奧康集團(tuán)計(jì)劃管理制度模板

奧康集團(tuán)計(jì)劃管理制度資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系本人改正或者刪除。奧康集團(tuán)有限公司計(jì)劃管理制度f(wàn)illin"封面顯示日期:×月×日(大寫)北大縱橫管理咨詢公司二零零二年十二月目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章總則 2第二章計(jì)劃管理組織體系 2第三章年度計(jì)劃的編制 3第五章計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查與調(diào)整 5第六章附則 6附錄1《奧康集團(tuán)年度計(jì)劃書》編寫參考 7附錄2計(jì)劃工作匯報(bào)表 10

第一章總則為了貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略,使公司戰(zhàn)略規(guī)劃變成可行的計(jì)劃逐步實(shí)現(xiàn),保證公司持續(xù)快速健康發(fā)展,特制定本制度。公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按期限劃分為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;按計(jì)劃主體劃分為公司計(jì)劃、職能部門計(jì)劃、營(yíng)銷總公司計(jì)劃、各品牌計(jì)劃、分公司計(jì)劃和子公司計(jì)劃等多個(gè)層次。公司建立自上而下和自下而上的計(jì)劃編制與管理體系,按照PDCA(計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整)循環(huán)實(shí)施管理。第二章計(jì)劃管理組織體系公司總裁是公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的總負(fù)責(zé)人,對(duì)計(jì)劃的編制及其執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。主管計(jì)劃財(cái)務(wù)的公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制,根據(jù)股東期望和企業(yè)實(shí)際盈利能力制定計(jì)劃編制指南;確保計(jì)劃過(guò)程的高質(zhì)量,使計(jì)劃支持公司戰(zhàn)略方向、集思廣益、切實(shí)可行;將計(jì)劃分解到各責(zé)任人并與人力資源部一起確保公司的考核與激勵(lì)機(jī)制支持計(jì)劃的實(shí)現(xiàn);監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行,報(bào)告偏差并組織改進(jìn)。公司職能部門、品牌總監(jiān)、分公司和子公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)根據(jù)統(tǒng)一的計(jì)劃流程及編制指南制訂本部門、品牌/單位計(jì)劃。各品牌經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的總負(fù)責(zé)人為營(yíng)銷總公司總經(jīng)理,品牌總監(jiān)負(fù)責(zé)組織本品牌經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制,各品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)各分公司的品牌經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,品牌總監(jiān)確保品牌計(jì)劃支持公司戰(zhàn)略方向、集思廣益、切實(shí)可行,并具有一定的挑戰(zhàn)性;將計(jì)劃分解到各分公司,并確保本品牌的考核與激勵(lì)支持計(jì)劃的實(shí)現(xiàn);監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行,報(bào)告偏差并組織改進(jìn)。分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的總負(fù)責(zé)人為分公司經(jīng)理,分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)與各品牌經(jīng)理、辦事處主任一起組織編制分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)確保計(jì)劃過(guò)程的高質(zhì)量,使計(jì)劃支持公司戰(zhàn)略方向、集思廣益、切實(shí)可行,并具有一定的挑戰(zhàn)性;將計(jì)劃分解到各責(zé)任人并確保分公司的考核與激勵(lì)支持計(jì)劃的實(shí)現(xiàn);監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行,報(bào)告偏差并組織改進(jìn)。國(guó)際經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的總負(fù)責(zé)人為國(guó)際貿(mào)易部經(jīng)理,國(guó)際貿(mào)易部經(jīng)理負(fù)責(zé)編制公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;負(fù)責(zé)確保計(jì)劃過(guò)程的高質(zhì)量,使計(jì)劃支持公司戰(zhàn)略方向、集思廣益、切實(shí)可行,并具有一定的挑戰(zhàn)性;將計(jì)劃分解到各責(zé)任人并確保國(guó)際貿(mào)易部的考核與激勵(lì)措施支持計(jì)劃的實(shí)現(xiàn);監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行,報(bào)告偏差并組織改進(jìn)?？毓勺庸窘?jīng)營(yíng)計(jì)劃的總負(fù)責(zé)人為子公司經(jīng)理,子公司經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,根據(jù)＜集團(tuán)公司計(jì)劃編制指南＞制訂＜子公司計(jì)劃編制指南＞;子公司經(jīng)理負(fù)責(zé)確保計(jì)劃過(guò)程的高質(zhì)量,使計(jì)劃支持公司戰(zhàn)略方向、集思廣益、切實(shí)可行,并具有一定的挑戰(zhàn)性;將計(jì)劃分解到各責(zé)任人并確保子公司的考核與激勵(lì)支持計(jì)劃的實(shí)現(xiàn);監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行,報(bào)告偏差并組織改進(jìn)。計(jì)劃財(cái)務(wù)部是集團(tuán)公司計(jì)劃的歸口管理部門,具體組織編制公司計(jì)劃,報(bào)告偏差并提出改進(jìn)建議。