公司治理與內(nèi)部控制第七章內(nèi)部環(huán)境詳解演示文稿

公司治理與內(nèi)部控制第七章內(nèi)部環(huán)境詳解演示文稿目前一頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)優(yōu)選公司治理與內(nèi)部控制第七章內(nèi)部環(huán)境目前二頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)內(nèi)部環(huán)境概述企業(yè)內(nèi)部環(huán)境內(nèi)容目錄引例：沃爾瑪?shù)慕M織架構(gòu)3目前三頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境概述4目前四頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)制度階段：內(nèi)控環(huán)境問題的提出結(jié)構(gòu)階段：內(nèi)部環(huán)境的形成控制環(huán)境成為內(nèi)部控制三要素之一內(nèi)部控制整體框架階段：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展控制環(huán)境成為內(nèi)部控制五要素之一企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架階段：內(nèi)部環(huán)境的成熟將“控制環(huán)境”重新賦名為“內(nèi)部環(huán)境”內(nèi)部環(huán)境相關(guān)比較

5目前五頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)內(nèi)部環(huán)境相關(guān)比較

SASNO.55控制環(huán)境指為對(duì)建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素。COSO92控制環(huán)境是組織的基調(diào)，主導(dǎo)或左右著組織成員的控制理念。是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ)，決定著控制的邊界和結(jié)果。COSO04內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)、營(yíng)銷組織中人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu)?；疽?guī)范（5條）內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。6目前六頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)內(nèi)部環(huán)境相關(guān)比較

結(jié)構(gòu)階段經(jīng)營(yíng)管理理念組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)授權(quán)與分配責(zé)任的方法管理控制方法內(nèi)部審計(jì)人力資源政策與實(shí)務(wù)COSO92誠(chéng)信與道德素質(zhì)要求董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)管理哲學(xué)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)責(zé)任分配與授權(quán)人力資源政策與執(zhí)行COSO04風(fēng)險(xiǎn)管理理念風(fēng)險(xiǎn)文化董事會(huì)操守和價(jià)值觀對(duì)勝任能力的承諾管理方法和經(jīng)營(yíng)模式風(fēng)險(xiǎn)偏好組織結(jié)構(gòu)職責(zé)和權(quán)限分配人力資源政策和實(shí)務(wù)基本規(guī)范治理結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)責(zé)分配內(nèi)部審計(jì)人力資源政策企業(yè)文化7目前七頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)第二節(jié)內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容8目前八頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)組織架構(gòu)的內(nèi)涵組織架構(gòu)是企業(yè)按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會(huì)決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。企業(yè)要實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，必須要有科學(xué)的組織架構(gòu)。主要包括治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置。一、組織架構(gòu)

9目前九頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)一、組織架構(gòu)

組織架構(gòu)的影響因素分析治理結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源人力資源政策企業(yè)文化社會(huì)責(zé)任企業(yè)文化內(nèi)部審計(jì)權(quán)責(zé)分配《基本規(guī)范》內(nèi)部環(huán)境因素《配套指引》內(nèi)部環(huán)境類指引10目前十頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)

治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理可能發(fā)生經(jīng)營(yíng)失敗可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失，運(yùn)行效率低下一、組織架構(gòu)

組織架構(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)小看板：企業(yè)成為權(quán)力角斗場(chǎng)的原因

11目前十一頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的主要應(yīng)對(duì)措施

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。三重一大、集體決策審批或者聯(lián)簽制度任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求子公司控制重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)一、組織架構(gòu)

12目前十二頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)治理結(jié)構(gòu)基本規(guī)范十四條

