng)推進(jìn)和利用管理體系工作。（用個(gè)人魅力影響下屬，讓他們努力工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）2、領(lǐng)導(dǎo)功效（3個(gè)）P138（1）領(lǐng)導(dǎo)主要功效首先在于能夠給下屬以有效激勵(lì)；（2）領(lǐng)導(dǎo)主要功效表現(xiàn)為不一樣凡響鼓舞能力，能激發(fā)下屬自動(dòng)地把他們才能和力量用于其工作目標(biāo)。（3）領(lǐng)導(dǎo)功效還在于設(shè)計(jì)和維持一個(gè)良好工作環(huán)境，提升企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)水平。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力影響領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力P140企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有5種表現(xiàn)形式：P453法定權(quán)（外在，職權(quán)）、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)（外在，利益性遵從）、強(qiáng)制權(quán)（外在懼怕處罰）；統(tǒng)御權(quán)（內(nèi)在人品）、專長(zhǎng)權(quán)（內(nèi)在敬仰和理性崇敬）。外在性權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者行使職能組織保障，也是社會(huì)化大生產(chǎn)條件下企業(yè)管理客觀要求。在企業(yè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)外在性權(quán)力詳細(xì)表現(xiàn)為決議權(quán)、用人權(quán)、指揮權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等。內(nèi)在性權(quán)力：統(tǒng)御權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)影響方式P142外在影響：傳統(tǒng)觀念影響、利益滿足影響、恐懼心理影響。內(nèi)在影響：理性崇敬影響、感情影響。領(lǐng)導(dǎo)影響系統(tǒng)P144簡(jiǎn)述組成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境獨(dú)立原因/制約領(lǐng)導(dǎo)工作方式原因?/采取領(lǐng)導(dǎo)方式要考慮什么原因？*********************************************************答：組成領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境有五個(gè)相對(duì)獨(dú)立原因：集權(quán)程度和對(duì)工作評(píng)價(jià)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性以及與此對(duì)應(yīng)對(duì)組員技術(shù)、知識(shí)水平要求；企業(yè)組織整體規(guī)模；工作群體結(jié)構(gòu)；企業(yè)組織層次和信息傳遞。*********************************************************************領(lǐng)導(dǎo)有效性和領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)有效性P145一個(gè)企業(yè)或群體領(lǐng)導(dǎo)是否有效（投入和產(chǎn)出占比），能夠從7個(gè)方面反應(yīng)出來(lái)：下級(jí)支持；相互關(guān)系；員工評(píng)價(jià)；激勵(lì)程度；溝通效果；工作效率；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)P147一個(gè)卓有成效企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備以下7個(gè)素質(zhì)：品德高尚；個(gè)性完善；富于進(jìn)取心和創(chuàng)新意識(shí)；博學(xué)多識(shí)；多謀善斷；知人善任；溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)方式5種類型：集權(quán)型、民主型、任務(wù)型、關(guān)系型、兼?zhèn)湫汀148領(lǐng)導(dǎo)與溝通溝通：是指為了設(shè)定目標(biāo)、憑借一定符號(hào)載體，在個(gè)人與群體間傳達(dá)思想、交流情感與互通信息過(guò)程。（用符號(hào)作載體傳達(dá)思想情感信息，達(dá)成目標(biāo)過(guò)程）P150（名詞解釋）簡(jiǎn)述人際溝通特點(diǎn)/人際溝通特征。P150（簡(jiǎn)答）答：①主要經(jīng)過(guò)語(yǔ)言（或語(yǔ)言文字形式）來(lái)進(jìn)行；②不不過(guò)信息交流，而且包含情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)交流；③在人際溝經(jīng)過(guò)程中，心理原因有著主要意義。④會(huì)出現(xiàn)特殊溝通障礙（渠道障礙+心理障礙:看法不一樣）。2.人際溝通過(guò)程。P151圖完整溝經(jīng)過(guò)程包含7個(gè)步驟：溝通主體、信息、編碼、媒體、解碼、溝通客體、反饋。組織溝通形式P151正式溝通（名詞解釋）正式渠道溝通是經(jīng)過(guò)組織正式結(jié)構(gòu)或?qū)蛹?jí)系統(tǒng)運(yùn)行、由組織內(nèi)部明確規(guī)章制度所要求渠道進(jìn)行信息傳遞與交流，比如組織與組織之間信函來(lái)往，組織內(nèi)部文件傳達(dá)、召開(kāi)會(huì)議、上下級(jí)之間定時(shí)情報(bào)交換以及組織正式頒布法令、規(guī)章、公告等。正式渠道溝通包含上行溝通、下行溝通、橫向溝通、斜向溝通。（單項(xiàng)選擇、多項(xiàng)選擇）斜向溝通概念：指在正式組織中不一樣級(jí)別又無(wú)隸屬關(guān)系組織、部門(mén)與個(gè)人之間信息交流。P152（名詞）簡(jiǎn)述正式溝通優(yōu)缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：溝通效果好，嚴(yán)厲，約束力強(qiáng)，易于保密，能夠使信息溝通保持權(quán)威性。組織中主要信息與文件傳達(dá)、組織決議，通常采取正式溝通形式。缺點(diǎn)：因?yàn)橐蕾嚱M織層層傳遞，刻板，溝通速度慢，信息失真或扭曲。（2）非正式溝通（名詞）*****非正式溝通是不按組織結(jié)構(gòu)中正式溝通系統(tǒng)傳達(dá)消息而讓消息在組織結(jié)構(gòu)中任意流動(dòng)。在非正式溝通中要注意做好以下2個(gè)工作：充分利用非正式溝通主動(dòng)作用（意見(jiàn)領(lǐng)袖）；②防止非正式組織消極作用（小道消息）。與本材料12頁(yè)組織結(jié)構(gòu)中怎樣進(jìn)行信息溝通相同。組織溝通4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)P153（選擇）①關(guān)注準(zhǔn)確性；②保持完整性；③確保及時(shí)性；④充分利用非正式組織。簡(jiǎn)述怎樣對(duì)待非正式溝通。答：一個(gè)組織物流設(shè)置多么精細(xì)溝通系統(tǒng)，總還是需要非正式溝通渠道來(lái)填補(bǔ)不足。所謂非正式溝通是指不按組織結(jié)構(gòu)中正式溝通系統(tǒng)傳達(dá)消息而讓消息在組織結(jié)構(gòu)中任意流動(dòng)。非正式溝通對(duì)正式溝通能起到主要填補(bǔ)作用，不過(guò)也有其消極一面，在非正式溝通中要做好以下工作：充分利用非正式溝通主動(dòng)作用（意見(jiàn)領(lǐng)袖），非正式溝通經(jīng)過(guò)對(duì)非正式組織協(xié)作意愿調(diào)整，能夠促進(jìn)和維持正式組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)。比如，能夠找意見(jiàn)領(lǐng)袖來(lái)開(kāi)會(huì)給意見(jiàn)，處理沖突。