2023年公司流程改善方案建議

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篇1:公司流程改善方案建議

流程改善方案建議

一、問(wèn)題背景

富華公司通過(guò)富華人十幾年的打拼和艱苦努力，抓住時(shí)代的機(jī)遇，換來(lái)了今日來(lái)之不易的成果。

而公司的高速進(jìn)展必定會(huì)對(duì)公司的管理提出更高的要求，如何才能和世界級(jí)的跨國(guó)公司打交道，如何才能抓住巨頭們的大筆訂單，這不能不說(shuō)對(duì)富華是一個(gè)挑戰(zhàn)，開(kāi)源節(jié)流，一面最大程度地滿(mǎn)意客戶(hù)在交期、品質(zhì)、價(jià)格和服務(wù)的要求來(lái)獲得更多訂單，另一方面，我們要熬煉自己的內(nèi)功，獲得更多的競(jìng)****勢(shì)，培育自己的競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)生產(chǎn)力。這就要求我們必需在管理上下功夫，以公司使命和遠(yuǎn)景方案作為指引，客戶(hù)作為目標(biāo)導(dǎo)向，良好的企業(yè)文化作為根基，來(lái)打造我們的富華事業(yè)。

我們目前的良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)可能遮掩了公司存在的部分問(wèn)題，生意太好了讓大家無(wú)暇顧及這些隱患，但做企業(yè)是實(shí)實(shí)在在的，不是玩資本那樣虛無(wú)飄渺，經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)是需要實(shí)干精神的，任何問(wèn)題不能解決終有暴露的一天，到時(shí)再來(lái)反省很可能已經(jīng)晚了，居安思危，就像海爾的CEO張瑞敏所強(qiáng)調(diào)的那樣，"永久戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永久如履薄冰'，華為的老總?cè)握且餐瑯佑谩度A為的冬天》來(lái)告誡華為的臣民們永久要有"生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)'的精神，滿(mǎn)意現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，只會(huì)將企業(yè)引入衰敗。

目前的流程是在傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)中積累起來(lái)的閱歷財(cái)寶，但公司的戰(zhàn)略定位已經(jīng)做出了新的調(diào)整，我們目前乃至將來(lái)都將面臨的是強(qiáng)大的對(duì)手、世界級(jí)的客戶(hù)，因此我們必需要重新調(diào)整我們的戰(zhàn)術(shù)層面的定位來(lái)迎合公司的戰(zhàn)略調(diào)整，我們需要在各方面做出改善，最大程度地在各方面做出努力，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)很?chē)?yán)峻的問(wèn)題我們必需要回答："我們憑什么戰(zhàn)勝我們的對(duì)手讓客戶(hù)將訂單給我們?'全部的經(jīng)理們必需要思索這個(gè)問(wèn)題，必需要正視這場(chǎng)變革。或許一些經(jīng)理還在徘徊或連續(xù)觀(guān)望，但環(huán)境不允許我們花費(fèi)太多的時(shí)間而停滯不前，對(duì)手不會(huì)停下來(lái)等你，如同"逆水行舟，不進(jìn)則退'，我們需要雷厲風(fēng)行的務(wù)實(shí)作風(fēng)來(lái)應(yīng)對(duì)這場(chǎng)挑戰(zhàn)。過(guò)去良好的業(yè)績(jī)只能代表過(guò)去的富華人的努力和傲慢，今日我們不能站在前人們制造的業(yè)績(jī)上而停滯，必需要富有制造力和責(zé)任心來(lái)讓富華變得更加富有朝氣和強(qiáng)大，必需要對(duì)富華的將來(lái)有所交代。

二、問(wèn)題陳述

由于企業(yè)的整體運(yùn)作、籌劃未能隨業(yè)務(wù)的急速擴(kuò)張做相應(yīng)的變更，目前的流程消失了部門(mén)之間重復(fù)冗余的工作，而部門(mén)之間又連接不緊密，缺少必要的溝通和協(xié)調(diào)，通過(guò)目前一段時(shí)間的了解，就物控而言，發(fā)覺(jué)了如下問(wèn)題：

1.方案部和生管的部分工作有所重疊

2.選購(gòu)和生管沒(méi)有每周一次的產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)議來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)和物料方面的溝通

3.生管沒(méi)有去主導(dǎo)整個(gè)訂單評(píng)審、訂單整體進(jìn)度跟蹤等

4.缺乏大生產(chǎn)方案，物料需求無(wú)法綻開(kāi)

。。。。。。

這些問(wèn)題都是目前的流程所造成的隱患，我們可能需要花大力氣來(lái)改善這種狀況，全部部門(mén)必需通力合作，來(lái)為公司的將來(lái)做出努力。

詳細(xì)來(lái)說(shuō)，目前的作業(yè)流程暴露了以下問(wèn)題：

1.方案部依據(jù)業(yè)務(wù)部的訂單，發(fā)出"生產(chǎn)方案單'和"訂單交期聯(lián)絡(luò)單'給選購(gòu)，而選購(gòu)回復(fù)物料到位時(shí)間，再將單據(jù)傳給生產(chǎn)部生管，由生管確認(rèn)生產(chǎn)完成時(shí)間(并沒(méi)有支配方案上線(xiàn)日期)。在上述流程中，生管的確認(rèn)動(dòng)作只是在選購(gòu)確認(rèn)物料后的一個(gè)連續(xù)，失去了生管主導(dǎo)整個(gè)交期過(guò)程的意義，變得極為被動(dòng)，由于選購(gòu)僅負(fù)責(zé)物料的準(zhǔn)時(shí)到位，也不行能去注意生產(chǎn)排程和出貨日期，所以在目前流程中，沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)能全程跟蹤訂單與生產(chǎn)系統(tǒng)的的連接及出貨保障，這樣就導(dǎo)致目前黎副總必需親力親為，親自去跟蹤每一個(gè)訂單，而這一系列瑣碎的事情既花費(fèi)了副總珍貴的時(shí)間(本可以將時(shí)間花在更有價(jià)值的公司戰(zhàn)略性思索方面，這樣的做法本身就是高層管理人員的一大忌諱)。而分工的凌亂也造成了部門(mén)人員各自為陣，工作僅僅是從本工作崗位動(dòng)身，缺乏整體觀(guān)念，這樣也就增加了管理中的協(xié)調(diào)成本，但事實(shí)上這種特別必要的協(xié)調(diào)又是極其缺乏的。

