經(jīng)營思維(陳春花)78

經(jīng)營的思維方式

2009.71

目前一頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點123面對市場的新的商業(yè)模式我們該如何思考？我們能夠做什么？4自然界成功的法則2

目前二頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點現(xiàn)代市場環(huán)境3

目前三頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點復雜的格局全球經(jīng)濟危機（海嘯）：“審慎”“理性消費”“保持增長”4

目前四頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點結(jié)論：保守估計2~3年救市≠救活歷次經(jīng)濟危機周期金融危機的本質(zhì)冬天的作為世界經(jīng)濟5

目前五頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點1929年大蕭條1.25萬家倒閉2.5萬家1929年1933年1.25萬家$472億消失$1036億1929年1933年$564億40%下降100%1929年1933年60%GDP銀行消費拯救銀行貨幣改革匯率改革1933年羅斯福新政下跌觸底鞏固恢復1929193319351939美國經(jīng)濟總量救市只是阻止了經(jīng)濟下滑的速度，但真正恢復還得依靠市場本身的力量6

目前六頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點歷次金融危機總結(jié)(上世紀80年代以來)金融危機起止時間危機源頭危機類型政府救市年份美國儲貸危機1986-92房地產(chǎn)銀行業(yè)危機1989日本金融危機1990s房地產(chǎn)銀行業(yè)危機1998英國英鎊危機1992-93匯率貨幣危機-北歐危機1991-93房地產(chǎn)銀行業(yè)危機1992亞洲金融危機1997-98匯率貨幣危機-俄羅斯金融危機1998-99匯率貨幣危機-巴西金融危機1998-99外債貨幣危機-平均周期銀行業(yè)危機:5.2年貨幣危機:2.4年7周期至少2年注:危機起始時間表示的是正式爆發(fā)時間;對銀行業(yè)危機而言,起止時間是指危機爆發(fā)至經(jīng)濟企穩(wěn)回升的時期,不包括危機潛伏期和經(jīng)濟恢復期這樣前后兩個階段7

目前七頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點財務保守,現(xiàn)金為王由于改革開放30年太成功了，中國的企業(yè)家沒有經(jīng)歷過真正意義上的大蕭條，所以才會盲目樂觀，在很悲觀的情況下還是太樂觀。一名卓越的企業(yè)家，不論你是不是首富，不論你賺了多少錢，你都必須是一名最好的風險管理者。只有最好的風險管理者才能讓企業(yè)永續(xù)長存。8保守穩(wěn)定的現(xiàn)金流資本負債率≦20%大量現(xiàn)金儲備停止投資體現(xiàn)現(xiàn)金打底行業(yè)對沖結(jié)果最好的風險控制企業(yè)永續(xù)長存8

目前八頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點結(jié)論：至少要做好兩年的過冬準備9危機性質(zhì)危機周期救市時間和規(guī)模IMF：屬于銀行業(yè)危機危害較大內(nèi)容銀行業(yè)危機-5.2年貨幣危機-2.4年1年后開始救市2萬億美元結(jié)果保守估計：5年樂觀估計：2年美國經(jīng)濟見底:大約在2010-2011年9

目前九頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點中國經(jīng)濟10結(jié)論：保守估計2~3年GDP增長≠經(jīng)濟真正增長4萬億能否救得了市場？內(nèi)需能不能拉動起來？誰才能活下來？10

目前十頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點GDP增長≠經(jīng)濟真正增長1121%2000年2006年出口消費投資46%35%37%38%45%32%37%45%2007年結(jié)果典型的3/3/3結(jié)構(gòu)出口的1/3受影響最大，剩余產(chǎn)能容易導致工廠倒閉和工人失業(yè)投資過度拉動，容易帶來經(jīng)濟增長，但不解決核心的問題資料來源：根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)整理11

目前十一頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點4萬億是如何構(gòu)成的？容易造成公共部門過熱中國雇傭了90%就業(yè)人員的是占據(jù)經(jīng)濟總量70%的民營經(jīng)濟12中央政府：1萬億地方政府：1萬億銀行：2萬億總投資4萬億資料來源：國家發(fā)改委12