第三章年度計(jì)劃的編制各品牌總監(jiān)、各分公司經(jīng)理和國(guó)際貿(mào)易部經(jīng)理負(fù)責(zé)匯報(bào)所轄品牌/區(qū)域的市場(chǎng)狀況(包括市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、目標(biāo)消費(fèi)者規(guī)模、公司品牌的優(yōu)劣勢(shì)、代理商和終端情況、競(jìng)爭(zhēng)品牌的情況等),滿足消費(fèi)者需求的策略和具體措施,需要的資源,包括員工人數(shù)、人員分工、工作重點(diǎn)、費(fèi)用支出等,具體實(shí)施計(jì)劃需要的幫助(資金和人力資源等)。營(yíng)銷總公司總經(jīng)理向參與計(jì)劃制定的全體成員匯總分析市場(chǎng)狀況的變化、客戶的需求及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,明確目標(biāo)消費(fèi)者群體,消費(fèi)者的需求及其增長(zhǎng)預(yù)測(cè),競(jìng)爭(zhēng)品牌的戰(zhàn)略企圖及其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。公司總裁與全體計(jì)劃制定人員共同討論本公司未來(lái)2-3年內(nèi)的目標(biāo)及其關(guān)鍵成功因素,及相應(yīng)的投資計(jì)劃。各品牌、部門、分子公司負(fù)責(zé)人明確為了達(dá)到長(zhǎng)期目標(biāo),確定當(dāng)年的計(jì)劃,包括工作重點(diǎn)、主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)、業(yè)績(jī)指標(biāo)的分配,員工對(duì)完成目標(biāo)的信心,及相應(yīng)的考核、激勵(lì)計(jì)劃是否已傳達(dá)到每個(gè)員工,計(jì)劃按期完成的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施。分管計(jì)劃財(cái)務(wù)的公司副總經(jīng)理對(duì)匯總的計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行財(cái)務(wù)分析,明確匯總的計(jì)劃和預(yù)算給公司帶來(lái)的結(jié)果,各品牌、分公司和各部門對(duì)此結(jié)果的貢獻(xiàn),公司的戰(zhàn)略方向及其價(jià)值取向是否需要調(diào)整,如果計(jì)劃和預(yù)算不能滿足董事會(huì)的期望,則提出計(jì)劃調(diào)整要求。計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)最后審閱和匯總公司年度計(jì)劃和預(yù)算。公司董事會(huì)審議確定公司年度計(jì)劃和預(yù)算。第四章 計(jì)劃的組織實(shí)施計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)董事會(huì)審定的公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)分子公司、職能部門編制各分子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、職能部門年度工作計(jì)劃。經(jīng)總裁辦公會(huì)審議經(jīng)過(guò)后組織實(shí)施。各品牌總監(jiān)、部門經(jīng)理、分子公司經(jīng)理負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)公司確定的本部門年度計(jì)劃。公司每年調(diào)整考核指標(biāo)與激勵(lì)措施,鼓勵(lì)各品牌、分子公司和職能部門與集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)一致。公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上季度計(jì)劃完成情況編制分解,經(jīng)總裁辦公會(huì)討論經(jīng)過(guò)后實(shí)施。各品牌總監(jiān)負(fù)責(zé)根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、本品牌年度計(jì)劃、本品牌上季度計(jì)劃完成情況組織編制本品牌本季度計(jì)劃并組織實(shí)施公司職能部門根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、本部門年度計(jì)劃、本部門上季度計(jì)劃完成情況組織編制本部門本季度計(jì)劃并組織實(shí)施。公司職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、上月計(jì)劃完成情況,參照公司月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織編制本部門月度計(jì)劃并組織實(shí)施。如遇特殊情況,公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可于年中調(diào)整一次,調(diào)整計(jì)劃須經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)。第五章計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查與調(diào)整計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報(bào)告公司計(jì)劃的執(zhí)行情況。品牌總監(jiān)、分子公司經(jīng)理、職能部門經(jīng)理每月以書面形式報(bào)告當(dāng)月計(jì)劃任務(wù)的完成情況。匯報(bào)內(nèi)容包括主要業(yè)績(jī)指標(biāo),與計(jì)劃和預(yù)算的偏差及原因,影響銷售收入或其它績(jī)效增加的主要因素,取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)或沒(méi)有完成目標(biāo)的原因,改進(jìn)計(jì)劃。特殊事項(xiàng)需要縮短報(bào)告周期的,由總裁辦公會(huì)決定。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以解決,以保證計(jì)劃的順利完成。檢查計(jì)劃執(zhí)行情況,應(yīng)當(dāng)充分利用公司信息采集系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會(huì)計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表等資料。檢查計(jì)劃的實(shí)際完成數(shù),一律以報(bào)表數(shù)為依據(jù)。公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃如遇特殊情況需要調(diào)整,有關(guān)責(zé)任人應(yīng)將其原因、可能產(chǎn)生的后果詳細(xì)說(shuō)明,經(jīng)總裁審核后,報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。第六章附則本制度的擬定和修改由計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé),經(jīng)總裁審核,報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行。本制度由計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)解釋。