2.缺乏主生產(chǎn)方案(MPS)，將使全部的部門(mén)都不能更好地方案自己的工作，目前生管只做了一個(gè)星期的小排程，這種排程充其量只是生產(chǎn)線(xiàn)的細(xì)排程，而且周方案往往比較滯后，不能給其他部門(mén)帶來(lái)太多的前瞻性和預(yù)警，通過(guò)MPS，全公司的員工都會(huì)大致了解什么時(shí)間公司將投產(chǎn)什么產(chǎn)品，而相關(guān)的部門(mén)就會(huì)相應(yīng)做一些預(yù)備，例如物控和選購(gòu)就必需明白相應(yīng)的物料該什么時(shí)間進(jìn)來(lái)，制造部門(mén)就會(huì)了解將來(lái)一段時(shí)間產(chǎn)線(xiàn)要上的生產(chǎn)機(jī)種，工程和品質(zhì)也會(huì)相應(yīng)做些預(yù)備啟動(dòng)工作(如客戶(hù)變更需要更改規(guī)格，相應(yīng)的變更就必需盡早完成)。

3.選購(gòu)接到"生產(chǎn)方案單'和"訂單交期聯(lián)絡(luò)單'后，會(huì)簡(jiǎn)潔查核料況(庫(kù)存記錄和已經(jīng)下的但還未交貨的選購(gòu)訂單)，工作基本與生管的生產(chǎn)方案脫節(jié)，精確?????來(lái)講，物料的到位時(shí)間應(yīng)當(dāng)是該產(chǎn)品支配生產(chǎn)的時(shí)刻，但生管沒(méi)有完成大生產(chǎn)方案，選購(gòu)沒(méi)有方法得知機(jī)種的上線(xiàn)時(shí)間，只能憑自己?jiǎn)畏矫娴拈啔v推斷物料應(yīng)當(dāng)?shù)轿坏臅r(shí)間(客戶(hù)交期和大致需要的生產(chǎn)天數(shù))，可能選購(gòu)并沒(méi)有做這項(xiàng)工作，選購(gòu)僅僅只是單方面的去根據(jù)客戶(hù)訂單來(lái)購(gòu)買(mǎi)物料，沒(méi)有去掌控物料應(yīng)當(dāng)?shù)轿坏臅r(shí)間，而生管只要倉(cāng)庫(kù)齊料就生產(chǎn)。選購(gòu)可能僅僅抱著的心理是只要不缺貨，買(mǎi)進(jìn)來(lái)就OK了，沒(méi)有去依據(jù)生產(chǎn)方案仔細(xì)把握物料應(yīng)當(dāng)進(jìn)來(lái)的時(shí)間，比較盲目地下單，這樣就造成了倉(cāng)庫(kù)大量的非正常庫(kù)存，同時(shí)也造成了肯定的財(cái)務(wù)壓力，沒(méi)必要提早進(jìn)來(lái)的物料需要給供應(yīng)商提早付款，另外也加劇了儲(chǔ)存面積以及工作人員的緊急(無(wú)謂地增加了倉(cāng)儲(chǔ)管理工作)。

4.產(chǎn)線(xiàn)報(bào)廢掌握不夠。目前倉(cāng)庫(kù)每天都要面臨大量的非工單領(lǐng)料，而這是一種不太正常的現(xiàn)象，至少表明生產(chǎn)線(xiàn)的損耗過(guò)大，各部門(mén)沒(méi)有去做好掌握，非工單領(lǐng)料屬于費(fèi)用性領(lǐng)料，是記入費(fèi)用類(lèi)的，公司相關(guān)部門(mén)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)管制程序來(lái)改良目前存在的問(wèn)題。這也增加了倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)的工作，要知道每領(lǐng)一次料，倉(cāng)管人員和財(cái)務(wù)部門(mén)都要去做一系列的帳務(wù)工作，這種狀況也是必需通過(guò)改善作業(yè)流程或者加強(qiáng)管制來(lái)加以改善的。

5.組織結(jié)構(gòu)方面的改良之處。方案部的職責(zé)準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)是業(yè)務(wù)部的一個(gè)內(nèi)勤人員的工作，不能定位為一個(gè)部門(mén)，多設(shè)立一個(gè)部門(mén)就多增加一些成本(人員成本和管理成本)，生管在生產(chǎn)部又造成了生管與業(yè)務(wù)、物控、選購(gòu)等部門(mén)的連接不夠緊密，但他們之間的工作又是息息相關(guān)的，并且環(huán)環(huán)相扣，這樣大大增加了公司的管理協(xié)調(diào)成本，而且有肯定的協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)。生管一旦劃分在生產(chǎn)部，他會(huì)更多站在生產(chǎn)制造的立場(chǎng)上，不會(huì)去從訂單整體和公司整體利益上去考量，他的動(dòng)身點(diǎn)將變成：只要生產(chǎn)部能出貨，其他都可以不太考慮，包括生產(chǎn)平準(zhǔn)化掌握、削減加班、協(xié)作物控掌握物料成本、生產(chǎn)報(bào)廢掌握、與其他部門(mén)的協(xié)調(diào)等。

三、變革方案

工廠(chǎng)管理的要領(lǐng)在于"流程導(dǎo)向、制度規(guī)范、表單掌握'，我們應(yīng)當(dāng)力圖在流程、制度、表單上追求與行業(yè)領(lǐng)先者同步，并緊密結(jié)合公司現(xiàn)狀，穩(wěn)步前進(jìn)。

1.流程方案

本改善方案借鑒電子制造業(yè)中的行業(yè)標(biāo)桿(富士康、臺(tái)達(dá)、光寶、廣達(dá)等)的行業(yè)做法以及他們的豐富閱歷，并結(jié)合ERP實(shí)施中的流程管理部分，來(lái)努力達(dá)成一個(gè)接近行業(yè)主流的流程，為富華進(jìn)一步高速進(jìn)展打造堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。本部分僅僅只針對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的生物管流程做些研討，后續(xù)若有必要再提出其他流程的改善。

①合同評(píng)審流程

目前的作業(yè)分為物料和生產(chǎn)方案兩個(gè)分支，前面已經(jīng)分析了其部分弊端，延誤交期確認(rèn)時(shí)間，相互工作脫節(jié)，協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)多，缺乏對(duì)全局的掌控，改善的目的在于形成一個(gè)流(One

