人力資源管理師二級操作技能總復(fù)習(xí)

人力資源規(guī)劃綜合分析題組織結(jié)構(gòu)問題及變革案例原有組織結(jié)構(gòu)存在問題：①三個高層管理者分權(quán)不妥，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理戰(zhàn)略問題和外部環(huán)境研究。同時，總經(jīng)理所管轄這些部門較難與其余兩位副總經(jīng)理所主管部門進行協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理主管部門之間也極難相互協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場改變。②權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。③各職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營連貫性不夠，極難依照客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進行生產(chǎn)、銷售。為確保變革順利進行，應(yīng)該采取哪些對應(yīng)方法？實施系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系親密部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副廠長、部長等）負責(zé)管轄。（系統(tǒng)管理）設(shè)置一些必要委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。（設(shè)置委員會）創(chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境，提升管理人員全局觀念，增加相互間共同語言。（全局觀念）讓員工參加組織變革調(diào)查、診療和計劃，使他們充分認識變革必要性和變革責(zé)任感。（員工參加）大力推行與組織變革相適應(yīng)人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后工作崗位。（人員培訓(xùn)）大膽起用年富力強和具備開拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面降低變革阻力。（起用新人）結(jié)合留住人才方法策略從企業(yè)本身定位來考慮，企業(yè)招聘人才時，除了要考慮所招聘人才是否符合本企業(yè)企業(yè)信念和企業(yè)文化，更主要是要考慮所招聘是否是企業(yè)發(fā)展所需要人才。假如企業(yè)本身定位不清楚，那么對于招聘方向自然相對含糊。對于所招聘人才要做到用而不疑，疑而不用，并給與廣泛自主權(quán)利。自主計劃、資源利用，可使人才有責(zé)任心，也能夠滿足他們成就感；為人才設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃，把適合人放在適合位置，使之能夠人盡其才、才盡其用，不要使人才感到無所施事。還要為人才提供施展理想舞臺，使其永遠面臨挑戰(zhàn)。對人才，要結(jié)合市場實際，給予與其學(xué)識、能力、崗位相適應(yīng)工資和福利待遇，充分滿足其個人生存基本需求。培訓(xùn)：無償或部分無償培訓(xùn)，使人才愿意留下來提升，對企業(yè)來說，也是對人才連續(xù)開發(fā)。要充分尊重人才，包含尊重員工人格、員工意見和員工個人職業(yè)發(fā)展需要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要了解人才、關(guān)心人才、信任人才、尊重人才。企業(yè)還要經(jīng)過一些制度和組織形式，給企業(yè)中下層管理人員和通常職員以提供意見，包含企業(yè)決議性意見機會，使員工能夠真正參加到企業(yè)經(jīng)營活動中。經(jīng)過各種路徑，不停激勵人才潛質(zhì)和活力。簡答：簡述企業(yè)人員供給預(yù)測步驟和內(nèi)部供給預(yù)測方法。答：⑴企業(yè)人員供給預(yù)測步驟以下：對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍現(xiàn)實狀況。分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整百分比。向各部門主管人員了解未來有可能出現(xiàn)人事調(diào)整情況。將上述全部數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量預(yù)測。分析影響外部人力資源供給各種原因(主要是地域性原因和全國性原因)，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。⑵內(nèi)部供給預(yù)測方法是：人力資源信息庫管理人員接替模型馬爾可夫模型。簡答：人力資源需求預(yù)測方法與步驟33、39答：人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。詳細步驟以下：準備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測環(huán)境與影響原因分析崗位分類企業(yè)專門技能人員分類企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員分類企業(yè)經(jīng)營管理人員分類資料采集與初步處理數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)初步處理預(yù)測步驟依照職務(wù)分析結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置；進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求；將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；對預(yù)測期內(nèi)退休人員，對未來可能發(fā)生離職情況進行預(yù)測，得出統(tǒng)計結(jié)果；依照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量況，確定各部門還需要增加工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果；將現(xiàn)實人力資源需求量、未來人員流失善和未來人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體人力資源預(yù)測。編制人員需求計劃招聘與培訓(xùn)面試基本程序答：（一）面試準備階段1、制訂面試指南（1）面試團體組建（2）面試準備（3）面試提問分工和次序（4）面試提問技巧（5）面試評分方法2、準備面試問題（1）確定崗位才能組成和比重（2）提出面試問題3、評定方式確定（1）確定面試問題評定方式和標準。（2）確定面試評分表4、培訓(xùn)面試教官（二）面試實施階段1、關(guān)系建立階段2、導(dǎo)入階段3、關(guān)鍵階段4、確認階段5、結(jié)束階段（三）面試總結(jié)階段1、綜合面試結(jié)果（1）綜合評價（2）面試結(jié)論2、面試結(jié)果反饋（1）了解雙方更詳細要求（2）關(guān)于協(xié)議訂立（3）對未被錄用者信息反饋3、面試結(jié)果存檔（四）面試評價階段無領(lǐng)導(dǎo)小組討論實施流程及題目設(shè)計流程答：一、前期準備編制討論題目設(shè)計評分表應(yīng)從崗位分析中提取特定評價指標。評價指標不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標控制在10個以內(nèi)。確定各能力指標在整個能力指標中權(quán)重以及其所占分數(shù)，然后依照優(yōu)良中差四等級分配分值。編制計時表計時表主要是用于控制整個討論時間及統(tǒng)計各被評價者講話次數(shù)和時間，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論假如被測評者人員為7人左右，討論時間通?？