某公司董事會(huì)關(guān)鍵控制點(diǎn)與控制措施關(guān)鍵控制點(diǎn)職責(zé)不清、監(jiān)督不力、決策失誤、控股股東及關(guān)聯(lián)方資金占用、公司運(yùn)營(yíng)過程可能出現(xiàn)重大錯(cuò)誤控制措施成立本公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長(zhǎng)兼任組長(zhǎng)公司董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略、審計(jì)、提名和薪酬與考核四個(gè)委員會(huì)董事會(huì)下設(shè)董事會(huì)秘書負(fù)責(zé)處理董事會(huì)日常事務(wù)成立自查工作小組，定期開展公司治理專項(xiàng)活動(dòng)對(duì)控股子公司的管理控制關(guān)聯(lián)交易的內(nèi)部控制對(duì)外擔(dān)保的內(nèi)部控制募集資金使用的內(nèi)部控制重大投資的內(nèi)部控制信息披露的內(nèi)部控制一、組織架構(gòu)13目前十三頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置及責(zé)權(quán)分配組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理覆蓋組織活動(dòng)的全部形式計(jì)劃、執(zhí)行、控制、監(jiān)督設(shè)計(jì)的哲學(xué)做什么？做！如何做？如何做好？設(shè)計(jì)的2個(gè)限制：少一個(gè)不行、多一個(gè)冗余部門功能必須是線型的、支持的，而非攔截的控制與監(jiān)督的區(qū)別一、組織架構(gòu)計(jì)劃做什么的組織安排執(zhí)行落實(shí)計(jì)劃的組織安排控制保證正確執(zhí)行計(jì)劃的組織安排監(jiān)督保證控制有效的組織安排計(jì)劃科生產(chǎn)車間生產(chǎn)科審計(jì)科如何保證生產(chǎn)活動(dòng)的開展14目前十四頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置及責(zé)權(quán)分配組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)因素確認(rèn)授權(quán)和責(zé)任的關(guān)鍵領(lǐng)域確認(rèn)報(bào)告路徑組織設(shè)計(jì)合理的流水線模式解決三個(gè)問題所有的事是否都有人做？行為者是否充分授權(quán)行事？所有行為是否有人承擔(dān)責(zé)任？一、組織架構(gòu)15目前十五頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置及責(zé)權(quán)分配董事會(huì)：負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施監(jiān)事會(huì)：對(duì)董事會(huì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督經(jīng)理層：負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機(jī)構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作審計(jì)委員會(huì)：負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜等審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的獨(dú)立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。一、組織架構(gòu)案例：某公司機(jī)構(gòu)設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)及措施

16目前十六頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置及責(zé)權(quán)分配一、組織架構(gòu)財(cái)務(wù)部提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施對(duì)董事會(huì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)情況負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查如何發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用審計(jì)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師總經(jīng)理薪酬委員會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)17目前十七頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)內(nèi)部審計(jì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作程序進(jìn)行報(bào)告；對(duì)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，有權(quán)直接向董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。案例：某公司內(nèi)部審計(jì)關(guān)鍵控制點(diǎn)與控制措施一、組織架構(gòu)18目前十八頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的概念企業(yè)在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定并實(shí)施的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃什么都可以出錯(cuò)，戰(zhàn)略不能出錯(cuò)；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失??！發(fā)展戰(zhàn)略的階段戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施二、發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)最根本的使命是活下去–董力加深航不爭(zhēng)第一，要做的是百年老店！--李昆19目前十九頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)二、發(fā)展戰(zhàn)略

缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略頻繁變動(dòng)企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力過度擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)失控甚至失敗資源嚴(yán)重浪費(fèi)，最后危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展420目前二十頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)1995年秦池奪得第一屆“標(biāo)王”1996年秦池酒廠奪得第二屆標(biāo)王秦池一夜成名，白酒也身價(jià)倍增，中標(biāo)后頭兩個(gè)月銷售收入達(dá)2.18億，相當(dāng)于秦池建廠以來前所有收入之和。1996年銷售收入一躍為9.5億。1998年6月25日新華社報(bào)道，秦池今年虧損已成定局案例：秦池曇花一現(xiàn)失敗公司銀廣夏、藍(lán)田股份、鄭百文、三鹿股份、雙匯發(fā)展、UT斯達(dá)康二、發(fā)展戰(zhàn)略

誰(shuí)笑到最后誰(shuí)笑得最好！安然：20年與20天德?。?8年與60天21目前二十一頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)企業(yè)資不抵債不一定破產(chǎn)清算，企業(yè)如果沒有現(xiàn)金流，就一定破產(chǎn)清算。1989年史玉柱下海1991年珠海巨人成立，200萬(wàn)元注冊(cè)資金1993年巨人集團(tuán)進(jìn)軍房地產(chǎn)1994年2月破土動(dòng)工到1996年7月，未申請(qǐng)過一分錢貸款，全靠自有資金和賣樓花的錢支撐。1995年巨人三大戰(zhàn)役：電腦、保健品和藥品1996年底，債臺(tái)高筑，大廈未按合同完工，導(dǎo)致其需要退還1億元樓花作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，此事成為前巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。二、發(fā)展戰(zhàn)略

案例：22目前二十二頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)ABC經(jīng)營(yíng)-3.5億-5億3億投資-3億-2.5億5000萬(wàn)融資7.8億8億-3000萬(wàn)合計(jì)1.3億5000萬(wàn)3.2億凈利潤(rùn)1.9億2億8000萬(wàn)是利潤(rùn)至上，還是現(xiàn)金為王？虛實(shí)？輕重？?jī)?yōu)劣？二、發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)價(jià)優(yōu)劣：23目前二十三頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施成立戰(zhàn)略委員會(huì)制定發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃：依據(jù)？發(fā)展戰(zhàn)略方案：誰(shuí)制定？審議？批準(zhǔn)？制定年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施后評(píng)估制度供應(yīng)商潛在的新進(jìn)入者銷售者之間的競(jìng)爭(zhēng)來自企業(yè)爭(zhēng)奪有力市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)購(gòu)買者替代品的其他企業(yè)波特5力模型二、發(fā)展戰(zhàn)略