Flow)的作業(yè)，從而大

大節(jié)省交期確認(rèn)時(shí)間，消退多頭管理，形成一對(duì)一的作業(yè)，而生管全程跟蹤。如下表所示：

描述

業(yè)務(wù)(方案)部

生產(chǎn)部(生管)

物控部(物控)

選購(gòu)部

1.業(yè)務(wù)方案部依據(jù)業(yè)務(wù)訂單和備貨方案，填寫(xiě)"出貨方案單'至各單位，填寫(xiě)"訂單交期聯(lián)絡(luò)表'，傳送至生管;

2.生管check庫(kù)存，若不能滿(mǎn)意訂單，則依據(jù)MPS、細(xì)生產(chǎn)排程、生產(chǎn)周期及訂單需求交期來(lái)確認(rèn)上線(xiàn)日期及交貨日期;

3.物控依據(jù)生產(chǎn)交期、庫(kù)存信息、在途數(shù)量、已有訂單物料需求等信息，確認(rèn)物料狀況，若無(wú)預(yù)算則需附上請(qǐng)購(gòu)物料，提交選購(gòu)確認(rèn)選購(gòu)交期;

4.選購(gòu)部依據(jù)由物控開(kāi)具的請(qǐng)購(gòu)物料、選購(gòu)周期確認(rèn)其選購(gòu)交期;

5.聯(lián)絡(luò)單將沿流程反向反饋，由物控確認(rèn)物料到位日期，由生管確認(rèn)上線(xiàn)日期和交期;

6.若不能滿(mǎn)意客戶(hù)需求，由各單位協(xié)商解決，生管將主導(dǎo)整個(gè)過(guò)程。

訂單交期聯(lián)絡(luò)單

出貨方案單

客戶(hù)訂單

備貨方案

確認(rèn)生產(chǎn)交期

Check庫(kù)存

確認(rèn)物料狀況

確認(rèn)選購(gòu)交期

②物料請(qǐng)購(gòu)作業(yè)流程

備料的動(dòng)作必需基于客戶(hù)訂單的落實(shí)和銷(xiāo)售猜測(cè)。

制定很具體的銷(xiāo)售猜測(cè)和方案是極其困難的，但作為管理者，做這項(xiàng)工作是必要的，它能為各項(xiàng)工作的后續(xù)綻開(kāi)供應(yīng)一個(gè)基礎(chǔ)，特殊是物料的儲(chǔ)備，其實(shí)我們現(xiàn)在每次的備料都是基于對(duì)將來(lái)銷(xiāo)售的假定和預(yù)期，也就是說(shuō)每次要求備料多少，都假定了將來(lái)一段時(shí)間的銷(xiāo)售狀況，只不過(guò)是沒(méi)有用書(shū)面形式將這些假定記錄下來(lái)整理成銷(xiāo)售猜測(cè)和方案。

將來(lái)備料工作模式將由物控部主導(dǎo)掌握，以請(qǐng)購(gòu)單的形式報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由選購(gòu)部根據(jù)請(qǐng)購(gòu)單要求的規(guī)格、數(shù)量、交期等明細(xì)執(zhí)行詳細(xì)選購(gòu)作業(yè)。

客戶(hù)訂單

銷(xiāo)售猜測(cè)(方案)

生產(chǎn)方案

工廠(chǎng)產(chǎn)能

已接訂單的排產(chǎn)方案

物料清單

上線(xiàn)時(shí)間

平安庫(kù)存

已安排量(現(xiàn)有客戶(hù)訂單)

現(xiàn)有庫(kù)存

在途數(shù)量(已下選購(gòu)訂單)

物料相關(guān)需求方案

需求時(shí)間

選購(gòu)周期(L/T)

生產(chǎn)周期

物料請(qǐng)購(gòu)

請(qǐng)購(gòu)數(shù)量的計(jì)算是重要的，它是由若干變量打算的，我們可以作以下圖解：

請(qǐng)購(gòu)數(shù)量

在途數(shù)量

現(xiàn)有庫(kù)存

物料需求

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已安排量

平安庫(kù)存

=

輸入

輸出

因此我們可以得出：

請(qǐng)購(gòu)數(shù)量=計(jì)算出來(lái)的物料相關(guān)需求+已接訂單的物料安排量+平安庫(kù)存量-已下選購(gòu)訂單但還未回的物料在途數(shù)量-目前現(xiàn)有庫(kù)存

物料計(jì)算的時(shí)點(diǎn)是基于客戶(hù)訂單的方案上線(xiàn)時(shí)間止，以上的數(shù)量計(jì)算都是從目前至該時(shí)點(diǎn)這段時(shí)間內(nèi)。

物料到位的時(shí)間應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)上線(xiàn)日期的前一天;物料的請(qǐng)購(gòu)時(shí)間應(yīng)當(dāng)比物料到位時(shí)間提前一個(gè)物料的選購(gòu)周期。

以上是正常作業(yè)流程，其過(guò)程中的任何特別都會(huì)導(dǎo)致流程的不順暢：假如考慮到客戶(hù)訂單異動(dòng)頻繁，常常性的跳單、插單;客戶(hù)要求交期一貫緊急，必需提前備料;客戶(hù)要求備料;方案支配變動(dòng)頻繁或者工作失誤造成方案不均衡，甚至遺漏訂單等等;物控可考慮加大平安儲(chǔ)備的基數(shù)，但肯定要在基本猜測(cè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，肯定不行以盲目下單，以造成過(guò)大的倉(cāng)儲(chǔ)和資金占?jí)骸?/p>

物控部人員必需要保證相對(duì)較高的從業(yè)素養(yǎng)和高度的責(zé)任心，在計(jì)算請(qǐng)購(gòu)數(shù)量時(shí)任何一個(gè)數(shù)量統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤都會(huì)造成物料的特別，不論消失何問(wèn)題相關(guān)人員首先應(yīng)當(dāng)站在公司的利益上盡快處理，然后再進(jìn)行檢討，并警示相關(guān)人員。

③派工作業(yè)流程

客戶(hù)交期接近，生管需要在本周制定下周的周生產(chǎn)排程，只要前面的生產(chǎn)方案和物料備料完成得較好，應(yīng)當(dāng)說(shuō)周生產(chǎn)排程的精確?????率比較高，除非客戶(hù)緊急插單，物料并沒(méi)有根據(jù)從前過(guò)程備料，這時(shí)全部部門(mén)都需要努力達(dá)成客戶(hù)交期，周生產(chǎn)排程方案的精確?????率應(yīng)當(dāng)高于95%。