刂圃谝粋€半小時以內(nèi)。對教官培訓(xùn)深入了解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習(xí)。選定場地?zé)o領(lǐng)導(dǎo)小組討論考場環(huán)境要滿足平靜、寬大、明亮等條件?？紙霾贾谜w要求得體莊重、樸素大方，不能讓人產(chǎn)生壓力感。確定討論小組討論小級人數(shù)通常為6-9人。二、詳細實施階段（一）宣讀指導(dǎo)語（二）討論階段在被評價者進入討論會場同時，考官觀察也就開始了。評分者觀察關(guān)鍵點包含：講話內(nèi)容講話形式和特點講話影響三、評價與總結(jié)參加程度影響力決議程序任務(wù)完成情況團體氣氛和組員共鳴感招聘中要注意問題答：1、簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學(xué)歷更主要不要無視求職者個性讓應(yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意應(yīng)聘者關(guān)注特殊員工慎重做決定面試教官要注意本身形象招聘測評方面優(yōu)勢常見是①該企業(yè)高度重視人員招聘工作，緊緊抓住選聘合格人才關(guān)鍵。②人員選拔過程中對應(yīng)聘者進行數(shù)次測評，從而提升了人員招聘質(zhì)量。③復(fù)試過程分成四個階段，面試問題由教授統(tǒng)一設(shè)計，事先對考官進行培訓(xùn)，規(guī)范合理，有較高信度和效度。④面試結(jié)束前，留出應(yīng)聘者提問時間，充分尊重應(yīng)聘者。⑤針對申請不一樣部門應(yīng)聘者，企業(yè)采取不一樣選拔方法，如研發(fā)部門采取專題匯報評審方式篩選應(yīng)聘者。⑥給應(yīng)聘者報銷往返路費，表現(xiàn)出對他們尊重和關(guān)愛，有利于企業(yè)形象塑造。培訓(xùn)與開發(fā)簡答題制訂（起草）員工培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)該注意問題答：制訂培訓(xùn)總體目標總體目標制訂主要依據(jù)是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標企業(yè)人力資源總體規(guī)劃企業(yè)培訓(xùn)需求分析詳細項目標子目標子目標確實定，是在總體目標確定后，依照詳細培訓(xùn)項目及階段來制訂子項止或階段性培訓(xùn)規(guī)劃，包含實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、方法、要求和評定方法等。分配培訓(xùn)資源因為企業(yè)培訓(xùn)受企業(yè)人力、物力、財力等方面條件限制，因而為降低浪費，提升培訓(xùn)純凈，必須對培訓(xùn)各子項止或階段性目標，按輕重緩急分配培訓(xùn)資源，以確保各項目標都有相就人力、物力和財力支持。進行綜合平衡主要從五個方面進行綜合平衡在培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目之間進行平衡在員工培訓(xùn)需求與師資起源之間進行平衡在員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡在培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完成期限之間進行平衡我國常見教學(xué)設(shè)計程序答：在我國學(xué)校教育與培訓(xùn)教學(xué)中，流行著一個比較簡單實用教學(xué)設(shè)計程序。該程序既適適用于一門課程和一個教學(xué)單元設(shè)計，又適適用于一節(jié)課教學(xué)設(shè)計。其主要步驟是：確定教學(xué)目標說明教學(xué)目標分析教學(xué)對象特征選擇教學(xué)策略選擇教學(xué)方法及媒體實施詳細教學(xué)計劃評價學(xué)員學(xué)習(xí)情況，及時進行反饋修正企業(yè)管理人員培訓(xùn)答：管理人員通常培訓(xùn)要求：崗位工作會議組織能力，進行崗位開發(fā)能力，開展團體活動所需知識、信息等。詳細包含以下四方面內(nèi)容：知識補充與更新。技能開發(fā)觀念轉(zhuǎn)變思維技巧管理技能開發(fā)基本模式在職開發(fā)大多數(shù)管理人員開發(fā)是在工作中進行。在實際工作中，管理人員能夠積累經(jīng)驗、增加才能，還能夠獨立地顯示出潛在領(lǐng)導(dǎo)能力。替補訓(xùn)練替補訓(xùn)練是指讓管理人員在完成自己本職員作基礎(chǔ)上熟悉其直接上級職責(zé)，每一名都被指定為替補衰老是，一旦其上級離任替補訓(xùn)練者即可按預(yù)告程序準備接替其工作。優(yōu)點：訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強開發(fā)者主動性和主動性。缺點：渴望晉升但又未補行為替補訓(xùn)練者人可能感到前途渺茫，主動性下降，已經(jīng)等修不少時間替補訓(xùn)練者可能變得垂頭喪氣，尤其當他們看到窯被其余讓替補訓(xùn)練者填補時更是如此；一些上級唯恐被取而代之，不向替補訓(xùn)練者傳授他們?nèi)恐R和技能。短期學(xué)習(xí)短期學(xué)習(xí)即開展各種短期學(xué)習(xí)班對管理人員進行培訓(xùn)。優(yōu)點：管理人員能全力以赴進行學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)有針對性、有深度，效果很好。缺點：管理人員脫離工作一段時間，會對工作帶來一些影響。輪番任職計劃輪番任職計劃是指讓主要和有培養(yǎng)前途管理人員輪番任職培訓(xùn)方式。依據(jù)以下：經(jīng)過作業(yè)輪換，管理人員將逐步學(xué)會按照管理標準而不是按某職務(wù)方面技術(shù)要求來思索問題；輪換將允許有一定能力管理人員確定他們愿意進行管理職務(wù)范圍，也便于上級確認其適合工作崗位；企業(yè)高級職務(wù)能夠由對不一樣部門問題有廣泛了解更有資格人擔(dān)任。決議模擬訓(xùn)練決議模擬訓(xùn)練又稱“處理和處理問題方法訓(xùn)練“，是指經(jīng)過模擬各種決議情況，以及在很多方案中怎樣作出選擇，它目標是提升決議有效性。決議競賽決議競賽是指對發(fā)生各種事件進行決議模擬設(shè)計，提升參賽者學(xué)習(xí)興趣，使其掌握決議技巧。角色飾演“角色飾演“是現(xiàn)在慣用一個管理人員開發(fā)方法。敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練是直接訓(xùn)練管理人員對其余人敏感性培訓(xùn)，它強調(diào)不是訓(xùn)練內(nèi)容，而是訓(xùn)練過程；而是訓(xùn)練過程；不是思想上訓(xùn)練，而是感情上訓(xùn)練?？缥幕芾碛?xùn)練培訓(xùn)目標是了解各國不一樣文化，學(xué)會尊重各自文化，并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，培訓(xùn)方式是講課和開展討論。培訓(xùn)主要分三個階段：使受訓(xùn)管理人員掌握各種文化背景知識。改變受訓(xùn)者態(tài)度，消除受訓(xùn)者偏見，使他們形成這么一個觀念：“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須了解和尊重其各自文化?！笔故苡?xùn)管理人員掌握與不一樣文化背景人打交道技巧，如不能夠把泰國兒童舉到頭頂，在德國赴約時一定不可遲到等。P193關(guān)于培訓(xùn)效果評定方法及其步驟答：培訓(xùn)效果定性評定法有很多個，如問卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等都是定性評定法范圍。問卷調(diào)查法主要用于對培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等主要步驟調(diào)查。問卷調(diào)查步驟以下：明確你要經(jīng)過問卷調(diào)查了解什么信息。