目前十二頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點4萬億的風險13輸入性通脹美元貶值石油等上漲輸入性通脹收緊信貸體現(xiàn)美國超寬松貨幣政策美元3月-5月貶值7.5%結(jié)果GDP下降外匯縮水13

目前十三頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點內(nèi)需能否拉動得起來？根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，我國1992年勞動報酬占GDP比重為59.9%，1998年為58.7%，2005年降低到50.6%，低于大多數(shù)國家。14拉動內(nèi)需不是內(nèi)需不足而是老百姓購買力不足更何況教育、醫(yī)療等問題基礎設施社會投資一錘子買賣雇傭人數(shù)有限拉動GDP立竿見影體現(xiàn)企業(yè)盈利增加員工收入提升滾雪球效應結(jié)果14

目前十四頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點誰才能活下來?在經(jīng)濟危機的時候，政府的力量只是讓經(jīng)濟止跌而經(jīng)濟的真正復蘇，一定要靠市場的力量，靠社會投資，形成新的增長點15剩者為王國企其他企業(yè)直接受益于4萬億國家重點扶持體現(xiàn)保持充沛現(xiàn)金流結(jié)果15

目前十五頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點結(jié)論：至少要做好兩年的過冬準備16至少做好2年的過冬準備4萬億內(nèi)需經(jīng)濟止跌體現(xiàn)需要被大規(guī)模拉動結(jié)果16

目前十六頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點我們該如何思考？17

目前十七頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點新的商務思維模式不是孤立的采用最佳商業(yè)行為而是整個過程中，永遠將自己的視線關注消費者身上依靠自身能力和消費者連結(jié)在一起記住：顧客是唯一能解雇我們所有人的人18

目前十八頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點IBMIBM的利潤來源逐漸由原來主要靠出售IT硬件設備向咨詢與服務轉(zhuǎn)變。伴隨著PC、硬盤、驅(qū)動器、顯示器和打印機系統(tǒng)業(yè)務的剝離，IBM在過去5年中進行了超過60次收購，以及向更高價值服務合同轉(zhuǎn)變——這些行動為公司帶來了更高的利潤率。在這一過程中，IBM重新組合了自己的業(yè)務，現(xiàn)在，軟件業(yè)務已經(jīng)占公司稅前收入的40%；服務占37%；硬件和全球融資占23%。僅在3年之前，軟件和服務在公司的獲利指數(shù)(PTI)中所占的比例都只有35%。周偉焜：我們面對市場，還是靠我們的銷售代表，靠我們的服務人員，他們要想辦法了解客戶的需要，把我們的硬件、軟件和服務等能力整合在一起，來做客戶所需要的事情。其中最關鍵的是，我們的銷售人員、服務人員能力強不強。19

目前十九頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點對市場有清醒的認識不斷超越自我的技術總持有成本不斷降低應用解決方案可靠性網(wǎng)絡化、數(shù)字化服務的專業(yè)化20

目前二十頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點對自己有清醒的認識產(chǎn)品銷售、服務銷售可靠性、安全性貼近顧客的能力創(chuàng)新的能力、速度21

目前二十一頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點我們能做什么？22

目前二十二頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點第一原則：集中力量 第二原則：找準焦點 第三原則：尋求簡單 第四原則：重強避弱 第五原則：無形資產(chǎn)導向 第六原則：目標客戶導向 第七原則：時間原則 第八原則：實驗原則

23

目前二十三頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點第一原則：集中力量目前二十四頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點第一條原則：集中原則做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功企業(yè)：要集中，不要盲目多元化個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就軍事學的第一原則：“集中兵力”25

目前二十五頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點集中力量所有的生產(chǎn)要素都是某一種能量，能量只有集中起來才有力量世界上沒有”奇跡“，只有集中和聚焦的力量物理學的一個極端例子：一個麻雀如果一再跳到一個大橋的同一點并保持節(jié)奏，則可以把大橋弄塌我們要求人和企業(yè)一而再、再而三地沖擊同一個中心問題，而不是把能量分散到新的領域、人事、功能或問題上不要：一千個問題解決得和競爭對手一樣好，而要：一個問題解決得比對手好得多歌德：“誰想成就大事，必須振作精神。從自我限定中看得出真正的大師”26