防止非正式組織消極作用（小道消息）。非正式組織目標(biāo)有可能是有違反組織目標(biāo)，小道消息會(huì)對(duì)組織有不良影響，應(yīng)該掌握非正式組織特點(diǎn)，隨時(shí)關(guān)注小道消息出處和原因，充分利用人際溝通技巧。搞好正式組織和非正式組織溝通。組織文化2、組織文化及其組成第一個(gè)解釋：組織文化：是一個(gè)滲透于企業(yè)組織各方面、各層次價(jià)值觀念、思維方式和行為習(xí)慣，是組織風(fēng)氣、格調(diào)。（名詞解釋）P155第二種解釋：以組織基本目標(biāo)和價(jià)值觀為關(guān)鍵形成，包含組員思維方式和行為方式在內(nèi)一整套觀念和行為方式，就是組織文化。（名詞解釋）P156組織文化組成包含抽象意義和詳細(xì)表現(xiàn)兩個(gè)方面。P157抽象意義：價(jià)值觀、思維方式。詳細(xì)表現(xiàn)：行為規(guī)范。P1573、組織文化性質(zhì)P158（簡(jiǎn)答）（1）組織文化是一個(gè)客觀存在文化現(xiàn)象（2）組織文化是社會(huì)文化和民族文化現(xiàn)實(shí)反應(yīng)（3）組織文化本質(zhì)企業(yè)“人化”（4）組織文化具備顯著個(gè)性或獨(dú)特征4、組織文化功效P160文化在組織中功效，可從3方面來(lái)說(shuō)明：價(jià)值觀、思維方式、行為規(guī)范。（1）價(jià)值觀功效主要表現(xiàn)到激勵(lì)，作為判斷依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)溝通和了解三方面。P161(2)共有思維方式功效有利于組織組員間了解和溝通，把自己想法變成行動(dòng)，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)過(guò)程。（3）行為規(guī)范功效P161自動(dòng)控制、自動(dòng)調(diào)整、約束行為功效。5、組織文化反面效應(yīng)（簡(jiǎn)答、闡述）P166（1）思維方式同質(zhì)化，即當(dāng)企業(yè)內(nèi)部形成同質(zhì)化思維方式后，就會(huì)喪失在改變面前反應(yīng)能力，就會(huì)壓制不一樣意見(jiàn)、壓制多樣化、反對(duì)不一樣思維方式，造成大家都只能做出一樣反應(yīng)，從而對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)品等方面改變置若罔聞，喪失時(shí)機(jī)，同時(shí)會(huì)壓抑個(gè)性，壓制個(gè)人創(chuàng)造性，挫傷個(gè)人努力熱情。（2）同質(zhì)化思維方式另一個(gè)后果是陷入一個(gè)偏執(zhí)境地，形成一個(gè)自我保留本能。這類似于個(gè)人較頑固、偏激思維方式，總認(rèn)為自己是正確，不到最終關(guān)頭不認(rèn)可自己偏頗和失誤。尤其是了上一階段成功組織，更易陷入這種境地，雖“失敗是成功之母”然而有些時(shí)候，“成功也是失敗之母”。閉關(guān)鎖國(guó)。第十一章變革與發(fā)展過(guò)程管理第一節(jié)發(fā)展過(guò)程特點(diǎn)P167闡述企業(yè)發(fā)展過(guò)程中為何充滿了矛盾沖突？/闡述組織發(fā)展過(guò)程中矛盾沖突？（★可能是闡述題）***************************************答：企業(yè)生存發(fā)展過(guò)程中，自始至終伴伴隨差異、矛盾和對(duì)立。一是企業(yè)組織本身地位和特點(diǎn)包含了各種矛盾成份在內(nèi)，二是企業(yè)內(nèi)外均存在改變著，打破現(xiàn)有平衡力量。矛盾沖突時(shí)企業(yè)發(fā)展過(guò)程常態(tài)。1、企業(yè)組織本身5個(gè)矛盾原因P167（1）環(huán)境要求與組織內(nèi)部要求之間矛盾，從變動(dòng)著市場(chǎng)環(huán)境要求衡量，革新、競(jìng)爭(zhēng)、多樣化、靈活是基本要求。（2）組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間矛盾，企業(yè)組織作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，有共同目標(biāo)。參加組織個(gè)人也有其目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)和追求假如達(dá)不到滿足，主動(dòng)性會(huì)受影響。（3）科學(xué)、理性與人性之間矛盾2、環(huán)境改變環(huán)境原因改變會(huì)打破企業(yè)原來(lái)形成均衡狀態(tài)，使企業(yè)面臨一個(gè)新局面。其中，競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)和需求改變是最主要原因。P1683、企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展是帶來(lái)問(wèn)題一個(gè)主要原因，其主要表現(xiàn)有3方面：①企業(yè)發(fā)展帶來(lái)企業(yè)與環(huán)境均衡破壞②企業(yè)發(fā)展帶來(lái)企業(yè)內(nèi)部均衡破壞③企業(yè)發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生問(wèn)題全部這些，都是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中難以防止。*********************************************************************企業(yè)發(fā)展與慣性P169企業(yè)發(fā)展過(guò)程還是一個(gè)打破常規(guī)、與各種保守力量斗爭(zhēng)、克服慣性過(guò)程，為了適應(yīng)改變了情況，新思維、新技術(shù)、新戰(zhàn)略、新市場(chǎng)、新人事需要探索，探索和開(kāi)創(chuàng)會(huì)碰到來(lái)自慣性妨礙，假如不能從舊體系方法當(dāng)中解脫出來(lái)，就不可能產(chǎn)生或形成處理新問(wèn)題方法，無(wú)法適應(yīng)改變了情況，所以，企業(yè)發(fā)展過(guò)程還必須處理發(fā)展與慣性之間矛盾。體系慣性P170（名詞解釋）體系慣性是在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中整體意義上形成固定、僵化體系和程序。個(gè)人慣性指?jìng)€(gè)人在長(zhǎng)久組織生活中形成固定觀念、準(zhǔn)則和思維方法、工作習(xí)慣等。*****體系慣性存在2個(gè)層次：業(yè)務(wù)活動(dòng)層次、管理體系層次P170個(gè)人慣性也有2個(gè)基本方面：思維、情感。變革與革新成熟化與革新P176革新滯后性4個(gè)主要原因：（選擇）對(duì)成熟化視而不見(jiàn)對(duì)模式轉(zhuǎn)換必要性認(rèn)識(shí)不足規(guī)模和收益上障礙本業(yè)意識(shí)障礙（2）簡(jiǎn)述革新過(guò)程P177（闡述題）*******************************革新不是一項(xiàng)決議或一個(gè)方法所能實(shí)現(xiàn)，它要花費(fèi)一定時(shí)間，經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程，這一過(guò)程包含四個(gè)階段，即認(rèn)識(shí)、探索、決議、穩(wěn)定四個(gè)階段：認(rèn)識(shí)階段是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)已趨成熟或飽和認(rèn)識(shí)過(guò)程。認(rèn)識(shí)是革新前提；②探索階段，是在關(guān)于成熟化認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，重新分析研究市場(chǎng)，尋找發(fā)展路徑和機(jī)會(huì)，進(jìn)行戰(zhàn)略探索階段；③決議階段是企業(yè)作出重大轉(zhuǎn)折性決議、確定新戰(zhàn)略階段；④穩(wěn)定階段是依照新確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和組織企業(yè)各方面資源和力量、展開(kāi)戰(zhàn)略、穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)過(guò)程。這四個(gè)階段，因情況條件不一樣可能花費(fèi)時(shí)間各有不一樣，而且相互之間有交叉和重復(fù)部分，但通常過(guò)程基本是這四個(gè)階段。*********************************************************************