設(shè)計問卷：①明確你要經(jīng)過問卷調(diào)查了解什么信息②設(shè)計問卷③問卷實際內(nèi)容④問題形式測試問卷正式開展調(diào)查進行資料分析，編寫調(diào)查信息匯報。觀察法是指評定者在培訓(xùn)結(jié)束以后親自到受訓(xùn)者所在地工作崗位上，經(jīng)過仔細觀察統(tǒng)計培訓(xùn)對象在工作中業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓(xùn)對受訓(xùn)者所起到效果。這種方法因為要花很多時間，并不能大范圍使用，通常只是針對一些投資大、培訓(xùn)效果對企業(yè)發(fā)展影響較大項目。座談法是將受訓(xùn)者召集到一起開討論會，讓每一個員工講述自己經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)會以了什么，是怎樣把所學(xué)到知識和技能應(yīng)用到工作中去，以及他是否需要深入幫助，需要什么幫助等問題，從中獲取關(guān)于培訓(xùn)效果信息。討論會不要在培訓(xùn)一結(jié)束舉行，而應(yīng)在培訓(xùn)結(jié)束一段時間以后進行（如一個月后），因為培訓(xùn)效果需要過一定時間才能表現(xiàn)出來，過早評定可能極難得到有效信息。內(nèi)省法是由美國心理學(xué)家喬治·凱利研究出來一個方法，是他個性形成理論一部分。內(nèi)省法能使個人清地了解到自己觀念，讓個人能夠用一面“鏡子”照出自己對世界看法，所以它能夠預(yù)測調(diào)查對象對事物認識改變，能夠評定改變學(xué)員態(tài)度培訓(xùn)效果。步驟以下：準備工作全方面實施階段排序計分階段內(nèi)省法結(jié)果評定是測評者自己觀念改變，而不是參加測評人員改變，在實際操作中，應(yīng)在培訓(xùn)前后分別測評一次，依照測評結(jié)果差異就能夠知道受訓(xùn)者培訓(xùn)前后觀念改變。筆試法用于了解學(xué)員已掌握知識，它能在培訓(xùn)期間向?qū)W員反饋關(guān)于信息，考查一段時間內(nèi)學(xué)習(xí)結(jié)果等。詳細步驟以下：確定培訓(xùn)目標。起草測試題目。測驗題目標形式主要有加緊型題目和識別型題目。選擇、排列測試題目。為學(xué)員準備考試說明。準備記分卡。進行測驗。分析測驗結(jié)果。操作性測驗是指經(jīng)過對實際操作過程觀察和評價來進行評定測驗方法，它可應(yīng)用于整個培訓(xùn)過程，具備較高表面效度；能加強學(xué)習(xí)效果，激勵學(xué)員在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容；能讓培訓(xùn)師和學(xué)員了解教學(xué)效果。在進行操作性測驗時，應(yīng)注意達成以下要求：在確定培訓(xùn)目標與培訓(xùn)內(nèi)容之前，設(shè)計操作性灘，并起草評分方案。對測驗中要演出動作應(yīng)進行要求，包含動作、相關(guān)條件、生產(chǎn)定額等要求。對測驗進行標準化管理。依照需要盡可能使測驗環(huán)境與工作環(huán)境相同。測驗過程中，依次只能測一步。讓測驗、任務(wù)過程與最終產(chǎn)品掛鉤。為學(xué)員編寫說明書，清楚指出在測驗中他們應(yīng)完成事項。應(yīng)對老師和受訓(xùn)學(xué)員樣本進行測試。行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設(shè)計并利用觀察工具對觀察對象進行觀察評定方法。它能夠向?qū)W員當場反饋學(xué)習(xí)進展，考評培訓(xùn)后學(xué)員能力，測量和評價學(xué)員培訓(xùn)前后行為改變。其基本步驟以下：描述和解釋培訓(xùn)項目計劃開發(fā)特定技能，也就是觀察對象。將上一步所說技能分解為若干行為，對這些行為進行分析和分類，并明確某一類行為與培訓(xùn)目標關(guān)系。練習(xí)上一步所說行為分類。被觀察者開始工作，觀察人員統(tǒng)計其真實施為。將觀察結(jié)果匯總，反饋給被觀察人員及其主管。5、培訓(xùn)效果評定基本步驟180答：一、作出培訓(xùn)評定決定（一）評定可行性分析（二）確定評定目標1、了解關(guān)于方案情況，包含培訓(xùn)項目是否有利于促進組織員工、培訓(xùn)項目是否能深入改進。2、使管理者知道方案已經(jīng)確實提供并實施，假如沒用提供，則要讓管理者明白采取何種方法來代替這個方案。3、就繼續(xù)還是中止、拆還是限制該方案一事要作出決議。二、制訂培訓(xùn)評定計劃（一）選擇培訓(xùn)評定人員（二）選定培訓(xùn)評定對象（三）建立培訓(xùn)評定數(shù)據(jù)庫（四）選擇培訓(xùn)評定形式（五）選擇培訓(xùn)評定方法（六）確定方案及測試工具三、搜集整理和分析數(shù)據(jù)1、在適當時候要搜集數(shù)據(jù)，預(yù)告確定數(shù)據(jù)搜集進度計劃也要到位。2、當數(shù)據(jù)收齊并達成預(yù)告確定目標之后，接下來步驟就是對數(shù)據(jù)進行分析，以及對分析結(jié)果進行解釋。四、培訓(xùn)項目成本收益分析五、撰寫培訓(xùn)評定匯報六、及時反饋評定結(jié)果1、培訓(xùn)管理人員2、高層領(lǐng)導(dǎo)者3、受訓(xùn)員工4、受訓(xùn)者直接主管績效管理考評誤差及其防止答：績效考評方法在實際應(yīng)用中，可能出現(xiàn)偏誤以下：分布誤差有三種：寬厚誤差；苛嚴誤差；集中趨勢和中間趨勢。1、寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。⑴因為評價標準過低造成；⑵主管為了緩解關(guān)系、防止沖突與反抗，給下屬過高評價；⑶采取了主觀性很強考評標準和方法；⑷在考評中曾與被考評者重復(fù)數(shù)次溝通；⑸護短心理，為了防止本單位不光彩事情擴散，擔(dān)心如不良統(tǒng)計人員過多，會砸牌子，影響本部門聲譽；⑹對那些已經(jīng)付出很大努力員工進行激勵，或希望提升那些薪資水平低員工待遇；⑺認為考評過于嚴格和精準，不利于激勵員工；⑻盡可能防止產(chǎn)生長久、消極影響，如怕影響員工今后提升；⑼對那些一貫優(yōu)異業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定失誤，也要矛以保護。考評結(jié)果過寬過松給績效管理帶來負面影響：輕易使低績效員工滋生某種僥幸心理，持有蒙混過關(guān)心態(tài)，不但不利于組織變革和發(fā)展，形成狹隘和內(nèi)部保護主義和錯誤傾向，更不利于促進個人績效和改進和提升，尤其輕易使那些業(yè)績優(yōu)異員工受到傷害。苛嚴誤差苛嚴誤差及產(chǎn)生原因：苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或無償合格。原因主要有：⑴可能是因為評定標準過高造成；⑵處罰那些難以對付不服管理人；⑶迫使一些有問題員工辭職或為有計劃減員提供有說服力證據(jù)；⑷壓縮提薪或獎勵人數(shù)百分比；⑸自認為應(yīng)該嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)異者評定標準?？荚u過于苛刻給企業(yè)造成影響有：對組織來說，輕易造成擔(dān)心組織氣氛；對個體來說輕易增加工作壓力，渙散員工士氣與斗志，降低對工作滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干主動性、主動性和創(chuàng)造性。集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢。即集中評定結(jié)果相近，都集中在某一個分數(shù)段或全部員工被評為通常，使被考評者全部集中于中間水平，或者是平均水平，沒有真正表現(xiàn)員工間實際績效存在差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成。結(jié)果就是好人不好，強人不強，弱者不弱，一些人考評結(jié)果偏高，一些人考評結(jié)果偏低?？朔植颊`差最好方法就是強迫分布法，即全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段理論次數(shù)分布分別給予對應(yīng)評分。