目前二十六頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點第一的力量兩個世界級短跑手，一個集中在100米，另一個則同時跑100、200、400、800米一個成了世界冠軍，另一個每項都成了第二世界冠軍人人盡知，也因此有社會上、財富上的“成功”第二做的其實是一件比冠軍更難的事情，卻并不成功歌星的例子：帕瓦羅蒂的收入幾億美元，而眾多“幾乎同樣好”的歌唱演員卻只能維持簡單的生活在一個窄的領域成為第一，比在一個寬的領域成為第二要成功許多倍，卻要容易許多倍。前者的思維方式對了，后者錯了！27

目前二十七頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點品牌價值世界品牌可口可樂 480億美元萬寶路 476億美元麥當勞 199億美元迪斯尼 171億美元索尼 147億美元柯達 144億美元英特爾 133億美元吉列 120億美元百威 120億美元耐克 111億美元28目前二十八頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點集中的效應專業(yè)化效果-質(zhì)量的提升市場領先者的效應價格效應名(字)牌效應營銷利處心理優(yōu)勢：領先者擁有客戶的信任和安全感29

目前二十九頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點隱藏的冠軍：市場觀

“我是專家”。“我們集中在我們能做的地方”。“市場空缺！”“我們有一個很深，不寬的產(chǎn)品組合”?！耙粭l小河中的大魚”。30

目前三十頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點集中為某一類客戶服務在某一個行業(yè)某一些產(chǎn)品領域解決某些永恒的長期問題31

目前三十一頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點80/20原理“少數(shù)重要因素原則”32

目前三十二頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點80/20原則的運用：質(zhì)量革命J.M.Juran,E.DemingQualityControlHandbook,195180/20原則是質(zhì)量運動的主要理論支柱：“少數(shù)重要因素原則”

-原則：很少百分比的質(zhì)量因素導致極大百分比的質(zhì)量缺陷

-分析：發(fā)現(xiàn)重要的導致質(zhì)量問題的因素

-解決：集中精力解決這些少數(shù)重要問題，而不是解決所有問題

-TQC：事先解決，而不是事后校正日本企業(yè)50-60年代運用這一原則在眾多領域達到世界領先水平33

目前三十三頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點80/20不同于普通思維的地方80/20思維50/50思維1.超常的創(chuàng)造力2.尋找解決問題的捷徑3.有選擇地做4.在少數(shù)領域卓越5.盡量多放權(quán)6.只做能做得最好，最有興趣做的7.在每個重要領域問：做哪些20%導致80%8.少工作，多思考1.超出平均水平的努力2.走完全程3.全面，找盡一切可能4.在許多領域良好5.盡量自己做一切事情6.做一切必須做的7.一份辛勤，一份收獲8.抓著每一個機會34

目前三十四頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點80/20世界中的成功原則1.在一個領域發(fā)展自己的核心能力2.選擇一個“市場缺口”,你樂意在這里成為出色、領先的競爭者3.認識到知識就是力量4.找到自己的市場及主要客戶,為之提供優(yōu)異服務(80/20!)5.發(fā)現(xiàn)在哪里用20%的努力就可得到80%的效果6.向最好的學習(80/20!)7.盡早獨立(80/20!)8.盡量多招收有價值的員工(80/20!)9.把所有的不在核心能力之內(nèi)的事情外包(80/20!)10.利用資本的力量

來源：R.Koch成為你自己領域中的比爾?蓋茨35

目前三十五頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點第二原則：找準焦點36

目前三十六頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點第二條原則：找準焦點找準焦點，才能把力量發(fā)揮出來企業(yè)：要不斷地尋找/更新企業(yè)發(fā)展的突破點個人：放棄“全面發(fā)展”軍事學的第二條原則：“出其不意”37

目前三十七頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點集中-聚焦-深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展38

目前三十八頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點15把長期聚焦的鑰匙1.焦點總是簡單的2.焦點總是容易記憶的3.焦點總是強有力的4.焦點總是革命性的5.焦點需要有一個敵人6.焦點意味著未來7.焦點即對內(nèi)也對外8.一個國家/區(qū)域一個焦點9.焦點不是產(chǎn)品10.焦點不是雨傘11.焦點不讓所有人滿意12.焦點能找到更好的焦點13.聚焦并不能馬上成功14.聚焦還不是戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略的一步15.沒有一個焦點是永恒的39