第二篇企業(yè)戰(zhàn)略原理（注意案例）第一章戰(zhàn)略管理理論第一節(jié)戰(zhàn)略基本概念1、企業(yè)使命（1）企業(yè)使命定義P198（名詞解釋）*******企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總方向、總目標(biāo)、總特征和總指導(dǎo)思想。命硬方目征指（2）企業(yè)使命5個(gè)內(nèi)容（選擇）P198企業(yè)目標(biāo)；企業(yè)定位；企業(yè)理念；公眾形象；利益群體。2、企業(yè)目標(biāo)（1）企業(yè)目標(biāo)是在企業(yè)目標(biāo)總框架中為企業(yè)和職員提供詳細(xì)方向，有自己完成時(shí)間?！笆裁磿r(shí)間去哪兒”（2）企業(yè)目標(biāo)體系①戰(zhàn)略目標(biāo)②長(zhǎng)久目標(biāo)③年度目標(biāo)3、企業(yè)戰(zhàn)略基本概念P200（簡(jiǎn)述）******企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈改變、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)久生存和不停發(fā)展而進(jìn)行總體性謀劃。（名詞解釋）*******戰(zhàn)略是在符合和確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命條件下，在充分利用環(huán)境中存在各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境關(guān)系，要求企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)全部資源，從而使企業(yè)取得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4、企業(yè)戰(zhàn)略管理維度P202（1）戰(zhàn)略管理層次和內(nèi)容P202戰(zhàn)略管理內(nèi)容是指戰(zhàn)略WHAT，即企業(yè)和各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是什么或應(yīng)該是什么。戰(zhàn)略管理內(nèi)容包括4個(gè)層次：網(wǎng)絡(luò)層次；企業(yè)層次；業(yè)務(wù)層次；職能層次。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略組成要素1、企業(yè)戰(zhàn)略4個(gè)組成要素P203（單項(xiàng)選擇、多項(xiàng)選擇、名詞解釋）經(jīng)營(yíng)范圍；資源配置；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；協(xié)同作用。協(xié)同作用：指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍決議中所能尋求到各種共同努力效果。（名詞解釋）******競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：是指企業(yè)經(jīng)過(guò)其資源配置模式與經(jīng)營(yíng)范圍決議，在市場(chǎng)上所形成與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣競(jìng)爭(zhēng)地位。（名詞解釋）******2、探索企業(yè)戰(zhàn)略組成要素意義P204在企業(yè)戰(zhàn)略組成要素中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常決定著企業(yè)效能發(fā)揮程度。協(xié)同作用則是決定企業(yè)效率首要原因，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間形成與發(fā)展。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次1、總體戰(zhàn)略P204（1）總體戰(zhàn)略含義******總體戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次戰(zhàn)略。需要依照企業(yè)目標(biāo)，選擇經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置資源，支持和協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向到企業(yè)各經(jīng)營(yíng)單位之間協(xié)調(diào)，從有形資源利用到企業(yè)價(jià)值觀念、文化環(huán)境建立，都是總體戰(zhàn)略主要內(nèi)容。（2）總體戰(zhàn)略特點(diǎn)P205性質(zhì)來(lái)看，是關(guān)于企業(yè)全局發(fā)展、整體性、長(zhǎng)久戰(zhàn)略行為；參加人員來(lái)看，主要是企業(yè)高層管理人員。2、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略P205******（1）含義：經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子企業(yè)戰(zhàn)略。（名詞）（2）作用：從戰(zhàn)略組成要素角度來(lái)看，資源配置與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常是經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略中最主要組成部分。P205（3）簡(jiǎn)述經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略區(qū)分P206***************************答：（1）主要程度不一樣。總體戰(zhàn)略：整個(gè)企業(yè)，全局性、整體性、長(zhǎng)久性，深遠(yuǎn)影響；經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：事業(yè)部或子企業(yè)局部，影響詳細(xì)產(chǎn)品和市場(chǎng)，一定程度上影響總體戰(zhàn)略。（2）參加人員不一樣?？傮w：高管。經(jīng)營(yíng)：經(jīng)理。**************************3、職能部門(mén)戰(zhàn)略P206簡(jiǎn)述職能部門(mén)戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略區(qū)分（簡(jiǎn)答、略看）******************①期限短詳細(xì)性強(qiáng)③職權(quán)與參加不一樣第二章企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析——外部環(huán)境分析第一節(jié)宏觀環(huán)境分析P209（簡(jiǎn)答）宏觀環(huán)境分析簡(jiǎn)稱為PEST分析法政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境簡(jiǎn)述怎樣利用PEST分析方法進(jìn)行宏觀環(huán)境分析？************************答：宏觀環(huán)境又稱通常環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)各種宏觀原因，主要包含政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)原因，宏觀環(huán)境分析又稱為PEST分析法。*********P是指political，政治環(huán)境，政治力量和關(guān)于法律法規(guī)。政治環(huán)境主要包含國(guó)家政治制度與體制、國(guó)家權(quán)力機(jī)構(gòu)、國(guó)家方針政策、政治團(tuán)體和政治形式。