二、暈輪誤差暈輪誤差：亦稱暈輪效應(yīng)，暈圈效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，暈圈錯誤。指在考評中，因某一個人格上特征掩蔽了其它人格上特征。這種效應(yīng)在評定工作中主要表現(xiàn)是：考評者經(jīng)常帶著某種成見來評定，或者憑著最初，最近印象來評定員工績效。這種誤差主要是因為缺乏明確、詳盡評價標準，或考評沒能按照評價標準進行評定造成。糾正這種誤差方法：一是建立嚴謹工作統(tǒng)計制度；二是評價標準要制訂得詳細、詳細、明確；三是對考評者進行適當培訓(xùn)，端正考評者認識，提升考評技巧技術(shù)水平，或者將評價結(jié)果與實際績效誤差大小作為對考評者評價主要內(nèi)容之一。個人偏見個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人特征，如年紀、性別、宗教、種族、出身、地域等方面差異，因考評者個人偏見或者偏好。不一樣所帶來評價偏差。優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先和近期效應(yīng)：所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者依照下屬最初績效信息，對其考評期內(nèi)全部表現(xiàn)作出總評價，以前期部分信息代替全期全部信息，從而出現(xiàn)以偏概全考評偏差。近期效應(yīng)是指考評者依照下屬最近績效信息，對其考評期內(nèi)全部表現(xiàn)作出總評價，以近期部分信息代替全期全部信息，從而出現(xiàn)了以近代遠考評偏差。這兩種偏差主要缺欠是所依據(jù)關(guān)于績效信息，一前一后者是被考評者局部信息資料局部性，片面性制約和影響了績效考評正確性和準確性。自我中心效應(yīng)表現(xiàn)為考查隊評者按照自己對標準了解來進行評價，或按照自己認恰當標準進行評價，因而偏離了評價標準。詳細表現(xiàn)有兩類：一是對比偏差，即考評者按照自己標準尋找被考評者與其不一樣方面來進行評定。二是相同偏差，即考評者按照自己標準尋找被考評者與其相同方面進行評價。后繼效應(yīng)亦稱統(tǒng)計效應(yīng)，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果統(tǒng)計，對考評者在本考評期內(nèi)評價所產(chǎn)生作用和影響。原因是，考評者不能認真地按照評價標準，不受上期考評統(tǒng)計影響，對員工獨立進行每一次評價?？朔椒ㄊ?，訓(xùn)練考評者一次只評價全體員工績效某一面，然后再評價另一面，最終再將每個員工全部評價結(jié)果匯總起來。評價標準予對考評結(jié)果影響工作績效評價標準科學(xué)性、系統(tǒng)性和精準程度，對考評方法即工具利用和考評結(jié)果具備主要影響和制約作用。評價標準不明確是影響考評結(jié)果客觀原因，而上述所介紹其余六類純凈考評中常見誤差和集訓(xùn)，基本上屬于主觀性，即由考評者主觀方面原因造成。戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系（關(guān)鍵績效指標）與通?？荚u區(qū)分答：戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系與通常績效評價體系主要區(qū)分是：⑴從績效考評目標來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標系設(shè)計與利用者是為了戰(zhàn)略目標服務(wù)；而后者是以控制為中心，指標體系設(shè)計與利用起源于控制意圖，為了更有效控制員工個人行為。⑵從考評指標產(chǎn)生過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生；而后者是自下而上依照個人以住績效與目標產(chǎn)生。⑶從考評指標組成上看，前者是經(jīng)過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，表現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長久發(fā)展標準，指標本身不但傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果過程；而后者是以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，重視對過去績效評價，且指導(dǎo)績效改進出發(fā)點是過去績效存在問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要是脫鉤。⑷從指標起源看，前者起源于組織戰(zhàn)略目標與競爭需要，有利于推進組織戰(zhàn)略實施；而后者與組織戰(zhàn)略相關(guān)程度不高，起源于特定程序，即對過去行為與績效修正，與個人績效好壞親密相關(guān)。關(guān)于平衡計分卡答：平衡計分卡就是依照企業(yè)組織戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計指標體系。它是一個有效績效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種詳細相互平衡績效考評指標體系，并對這些指標實現(xiàn)情況進行不一樣時段考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標定成建立起可靠執(zhí)行基礎(chǔ)。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個不一樣角度衡量企業(yè)業(yè)績，從而幫助企業(yè)處理兩個關(guān)鍵問題：有效企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略實施?？蓮囊韵滤膫€方面深入了解和體會平衡計分卡基本概念：平衡計分卡是一個關(guān)鍵戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具。平衡計分卡是一個先進績效衡量工具。平衡計分卡是企業(yè)各級管理人員與管理對象進行有效溝通一個主要方式。平衡計分卡也是一個理念十分先進游戲規(guī)則，即一個規(guī)范化管理制度。績效考評指標體系設(shè)計方法和程序251答：提取關(guān)鍵績效指標方法：目標分解法；關(guān)鍵分析法；標桿基準法。①.目標分解法：目標分解法采取是平衡計分卡設(shè)定目標方法，即經(jīng)過建立包含財務(wù)指標與非財務(wù)指標分綜合指標體系對企業(yè)分績效水平進行臨控。⑴確定戰(zhàn)略分總目標和分目標；⑵進行業(yè)務(wù)價值樹分決議分析；⑶各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動原因分析。關(guān)鍵分析法：就是經(jīng)過多方面信息采集和處理，尋求一個企業(yè)成功關(guān)鍵點，搞清到底是什么原因造成企業(yè)克敵制勝，并對企業(yè)成功關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。關(guān)鍵分析法基本思想：經(jīng)過分析企業(yè)取得成功或取得市場領(lǐng)先地位關(guān)鍵原因，提煉出造成成功關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模聲層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須要將這些要素細分為各項詳細指標，即提出KPI。標桿基準法：是企業(yè)將本身關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先或最具競爭力企業(yè)關(guān)鍵績效行為作為基準，進行深入全方面比較研究，探究這些基準企業(yè)績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可連續(xù)發(fā)展關(guān)鍵績效標準，并提出改進員工績效詳細程序、步驟和方法。