工程總承包項目實施管理制度

年5月29日工程總承包項目實施管理制度文檔僅供參考工程總承包項目實施管理規(guī)范第一部分緒論

1總則

1.1為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平,促進項目管理的科學化、規(guī)范化,適應國際競爭的需要,制定本辦法。

1.2工程總承包項目的基本概念和主要方式

1.2.1工程總承包項目是指按照合同約定雇主委托承包商,對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段承包的項目,也可按國際慣例稱為交鑰匙工程。

1.2.2在工程總承包項目中,承包商按照合同約定對工程項目的質量、安全、工期、造價等向雇主負責。承包商將根據(jù)所承包項目情況和承包商情況,將工程中的全部或部分工作分包給具有相應資質的企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。

1.2.3根據(jù)工程項目的雇主要求和融資需要工程總承包項目能夠采用如下具體方式承包:設計采購施工(EPC)/交鑰匙總承包;設計—施工總承包(D-B);設計—采購總承包(E-P)、采購—施工總承包(P-C)等方式。對于BOT(及其變形)項目,在工程建設階段應按照EPC項目進行管理。

1.3工程總承包項目實施管理的基本概念和主要方式

1.3.1工程總承包項目的實施管理是指自合同簽訂至雇主頒發(fā)項目竣工證書的全過程管理。本辦法是工程總承包項目合同簽訂管理辦法的接口辦法,工程總承包項目中的后續(xù)技術服務由工程總承包項目技術服務管理辦法接口,不符合本辦法第1.2.3款規(guī)定的項目按相關管理辦法辦理。

1.3.2工程總承包項目的實施管理能夠由承包商自組項目管理班子(項目經理部),也可采用將項目管理工作整體分包的方式,管理分包能夠采用如下方式:

1項目管理服務(PM)是指項目管理公司(工程咨詢公司)自工程總承包項目追蹤階段,即在編制可行性研究報告、進行可行性分析和項目策劃等方面為承包商提供服務;在項目實施階段,則可進一步為承包商提供分包招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務,代表承包商對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。提供項目管理服務的工程咨詢公司一般應按照分包合同的約定承擔相應的管理責任。

2項目管理承包(PMC)是指項目管理公司(工程公司)除完成項目管理服務(PM)的全部工作內容外,還能夠負責完成合同約定的工程設計等工作。承擔項目管理承包的項目工程公司一般應當按照分包合同的約定承擔一定的管理風險和經濟責任。

3根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和管理要求,項目管理還可采用其它分包方式。

1.3.3承包商對工程總承包項目的實施管理工作應推行項目經理責任制和項目成本核算制。本辦法是在此條件下并由承包商自組項目經理部的情況下,規(guī)范項目管理行為、明確承包商各管理層次與人員的職責和相關工作關系、考核評價項目經理和項目經理部的基本依據(jù)。工程總承包項目實施期間,項目經理是承包商法定代表人在項目上的代表,承包商應指定代表承包商對項目進行管理的歸口部門。對實行管理分包的項目,可參照本辦法進行管理。

1.3.4工程總承包項目實施管理的根本目的是實現(xiàn)承包商利潤的最大化,影響項目管理經濟效益的關鍵環(huán)節(jié)是質量、安全、進度、費用等幾個方面,主要控制手段是對資金流、物流和人流的控制。合同價格及支付方式是實現(xiàn)項目經濟效益的根本,因此對項目管理有著極其重要地影響,甚至可能決定項目的管理方式,合同價格支付方式一般能夠劃分為:總價合同(固定不變價合同,英文縮寫LSTK)、單價合同、成本加酬金合同等樣式,工程總承包項目一般采用總價合同方式。

1.4為適應國際競爭的需要,培育健康的市場化工程建設體制,國家鼓勵具有工程勘察、設計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術管理型企業(yè),經過改造和重組,建立與工程總承包業(yè)務相適應的組織機構、項目管理體系,充實項目管理專業(yè)人員,提高融資能力,發(fā)展成為具有設計、采購、施工管理、開車管理綜合功能的工程公司,在其總承包資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業(yè)務。國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司,增強施工企業(yè)的競爭力。

各級建設行政主管部門要加強與有關部門的協(xié)調,認真貫徹<國務院辦公廳轉發(fā)外經貿部等部門關于大力發(fā)展對外承包工程意見的通知>(國辦發(fā)[]32號)精神,使有關融資、擔保、稅收等方面的政策落實到重點扶持發(fā)展的工程總承包企業(yè)和工程項目管理企業(yè),增強其國際競爭實力,積極開拓國際市場。

1.5本辦法適用范圍

1.5.1除本辦法1.3條規(guī)定的情況外,下列情況不適用本辦法:

1自開工至竣工時間跨度18個月以下的工程總承包項目。項目生命周期短的項目能夠根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應的簡化管理辦法。

2合同額1億元人民幣以下的工程總承包項目。合同額小的項目能夠根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應的簡化管理辦法。

1.5.2由于工程總承包項目本身具有的復雜多樣性,具體項目應根據(jù)所簽訂合同情況,在項目實施前按照本辦法制定項目管理辦法。【編者自述】一個辦法需要開章明義交代清楚這個辦法的對象、范圍和基本原則,就此我基本采用的是建設部30號文<關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見>的精神,但有若干”篡改”:

首先是適用范圍,建設部文的精神是對工程勘察、設計和施工企業(yè),從我了解的國際工程承包業(yè)界的慣例看,管理層與勞務層是分離的,沒有讓施工企業(yè)做EPC總承包的這種方式,既然是一個面向國際市場接軌的辦法,就應該要比國內現(xiàn)在的實際情況超前一些,因此我給寫成了”國家鼓勵具有工程勘察、設計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術管理型企業(yè)”,對施工企業(yè)則是”國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司,增強施工企業(yè)的競爭力”,這樣似乎更符合前述的分離原則,同時建設部文也使用的是”國家鼓勵”這樣的詞語,并不是一定要執(zhí)行的法令,因此我的修改該不會給行業(yè)造成混亂吧?

同時,我始終認為中國的工程監(jiān)理制度太行政化,不是一種市場行為,在國際業(yè)界工程監(jiān)理是雇主聘請的項目管理的專才,是經過市場化的行為在工程咨詢公司中挑選出來的項目管家,因此我希望能夠借推動總承包制的東風,改變現(xiàn)在的監(jiān)理制度,讓現(xiàn)在的監(jiān)理公司盡快轉型,變成工程咨詢公司的組織結構。

而帶資承包是國際業(yè)界最能反映工程公司總承包能力的一種形式,而有投融資能力的公司從組織形式上一般只有項目管理的能力,而其它所有項目的實體工作都能夠采用采購的形式分包,這也是與國內做法極大不同的地方,在中國的傳統(tǒng)觀念中這可能是一種皮包公司的形態(tài),可是當銀行保函這種擔保形式被采用后,這種樣式的總承包企業(yè)想溜是沒門的,而且承擔了更大的風險,因此我將這種企業(yè)也例為能夠承擔總承包業(yè)務的范疇中,我想隨著市場的培育這種樣式的公司將來會在國內工程總承包市場上有更大的作為。

正是基于上述考慮,在項目管理的操作樣式上,我提出了更為靈活的模式,能夠說是不論白貓黑貓只要抓住老鼠就是好貓,可能我的想法太活泛,可能還不夠開放,這就要靠大家評說了。

對適用范圍部分,我考慮從規(guī)范上不要盲目地把管理的攤子鋪的太開,大項目和小項目的管理方式絕對是不同的,這也是我小康家庭不用聘理財管家的一貫看法,可是何謂大,何謂小,我覺得標準確實不好定,我提了一個標準但絕對沒有充分的理由,只不過是一個數(shù)字而已。

另外,就是30號文是對合同雙方的,而這個規(guī)范是針對承包商的,EPC項目的最大特點是項目建設的主要管理責任在承包商,因此有人認為應該正名為MEPC項目,以突出這一特點。由于著眼點不同,自然一些提法也有不同,我想這很正常。

對列入目錄的第2章節(jié)術語部分,我看了一下幾乎要把<建設工程施工項目管理規(guī)范>(GB50216-)的相關部分重新寫過,工作量太大,我也沒有這個腦子,只好先掛起來不做。好在大家都是業(yè)中人,都能從上下文理解所要表示的意思,不會對每個詞語較真,但基本詞語可按<建設工程施工項目管理規(guī)范>(GB50216-)、FIDIC合同和PMP的定義來把握。如果有高手能夠承擔此項工作,我當感激不盡。第二部分項目實施的組織原則3項目管理內容與程序

3.0.1項目管理的內容與程序必須體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層(職能部門)參與的由項目經理部實施的項目管理活動。

3.0.2項目管理的每一過程,都應體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理(PDCA)的持續(xù)改進過程。

3.0.3項目經理部的管理內容應由承包商法定代表人向項目經理下達的"項目管理目標責任書"確定,并應由項目經理負責組織實施。在項目管理期間,由雇主方以變更令形式下達的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導致的額外項目任務或工作,均應列人項目管理范圍。

3.0.4項目管理應體現(xiàn)管理的規(guī)律,承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。