法律環(huán)境：法律法規(guī)法令、國(guó)家執(zhí)法機(jī)關(guān)。舉例……E是指economic，經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指組成企業(yè)生存和發(fā)展社會(huì)經(jīng)濟(jì)情況及國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策。宏觀和微觀。宏觀：國(guó)家人口數(shù)量及其增加趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值，國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀：消費(fèi)者收入、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等原因，這些原因決定著企業(yè)現(xiàn)在及未來(lái)市場(chǎng)大小。S是social是指社會(huì)文化環(huán)境，是民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣。人口環(huán)境是主要組成部分，包含人口規(guī)模、年紀(jì)結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)、收入分布。T是technological技術(shù)環(huán)境，創(chuàng)造，企業(yè)生產(chǎn)關(guān)于新技術(shù)、新工藝、新材料。********************************************************************第二節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析P210******邁克爾波特五種力量模型：（上）潛在進(jìn)入者；（下）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)；（中）代替品；（后）供給商討價(jià)還價(jià)能力；（前）購(gòu)置者討價(jià)還價(jià)能力。這5種競(jìng)爭(zhēng)力量共同決定了該產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和贏利能力。（名詞解釋）P211一、潛在進(jìn)入者威脅（名詞解釋、闡述，需熟悉掌握）潛在進(jìn)入者：指產(chǎn)業(yè)外隨時(shí)可能進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)而成為競(jìng)爭(zhēng)者企業(yè)。（名詞解釋）進(jìn)入壁壘：指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服障礙和付出代價(jià)。（名詞解釋）******簡(jiǎn)述潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘高低原因。**********************************答：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。若行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)生產(chǎn)都已達(dá)成一定規(guī)模，新進(jìn)入者若以較小規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)就將處于成本上劣勢(shì)地位，若以較大規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)則風(fēng)險(xiǎn)較大。（生產(chǎn)）（2）經(jīng)營(yíng)特色與用戶忠誠(chéng)度。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)樹(shù)立了很好企業(yè)形象，用戶忠誠(chéng)度較高，那么，新進(jìn)入者要想樹(shù)立起良好企業(yè)形象并取得用戶信任就要付出相當(dāng)大代價(jià)。（用戶）（3）投資要求。假如本行業(yè)對(duì)一次性進(jìn)入投資要求很高話，那么，該行業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘就較高。（資金）（4）資源供給。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已與原材料及技術(shù)供給渠道建立了良好穩(wěn)定供給關(guān)系，則新進(jìn)入者進(jìn)入壁壘就相當(dāng)高。所以，新進(jìn)入者在進(jìn)入該行業(yè)以前，必須做好資源供給方面調(diào)查研究。（供給商）（5）銷售渠道。若新進(jìn)入者也想打入現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)建立起來(lái)良好銷售渠道，則往往要求新進(jìn)入者提供更優(yōu)惠價(jià)格或加強(qiáng)廣告宣傳，這也組成了新進(jìn)入者進(jìn)入壁壘。（分銷）（6）經(jīng)驗(yàn)曲線。若行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)已掌握了某種技術(shù)訣竅，積累了豐富生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，工人操作熟練，廢品率低造成其成本較低，這種成本原因也會(huì)組成新進(jìn)入者進(jìn)入壁壘。（生產(chǎn)能力）（7）政府政策。國(guó)家對(duì)有些行業(yè)頒布許可證（如醫(yī)藥、食品、郵電，通訊設(shè)備等），或?qū)σ恍┰牧线M(jìn)行嚴(yán)格控制都會(huì)形成對(duì)新進(jìn)入者重大進(jìn)入壁壘。（政府）（8）原有企業(yè)反應(yīng)。若行業(yè)中原有企業(yè)預(yù)期報(bào)復(fù)強(qiáng)烈，那么，對(duì)潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘就較高。（競(jìng)爭(zhēng)者）****************************************************************第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與資源均衡分析P213第一節(jié)企業(yè)資源分析企業(yè)資源企業(yè)資源能夠概括為3類：有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、組織能力。有形資產(chǎn)：房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料無(wú)形資產(chǎn)：聲譽(yù)、品牌、文化、專利、商標(biāo)、知識(shí)、技術(shù)組織能力：反應(yīng)效率和效果能力（管理能力）。有價(jià)值資源是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起源P215有價(jià)值資源判斷標(biāo)準(zhǔn)：資源稀缺性（短缺資源稀有）；資源不可模仿性，物理上獨(dú)特、路徑依賴、因果含糊（神秘）、經(jīng)濟(jì)制約企業(yè)關(guān)鍵能力P216*****所謂關(guān)鍵能力，就是企業(yè)在具備主要競(jìng)爭(zhēng)意義經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得愈加好能力。經(jīng)營(yíng)中做得比他人好能力4、（學(xué)苑教育總結(jié)）關(guān)鍵能力4個(gè)特點(diǎn)：用戶價(jià)值；獨(dú)特能力；能力可派生；持久性。5、（學(xué)苑教育總結(jié)）怎樣培養(yǎng)關(guān)鍵能力？①市場(chǎng)層面：關(guān)鍵業(yè)務(wù)、服務(wù)、產(chǎn)品；技術(shù)層面：?jiǎn)T工吸收新技術(shù)能力、開(kāi)發(fā)合成能力是否強(qiáng)？技術(shù)創(chuàng)新是否強(qiáng)？管理層面：保護(hù)能力，發(fā)展能力。第二節(jié)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析法是一個(gè)尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)工具。