在KPI指標和指標值設(shè)定上，能夠選擇參考企業(yè)最少存在著三種情況：一是本行業(yè)領(lǐng)先最好企業(yè)；二是居于國內(nèi)領(lǐng)先地位最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領(lǐng)先地位頂尖企業(yè)。選擇標桿企業(yè)作為對比基礎(chǔ)很有必要，它有利于企業(yè)設(shè)定目標，明確方向，找出差距，確立重點，改進工作。提取關(guān)鍵純凈指標程序和步驟利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出提取和設(shè)定純凈考評指標依照提取關(guān)鍵指標設(shè)定考評標對于數(shù)量化純凈指標，設(shè)定考評標準通常是一個范圍，假如被考評者純凈表現(xiàn)超出標準上限，則說明被考評者做出了超出期望水平卓越績效；假如被考評者績效表現(xiàn)低于標準下限，則表明被考評者存在顯著不足和缺點，需要加以改進。對于非數(shù)量化績效考評指標，在設(shè)定績效標按時，往往從客戶角度出發(fā)。KPI標準水平可作出以下區(qū)分：先進標準水平平均標準水平基本標準水平審核關(guān)鍵績效指標和標準審核關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵點包含：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結(jié)果是否具備可靠性和準確性。關(guān)鍵績效考評指標總和是否能夠解釋被考評者80%以上工作目標。關(guān)鍵績效指標和考評標準是否具備可操作性。關(guān)鍵績效指標考評標準是否預(yù)留出能夠超越空間。修改和完善關(guān)鍵純凈指標和標準設(shè)定KPI常見問題與處理方法。常見問題 問題舉例 處理和糾正方法工作產(chǎn)出項目過多 刪除與工作目標不符合產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織貢獻率；合并同類項，將增值率產(chǎn)出歸到一個更高類別。績效指標不夠全方面 對某項產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時限幾個方面進行衡量，但在關(guān)鍵純凈指標中僅僅給出了數(shù)量標準，如發(fā)展窗戶數(shù)量。 設(shè)定針對性強更全方面、更深入績效考評指標對績效指標跟蹤和監(jiān)控耗時過多 正確回答客戶問題比率 跟蹤“正確率”比較困難，但能夠跟蹤“錯誤率”純凈標準缺乏超越空間 績效標準中使用“零錯誤率”“100”“從不”“總是”“全部”等指標 假如100%正確績效標準確實必須達成，那么就將其保留；假如不是必須達成，就修改純凈標準，以預(yù)留出超越標準空間。6、360度實施步驟。答：評價項目設(shè)計進行需求分析和可行性分析，決定是否采取360度考評方法。編制基于崗位用途牲模型評價問卷。培訓(xùn)考評者組建360度考評者隊伍。對選拔出考評者進行以下培訓(xùn)：溝通技巧、考評實施技巧、總結(jié)評價結(jié)果方法、反饋評價結(jié)果方法等。實施360度實施考評。統(tǒng)計評價信息并匯報結(jié)果。對被考評人員進行怎樣接收他人評價信息培訓(xùn)，讓他們體會到350度考評最主要目標是改進員工工作純凈，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢提議，從而提升被考評人員對評價目標和方法可靠性認同度。企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評結(jié)果所反應(yīng)出來問題，制訂發(fā)送績效行動計劃。反饋面談確定進行面談組員和對象有效進行反饋面談，及時反饋考評結(jié)果，幫助被考評人員改進自己工作，不停提升工作純凈，完善個人職業(yè)生涯規(guī)劃。效果評價確認執(zhí)行過程安全性。評價應(yīng)用效果總結(jié)考評過程中經(jīng)驗和不足，找出存在問題，不停完善整個考評系統(tǒng)。實施360度考評時應(yīng)注意問題：⑴確定并培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部專門從事360度考評管理人員。⑵實施360度考評方法，應(yīng)選擇最好時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采取360度考評方法。⑶上級主管應(yīng)于與每位考評者溝通，要求考評者對其意見負擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者意見真實可靠。⑷使用客觀統(tǒng)計程序。預(yù)防考評過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為。⑸準確識別和估量偏見、偏好等對業(yè)績評價影響。⑹對考評者個別意見實施保密。⑺不一樣考評目標決定了考評內(nèi)容不一樣，所應(yīng)注意事項也有所不一樣。薪酬管理關(guān)于技能工資種類工作概念答：技能工資是一個以員工技術(shù)和能力為基礎(chǔ)工資。技能工資制前提：并不是全部企業(yè)都適合實施技能工資制，企業(yè)在決定制訂或?qū)嵤┘寄芄べY時，必須考查本身生產(chǎn)經(jīng)營情況、管理體制環(huán)境。通常來說，企業(yè)還應(yīng)該考慮企業(yè)文化、企業(yè)崗位與人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營目標等幾個原因，尤其是企業(yè)文化這一原因，技能工資要求企為要有一個比較開放、有利于員工參加企業(yè)文化，這么才能確保企業(yè)充分利用員工取得新技術(shù)和新知識。除此之外，企業(yè)還需要做好以下工作：明確對員工技能要求制訂實施與技能工資制度配套技能評定體系將工資計劃與培訓(xùn)計劃相結(jié)合技能工資種類技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)有用知識和操作技能水平為基礎(chǔ)工資，主要應(yīng)用于“藍領(lǐng)”員工，它基本思想是依照員工經(jīng)過證書或培訓(xùn)所證實技術(shù)水平支付其工資，而不論這種技術(shù)是否在實際工作中被應(yīng)用。技術(shù)工資通常應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)企業(yè)或部門，另外，許多企業(yè)對等紙工作崗位也采取了這種工資制度。技術(shù)工資制度具備顯著優(yōu)勢，據(jù)調(diào)查，它能夠激勵員工發(fā)展各項技能，提升業(yè)績，增強參加意識。能力工資與技術(shù)工資相對應(yīng)，能力工資主要適適用于企業(yè)專業(yè)技術(shù)和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資?；A(chǔ)能力工資特殊能力工資特點：一是這種制度設(shè)計、制訂過程是自上而下。二是特殊能力工資給予對象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營管理方面專門人才。企業(yè)工資制度設(shè)計程序（包含工資策略、工資水平、工資結(jié)構(gòu)、工資等級確實定等）確定工資制度工資水平確定工資制度工資水平工資結(jié)構(gòu)工資等級確定工資制度工資水平工資結(jié)構(gòu)工資等級崗位分析與評價崗位分析與評價確定企業(yè)員工工資標準與策略確定企業(yè)員工工資標準與策略工資市場調(diào)查工資市場調(diào)查確定工資策略工資結(jié)構(gòu)策略制訂實際上是工資結(jié)構(gòu)選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系親密。盡管工資結(jié)構(gòu)類型有很多個，但從性質(zhì)上能夠分為三類：1．高彈性類。該類工資結(jié)構(gòu)特點是：員工工資在不一樣時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占比重較大。以績效為導(dǎo)向工資結(jié)構(gòu)屬于這種類型。