3.0.5如果承包商指定工程咨詢公司進行項目管理時,工程咨詢公司成立的項目經理部應按承包商批準的"咨詢工作計劃"和咨詢公司提供的相關實施細則的要求開展工作,接受并配合承包商代表的檢查和監(jiān)督。

3.0.6項目管理的內容應包括:編制"項目管理規(guī)劃大綱"和"項目管理實施計劃",項目進度控制,項目成本控制,項目質量控制,項目安全控制,項目技術管理、項目物資供應管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、項目合同管理,項目會議和文件管理,項目信息管理,項目組織協(xié)調,人力資源管理,項目資金管理,項目考核評價等。

3.0.7項目管理的程序應依次為:選定項目經理,項目經理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經理部,編制項目管理規(guī)劃大綱,企業(yè)法定代表人與項目經理簽訂"項目管理目標責任書",項目經理部編制"項目管理實施計劃",進行項目開工會前的準備,項目實施期間按"項目管理實施計劃"進行管理,在項目竣工驗收階段進行竣工結算、清理各種債權債務、移交資料和工程,進行經濟分析,做出項目管理總結報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)"項目管理目標責任書"中的獎懲承諾,項目經理部解體。4項目管理規(guī)劃

4.1一般規(guī)定

4.1.1項目管理規(guī)劃應分為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施計劃。

4.1.2當項目合同形式為EPC的部分內容時,能夠在事先報告承包商管理職能部門并經企業(yè)決策層領導同意的情況下以項目管理實施計劃代替項目管理大綱。

4.2項目管理規(guī)劃大綱

4.2.1項目管理規(guī)劃大綱應由項目經理在被任命后負責編制并根據(jù)承包商企業(yè)文件管理流程的規(guī)定報法定代表人最終批準。項目管理大綱的編制依據(jù)為:

1項目合同和與合同有關的文件、資料等。

2承包商管理職能部門對項目實施管理工作的要求。

3工程現(xiàn)場情況、市場信息和雇主方情況及要求等。

4承包商的相關管理規(guī)定,國家及項目實施所在國的法律、法規(guī)。

4.2.2項目管理規(guī)劃大綱應包括下列內容:

1項目概況。

2項目實施條件分析。

3合同履行的基本策略。

4項目管理目標。

5項目組織結構。

6質量目標和實施方案。

7安全目標和實施方案。

8工期目標和項目總進度計劃。

9成本目標。

10分包商和供貨商的選擇及管理方案。

11項目風險預測和防范措施。

12變更的授權范圍。

4.3項目管理實施計劃

4.3.1項目管理實施計劃是對項目管理規(guī)劃大綱的細化,由項目經理組織項目經理部成員在項目開工之前編制完成,并報承包商職能部門批準后實行。

4.3.2項目管理實施計劃應依據(jù)下列資料編制:

1項目管理規(guī)劃大綱。

2"項目管理目標責任書"。

4.3.3項目管理實施計劃應包括下列內容:

1項目管理規(guī)劃大綱全部內容及進一步深化。

2項目組織分解結構(OBS)或人員分工、職責。

3項目工作分解結構(WBS)。

4項目初始階段工作安排和進度計劃。

5變更工作程序。

6索賠工作程序。

7項目暫停、終止程序。5項目經理責任制

5.1一般規(guī)定

5.1.1項目經理責任制指在承包商企業(yè)的統(tǒng)一領導下,建立在承包商職能部門與項目經理部之間明確、穩(wěn)定的管理關系上,由項目經理在其職責范圍內全權調動承包商一切資源并全權負責項目實施工作的管理制度。

5.1.2承包商企業(yè)經過在"項目管理目標責任書"中明確項目經理的責任、權力和利益,并相應規(guī)定承包商企業(yè)的決策層、管理層(職能部門)與項目經理部之間的關系。

5.1.3承包商職能部門的管理活動應符合下列規(guī)定:

l督促檢查項目管理制度的制定和落實,規(guī)范項目管理活動有序進行。

2經過對項目各項計劃的監(jiān)控,保持資源的合理分布和有序流動,為項目實施各要素活動的優(yōu)化配置和動態(tài)管理提供及時指導和服務。

3對項目經理的工作進行全過程指導、監(jiān)督和檢查。

5.1.4項目經理應做好項目資源的優(yōu)化配置和動態(tài)管理,執(zhí)行和服從承包商對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調控。

5.1.5由承包商企業(yè)各職能部門派遣到項目經理部管理崗位的工作人員,在項目生命周期內服從項目經理的統(tǒng)一管理,各職能部門不得越位對項目經理部的成員進行管理。