P217價(jià)值鏈P217******互不相同，相互關(guān)聯(lián)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)波特認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都是其創(chuàng)造價(jià)值經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么，企業(yè)全部互不相同但又相互關(guān)聯(lián)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便組成了創(chuàng)造價(jià)值一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。（名詞解釋）***********************價(jià)值鏈將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分成基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)兩大類。（1）5種基本活動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷和銷售、進(jìn)貨物流、出貨物流、售后服務(wù)。4種支持性活動(dòng)P218采購(gòu)管理；技術(shù)開(kāi)發(fā)；人力資源管理；基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。價(jià)值鏈分析4個(gè)步驟P219①分解……分配……②確定……依照……分析…原因③分析……關(guān)系，確定……相關(guān)性④利用……，重新組合……，以……，產(chǎn)生……，使……取得優(yōu)勢(shì)。利用價(jià)值鏈分析方法來(lái)確定關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)親密關(guān)注組織資源狀態(tài)，尤其是關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈關(guān)鍵步驟上取得關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)優(yōu)勢(shì)既能夠起源于價(jià)值活動(dòng)所包括市場(chǎng)范圍調(diào)整，也可起源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或適用價(jià)值鏈所帶來(lái)最優(yōu)化效益。（分析題）SWOT分析法哈佛商學(xué)院1、SWOT分析法基本原理P220SWOT分析法，是一個(gè)綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境各種原因，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略慣用方法。(名詞解釋)******SWOT分析法應(yīng)用P221（圖3-1SWOT分析法選擇）機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)：增加型戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、增加產(chǎn)量機(jī)會(huì)、劣勢(shì)：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，去除劣勢(shì)威脅、優(yōu)勢(shì)：多個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢(shì)，多個(gè)發(fā)展威脅、劣勢(shì)：防御型戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)調(diào)整，避開(kāi)威脅，消除劣勢(shì)第四節(jié)波士頓矩陣與通用矩陣分析波士頓矩陣P221（1）基本概念：市場(chǎng)增加率（外引力）和市場(chǎng)擁有率（內(nèi)引力），分析規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合方法。（2）基本原理和基本步驟（3）各象限產(chǎn)品定義及戰(zhàn)略對(duì)策P223波士頓矩陣對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所處四個(gè)象限給出了不一樣定義和對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略對(duì)策①明星產(chǎn)品：高增加，高占有，加大投資，主動(dòng)擴(kuò)張，事業(yè)部結(jié)構(gòu)。②現(xiàn)金牛產(chǎn)品：低增加，高占有，重利，采取收獲戰(zhàn)略，壓縮投資，短期收益最大化，用事業(yè)部。③問(wèn)題產(chǎn)品：高增加、低占有。應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略，項(xiàng)目組織。④瘦狗產(chǎn)品：低增加率、低擁有率。降低批量，撤退，淘汰，剩下資源轉(zhuǎn)移到其它產(chǎn)品，整理產(chǎn)品系列，與其余產(chǎn)品合并，統(tǒng)一管理。（4）波士頓矩陣?yán)肞225簡(jiǎn)述波士頓矩陣應(yīng)用和局限。***************************************有4種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用不一樣業(yè)務(wù)：發(fā)展：明星。保持：金牛。收割：不好金牛、問(wèn)題類、瘦狗。放棄：無(wú)利可圖瘦狗和問(wèn)題類。（5）波士頓矩陣不足P225①確定……增加率、擁有率困難，數(shù)據(jù)與現(xiàn)實(shí)不符。②……劃分為4種類型相對(duì)過(guò)于簡(jiǎn)單，市場(chǎng)存在難以劃入象限內(nèi)業(yè)務(wù)。③……市場(chǎng)地位與贏利之間關(guān)系會(huì)因行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)不一樣而發(fā)生改變。④企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)僅依靠……增加率、擁有率不夠，還需行業(yè)技術(shù)等其余指標(biāo)。********************************************************************2、通用矩陣（單項(xiàng)選擇、多項(xiàng)選擇）P226第五節(jié)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡基本原理P228：組織應(yīng)從4個(gè)角度審閱本身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（員工）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、客戶、財(cái)務(wù)（股東）。①客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參加競(jìng)爭(zhēng)客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶留住率、客戶取得率、客戶活利水平等。營(yíng)銷內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程方面，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大那些內(nèi)部流程，并為此設(shè)置衡量指標(biāo)。行政學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行對(duì)未來(lái)投資，包含對(duì)雇員能力、組織信息系統(tǒng)等方面衡量。人力財(cái)務(wù)方面，列示了組織財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果改進(jìn)作出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)投資籌資營(yíng)運(yùn)分配三個(gè)利益相關(guān)者：股東、客戶、員工7種分析工具：外部環(huán)境：宏觀環(huán)境PEST；產(chǎn)業(yè)五力模型；競(jìng)爭(zhēng)者分析。