2．高穩(wěn)定類。該類工資結(jié)構(gòu)特點是：員工工資與實際績效關(guān)系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營情況，員工工資相對穩(wěn)定，給人一個安全感。采取這類工資結(jié)構(gòu)企業(yè)，員工工資中基本工資所占比重相當大，而獎金則依照企業(yè)整體經(jīng)營情況，按照個人基本工資一定百分比發(fā)放，如日本年功序列工資制度。3．折中類?，F(xiàn)有高彈性成份，以激勵員工提升績效，又有高穩(wěn)定成份，以促使員工注意久遠目標。如以能力為導(dǎo)向工資結(jié)構(gòu)、以崗位為導(dǎo)向工資結(jié)構(gòu)及組合工資結(jié)構(gòu)，采取該類型企業(yè)較多。企業(yè)能夠依照工資策略選擇適合工資結(jié)構(gòu)，在不一樣工資策略下應(yīng)采取不一樣工資水平和工資結(jié)構(gòu)現(xiàn)在有越來越多企業(yè)為了愈加好地激勵高級管理人員和企業(yè)骨干人員，建立了將短期激勵與長久激勵相結(jié)合工資結(jié)構(gòu)，即在工資結(jié)構(gòu)中，除了有固定工資部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期激勵工資部分外，還有股票期權(quán)、員工持股計劃等長久激勵工資部分。通常地，高級管理人員工資結(jié)構(gòu)中長久激勵部分比重較大，而中級管理人員工資結(jié)構(gòu)中長久激勵部分比重較小。發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展階段 工資策略 工資水平 工資結(jié)構(gòu)類型 性質(zhì) 工資結(jié)構(gòu)以投資促進發(fā)展 合并或快速發(fā)展階段 以業(yè)績?yōu)橹?高于平均水平工資與高中等個人績效獎相結(jié)合 高彈性 以績效為導(dǎo)向保持利潤與保護市場 正常發(fā)展至成熟階段 工資管理技巧 平均水平工資與中等個人、班組或企業(yè)純凈獎相結(jié)合 高彈性 以績效為導(dǎo)向 高穩(wěn)定 年功工資 折中 以技能為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合工資收贏利潤并向別處投資 無發(fā)展或衰退階段 著重成本控制 低于平均水平工資與刺激成本控制適當獎勵相結(jié)合 高彈性 以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合工資 折中 工資水平確實定，不一樣企業(yè)有不一樣方法。通常而言，慣用方法有以下兩種：將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。依照工資曲線確定工資水平。工資結(jié)構(gòu)確實定，企業(yè)工資結(jié)構(gòu)確實定，即確定不一樣員工工資組成項目及其所占百分比。工資組成項目確實定工資組成項目標百分比確定工資組成項目標百分比應(yīng)視從事不一樣性質(zhì)工作員工百分比有所不一樣。如銷售人員應(yīng)重激勵，浮開工資(或獎金)應(yīng)占較大比重；管理部門人員因為其勞動不直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益，所以應(yīng)重保障，浮開工資(或獎金)占比主要小一些。不一樣工資水平員工工資結(jié)構(gòu)百分比也應(yīng)有所不一樣。如高級管理人員因為其工作結(jié)果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本能夠自己控制，所以在其工資結(jié)構(gòu)中浮開工資應(yīng)占較大比重；而位于企業(yè)執(zhí)行層員工(除了實施計件工資或分成工資員工)因為工作結(jié)果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能經(jīng)過自己努力就能提升，所以在其工資結(jié)構(gòu)中浮開工資應(yīng)占較小比重。工資等級確實定1．工資等級類型選擇