周生產(chǎn)排程經(jīng)生管確立后，物控需要查核料況和請(qǐng)購(gòu)物料的到料時(shí)間，選購(gòu)也需要確認(rèn)選購(gòu)物料是否能準(zhǔn)時(shí)到料，確認(rèn)物料不能準(zhǔn)時(shí)到位的訂單，需告知生管，若可能影響客戶(hù)交期，生管需馬上告知業(yè)務(wù)部，由生管主導(dǎo)與業(yè)務(wù)部協(xié)商解決，確認(rèn)完后馬上公布下周生產(chǎn)方案?jìng)髦粮鞑块T(mén)，以讓各部門(mén)確認(rèn)工作預(yù)備。

生管根據(jù)確認(rèn)后的生產(chǎn)排程發(fā)布制造工令("套料單'和"托付加工發(fā)料表')，由物控確認(rèn)物料后才能正式發(fā)行。若選購(gòu)物料不能準(zhǔn)時(shí)到貨，或物控/選購(gòu)消失工作失誤，造成物料不能OK，需告知生管，并共同協(xié)商實(shí)行對(duì)策，不能按期到貨的物料需要跟催供應(yīng)商，漏訂的物料需要緊急訂購(gòu)。為保障客戶(hù)交期，可先發(fā)其他物料裝配，等來(lái)料后再馬上補(bǔ)發(fā);或者由于欠料太多而不便于實(shí)行前種方式，就臨時(shí)壓?jiǎn)?，改換其他機(jī)種。

制造工單發(fā)行后，由倉(cāng)庫(kù)備料，生產(chǎn)線(xiàn)做生產(chǎn)預(yù)備，務(wù)必在上線(xiàn)前一天備好料，OK后通知生產(chǎn)線(xiàn)領(lǐng)取。若倉(cāng)管在備料過(guò)程中，發(fā)覺(jué)物料特別(數(shù)量不夠、規(guī)格型號(hào)不對(duì)等)，馬上通知物控，物控加緊處理特別以保障產(chǎn)線(xiàn)正常生產(chǎn)。

方案上線(xiàn)日期

客戶(hù)交期

產(chǎn)能

生產(chǎn)周期

細(xì)生產(chǎn)排程(周生產(chǎn)方案)

確認(rèn)料況

跟催選購(gòu)

請(qǐng)購(gòu)遺漏物料

制造工單

托付加工單

確認(rèn)料況

倉(cāng)庫(kù)備料

生產(chǎn)預(yù)備

領(lǐng)發(fā)料作業(yè)

④原物料選購(gòu)入庫(kù)作業(yè)流程

物控依據(jù)請(qǐng)購(gòu)作業(yè)流程開(kāi)出請(qǐng)購(gòu)單，將請(qǐng)購(gòu)單傳至選購(gòu)部和倉(cāng)庫(kù)，選購(gòu)依據(jù)請(qǐng)購(gòu)單下選購(gòu)訂單，并在選購(gòu)訂單備注欄注明哪一張請(qǐng)購(gòu)單號(hào)，由物控確認(rèn)后傳給供應(yīng)商，選購(gòu)將選購(gòu)訂單反饋一聯(lián)給倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)將依據(jù)請(qǐng)購(gòu)單和選購(gòu)訂單進(jìn)行收料作業(yè);供應(yīng)商根據(jù)請(qǐng)購(gòu)單、選購(gòu)訂單要求交貨，若不根據(jù)選購(gòu)合同要求適質(zhì)、適量、適時(shí)交貨，倉(cāng)庫(kù)都有權(quán)拒收來(lái)料，判退時(shí)必需第一時(shí)間知會(huì)選購(gòu)和物控，選購(gòu)再與供應(yīng)商協(xié)商解決。

物控應(yīng)根據(jù)物料清單中的要求詳盡描述請(qǐng)購(gòu)物料料號(hào)和規(guī)格，若選購(gòu)接到請(qǐng)購(gòu)單后，不能明確其規(guī)格，應(yīng)查閱相關(guān)圖紙資料，仍有疑問(wèn)，就和物控、相關(guān)的工程師溝通解決。

選購(gòu)若依據(jù)自己的閱歷推斷，物控可能重復(fù)下單或下錯(cuò)數(shù)量、規(guī)格等，都應(yīng)當(dāng)本著對(duì)公司負(fù)責(zé)的態(tài)度，準(zhǔn)時(shí)反饋物控，若的確有誤，物控應(yīng)吸取教訓(xùn)，不斷改善。

若客戶(hù)變更訂單(提前交期、取消訂單、緊急插單等)，物控和選購(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)生管的支配緊急變更物料交期。

若物控工作失誤，遺漏訂購(gòu)物料、請(qǐng)購(gòu)數(shù)量、要求交期、甚至規(guī)格訂購(gòu)錯(cuò)誤，選購(gòu)都應(yīng)當(dāng)先協(xié)作物控解決問(wèn)題，然后再事后檢討。

若選購(gòu)工作失誤，遺漏訂購(gòu)物料、請(qǐng)購(gòu)數(shù)量、要求交期、甚至規(guī)格訂購(gòu)錯(cuò)誤，物控都應(yīng)當(dāng)先協(xié)作選購(gòu)解決問(wèn)題，然后再事后檢討。

倉(cāng)庫(kù)應(yīng)每三日整理一次選購(gòu)訂單，若發(fā)覺(jué)有選購(gòu)訂單遲于交貨日期三天仍未交貨，應(yīng)將此類(lèi)訂單整理出來(lái)交回選購(gòu)部簽收，由選購(gòu)取消該訂單，若仍需供應(yīng)商交貨，選購(gòu)與供應(yīng)商溝通協(xié)商確認(rèn)新的交期后，重新開(kāi)具選購(gòu)訂單。

倉(cāng)庫(kù)在發(fā)覺(jué)物料庫(kù)存過(guò)高，而還有大量物料進(jìn)來(lái)時(shí)，應(yīng)將該狀況報(bào)告給物控和選購(gòu)，再確認(rèn)的確屬于訂購(gòu)過(guò)多物料，選購(gòu)應(yīng)和供應(yīng)商協(xié)商解決，能否臨時(shí)拉回，再通知交貨，但相關(guān)責(zé)任人應(yīng)做深刻檢討，避開(kāi)以后仍消失類(lèi)似錯(cuò)誤。