內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)資源分析；價(jià)值鏈；SWOT；波士頓矩陣；通用矩陣；平衡計(jì)分卡。第四章企業(yè)業(yè)務(wù)層競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略★★★第一節(jié)基本通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三種通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略P232（★★★★★案例分析）**********低成本事先戰(zhàn)略********低成本戰(zhàn)略含義：企業(yè)在價(jià)值鏈上最低程度地降低成本，使成本低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而使企業(yè)和用戶受益于這種低成本戰(zhàn)略。（降低成本，成本低于對(duì)手，用戶受益）低成本戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)條件？（更低，連續(xù)更低）比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)更低成本價(jià)格；能連續(xù)降低成本。低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)入壁壘，預(yù)防威脅，增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。低成本戰(zhàn)略時(shí)機(jī)：P233競(jìng)爭(zhēng)激烈；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，易得到；低產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本；購(gòu)置者規(guī)模大且有強(qiáng)談判力；產(chǎn)業(yè)潛在進(jìn)入者能用較低價(jià)格吸引用戶。低成本戰(zhàn)略劣勢(shì)：盈利率降低；無(wú)視技術(shù)突破與質(zhì)量；低成本投資經(jīng)驗(yàn)喪失；輕易被模仿。差異化戰(zhàn)略***************差異化戰(zhàn)略含義：指企業(yè)經(jīng)過(guò)向用戶提供行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)無(wú)法提供、獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)，以獨(dú)具一格特色獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略；（提供獨(dú)特產(chǎn)品獲優(yōu)勢(shì)）差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：保持較高售價(jià)，增加銷售量，建立品牌忠誠(chéng)；建立壁壘、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力，預(yù)防代替品。差異化戰(zhàn)略劣勢(shì)：差異化特征沒(méi)能達(dá)成客戶低成本和高效用期望；超越用戶需求；價(jià)錢(qián)超越客戶經(jīng)濟(jì)承受力；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿威脅；用戶產(chǎn)品差異化需求程度下降。差異化戰(zhàn)略時(shí)機(jī)：P233有多個(gè)方法能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為用戶增加價(jià)值；-方法多購(gòu)置者需求和用途有差異；-購(gòu)置者需求用相同差異化戰(zhàn)略開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)極少；-競(jìng)爭(zhēng)少技術(shù)變革與產(chǎn)品創(chuàng)新很快。-產(chǎn)品創(chuàng)新快（3）集中化戰(zhàn)略P233*********集中化戰(zhàn)略含義：是指企業(yè)集中力量為某一特定細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)或重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)某種產(chǎn)品特定部分、特定市場(chǎng)而建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。（集中力量提供產(chǎn)品和服務(wù)給某一細(xì)分市場(chǎng)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）簡(jiǎn)述集中化戰(zhàn)略條件：（簡(jiǎn)答）市場(chǎng)足夠大，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利和增加，對(duì)于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講并不主要；對(duì)于從事多細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)講，要滿足這些縫隙用戶要求太困難或費(fèi)用太高；集中戰(zhàn)略者具備有效服務(wù)縫隙用戶資源和能力；競(jìng)爭(zhēng)者極少。能以卓越縫隙市場(chǎng)服務(wù)能力抵抗挑戰(zhàn)。集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：保持獨(dú)特征；保持特殊品單純性；進(jìn)行目標(biāo)營(yíng)銷，防止細(xì)分市場(chǎng)潛變；提供銷售知識(shí)；提供高度個(gè)性化服務(wù)和體驗(yàn)；避開(kāi)固定成本增加；建立進(jìn)入壁壘；防止教授陷阱。集中化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：失去競(jìng)爭(zhēng)能力；用戶需求轉(zhuǎn)變；市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低；細(xì)分市場(chǎng)降低。********************************************************************第三節(jié)藍(lán)海戰(zhàn)略及其分析P235簡(jiǎn)述藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施原因和方法****************************************1、藍(lán)海戰(zhàn)略：經(jīng)過(guò)尋找無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)，全新市場(chǎng)空間和全新商機(jī)，以及開(kāi)發(fā)新思維來(lái)創(chuàng)造新改變。（名詞解釋）（學(xué)苑總結(jié)）2、藍(lán)海戰(zhàn)略推進(jìn)力/原因（簡(jiǎn)答）P236產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提升，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求；產(chǎn)品與服務(wù)流通加速；價(jià)格站越演越烈，利潤(rùn)空間不停收窄；細(xì)分品牌越加困難；20世紀(jì)管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在商業(yè)環(huán)境正在加速消亡。藍(lán)海戰(zhàn)略6種方式方法：放眼其余可選擇行業(yè)；放眼行業(yè)內(nèi)不一樣戰(zhàn)略類型；放眼客戶鏈；放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)；放眼客戶功效性或情感性訴求；放眼未來(lái)。