5.2項目經理

5.2.1項目經理應根據(jù)承包商法定代表人授權的范圍、時間和內容,對開工項目自開工準備至竣工驗收,實施全過程、全面管理。

5.2.2項目經理一般只擔任一個實施項目的管理工作。

5.2.3項目經理應經過相關培訓并應有一定實際工作經驗。

5.2.4項目經理應接受承包商法定代表人或其指派的代表(包括職能部門)的領導,接受雇主代表和合同規(guī)定的有權機構的檢查與監(jiān)督。在項目生命周期內,除發(fā)生重大安全、質量事故或項目經理違法、違紀時,承包商不得隨意撤換項目經理。

5.2.5項目經理應具備下列素質:

1具有符合任職要求的能力。

2具有相應的項目管理經驗和業(yè)績。

3具有承擔項目管理任務的專業(yè)技術、管理、經濟和法律、法規(guī)知識。

4具有良好的道德品質。

5.3項目經理的責、權、利

5.3.1項目經理應履行下列職責:

l代表承包商實施項目管理。履行合同規(guī)定的承包商責任和義務,遵守相關法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準,執(zhí)行承包商的管理制度,維護承包商的合法權益。

2履行"項目管理目標責任書"規(guī)定的任務。

3組織編制項目管理實施計劃。

4對項目各要素活動進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理,按時、真實地向承包商提交項目月報和承包商要求的其它動態(tài)報告,在項目實施過程中自覺接受承包商的監(jiān)督和檢查。

5建立質量管理體系和安全管理體系并組織實施。

6在授權范圍內負責與承包商各職能部門、各項目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨商等的協(xié)調,解決項目中出現(xiàn)的問題。

7按"項目管理目標責任書"處理項目經理部成員之間的利益分配,決定對分包商和供貨商的支付。

8進行現(xiàn)場文明施工管理,發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。

9組織工程竣工驗收,準備結算資料。

10處理項目經理部的善后工作。

11完成項目總結,接受承包商企業(yè)內部的項目審計。

5.3.2"項目管理目標責任書"應包括下列內容:

1承包商企業(yè)決策層、各職能部門與項目經理部之間的關系。

2項目經理部使用分包商、供貨商的方式。

3應達到的項目質量目標、項目安全目標、項目進度目標和項目成本目標。

4在承包商制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經理委托的事項。

5承包商對項目經理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準、辦法及應承擔的風險。

6項目經理解職和項目經理部解體的條件及方法。

5.3.3項目經理應具有下列權限:

1參與"項目管理目標責任書"的制定。

2經授權組建項目經理部,確定項目經理部的組織結構,選擇、聘任管理人員,確定管理人員的職責,并定期進行考核、評價和獎懲。

3在承包商企業(yè)財務制度規(guī)定的范圍內,根據(jù)承包商法定代表人授權和項目管理的需要,決定資金的投入和使用,決定項目經理部的計酬辦法。

4在授權范圍內,按物資采購程序文件的規(guī)定行使采購權。

5根據(jù)承包商法定代表人授權或按照企業(yè)的規(guī)定選擇、使用設計、施工和安裝、開車分包商。

6主持項目經理部工作,組織制定項目的各項管理制度,

7根據(jù)承包商法定代表人授權,協(xié)調和處理與項目管理有關的內部與外部事項。

5.3.4項目經理應享有以下利益:

l獲得基本工資、崗位工資和績效工資。

2除按"項目管理目標責任書"可獲得物質獎勵外,還可獲得表彰、記功、優(yōu)秀項目經理等榮譽稱號。

3經考核和審計,未完成"項目管理目標責任書"確定的項目管理責任目標或造成虧損的,應按其中有關條款承擔責任,并接受經濟或行政處罰。6項目經理部

6.1一般規(guī)定

6.1.1根據(jù)合同規(guī)定和承包商管理需要確定項目經理部的設立方式。

6.1.2項目經理部直屬項目經理的領導,接受承包商企業(yè)職能部門指導、監(jiān)督、檢查和考核。

6.1.3項目經理部在項目竣工驗收、審計完成后解體。

6.2項目經理部的設立

6.2.1項目經理部應按下列步驟設立:

1根據(jù)承包商批準的"項目管理規(guī)劃大綱",確定項目經理部的管理任務和組織形式。

2確定項目經理部的層次,設立職能部門與工作崗位。

3確定人員、職責、權限。

4由項目經理根據(jù)"項目管理目標責任書"進行目標分解。

5組織有關人員制定規(guī)章制度和目標責任考核、獎懲制度。

6.2.2項目經理部的組織形式應根據(jù)項目的規(guī)模、復雜程度、專業(yè)特點、人員素質和地域范圍確定,并應符合下列規(guī)定:

1大中型項目按矩陣式項目管理組織設置項目經理部。

2小型項目按直線職能式項目管理組織設置項目經理部。

3項目經理部的人員配置應滿足項目管理的需要。

6.2.3項目經理部的規(guī)章制度應包括但不限于下列各項:

1項目管理人員崗位責任制度。

2項目計劃、統(tǒng)計與進度管理制度。

3項目成本核算制度。

4項目質量管理制度。

5項目安全管理制度。

6項目技術管理制度。

7項目采購管理制度。

8項目施工和現(xiàn)場管理制度。

9項目開車管理制度。

10項目例會及施工日志制度。

11項目分包及勞務管理制度。

12項目組織協(xié)調制度。

13項目信息管理制度。

14分配與獎勵制度。

6.2.4項目經理部制訂的規(guī)章制度應與承包商企業(yè)現(xiàn)行規(guī)定一致,如有特殊情況無法一致時,必須報送承包商批準后方能實行。

6.3項目經理部的運行

6.3.1項目經理應組織項目經理部成員學習項目的規(guī)章制度,檢查執(zhí)行情況和效果,并應根據(jù)反饋信息改進管理。

6.3.2項目經理應根據(jù)項目管理人員崗位責任制度對管理人員的責任目標進行檢查、考核和獎懲。

6.3.3項目經理部應對與項目實施相關連的分包商、供貨商實行合同管理,并應加強控制與協(xié)調。

6.3.4項目經理部解體應具備下列條件:

1工程已經竣工驗收。

2與各分包商、供貨商合同責任已經履行完畢。

3"項目管理目標責任書"已經履行完畢,承包商項目審計已完成。

4現(xiàn)場最后清理完畢。

5在合同終止情況下承包商法定代表人的指令?！揪幷咦允觥窟@一部分從章節(jié)標題到結構完全采用的是<建設工程施工項目管理規(guī)范>(GB50216-),只是在內容上做了一些修改,關鍵在組織模式和項目經理責任制上,我個人認為經過修改后,項目經理的權利已經足夠大,可是承包商企業(yè)的監(jiān)督、控制好象比較虛化,因此不會被企業(yè)的管理層接受,因此不能算是找到了解決問題的方法,大家對此可予指教。第三部分項目控制管理7項目進度控制

7.1一般規(guī)定

7.1.1項目進度控制應以實現(xiàn)合同約定的竣工日期為最終目標。

7.1.2項目進度控制目標應按合同規(guī)定的承包內容將各項工作逐月進行分解和安排。

7.1.3項目進度控制應建立以項目經理為中心的控制體系,項目控制負責人是項目進度控制的責任人,項目控制工程師是執(zhí)行者。

7.1.4項目控制部門應按下列程序進行項目進度控制:

1根據(jù)合同確定的開工日期、總工期和竣工日期確定進度目標,明確計劃開工日期、計劃總工期和計劃竣工日期,并確定項目分期分批的開工、竣工日期。

2編制設計、采購、施工和開車分項工作進度計劃。分項進度計劃應根據(jù)項目各要素活動間的工作邏輯關系確定每項活動的起止時間,并充分考慮人力資源、物資供應、現(xiàn)金流量和雇主的批準等其它保證性因素后綜合確定。

3根據(jù)合同規(guī)定,向雇主或雇主工程師提出現(xiàn)場施工開工申請報告,并按下達的開工令指定的日期開工。

4實施項目進度計劃。當出現(xiàn)不必要的提前或延誤等進度偏差情況時,應及時進行分析并決定是否調整,并應不斷預測未來進度狀況。

5全部任務完成后應進行進度控制總結并編寫進度控制報告

7.2進度計劃的編制

7.2.1進度計劃應根據(jù)項目管理的需要采取分級方式進行編制,項目經理部負責編制指導性總進度計劃,分包商或供貨商編制實施分步進度計劃。項目總進度計劃應由承包商職能部門審核后報雇主批準,項目分步進度計劃由項目經理部進行審批和控制檢查,報承包商職能部門和雇主備案。

7.2.2總進度計劃的編制應符合下列規(guī)定:

1項目合同。

2"項目管理目標責任書"。

3總進度計劃的內容應包括:編制說明,總進度計劃表/圖,分期分批進行的項目工作的開工日期、完工日期及工期一覽表,資源需要量及供應平衡表,進度計劃的風險分析及控制措施等。

7.2.3總進度計劃的編制要求

1編制總進度計劃的步驟應包括:

1)收集編制依據(jù)。

2)確定進度控制目標。

3)計算工程量。

4)確定各單位工作/工程的實施期限和開、竣工日期。

5)安排各單位工作/工程的搭接關系。

6)編寫進度計劃說明書。

2總進度計劃應依據(jù)下列資料編制:

1)合同規(guī)定的項目里程碑進度計劃。

2)主要材料和設備的供應能力。

3)人員的技術素質及勞動效率。

4)現(xiàn)場條件,氣候條件,環(huán)境條件。

5)已建成的同類工程實際進度及經濟指標。

6)資金來源及供應能力。

7.2.4進度計劃應采用以計算機管理為依托的網絡計劃技術,推薦承包商企業(yè)以P3或者PROJECT軟件作為項目控制管理基礎軟件。

7.3進度計劃的實施

7.3.1項目的進度計劃應經過編制年、季、月、周進度計劃實現(xiàn)。

7.3.2年、季、月、周進度計劃應逐級落實。

7.3.3在進度計劃實施的過程中應進行下列工作:

1對計劃的實施進行跟蹤監(jiān)督,當發(fā)現(xiàn)進度計劃執(zhí)行受到干擾時,應采取調節(jié)措施。

2在計劃圖上進行實際進度記錄,并跟蹤記載每個過程的開始日期、完成日期,記錄完成數(shù)量、質量認證情況、干擾因素的排除情況。

3執(zhí)行合同中對進度、開工及延期開工、暫停施工、工期延誤、工程竣工的承諾。

4跟蹤形象進度,對工程量、總產值、耗用的人工、材料和機械臺班等的數(shù)量進行統(tǒng)計與分析,編制統(tǒng)計報表。

5落實控制進度措施應具體到執(zhí)行人、目標、任務、檢查方法和考核辦法。

6處理進度索賠。

7.3.4項目經理部應根據(jù)合同規(guī)定將雇主分包工作進度計劃納入項目進度控制范疇,并協(xié)助雇主解決分包工程項目進度控制中的相關問題。

7.3.5在進度控制中,應確保資源供應進度計劃的實現(xiàn)。當出現(xiàn)下列情況肘,應采取措施處理:

1當發(fā)現(xiàn)資源供應出現(xiàn)中斷、供應數(shù)量不足或供應時間不能滿足要求時。

2由于工程變更引起資源需求的數(shù)量變更和品種變化時,應及時調整資源供應計劃。

3當雇主提供的服務或資源供應進度發(fā)生變化不能滿足項目進度要求時,應敦促雇主執(zhí)行原計劃,并對造成的工期延誤及經濟損失進行索賠。

7.4進度計劃的檢查與調整

7.4.1對進度計劃進行檢查應依據(jù)進度計劃實施記錄進行。

7.4.2進度計劃檢查應采取月檢查或周、日檢查的方式進行,應檢查下列內容:

1檢查期內實際完成和累計完成工程量。

2實際投入的人、物、財?shù)臄?shù)量及工作效率。

3窩工人數(shù)、窩工機械臺班數(shù)及其原因分析。

4進度偏差情況。

5進度管理情況。

6影響進度的特殊原因及分析。

7.4.3實施檢查后,應分別向承包商和雇主提供月進度報告,月進度報告應包括下列內容:

1進度執(zhí)行情況的綜合描述。

2實際進度圖。

3工程變更、價格調整、索賠及工程款收支情況。

4進度偏差的狀況和導致偏差的原因分析。

5解決問題的措施。

6計劃調整意見。

7.4.4進度計劃在實施中的調整必須依據(jù)項目進度計劃檢查結果進行。進度計劃調整應包括下列內容:

1需調整的內容。

2工程量。

3起止時間。

4持續(xù)時間。

5工作關系。

6資源供應。

7.4.5調整進度計劃應采用科學的調整方法,并應編制調整后的新版進度計劃。

7.4.6在進度計劃完成后,項目經理部應及時進行進度控制總結。總結時應依據(jù)下列資料:

1進度計劃。

2進度計劃執(zhí)行的實際記錄。

3進度計劃檢查結果。

4進度計劃的調整資料。

7.4.7進度控制總結應包括下列內容:

1合同工期目標及計劃工期目標完成情況。

2進度控制經驗。

3進度控制中存在的問題及分析。

4科學的進度計劃方法的應用情況。

5進度控制的改進意見。8項目成本控制

8.1一般規(guī)定

8.1.1項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。

8.1.2項目經理部應對實施過程發(fā)生的、在項目經理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進行成本控制。項目經理部承擔的成本責任與風險應在"項目管理目標責任書"中明確。

8.1.3承包商應倡導以項目經理部為項目成本控制中心,并建立與項目成本控制管理相適應的組織機制,經過優(yōu)化管理結構,實現(xiàn)對項目成本的動態(tài)管理。