目前三十九頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點企業(yè)焦點的轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略能力管理能力銷售能力創(chuàng)新能力創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期成熟期市場格局成型期40

目前四十頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點向深處，不要向?qū)捥幇l(fā)展所有突破阻力的工具都是堅的所有用來增加阻力的工具都是寬的向?qū)捥幇l(fā)展增加競爭對手向深處發(fā)展增加領先和合作向深處發(fā)展能引起“連鎖反應”41

目前四十一頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點成功者尋找并首先解決核心問題成功者首先解決核心問題把力量集中在核心問題上，而不是分散在所有問題上問題有層次及級別之分42

目前四十二頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點第三原則：尋求簡單43

目前四十三頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點第三條原則：尋求簡單優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式對企業(yè)/個人都適用一個原則：少就是多科學哲學的原則：最優(yōu)秀的理論是假設最少的理論44

目前四十四頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點復雜化的陷阱“復雜才能體現(xiàn)水平”“折衷的必要”“通過產(chǎn)品線、品牌等的延伸可以得到更多贏利”45

目前四十五頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點簡單原則管理者常犯的錯誤：一個簡單的業(yè)務模式剛剛開始取得成功，就開始把它變得復雜，難以控制復雜性帶來的成本上升及效率的下降，比其帶來的好處要大得多越是復雜的產(chǎn)品，越是要一個有簡單結(jié)構(gòu)的企業(yè)來銷售僅僅注意最簡單的20%，在所有領域找最簡單的20%。如果太復雜，簡化之。若做不到，取消之！簡單化的領域：產(chǎn)品種類、流程、營銷口號、銷售渠道、產(chǎn)品設計、客戶調(diào)查…

一個復雜的企業(yè)可以通過精簡獲得極大的贏利上升46

目前四十六頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點企業(yè)的類型（組合分析）復雜簡單ABCD大小最好的企業(yè)是大而簡單的企業(yè)（GE，麥當勞----）誰想做大，必須做簡單47

目前四十七頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點企業(yè)最重要的內(nèi)部指標訂單營業(yè)額毛利率庫存/應收款現(xiàn)金流利潤看市場發(fā)展情況看效益情況看財務情況48

目前四十八頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點努力與結(jié)果之不對稱性每個市場都有少數(shù)幾個供應商比其它企業(yè)更好地為客戶服務。他們得到最好的價格，擁有最大市場占用率在每個市場有少數(shù)幾個企業(yè)使其成本最低少數(shù)一些企業(yè)能比其它企業(yè)有更高贏余20%企業(yè)供應80%市場，他們?nèi)兆幼詈眠^每個細分市場都適用80/20原則80%的贏余來自20%的員工“努力與結(jié)果之不對稱原則”適用所有層次：市場、細分市場、產(chǎn)品、客戶、品牌、部門、員工49

目前四十九頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點80/20分析的后果成功企業(yè)在“成功市場”上，即用最小的成本得到最大的收益如果集中在市場/客戶細分后最能盈利的地方(對外)，每個企業(yè)都能提高其贏余每個企業(yè)都能提高贏余，如果把成本/收益的不對稱減?。?員工、工廠、銷售部門、管理單位、區(qū)域…)：給成功者更多資源，給不成功者更多壓力50

目前五十頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點第四原則：重強避弱51

目前五十一頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點第四原則：重強避弱每個人，每個企業(yè)都不可避免地存在弱點。不要過多關注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來！軍事學的原則：根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方！52

目前五十二頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點棄強補弱的陷阱“企業(yè)應該追求完美，因此要消滅弱點”“勤奮致勝/投入致勝”獨占的想法53

目前五十三頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點錯誤的觀念要全面發(fā)展勤奮致勝要做得完美“科學管理”一個專注的常人比一個分散在許多領域的天才更有用、有效