*********************************************************************第四節(jié)周期階段戰(zhàn)略（關(guān)注股票“天地科技”案例）簡(jiǎn)述新興產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)及戰(zhàn)略選擇*************************************答：新興產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)：新未經(jīng)證實(shí)市場(chǎng)；市場(chǎng)技術(shù)不確定性；技術(shù)戰(zhàn)略不確定性；戰(zhàn)略伴隨產(chǎn)量增加成本可望下降；錢(qián)萌芽企業(yè)和另立門(mén)戶現(xiàn)象普遍；競(jìng)爭(zhēng)者另立門(mén)戶用戶大多是首次購(gòu)置；用戶首次購(gòu)置存在大量早期進(jìn)入障礙。競(jìng)爭(zhēng)者新興產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇：（簡(jiǎn)答）促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨向穩(wěn)定；處理好與競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系；注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙轉(zhuǎn)變；選擇適當(dāng)進(jìn)入時(shí)機(jī)和領(lǐng)域。高動(dòng)蕩產(chǎn)業(yè)P237（1）高動(dòng)蕩產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)（選擇）技術(shù)急劇改變；產(chǎn)品生命周期很短；用戶期望改變很快；不停出現(xiàn)新競(jìng)爭(zhēng)；新競(jìng)爭(zhēng)者加入。（2）高動(dòng)蕩產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇（選擇）主動(dòng)投資于研發(fā)；培育快速響應(yīng)能力；利用戰(zhàn)略合作發(fā)展特定經(jīng)驗(yàn)和能力；不停采取新行動(dòng)；保持產(chǎn)品和服務(wù)新奇和刺激。成熟產(chǎn)業(yè)P237供過(guò)于求（1）特點(diǎn)：（選擇）競(jìng)爭(zhēng)加?。挥脩粜枨髲?fù)雜；強(qiáng)調(diào)成本和服務(wù)；生產(chǎn)能力過(guò)剩問(wèn)題突出；產(chǎn)品革新、新用途難出現(xiàn)；國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加??；利潤(rùn)下降；吞并削減了產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量。（2）戰(zhàn)略選擇：削減邊際產(chǎn)品；強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈中革新；關(guān)注成本削減；增加對(duì)現(xiàn)有用戶銷售；以競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者；實(shí)現(xiàn)國(guó)際化擴(kuò)展；培育新、更柔性化競(jìng)爭(zhēng)能力。4、停滯和衰退產(chǎn)業(yè)（1）特點(diǎn)：（選擇）P237需求增加慢于經(jīng)濟(jì)發(fā)展；競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇—為市場(chǎng)份額而競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)必須搶奪市場(chǎng)份額；經(jīng)過(guò)吞并，產(chǎn)業(yè)最終由少數(shù)主要企業(yè)組成。（2）戰(zhàn)略選擇：P237追求集中戰(zhàn)略；質(zhì)量改進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)差異化；降低成本。5、簡(jiǎn)述分散產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇P238**************************************（1）特點(diǎn)：（選擇）沒(méi)有擁有大量市場(chǎng)份額先導(dǎo)者；用戶需求過(guò)于分散或者地理上過(guò)于分散，要求有大量企業(yè)滿足用戶需求；進(jìn)入壁壘低；缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)；用戶只需要少許定制產(chǎn)品；產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)正在全球化發(fā)展；技術(shù)開(kāi)發(fā)迫使企業(yè)實(shí)施專業(yè)化；產(chǎn)業(yè)處于幼稚期，集聚大量競(jìng)爭(zhēng)者，沒(méi)有企業(yè)試圖爭(zhēng)奪大規(guī)模市場(chǎng)份額。（2）戰(zhàn)略選擇：（簡(jiǎn)述）建立和運(yùn)作規(guī)范設(shè)備和流程（特許經(jīng)營(yíng)和連鎖運(yùn)作，如7-11）；標(biāo)準(zhǔn)成為低成本經(jīng)營(yíng)者；低成本經(jīng)過(guò)技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；增加附加價(jià)值，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；專業(yè)化于特定產(chǎn)品類型；專業(yè)化于特定用戶類型；集中于有限地理市場(chǎng)。******************************************************************第五章企業(yè)企業(yè)層戰(zhàn)略與管理第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟與管理戰(zhàn)略聯(lián)盟概念P238（名詞解釋，重點(diǎn)，從未考過(guò)）********由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力企業(yè)（或特定事業(yè)和職業(yè)部門(mén)），為達(dá)成共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過(guò)各種協(xié)議、契約而結(jié)成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)一個(gè)渙散合作模式。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟5個(gè)特征（多項(xiàng)選擇）組織渙散型；行為戰(zhàn)略性；合作平等性；范圍廣泛性；管理復(fù)雜性。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟動(dòng)機(jī)（區(qū)分、選擇）P239（1）遲緩周期市場(chǎng)：鋼鐵（2）標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng)：汽車（3）快速周期市場(chǎng)：手機(jī)4、戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)（選擇）P239①按聯(lián)盟組員參加程度不一樣劃分：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟②按聯(lián)盟目標(biāo)取向劃分：戰(zhàn)略聯(lián)盟、知識(shí)聯(lián)盟按聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略劃分：研究開(kāi)發(fā)型短期聯(lián)盟、特定領(lǐng)域內(nèi)短期聯(lián)盟、國(guó)際化戰(zhàn)略聯(lián)盟、全方面合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟按聯(lián)盟所處市場(chǎng)步驟不一樣劃分：品牌聯(lián)盟、分銷渠道聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟、價(jià)格聯(lián)盟、垂直聯(lián)盟。