8.1.4項目經理部應建立以項目經理為中心的成本控制體系,項目控制負責人和財務負責人是項目成本控制的責任者,造價工程師是項目成本控制的執(zhí)行者。項目經理部應經過按內部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解的方式,明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權限及相互關系。

8.1.5成本控制應按下列程序進行:

1承包商企業(yè)向項目經理部下達項目控制成本指標。

2項目經理部編制成本預算(包括:項目控制估算、首次核定估算、二次核定估算)并以計劃下達項目各干系人。

3項目經理部實施成本計劃。

4項目經理部進行成本核算。

5在二次核定估算后根據(jù)承包商企業(yè)所規(guī)定的預算審批程序修改項目控制成本指標。

6項目經理部進行成本分析并編制月度及項目的成本報編制成本資料并按規(guī)定存檔。

8.2成本計劃

8.2.1承包商企業(yè)按下列程序確定項目經理部的責任目標成本:

1在合同簽訂后,由承包商企業(yè)職能部門根據(jù)報價單審核確定項目造價、承包商利潤、承包商總部管理費、承包商總部財務費用和其它需要由承包商總部支付的成本費用。

2將項目造價確定為項目經理的可控成本,形成項目經理的責任目標成本。

8.2.2項目經理在接受承包商法定代表人委托前,應經過參加承包商企業(yè)內部項目成本核算工作掌握項目成本。在項目經理部建立后,應經過主持編制項目管理實施計劃尋求降低成本的途徑,采用逐漸細化項目成本控制預算的方式,達到在項目運行過程中嚴格控制各項成本,在全面完成承包商企業(yè)下達的項目任務的基礎上,實現(xiàn)項目利潤最大化。

8.2.3項目預算的編制方法,項目經理部可根據(jù)設計階段(方案設計、基礎工程設計、詳細工程設計)編制不同階段的項目預算:項目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。項目控制估算是項目成本控制的基礎,應在項目開工會后2個月內編制完成;首次核定估算是確定施工成本的基礎,應在簽訂施工分包合同前完成;二次核定估算為項目最終控制成本。

編制控制預算應符合下列規(guī)定:以項目合同、"項目管理目標責任書"和管理措施為依據(jù),按照承包商同類項目的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率等為參照,以準確的市場價格和匯率、利率等信息為基礎,編制項目各級預算。

8.2.4項目經理部進行目標成本分解應符合下列要求:

1按項目各要素進行項目成本分解,分解的最小單位——工作包應為可控制、可檢查完成情況的最小工作單元,即與WBS相一致,使項目的進度完成情況與成本投入情況密切相連。

2按成本項目進行成本分解,確定項目各要素活動的人工費、材料費、機械臺班費、其它直接費和間接成本的構成,將成本核算落到實處。在此基礎上,由造價工程師配合進度控制工程師完成項目進度/費用的基準控制標準——計劃值曲線(BCWP)。

3根據(jù)BCWP,由項目財務人員編制完成項目資金需求計劃,并按此嚴格控制項目資金的使用。

4在每版預算編制完成后,由項目經理部研究是否需要調整BCWS和資金需求計劃。

8.2.5項目經理部應編制"目標成本控制計劃",經過對預算和資金流量的分析,明確各成本要素的控制目標和要求,落實到成本控制的責任者,并按確定的成本控制措施、方法和時間進行檢查和改進。目標成本控制計劃應報承包商企業(yè)總部備案。

8.3成本控制運行

8.3.1項目經理部應堅持按照增收節(jié)支、全面控制、責權利相結合的原則,用目標管理方法對實際項目成本的發(fā)生過程進行有效控制。

8.3.2項目經理部應根據(jù)計劃目標成本的控制要求,重點經過設計優(yōu)化方案、采購控制流程、施工方法先進合理、開車組織嚴密等環(huán)節(jié),使項目各要素活動得到優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理,有效控制實際成本。

8.3.3項目經理部應加強項目定額管理和任務單管理,控制活勞動和物化勞動的消耗。

8.3.4項目經理部應加強對進度計劃的控制和調度,避免因計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使項目成本增加。對于內部變更,要加強事前論證和事后追蹤的管理,將內部變更造成的成本增加控制在項目風險成本內。

8.3.5項目經理部應加強合同管理,特別是對雇主變更和索賠的管理,正確運用合同條件和有關法規(guī),及時獲得項目費用補償。

8.3.6項目經理部應每月統(tǒng)計當月完成的實際工程量,并由造價工程師完成當期已完成工作量的預算值(BCWP)的統(tǒng)計,由進度控制工程師完成BCWP曲線的繪制,經過與BCWS的比較掌控工程實際進度完成情況。