不一樣企業(yè)有不一樣崗位，所以工資等級也不一樣。但通常有兩種類型：

(1)分層式工資等級類型：特點是企業(yè)包含工資等級比較多，呈金字塔形排列，員工工資水平提升是伴隨個人崗位級別向上發(fā)展而提升。這種等級類型在成熟、等級型企業(yè)中常見。

(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級類型：特點是企業(yè)包含工資等級少，呈扁平狀，員工工資水平提升既能夠是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提升，也能夠是因橫向工作調(diào)整而提升。這種等級類型在不成熟、業(yè)務(wù)靈活性強企業(yè)中常見。這種工資等級類型表現(xiàn)了一個新工資策略，即讓員工明白：借助各種不一樣崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更主要，企業(yè)是對人而不是崗位提供工資。

2．工資檔次劃分

在確定了員工所在崗位對應(yīng)工資等級后，能夠依照員工個人能力水平高低不一樣進入該工資等級不一樣檔次，并能夠依照績效考評結(jié)果逐年調(diào)整。但員工工資變動范圍通常不超出該工資等級上、下限，除非員工崗位發(fā)生變動。

因為企業(yè)崗位等級通常都是金字塔形，崗位級別越高，可提供崗位越少，員工升遷機會越少。為了填補因為崗位數(shù)量少而給員工工資帶來損失，工資等級之聞工資標準能夠重合，如圖5—19所表示。

3．浮開工資(獎金或績效工資)設(shè)計工資等級

員工浮開工資(獎金或績效工資)不但要與企業(yè)經(jīng)濟效益、部門業(yè)績考評結(jié)果掛鉤浮動，還必須與個人業(yè)績考評結(jié)果掛鉤。浮開工資分配合理性取決于績效考評系統(tǒng)科學(xué)性和與員工考評結(jié)果掛鉤程度。員工浮開工資在計算時通常以員工工資等級對應(yīng)固定工資水平為基數(shù)，即兩個不一樣工資等級員工(如部門經(jīng)理與部門副經(jīng)理)同在一個部門，考評結(jié)果相同，但二人浮開工資會有差異。浮開工資設(shè)計方法以下：

(1)確定浮開工資總額。確定方法是先以工資計劃已經(jīng)確定工資總額除以銷售收入比值，乘以實際銷售收入得出工資總額，再測算一下采取該工資總額是否影響企業(yè)預(yù)計利潤實現(xiàn)。假如影響，則適當降低工資總額；假如不影響，則采取該工資總額。將此工資總額減去全部員工整年固定工資部分和福利部分，剩下就是浮開工資總額。

(2)確定個人浮開工資份額。338-339工資調(diào)整種類答：工資調(diào)整含義：工資調(diào)整，主要是指工資標準調(diào)整。工資標準調(diào)整，大致又可分為三類：一類是個體工資標準調(diào)整，包含工資等級調(diào)整、工資檔次調(diào)整；另一類是整體工資標準調(diào)整；第三類是結(jié)合內(nèi)部分配改革對工資結(jié)構(gòu)調(diào)整。工資調(diào)整是確保工資正常運行和調(diào)整一個主要組成部分，也是工資能增能減調(diào)整機制詳細表現(xiàn)。工資調(diào)整項目從詳細內(nèi)容來看，工資調(diào)整又能夠分為：(一)工資定級性調(diào)整工資定級是對那些原來本沒有工資等級員工進行工資等級確實定。包含：對試用期滿或沒有試用期但辦完人職手續(xù)新員工工資定級；對原來沒有崗位或沒有在企業(yè)中聘請軍隊轉(zhuǎn)業(yè)人員工資定級；對已工作過但新調(diào)入企業(yè)員工工資定級等。進行工資定級性調(diào)整應(yīng)注意以下原因：1．員工工資定級時應(yīng)考慮原因(1)員工生活費用。假如工資不能夠讓員工維持基本正常生活，必定留不住員工。