5、控制形式：P239（1）股權(quán)控制：包含直接型股權(quán)控制、間接型股權(quán)控制、管理型股權(quán)控制。（2）非股權(quán)控制：可分為知識(shí)控制、組織控制（組織控制包含董事會(huì)控制、總經(jīng)理職位控制、管理控制）并購(gòu)與反并購(gòu)戰(zhàn)略P240（高發(fā)點(diǎn)：案例、命題）并購(gòu)戰(zhàn)略（名詞解釋）P240合并：同等企業(yè)之間重新組合，新建立企業(yè)經(jīng)常使用新名稱。收購(gòu)：一個(gè)企業(yè)（收購(gòu)者）收購(gòu)和吸納了另一個(gè)企業(yè)（被收購(gòu)者）業(yè)務(wù)。并購(gòu)類型（選擇題）P240按并購(gòu)出資方式劃分：出資購(gòu)置資產(chǎn)式并購(gòu)、出資購(gòu)置股票式并購(gòu)、以股票換取資產(chǎn)式并購(gòu)、以股票換股票式并購(gòu)。按行業(yè)相互關(guān)系劃分：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)。按并購(gòu)是否經(jīng)過(guò)中介以及并購(gòu)協(xié)調(diào)性劃分：直接并購(gòu)、介紹并購(gòu)。按是否利用目標(biāo)企業(yè)本身資產(chǎn)來(lái)支付并購(gòu)資金劃分：杠桿并購(gòu)、非杠桿并購(gòu)。簡(jiǎn)述并購(gòu)動(dòng)機(jī)、優(yōu)勢(shì)及反并購(gòu)。*****************************************企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)理論P(yáng)240管理協(xié)同——差異效率假說(shuō)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)，關(guān)鍵降低成本，分散風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)組合——多元化戰(zhàn)略假說(shuō)。財(cái)務(wù)協(xié)同——避稅假說(shuō)。借款費(fèi)用列支所得額投機(jī)——價(jià)值低估假說(shuō)。存在差價(jià)（股票買(mǎi)賣(mài)）代理成本——管理主義假說(shuō)。管理人員制約（薪酬）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)——市場(chǎng)勢(shì)力假說(shuō)。并購(gòu)?fù)ǔ?zhàn)略利益/意義/優(yōu)點(diǎn)P241有效占領(lǐng)市場(chǎng)。實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。取得戰(zhàn)略資源和增值。用大量不良資產(chǎn)換大量現(xiàn)金后再投資。5、并購(gòu)誤區(qū)P241①來(lái)自基層員工抵觸；②難以處理管理格調(diào)和管理文化上沖突；③極難處理不一樣企業(yè)之間業(yè)務(wù)上整合；④未能預(yù)期困難；（如：不允許加班等地域政策）6、反并購(gòu)管理策略/怎樣防止企業(yè)被整合P241（考過(guò)）保持控股地位；相互持股；經(jīng)過(guò)保障管理層利益提升并購(gòu)方并購(gòu)成本（降落傘法，需預(yù)防受賄）；尋求股東支持；毒丸戰(zhàn)略（如前20位股東送股）；修改企業(yè)章程（如獨(dú)立董事一票否決，交叉表決等），增加“驅(qū)鯊劑”或“反并購(gòu)”條款。*********************************************************************縱向一體化P241垂直整合戰(zhàn)略P241（名詞解釋）垂直整合戰(zhàn)略擴(kuò)展了原來(lái)同產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍。后向于資源供給者，前向于最終產(chǎn)品終端使用者。后向整合戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)提供高質(zhì)量部件時(shí)能產(chǎn)生差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；能降低對(duì)供給商在原材料、零部件和組件上依賴。前向整合戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)確立了分銷網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)；假如缺乏足夠產(chǎn)品線以滿足前向分銷商或零售商要求，企業(yè)能夠采取向終端用戶直銷；直銷和網(wǎng)絡(luò)銷售能帶來(lái)利益。外包戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)P242（選擇）降低成本優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分散有利于開(kāi)拓市場(chǎng)打造企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)行為企業(yè)化取得專業(yè)化服務(wù)和相關(guān)配套支持優(yōu)化人力資源。外包主要種類P242生產(chǎn)外包信息系統(tǒng)外包物流服務(wù)外包客戶關(guān)系外包研發(fā)外包多元化戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)管理P242多元化6個(gè)原因P242（多項(xiàng)選擇、簡(jiǎn)答）關(guān)鍵能力資本化、增強(qiáng)市場(chǎng)力量、共享基礎(chǔ)作業(yè)、平衡財(cái)務(wù)資源、維持成長(zhǎng)、降低風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化P242（選擇）相關(guān)多元化：多元化投資于與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價(jià)值鏈相吻合業(yè)務(wù)。非相關(guān)多元化：多元化投資與企業(yè)其余業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒(méi)關(guān)于系業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略吻合(選擇)P242不一樣業(yè)務(wù)單位價(jià)值鏈一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)與現(xiàn)有機(jī)會(huì)非常相同。能夠?qū)⒕邆鋬r(jià)值經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)訣竅從一個(gè)業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù)單位；能整合共同價(jià)值活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效整合，達(dá)成低成本；充分利用著名品牌；跨業(yè)務(wù)合作以建立具備價(jià)值資源和能力。非相關(guān)多元化目標(biāo)（優(yōu)勢(shì)）P242經(jīng)過(guò)在不一樣行業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)；能夠引導(dǎo)金融資源投向能提供最好利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)；盈利穩(wěn)定性，當(dāng)企業(yè)在一個(gè)行業(yè)面臨困難時(shí)候能夠經(jīng)過(guò)其余行業(yè)經(jīng)營(yíng)加以賠償。假如以優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)置具備較高盈利率企業(yè)，股東價(jià)值得到了增強(qiáng)。母企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造四種類型P24