錯誤的用力導致對自己的失望和自卑做正確的事情，要比把事情做完美重要100倍發(fā)揮人的積極性比精確的管理手段更重要錯誤正確54

目前五十四頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點重強不重弱

在一個競爭市場上作為追隨者（放棄是最好的方式）生物學：沒有兩個物種靠同一方式生存上策建立自己的壟斷領域不要象競爭對手一樣解決100個問題，而是把一個問題解決得比所有對手都好得多（核心競爭力）退出競爭領域，通過創(chuàng)新建立自己的“王國”找到客戶持久的、決定性的、原則性的問題加以解決在一個競爭市場上成為市場領先者找到保持領先地位的手段（成本領先？技術領先？…）=核心競爭力中策下策55

目前五十五頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點銷售領域的趨勢今天未來推銷員產(chǎn)品導向功能思維個人銷售日、月報表價格戰(zhàn)“成功顧問”問題解決方案流程思維團隊銷售和重要客戶共同制訂戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟56

目前五十六頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點第五原則：無形資產(chǎn)導向57

目前五十七頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點什么是無形資產(chǎn)業(yè)務模式，領先的訣竅知識產(chǎn)權(quán)知名度/品牌/信譽吸引力大眾的愛戴信任客戶關系杰出的員工關系影響力經(jīng)驗-能做什么，不能做什么58

目前五十八頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點這些曾經(jīng)輝煌一時的品牌現(xiàn)在都怎樣了？古橋（空調(diào)）金魚（洗衣機）長峰（電器）凱歌（電器）雪花（冰箱）上海（彩電）海棠（洗衣機）白蘭（洗衣機）香雪海（冰箱）金星（彩電、音響）白菊（洗衣機）揚子（冰箱、空調(diào)）59

目前五十九頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點營銷災難越來越多的產(chǎn)品，越來越少的客戶70%的消費者認為產(chǎn)品都可以互換價格越來越成為決定性因素/世界范圍的價格戰(zhàn)/發(fā)展得最快的是“折扣品牌”信息泛濫/越來越多的電視臺、報紙40-60%品牌在上市第一年就被收回60

目前六十頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點突破點：品牌引發(fā)的連鎖反應營銷與銷售的不同：營銷讓客戶找上門來。銷售則要你去找客戶名牌的建立是營銷的最高階段建造名牌的三步曲：知名度-忠誠度-壟斷61

目前六十一頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點第六原則：目標客戶導向62

目前六十二頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點第六個原則：目標客戶導向并不是所有客戶都是你的目標客戶。目標越少，你的競爭力就越強“裁減客戶”63

目前六十三頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點傳統(tǒng)思維的錯誤只考慮直接的后果，不考慮間接的后果(任何決策都有看不見的、意料之外的后果)利潤導向。為目標客戶解決問題比關注自己利潤能帶來更大的利潤傳統(tǒng)的成本核算和利潤導向?qū)е卤M量高的價格、盡量低的工資，但這并不正確大部分企業(yè)、行業(yè)在走通過更大的投入增加收益的老路子。因此市場上有大量無用的生產(chǎn)能力(也產(chǎn)生了許多無用的飽學之士)外向型企業(yè)考慮如何把利潤還給目標客戶以期更大的利潤。內(nèi)向型企業(yè)則在象過去的地主藏錢一樣積累利潤64

目前六十四頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點問題一：誰是我的目標客戶？能否更窄一些？更準確一些？1._______________________________2._______________________________3._______________________________1._______________________________2._______________________________3._______________________________4._______________________________5._______________________________65

目前六十五頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點戰(zhàn)略問題二：我能為目標客戶解決什么問題？1.什么是目標客戶的瓶頸問題?2.什么問題我解決得比競爭對手好得多?3.我要培育什么樣的特征/核心能力/優(yōu)勢?66

目前六十六頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點問題三：我能否在選定的領域成為第一/唯一?我以什么樣的方式成為第一/唯一?(業(yè)務模式、成功要素、獨特之處等）我如何阻止競爭對手模仿我的模式？67

目前六十七頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點問題四：我的企業(yè)在3-5年后應是什么樣子？企業(yè)的發(fā)展目標是什么？（遠景/目標/指標）68

目前六十八頁\總數(shù)七十八頁\編于十七點問題五：為了達成這個目標，我要做的最重要的三件事是什么？1.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________69