(2)同地域同行業(yè)相同或相同崗位勞動力市場工資水平。為員工定工資應(yīng)保持對外競爭性。

(3)新員工實際工作能力。在滿足前兩個條件基礎(chǔ)上，盡可能保持內(nèi)部分配公平性，新員工工資與企業(yè)同等能力老員工持平，考慮到工作年限差異，能夠比老員工低一些。2．工資定級時內(nèi)部公平與對外有競爭力平衡問題處理這類問題，不妨采取工資加獎金方法。企業(yè)能夠承諾：假如按要求完成了任務(wù)，能夠給老員工和新員工發(fā)放對應(yīng)獎金。不一樣是，新員工獎金能夠提前支取，每個月支取獎金額度是他工資與老員工工資之差。這么，既能夠滿足新員工工資要求，也不會引發(fā)老員工波動。(二)物價性調(diào)整物價性調(diào)整是為了賠償因物價上漲而給員工造成經(jīng)濟損失而實施一個工資調(diào)整方法。企業(yè)能夠建立員工工資水平與物價指標自動掛鉤體系。在保持掛鉤百分比穩(wěn)定同時，實現(xiàn)工資水平對物價上漲造成損失賠償。不過在設(shè)定掛鉤百分比時，要注意“時滯”性問題，即加薪總是跟在通貨膨脹后面，所以它們之間總是有一定差距。員工工資水平與物價指標自動掛鉤設(shè)計好壞決定這個差距大小。(三)工齡性調(diào)整假如企業(yè)工資組成中包含了年功工資，那么這么企業(yè)普遍采取提薪方式就是工齡性調(diào)整。伴隨時間推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡增加，要對員工進行提薪獎勵。工齡性調(diào)整是把員工資歷和經(jīng)驗當做一個能力和效率給予獎勵工資調(diào)整方法。(四)獎勵性調(diào)整獎勵性調(diào)整通常是用在當一些員工做出了突出成績或重大貢獻后，為了使他們保持這種良好工作狀態(tài)，并激勵其余員工主動努力，向他們學(xué)習(xí)而采取工資調(diào)整方式。獎勵方法和形式多個多樣，有貨幣性，也有非貨幣性；有立刻給予，也有未來兌現(xiàn)；有一次性支付，也有分批享用和終生享用。(五)效益性調(diào)整效益性調(diào)整是一個當企業(yè)效益提升時，對全體員工給予等百分比獎勵工資調(diào)整方法，類似于不成文利潤分享制度。不過，因為它在分配上平均主義標準，使得它對員工激勵作用是有限，尤其是對企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻關(guān)鍵員工，他們主動性會大大受挫；而偷懶員工卻一樣能夠“搭便車”，獎金照拿不誤。(六)考評性調(diào)整考評性調(diào)整是依照員工績效考評結(jié)果，每達成一定合格次數(shù)即能夠提升一個工資檔次調(diào)整工資方法。工資標準檔次調(diào)整工資標準檔次調(diào)整，包含以下情況：1．“技變”晉檔員工取得較高一級專業(yè)技術(shù)資格或技術(shù)等級，假如出現(xiàn)按高一等級專業(yè)技術(shù)資格(或高一等級技術(shù)等級)調(diào)整工資檔次，低于按原專業(yè)技術(shù)等級(或原技術(shù)等級)確定工資檔次時，按照“就高”確定工資檔次。專業(yè)技術(shù)等級、技術(shù)等級提升，應(yīng)該調(diào)整工資檔次，通常從取得有效證書之月起調(diào)整。2．“學(xué)變”晉檔員工取得比現(xiàn)有等級高一等級有效學(xué)歷證書，通常從取得高一等級證書之月起晉升工資檔次。3．“齡變”晉檔專業(yè)技術(shù)年限、技術(shù)年限或工作年限增加，需要調(diào)整工資檔次，通常從當年l月5日起調(diào)整。

4．“考評”變檔考評變檔是指在按照本人條件納入或調(diào)整工資檔次基礎(chǔ)上，連續(xù)兩年或三年考評優(yōu)異、業(yè)績突出，能夠晉升一個工資檔次；假如考評結(jié)果較差，能夠降低工資檔次。考評變檔時間通常從變檔年度1月5日起。包含工資等級調(diào)整、工資檔次調(diào)整；另一類是整體工資標準調(diào)整；第三類是結(jié)合內(nèi)部分配改革對工資結(jié)構(gòu)調(diào)整。工資調(diào)整是確保工資正常運行和調(diào)整一個主要組成部分，也是工資能增能減調(diào)整機制詳細表現(xiàn)。某企業(yè)薪酬制度好處以及優(yōu)化方法勞動關(guān)系管理勞務(wù)派遣管理答：（1）被派遣勞動者與正式雇員享受平等法定勞動權(quán)利。在同一崗位使用被派遣勞動者與正式雇員應(yīng)該同等候遇，同崗?fù)辍嶋H用工單位內(nèi)部勞動規(guī)則實施，包含勞動定額標準、勞動紀律、績效評價等對被派遣勞動者與正式雇員一律平等。實際用工單位應(yīng)該依照工作崗位實際需要與勞務(wù)派遣單位確定派遣期限，不得將連續(xù)用工期限分割訂立數(shù)個短期勞務(wù)派遣協(xié)議。被派遣勞動者能夠依據(jù)《勞動協(xié)議法》關(guān)于要求，與勞務(wù)派遣單位解除勞動協(xié)議。被派遣勞動者假如有嚴重違紀、嚴重瀆職、營私舞弊以及不能勝任工作等《勞