若消失任何特別(物料突然發(fā)覺(jué)短缺，來(lái)料不良導(dǎo)致產(chǎn)線(xiàn)停工待料)，物控、選購(gòu)都應(yīng)先解決問(wèn)題，不能相互埋怨，事后再做檢討，以持續(xù)改善。

選購(gòu)程序如下圖所示：

物控

請(qǐng)購(gòu)單

選購(gòu)

選購(gòu)訂單

供應(yīng)商

倉(cāng)庫(kù)

驗(yàn)收

退貨

入庫(kù)

收料單

退貨單

收料

財(cái)務(wù)部

說(shuō)明：凡延期未交貨的選購(gòu)單由倉(cāng)庫(kù)退回選購(gòu)部后，考慮工作量的問(wèn)題，該單由選購(gòu)部經(jīng)理簽核后報(bào)廢并知會(huì)財(cái)務(wù)等相關(guān)部門(mén)，由原來(lái)下單的選購(gòu)員和供應(yīng)商協(xié)商，在確定新的交期后重新下單，所以要求選購(gòu)員要跟供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)致的溝通，肯定要落實(shí)物料交期。

⑤成品出入庫(kù)作業(yè)流程

制造通知單

入庫(kù)

倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存

倉(cāng)庫(kù)

調(diào)帳

知會(huì)相關(guān)部門(mén)

報(bào)廢單

報(bào)廢

領(lǐng)料單

領(lǐng)料

退庫(kù)單

退料

出貨單

客戶(hù)

退貨單

客戶(hù)

工單結(jié)案

⑥托付加工流程

由生管評(píng)估客戶(hù)訂單和產(chǎn)能，若不能通過(guò)完全自制來(lái)達(dá)成客戶(hù)交期，則需要進(jìn)行發(fā)包申請(qǐng)，生管負(fù)責(zé)制定托付加工方案，傳至供應(yīng)商以讓他們方案支配以最大程度地符合我公司的生產(chǎn)支配，隨著交期接近，生管應(yīng)提交"托付加工申請(qǐng)單'，經(jīng)選購(gòu)簽核后報(bào)送副總審批，之后將"托付加工申請(qǐng)單'反饋給生管，并開(kāi)立"選購(gòu)訂單'傳至供應(yīng)商、倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)等，生管據(jù)此開(kāi)立"托付加工發(fā)料表'作為制造工單指令，經(jīng)物控查核料況后傳至倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)據(jù)此備料，備料完成后知會(huì)選購(gòu)?fù)ㄖ?yīng)商來(lái)領(lǐng)料，倉(cāng)庫(kù)將使用"托付加工跟蹤表'來(lái)對(duì)外包商的交貨做具體的記錄追蹤。

生管對(duì)整個(gè)發(fā)外過(guò)程進(jìn)行全程跟蹤，而且要負(fù)責(zé)外包進(jìn)度的跟催，協(xié)作供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估。

評(píng)估生產(chǎn)

方案與產(chǎn)能

自制

外包方案

選購(gòu)簽核

副總審批

托付加工申請(qǐng)表

倉(cāng)庫(kù)備料

托付加工發(fā)料表

外包商領(lǐng)料

2.組織架構(gòu)的調(diào)整

①成立物控部，下設(shè)生管、物控和倉(cāng)管;

OK

②選購(gòu)部獨(dú)立，作為選購(gòu)執(zhí)行單位;

OK

③將方案部撤銷(xiāo)，原有人員并入物控部作為PMC;

待議

④將生產(chǎn)部中的生管并入物控部，擔(dān)當(dāng)生管或物控職務(wù);待辦

四、變革啟示

任何事物都是在不斷進(jìn)展，肯定不能用一成不變的眼光來(lái)對(duì)待，就像一個(gè)企業(yè)要經(jīng)受創(chuàng)業(yè)、進(jìn)展、二次創(chuàng)業(yè)一樣，不論哪個(gè)時(shí)候都需要用變化的眼光來(lái)與時(shí)俱進(jìn)，一個(gè)好的產(chǎn)品不行能永久暢銷(xiāo)，它必定會(huì)受到新技術(shù)或其他方面的沖擊，因此企業(yè)要想獲得永續(xù)經(jīng)營(yíng)就需要?jiǎng)?chuàng)新，最重要的是要有創(chuàng)新的原動(dòng)力，這種創(chuàng)新力支持企業(yè)在任何領(lǐng)域都檢討自己，只要還有改善的空間，我們都將努力力求做到最好。

任何變革都是困難的，一個(gè)國(guó)家、一個(gè)企業(yè)要想完成一個(gè)真正意義上的變革，都必將經(jīng)受一番抗拒和陣痛，首先是觀(guān)念意識(shí)的問(wèn)題，并非全部的人都支持變革，盡管可能會(huì)看到變革后帶來(lái)的收獲，但其結(jié)果也可能會(huì)帶來(lái)一些人員的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的重新整合，甚至可能自己的力量不能與公司的變革要求匹配，使一些人可能都找不到他的位置，也可能使一些經(jīng)理們權(quán)力減弱，往往這種抗拒或抵制就產(chǎn)生了。也就是說(shuō)，只要自己的領(lǐng)地受到來(lái)自這種變革的威逼，就會(huì)產(chǎn)生反抗。往往解決這個(gè)問(wèn)題除了對(duì)抗拒人員的溝通之外，還需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者劇烈的變革意識(shí)來(lái)支持和推動(dòng)變革，這個(gè)信號(hào)是重要的，這將是變革的最強(qiáng)音，它標(biāo)志著企業(yè)中沒(méi)人能做無(wú)謂地反抗，任何人也不能阻擋企業(yè)前進(jìn)的腳步。

今日我們活得還很滋潤(rùn)，但不能表明若干年后我們還是時(shí)代的強(qiáng)者，年遷時(shí)變，只有那些進(jìn)展的速度、變革的腳步快于對(duì)手、極富創(chuàng)新力的公司，才可能獲得長(zhǎng)久的生命力。世界的頂級(jí)公司(IBM、英特爾、微軟、SONY、3M等)已經(jīng)證明白這一事實(shí)，我們的身邊也同樣證明白這樣的道理，為什么有的公司能長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)甚至變成長(zhǎng)興不衰的百年老店?而有的公司卻入不敷出，面臨倒閉破產(chǎn)。缺乏創(chuàng)新，過(guò)于遲鈍，不能跟上時(shí)代的進(jìn)展，這些都是其中的理由。也并不是說(shuō)你沒(méi)有進(jìn)步，只是你的進(jìn)步相比你的對(duì)手來(lái)說(shuō)太慢和太少了，要想戰(zhàn)勝對(duì)手，必需要比對(duì)手快，快得它還未反擊，就已經(jīng)被擊垮!