案例：某公司發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵控制點(diǎn)與控制措施

24目前二十四頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)案例：鉆石模型宜家戰(zhàn)略：給行業(yè)帶來革命性變化競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域：向全世界的年輕白領(lǐng)階層銷售北歐風(fēng)格的現(xiàn)代家具；負(fù)責(zé)家具的設(shè)計(jì)和零售推廣、生產(chǎn)與外包途經(jīng)：有機(jī)擴(kuò)張、建立全資門店差異：設(shè)計(jì)佳、質(zhì)量好、價(jià)格合理階段：一次只向一個(gè)國(guó)家擴(kuò)張，盡早建立足點(diǎn)；每次擴(kuò)張都有大規(guī)模的廣告和營(yíng)銷支持經(jīng)濟(jì)邏輯：規(guī)模效率和復(fù)制效率；專有、易于制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)二、發(fā)展戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域階段經(jīng)濟(jì)邏輯途經(jīng)差異因子25目前二十五頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)案例：云南白藥：穩(wěn)中央、突兩翼云南白藥兩翼產(chǎn)品中央產(chǎn)品散劑膠囊氣霧劑白藥酊宮血寧膠囊其他產(chǎn)品透皮產(chǎn)品白藥膏創(chuàng)口貼急救包健康產(chǎn)品牙膏藥妝熱毒清、田七花精等二、發(fā)展戰(zhàn)略

26目前二十六頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)白藥創(chuàng)口貼將藥物和材料科學(xué)結(jié)合在一起的產(chǎn)物“虛擬企業(yè)”運(yùn)作模式2001年3月，投資500萬(wàn)元注冊(cè)資金，在上海建立云南白藥透皮技術(shù)有限公司產(chǎn)品加工則委托德國(guó)公司承擔(dān)。創(chuàng)造了3月成立，6月出產(chǎn)品，當(dāng)月銷售額400萬(wàn)元，利潤(rùn)188萬(wàn)元的驕人業(yè)績(jī)?nèi)绻磦鹘y(tǒng)思路運(yùn)作，整個(gè)投入從選址、蓋廠房、引進(jìn)設(shè)備到出產(chǎn)品大致需要1.6億元，建設(shè)周期要2年多。業(yè)績(jī)停止了委托加工的“虛擬企業(yè)”運(yùn)營(yíng)模式2005年，云南白藥投資5000萬(wàn)元建設(shè)無(wú)錫生產(chǎn)基地2008年時(shí)，白藥創(chuàng)口貼的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了40%，領(lǐng)先于邦迪30%銷售額從2001年的3000萬(wàn)元人民幣上升到了2008年的2億元投資與戰(zhàn)略的匹配：投資額500+5000萬(wàn)，分期投入，少于1.6億；時(shí)間3個(gè)月，少于2年。二、發(fā)展戰(zhàn)略

27目前二十七頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)白藥牙膏2003年，云南白藥股東大會(huì)通過修改《公司章程》的議案，“在經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)增加食品、日化用品”的內(nèi)容。當(dāng)年底，云南白藥研發(fā)出了牙膏，并積極策劃上市。2004年第4季度，白藥牙膏在云南開始試制，在沒有進(jìn)行大量宣傳推廣、同時(shí)銷售渠道也主要限于藥店的情況下，單季單省的銷售額便突破200萬(wàn)元。2005年，白藥牙膏向全國(guó)鋪開，當(dāng)年銷售額即達(dá)8000萬(wàn)元，年增長(zhǎng)40倍。2006年，這個(gè)數(shù)字進(jìn)一步達(dá)到2.2億元；隨后幾年，銷售額依然保持快速增長(zhǎng)狀態(tài)，到2008年，銷售額已經(jīng)達(dá)到5億，居牙膏品牌的第5位。預(yù)計(jì)2009年將突破7億元。二、發(fā)展戰(zhàn)略

28目前二十八頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)案例：沃爾瑪——

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：復(fù)合型戰(zhàn)略

（最優(yōu)-成本提供者戰(zhàn)略）成本買方價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造同時(shí)追求差異化和低成本《藍(lán)海戰(zhàn)略》P19二、發(fā)展戰(zhàn)略

29目前二十九頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)低成本戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨是：天天平價(jià)，始終如一。它指的是：不僅是一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是所有地區(qū)都以低價(jià)銷售。差異化戰(zhàn)略1981年，沃爾瑪開始試驗(yàn)利用商品條碼和電子掃描器來實(shí)現(xiàn)自動(dòng)控制。1985年，公司宣布將在所有的商店安裝條形識(shí)別系統(tǒng)。建立物流配送中心。交叉配送進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨，沒有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè)。每家店每天送1次貨(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每5天1次)。商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)。20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）二、發(fā)展戰(zhàn)略