附錄1《奧康集團(tuán)年度計(jì)劃書》編寫參考外部分析行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r:行業(yè)銷售規(guī)模(數(shù)量、價(jià)格)、增長(zhǎng)率,細(xì)分市場(chǎng)(公司產(chǎn)品)銷售規(guī)模、增長(zhǎng)率,設(shè)計(jì)技術(shù)的改進(jìn)、工藝技術(shù)的改進(jìn)。消費(fèi)者的狀況:消費(fèi)者數(shù)量的變化,消費(fèi)需求的變化,消費(fèi)者最關(guān)注的產(chǎn)品款式、質(zhì)量、服務(wù)等方面。渠道的變化情況:渠道格局的變化及其影響,渠道管理的新方法。供應(yīng)商狀況:主要原輔材料供應(yīng)商數(shù)量的變化,供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r,供應(yīng)成本方面的變化、原輔材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。競(jìng)爭(zhēng)者狀況:主要競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)份額的變化,競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品開發(fā)方向和品牌定位,競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)能規(guī)模,銷售價(jià)格,銷售條件的變化,競(jìng)爭(zhēng)者的基本策略。潛在的市場(chǎng)進(jìn)入者機(jī)會(huì)與威脅:以上方面對(duì)公司而言的機(jī)會(huì)和威脅公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的目標(biāo)(銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈利、現(xiàn)金等),競(jìng)爭(zhēng)策略,關(guān)鍵成功因素,面臨的主要風(fēng)險(xiǎn),各品牌擬采取的營(yíng)銷策略與計(jì)劃。銷售計(jì)劃目標(biāo)的分解(分別按品牌、地區(qū)、渠道、時(shí)間分解),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施(廣告、銷售政策、代理商管理等)及進(jìn)度安排,資源需求(人員、培訓(xùn)、預(yù)算)。年度新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃,產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)改進(jìn)目標(biāo)與措施,對(duì)相關(guān)部門的支持,計(jì)劃增加的新設(shè)備,技術(shù)合作的單位,人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進(jìn)度安排。生產(chǎn)線的安排,生產(chǎn)設(shè)備的更新,廠房的擴(kuò)建,新廠如何設(shè)計(jì),生產(chǎn)自動(dòng)化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究,競(jìng)爭(zhēng)者以何種生產(chǎn)策略致勝,外包、自產(chǎn)程度,內(nèi)外包策略,如何輔導(dǎo)協(xié)作廠,產(chǎn)能如何配合,工藝如何改良,如何應(yīng)付多品種、小批量的要求,技工如何訓(xùn)練,怎樣招募,如何降低出錯(cuò)率,質(zhì)量如何改進(jìn),庫(kù)存如何降低,如何降低成本,生產(chǎn)如何組織,如何提高生產(chǎn)力,預(yù)算情況如何。采購(gòu):包括原輔材料和成品采購(gòu),如何適應(yīng)匯率,價(jià)格變動(dòng),數(shù)量折扣,付款折扣,如何適時(shí)交貨,安全庫(kù)存量多少,如何電腦管理,倉(cāng)儲(chǔ)管理如何自動(dòng)化,如何降低材料成本,是否有取代品,如何節(jié)省材料運(yùn)輸成本,如何節(jié)省材料儲(chǔ)存空間,如何掌握貨源,質(zhì)量如何控制,是否尋找長(zhǎng)期性合作伙伴,采購(gòu)人員如何規(guī)范,訓(xùn)練,采購(gòu)部門的組織,預(yù)算,競(jìng)爭(zhēng)者的采購(gòu)策略。信息化:公司IT規(guī)劃與開發(fā),信息平臺(tái)的建設(shè)與維護(hù),局域網(wǎng)運(yùn)行與維護(hù),網(wǎng)頁(yè)制作與更新;信息安全的管理如何保證;分銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與改進(jìn);對(duì)員工進(jìn)行信息技術(shù)培訓(xùn);IT預(yù)算;投資管理:公司年度投資規(guī)劃,重點(diǎn)投資方向,投資控股子公司的經(jīng)營(yíng)方向、重點(diǎn),基礎(chǔ)管理的薄弱環(huán)節(jié),改進(jìn)重點(diǎn)。財(cái)務(wù):資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、企業(yè)價(jià)值管理、現(xiàn)金流量如何管理;會(huì)計(jì)表示、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何;應(yīng)收、應(yīng)付賬款的條件;如何使會(huì)計(jì)資料更能成為有效管理的工具;財(cái)務(wù)部門的人員、培訓(xùn)、預(yù)算;如何配合公司的成長(zhǎng)需要。審計(jì)監(jiān)察:公司總部、分子公司內(nèi)部控制制度存在的問(wèn)題,審計(jì)重點(diǎn)及改進(jìn)建議和方向,公司最容易出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的環(huán)節(jié),監(jiān)察的重點(diǎn),人力資源:公司勞動(dòng)人事政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行,干部管理能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓(xùn)的計(jì)劃,干部和技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè),部門之間、上下級(jí)之間、與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通,員工滿意度的改進(jìn),工資、獎(jiǎng)金、福利、