無(wú)論是怎樣的境地，我們都需要有激情來(lái)創(chuàng)新和努力，相比行業(yè)的巨頭，我們要走的路還很長(zhǎng)，正所謂任重而道遠(yuǎn)，唯有腳踏實(shí)地、創(chuàng)新務(wù)實(shí)、持續(xù)改善，才能成就將來(lái)的偉業(yè)!

篇2:員工建議改善方法

員工建議改善方法

第一條

本公司為提倡參加管理，并激勵(lì)員工就其平常工作閱歷或討論心得，對(duì)公司業(yè)務(wù)、管理及技術(shù)，供應(yīng)建設(shè)性的改善看法，藉以提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，特訂定本方法。

其次條

本公司各級(jí)員工對(duì)本公司的經(jīng)營(yíng)，不論在技術(shù)上或管理上，如有改進(jìn)或興革看法，均得向人事部索取建議書(shū)，將擬建議事項(xiàng)內(nèi)容詳予填列。如建議人缺乏良好的文字表達(dá)力量者，可洽請(qǐng)人事部經(jīng)理或單位主管幫助填列之。

第三條

建議書(shū)內(nèi)應(yīng)列的主要項(xiàng)目如下：

(一)建議事由：簡(jiǎn)要說(shuō)明建議改進(jìn)的詳細(xì)事項(xiàng)。

(二)原有缺失：具體說(shuō)明在建議案未提出前，原有情形之未盡妥當(dāng)處以及應(yīng)予興革看法。

(三)改進(jìn)看法或方法：具體說(shuō)明建議改善之詳細(xì)方法，包括方法、程序、及步驟等項(xiàng)。

(四)預(yù)期效果：應(yīng)具體說(shuō)明該建議案經(jīng)接受后，可能獲致的成效，包括提高效率、簡(jiǎn)化作業(yè)、增加銷(xiāo)售、制造利潤(rùn)或節(jié)約開(kāi)支等項(xiàng)目。

第四條

建議書(shū)填妥后，應(yīng)以郵寄或面遞方式，送交人事部經(jīng)理親收。

第五條

建議書(shū)內(nèi)容如偏于批判，或無(wú)詳細(xì)的改進(jìn)或興革實(shí)施方法，或不具真實(shí)姓名者，人事部經(jīng)理得為內(nèi)容不全，不予交付審議，其有真實(shí)姓名者，并應(yīng)由人事部經(jīng)理?yè)?jù)實(shí)委婉簽注理由，將原件密退還原建議人。

第六條

本公司為審議員工建議案件，設(shè)置員工建議審議委員會(huì)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)審委會(huì))由各幕僚單位主管為當(dāng)然審議委員，經(jīng)營(yíng)會(huì)議經(jīng)理為召集人，必要時(shí)，人事部經(jīng)理并得與召集人洽商后邀請(qǐng)與建議案內(nèi)容有關(guān)的主辦單位主管出席之。

第七條

審委會(huì)的職責(zé)如下：

(一)關(guān)于員工建議建件的審議事項(xiàng)。

(二)關(guān)于員工建議案件評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的研訂事項(xiàng)。

(三)關(guān)于建議案件獎(jiǎng)金金額的研議事項(xiàng)。

(四)關(guān)于建議案件實(shí)施成果的檢討事項(xiàng)。

(五)其他有關(guān)建議制度的討論改進(jìn)事項(xiàng)。

第八條人事部收受建議書(shū)后，認(rèn)為完全者，應(yīng)即于收件三日內(nèi)編號(hào)密封送交審委會(huì)召

集人，提交審委會(huì)審議。如因案情特別，得由審委會(huì)另行洽請(qǐng)與該建議案內(nèi)容有關(guān)的人員先行評(píng)核，供應(yīng)審委會(huì)作為審議參與。

前項(xiàng)審委會(huì)的審議除因案件特別者得延長(zhǎng)至30天外，應(yīng)于審委會(huì)召集人收件日起15天內(nèi)完成審議工作。

第九條

本公司員工所提建議，具有下列情事之一者，應(yīng)予嘉獎(jiǎng)：

(一)對(duì)于公司組織研提調(diào)整看法，能收精簡(jiǎn)或強(qiáng)化組織功能效果者。

(二)對(duì)于公司商品銷(xiāo)售或售后服務(wù)，研提詳細(xì)改進(jìn)方案，具有重大價(jià)值或增進(jìn)收益者。

(三)對(duì)于商品修護(hù)的技術(shù)，提出改進(jìn)方法，值得實(shí)行的。

(四)對(duì)于公司各項(xiàng)規(guī)章、制度、方法供應(yīng)詳細(xì)改善建議，有助于經(jīng)營(yíng)效能提高者。

(五)對(duì)于公司各項(xiàng)作業(yè)方法、程序、報(bào)表等，供應(yīng)改善看法，具有降低成本、簡(jiǎn)化作業(yè)、提高工作效率的功效者。

(六)對(duì)于公司將來(lái)經(jīng)營(yíng)的討論進(jìn)展等事項(xiàng)，提出討論報(bào)告，具有接受價(jià)值或效果者。

第十條

前條嘉獎(jiǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，由審委會(huì)各委員依員工建議案評(píng)核表各個(gè)評(píng)核項(xiàng)目分別逐項(xiàng)研討并評(píng)訂分?jǐn)?shù)后，以總平均分?jǐn)?shù)依下表擬定等級(jí)及其獎(jiǎng)金金額。

第十一條

建議案經(jīng)審委會(huì)審定認(rèn)為不宜接受施行者，應(yīng)交由人事部經(jīng)理?yè)?jù)實(shí)委婉簽注理由通知原建議人。