30目前三十頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)人力資源企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和全體員工現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于人力資源的競(jìng)爭(zhēng)人力資源管理操作流程人力資源的引進(jìn)與開發(fā)

人力資源的使用與退出關(guān)鍵崗位員工的強(qiáng)制休假制度和定期崗位輪換制度掌握國(guó)家秘密或重要商業(yè)秘密的員工離崗的限制性規(guī)定

《基本規(guī)范》人力資源的評(píng)估與披露

三、人力資源

31目前三十一頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)

人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善人力資源退出機(jī)制不當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可能難以實(shí)現(xiàn)人才流失、經(jīng)營(yíng)效率低下法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損4人力資源的主要風(fēng)險(xiǎn)三、人力資源

案例：前車可鑒：巴林銀行的教訓(xùn)32目前三十二頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結(jié)合實(shí)際，制定年度人力資源需求計(jì)劃企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源能力框架要求，通過多種方式選聘優(yōu)秀人才依法簽訂勞動(dòng)合同，建立勞動(dòng)用工關(guān)系；已選聘人員要進(jìn)行試用和崗前培訓(xùn)建立和完善人力資源的激勵(lì)約束機(jī)制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系對(duì)于在產(chǎn)品技術(shù)、市場(chǎng)、管理等方面涉及或掌握企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專有技術(shù)、商業(yè)秘密等的工作崗位，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與該崗位工作人員簽訂有關(guān)崗位保密協(xié)議，明確其保密義務(wù)建立健全員工退出（辭職、解除勞動(dòng)合同、退休等）機(jī)制脊髓比腦髓更重要

--愛因斯坦

三、人力資源

33目前三十三頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)案例：可口可樂配方被盜風(fēng)波可口可樂配方創(chuàng)制于1886年。該配方屬重大機(jī)密，被永久保藏在亞特蘭大的銀行保險(xiǎn)庫(kù)中。要查看這一配方時(shí)，必須經(jīng)由公司董事會(huì)批準(zhǔn)，并在政府公證人員監(jiān)督下，在指定的時(shí)間內(nèi)打開。截至2000年，看過這一秘方的不超過10人。可口可樂核心技術(shù)是占不到1％的神秘配料，配料的3種關(guān)鍵成分分別由公司的3位科學(xué)家掌握，3人的身份被絕對(duì)保密。他們都簽署了“永不泄密”的協(xié)議。他們都不知道另外兩種成分。3人不允許乘坐同一交通工具。2006年7月，可口可樂公司三名員工聲稱盜竊了可口可樂的神秘配方，兜售給百事可樂公司，開價(jià)150萬(wàn)美元。百事不敢相信，遂向FBI報(bào)案。FBI特工化裝成百事高管，誘捕了罪犯。該案涉及的是可口可樂未公開發(fā)布的文件，和沒有上市的產(chǎn)品。法官在宣判后說，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)對(duì)于美國(guó)公司和美國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)至關(guān)重要三、人力資源

34目前三十四頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)可口可樂公司2008年在英國(guó)展開宣傳運(yùn)動(dòng)，公開了其汽水配方的部分資料。此舉一來是為了加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，二來是用作營(yíng)銷工具?？煽诳蓸返呐浞?jīng)]有加入防腐劑，也沒有人造味精。可口可樂總裁自豪地說：一百年來，我們賣的是水而顧客買的是品牌?？煽诳蓸肥茄b在瓶子里的美國(guó)精神的象征：自由、快樂、激情、活力、創(chuàng)造?？煽诳蓸肥侨蜃钪靛X的品牌，價(jià)值700億美元。但其固定資產(chǎn)價(jià)值還不及其品牌價(jià)值的1/10。可口可樂最值錢的是它的品牌而不是配方。三、人力資源

35目前三十五頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)社會(huì)責(zé)任企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會(huì)職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)，下同）、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。企業(yè)認(rèn)真履行社會(huì)責(zé)任，對(duì)于實(shí)現(xiàn)其與社會(huì)、環(huán)境的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展具有重要促進(jìn)作用。四、社會(huì)責(zé)任案例：農(nóng)夫山泉“標(biāo)準(zhǔn)門”事件豐田“召回門”事件

36目前三十六頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)

安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)企業(yè)發(fā)生安全事故企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定4社會(huì)責(zé)任的主要風(fēng)險(xiǎn)四、社會(huì)責(zé)任

37目前三十七頁(yè)\總數(shù)四十一頁(yè)\編于十七點(diǎn)社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施設(shè)