第十二條

建議案經(jīng)審委會(huì)審定認(rèn)為可以接受并施行于本公司者，應(yīng)由審委會(huì)召集人會(huì)同人事部經(jīng)理于審委會(huì)審定后三日內(nèi)，以書(shū)面具體注明建議人姓名、建議案內(nèi)容及該建議案施行后對(duì)公司的可能貢獻(xiàn)、核定等級(jí)及獎(jiǎng)金數(shù)額與理由，連同審委會(huì)各委員的評(píng)核表，一并報(bào)請(qǐng)經(jīng)營(yíng)會(huì)議復(fù)議后由總經(jīng)理核定。

惟經(jīng)審委會(huì)定其等級(jí)在第四等以下者，得由審委會(huì)決議后即按等級(jí)發(fā)給獎(jiǎng)金。經(jīng)經(jīng)營(yíng)會(huì)議復(fù)議后認(rèn)為可列為十等者，應(yīng)呈請(qǐng)董事長(zhǎng)核定。

第十三條

為避開(kāi)審委會(huì)各委員對(duì)建議人的主觀(guān)印象，影響評(píng)核結(jié)果的公正起見(jiàn)，人事部經(jīng)理在建議案未經(jīng)審委會(huì)評(píng)定前，對(duì)建議人的姓名應(yīng)予保密，不得泄露。

第十四條

建議的案件如系由二人以上共同提出者，其所得的獎(jiǎng)金，按人數(shù)平均發(fā)給。

第十五條

有下列各情形之一者，不得申請(qǐng)核獎(jiǎng)：

(一)各級(jí)主管人員對(duì)其本身職掌范圍內(nèi)所作的建議。

(二)被指派或聘用為特地討論工作而提出與該工作有關(guān)的建議方案者。

(三)由主管指定為業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)的改進(jìn)或工作方法、程序、表報(bào)的改善或簡(jiǎn)化等作業(yè)，而獲致的改進(jìn)建議者。

(四)同一建議事項(xiàng)經(jīng)他人提出并已獲得獎(jiǎng)金者。

第十六條

本公司各單位如有任何問(wèn)題或困難，需求解決或改進(jìn)時(shí)，經(jīng)呈請(qǐng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后得公開(kāi)向員工征求看法，所得建議的審議與嘉獎(jiǎng)，得依本方法辦理。

第十七條

員工建議案的最終處理情形，應(yīng)由人事部通知原建議人，員工所提建議，不論接受與否均應(yīng)由人事部負(fù)責(zé)歸檔。經(jīng)核定給獎(jiǎng)的建議案，并應(yīng)在公司公布欄及其次部分月刊中表?yè)P(yáng)。

第十八條

本方法經(jīng)呈請(qǐng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后公布施行，修訂時(shí)同。

篇3:變壓器廠(chǎng)箱體車(chē)間生產(chǎn)線(xiàn)及改善設(shè)計(jì)步驟方案

某變壓器廠(chǎng)箱體車(chē)間生產(chǎn)線(xiàn)的改善設(shè)計(jì)步驟及方案

精益生產(chǎn)是以消退不增加價(jià)值的等待、排隊(duì)和其他延遲活動(dòng)為目標(biāo)，根據(jù)確定的生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)并且每次僅生產(chǎn)單件產(chǎn)品的一種先進(jìn)的生產(chǎn)方式。與以往的靠方案系統(tǒng)發(fā)出指令的推動(dòng)式生產(chǎn)方式不同，精益生產(chǎn)系統(tǒng)通過(guò)采納拉動(dòng)的生產(chǎn)方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)顧客實(shí)際需求的目的。

改善，是指以實(shí)現(xiàn)更好為標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的持續(xù)改進(jìn)或轉(zhuǎn)變的過(guò)程，是精益生產(chǎn)實(shí)施中的重要基礎(chǔ)組成部分[2]。通過(guò)對(duì)生產(chǎn)加工車(chē)間的布置和生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行改善設(shè)計(jì)，可以平衡生產(chǎn)線(xiàn)，使產(chǎn)品在生產(chǎn)線(xiàn)上的流淌更加和諧，使之更有利于滿(mǎn)意顧客的需要;通過(guò)建立"一個(gè)流'的生產(chǎn)方式，可以消退或簡(jiǎn)化生產(chǎn)過(guò)程中不產(chǎn)生任何價(jià)值的工作，使整個(gè)企業(yè)的潛在價(jià)值得以開(kāi)發(fā)。我們對(duì)某變壓器廠(chǎng)箱體車(chē)間的物流設(shè)施布置進(jìn)行了深化地分析，通過(guò)引入精益思想，提出了對(duì)目前大批量"成批與排隊(duì)'

生產(chǎn)線(xiàn)的改善設(shè)計(jì)步驟及方案。在充分考慮了原有箱體生產(chǎn)加工的工序、工藝設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)原有設(shè)備進(jìn)行改動(dòng)，大大削減了產(chǎn)品和在制品的庫(kù)存量及產(chǎn)品的交貨時(shí)間，增加了生產(chǎn)線(xiàn)的柔性，提高了生產(chǎn)率。

1、生產(chǎn)車(chē)間的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

箱體車(chē)間主要生產(chǎn)S9/10KVA-2000KVA的19個(gè)種類(lèi)變壓器的箱體，箱體車(chē)間的布置現(xiàn)狀圖見(jiàn)圖1。由于每個(gè)箱體的大體結(jié)構(gòu)相同，其加工工藝也非常相像，由此，該車(chē)間將箱體的生產(chǎn)分為大件生產(chǎn)區(qū)和小件生產(chǎn)區(qū)，其中小件工件通常是由人工搬運(yùn)，而大件工件通常是由車(chē)間內(nèi)部的天吊來(lái)完成。通過(guò)對(duì)箱體車(chē)間的深化分析，得出該車(chē)間存在如下幾點(diǎn)問(wèn)題：

(1)物流的路線(xiàn)太長(zhǎng)(見(jiàn)圖1)，造成運(yùn)輸時(shí)間的鋪張，并且各工序之間的連接過(guò)程存在很多Muda(鋪張)，造成各工序的生產(chǎn)效率很低;

(2)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)存在大量閑置不用的生產(chǎn)設(shè)備，占用了大量的空間，同時(shí)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)顯得非?；靵y;

(3)生產(chǎn)設(shè)備之間的距離較大，操作人員移動(dòng)距離較大，使得操作人員每人每次只能操作一臺(tái)機(jī)床，不利于操作人員工作效率的提高。

2、在精益思想指導(dǎo)下的生產(chǎn)車(chē)間的改善設(shè)計(jì)

針對(duì)以上存在的問(wèn)題，以精益思想為基礎(chǔ)，我們提出了如圖2所示的設(shè)施規(guī)劃改進(jìn)程序模型。

2.1模型分析

依據(jù)圖2所示模型中的各項(xiàng)，并結(jié)合該變壓器廠(chǎng)的詳細(xì)實(shí)際狀況，得出如下分析：

(1)企業(yè)現(xiàn)有狀況的分析并確定設(shè)施目標(biāo):該廠(chǎng)多年來(lái)雖然因裝備和工藝的改善而形成的合理性積淀，但對(duì)廠(chǎng)內(nèi)的生產(chǎn)物流系統(tǒng)、車(chē)間的總體布局、各車(chē)間內(nèi)的物流設(shè)施從未做過(guò)詳盡的、系統(tǒng)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。近年來(lái)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，該廠(chǎng)迫切需要有一個(gè)合理的物流規(guī)劃系統(tǒng)來(lái)降低成本，從而提高效益。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)是要應(yīng)用目前最為先進(jìn)的精益生產(chǎn)方式這其中需要整個(gè)企業(yè)經(jīng)受很大的轉(zhuǎn)變，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)打算通過(guò)某一個(gè)車(chē)間的轉(zhuǎn)型形成示范帶頭作用，從而帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)精益生產(chǎn)的實(shí)施。并組成了由設(shè)計(jì)人員，生產(chǎn)人員和選購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)人員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，共同設(shè)計(jì)改善企業(yè)加工生產(chǎn)線(xiàn)。

(2)PQRST分析：

輸入作業(yè)資料P、Q、R、S、T：在設(shè)計(jì)改善生產(chǎn)線(xiàn)之前，要明確所要生產(chǎn)的產(chǎn)品(product)、數(shù)量(quantity)、途程支配(rouing)、幫助勞務(wù)(supportingservice)與時(shí)間(time)。

(3)精益分析：精益分析包括價(jià)值流分析、生產(chǎn)線(xiàn)柔性分析、工序流程分析和設(shè)備種類(lèi)及加工力量分析。其中:

1)價(jià)值流分析

該車(chē)間產(chǎn)生價(jià)值的部分在于箱體的加工，箱體的價(jià)值流從原材料開(kāi)頭，沿著整個(gè)生產(chǎn)加工的工序進(jìn)行流淌，直至流到該車(chē)間生產(chǎn)加工的終端。在此過(guò)程中，對(duì)于那些不產(chǎn)生價(jià)值但由于目前生產(chǎn)系統(tǒng)的需要，又不能立刻取消的行動(dòng)(通常稱(chēng)之為一型muda，如原材料、在制品及產(chǎn)成品的流淌)應(yīng)盡可能的削減;而對(duì)于那些不產(chǎn)生價(jià)值，并且可以馬上取消的行動(dòng)(通常稱(chēng)之為二型muda，如由于整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)不能均衡，經(jīng)機(jī)加后的零件在焊接工序之前需要等待的過(guò)程)則應(yīng)馬上取消。另外，可以看到，圖1所示的車(chē)間布置中，存在大量固定的料架，其導(dǎo)致的直接后果是操作人員不得不自行走動(dòng)去搬取貨物，這有無(wú)形中消失了muda，側(cè)面地阻礙了產(chǎn)品價(jià)值的流淌，考慮到供應(yīng)商與箱體生產(chǎn)車(chē)間的關(guān)系不是非常緊密，經(jīng)認(rèn)真分析，打算采納可以移動(dòng)的料架來(lái)代替原有固定的料架，并根據(jù)生產(chǎn)看板的要求主動(dòng)地為每一個(gè)生產(chǎn)單元供貨，使生產(chǎn)線(xiàn)上每一個(gè)加工單元始終都保持有少量的庫(kù)存。這樣，不但可以節(jié)約大量的人力和物力，而且能夠使整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值流根據(jù)

"一個(gè)流'的方式移動(dòng)。

2)工序流程分析

該箱體車(chē)間的改善布置是在采納原有的工序的基礎(chǔ)上，對(duì)原有不合理的工序(如對(duì)某些不利于生產(chǎn)加工的零件按其性能強(qiáng)度的要求進(jìn)行重新設(shè)計(jì))進(jìn)行了改進(jìn)，從而縮短某些不合理工件的加工時(shí)間。

3)生產(chǎn)線(xiàn)柔性分析

考慮到生產(chǎn)加工的柔性，并依據(jù)所要生產(chǎn)的箱體零件的大小、生產(chǎn)工藝及設(shè)備加工力量的不同，打算將改善后的生產(chǎn)車(chē)間設(shè)計(jì)成兩條分別用于加工大小不同箱體零件的生產(chǎn)線(xiàn)(其中，生產(chǎn)線(xiàn)的布置首先應(yīng)取決于所要生產(chǎn)產(chǎn)品加工過(guò)程的相像性，其次應(yīng)取決于所劃分的每一個(gè)基礎(chǔ)工作單元加工時(shí)間的相近性)，這樣，不僅物流路線(xiàn)大大的縮短了，還節(jié)約了生產(chǎn)空間，在市場(chǎng)需求產(chǎn)品種類(lèi)變化不大的時(shí)候，這些空出來(lái)的空間作為預(yù)留地，一旦市場(chǎng)需求產(chǎn)品種類(lèi)發(fā)生變化，可以利用這部分空間安裝設(shè)備，對(duì)特別零部件進(jìn)行生產(chǎn)加工。

4)設(shè)備種類(lèi)及加工力量分析：選用那些換產(chǎn)力量較強(qiáng)的設(shè)備組成具有柔性生產(chǎn)線(xiàn)，并采納快速換模技術(shù)組織實(shí)際生產(chǎn)。另外，通過(guò)對(duì)設(shè)備之間加工力量的分析，了解到在圖1所示的各個(gè)加工設(shè)備中鉆床、剪板機(jī)、沖床及卷床的加工時(shí)間較短，而電焊所用的加工時(shí)間較長(zhǎng)，二者所用時(shí)間的比例大約是1:2，由于這個(gè)緣由，該廠(chǎng)常常消失大量在制品在電焊區(qū)排隊(duì)等待加工的現(xiàn)象?？紤]到設(shè)備加工力量的不同，打算在圖1的基礎(chǔ)上各增加一個(gè)電焊作業(yè)區(qū)，以均衡整