8.4成本核算

8.4.1項目經理部應根據(jù)承包商企業(yè)的財務制度和會計制度的有關規(guī)定,在承包商企業(yè)財務部的指導下,建立項目成本核算制,明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求,并設置核算臺賬,記錄原始數(shù)據(jù)。

8.4.2項目實施過程中成本的核算,以每月為一核算期,在月末進行。核算對象應與費用控制的劃分方法,以及項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算應堅持項目進度、完成產值統(tǒng)計、實際成本歸集"三同步"的原則。

8.4.3項目成本核算應采取會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算相結合的方法,項目經理部的財務人員應將當月已完工作量的實際成本(ACWP)的統(tǒng)計值提供給進度控制工程師,經過與BCWS的比較,做出實際成本與計劃目標成本的比較分析結果。

8.4.4項目經理部應對成本控制的偏差及時分析原因,制定改進成本控制的措施,預測后期成本的變化趨勢和狀況,有的放矢地對下月項目任務進行成本控制。

8.4.5項目經理部應將成本控制活動情況如實列入項目月度報告中,以便得到承包商總部職能部門的及時檢查和指導。

8.4.6項目成本控制活動過程是否向雇主提供,按合同規(guī)定辦理。

8.5成本考核

8.5.1項目成本考核應分層進行:承包商企業(yè)對項目經理部進行成本管理考核;項目經理部對項目內部各崗位進行成本管理考核。

8.5.2項目成本考核內容應包括:計劃目標成本完成情況考核,成本管理工作業(yè)績考核。

8.5.3項目成本考核應按照下列要求進行:

1承包商企業(yè)對項目經理部進行考核時,應以確定的責任目標成本為依據(jù)。

2項目經理部應以控制過程的考核為重點,控制過程的考核應與竣工考核相結合。

3各級成本考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯(lián)系。

4項目成本考核的結果應形成文件,為獎罰責任人提供依據(jù)。9項目質量控制

9.1一般規(guī)定

9.1.1項目質量控制按承包商企業(yè)質量管理體系的要求進行。

9.1.2項目質量控制應堅持"質量第一,預防為主"的方針和"計劃、執(zhí)行、檢查、處理"循環(huán)工作方法,不斷改進過程控制。

9.1.3項目質量控制應滿足合同技術標準和雇主的要求,項目經理代表承包商企業(yè)對項目質量向雇主負責。

9.1.4項目質量控制因素應包括項目過程的各要素環(huán)節(jié),現(xiàn)場要特別注重抓好對人、材料、機械、方法、環(huán)的管理。

9.1.5項目質量控制過程均應按要求進行自檢、互檢和交接檢,未經檢驗或已經檢驗定為不合格的工作,嚴禁下轉。

9.1.6項目經理部應建立項目質量責任制和考核評價辦法。項目質量控制應建立以項目經理為中心的責任體系,質量控制部門的負責人是項目質量活動的責任者,質量控制工程師是項目質量活動的執(zhí)行者。過程質量控制可分解給每項工作的責任人負責,質量控制部門對活動結果進行檢查和監(jiān)督。

9.1.7可檢測的階段性工作完成后,在報雇主檢驗和認可前,應根據(jù)"項目管理實施計劃"的規(guī)定報承包商職能部門進行內部檢查。

9.1.8對雇主指定的分包工程,應按合同規(guī)定進行監(jiān)督和監(jiān)控其質量,對有承接關系的分步工程,項目經理部要在接手前進行嚴格地檢測和檢查,對不符合規(guī)定的分步工程不得接收。

9.1.9質量控制應按下列程序實施:

1確定項目質量目標。

2編制項目質量計劃。

3實施項目質量計劃。

9.2質量計劃

9.2.1質量計劃的編制應符合下列規(guī)定:

1應由項目經理主持編制項目質量計劃。

2質量計劃應體現(xiàn)項目各要素環(huán)節(jié)的過程控制,且應體現(xiàn)從資源投入到完成工程質量最終檢驗和試驗的全過程控制。

3質量計劃應成為對外質量保證和對內質量控制的依據(jù)。

9.2.2質量計劃應包括下列內容:

1編制依據(jù)

2項目概況

3質量目標

4組織機構

5質量控制及管理組織協(xié)調的系統(tǒng)描述。

6必要的質量控制手段、過程、服務、檢驗和試驗程序等。

7確定項目質量控制關鍵和特殊控制點及管理方法。

8與各要素活動相適應的檢驗、試驗、測量、驗證要求。

9更改和完善質量計劃的程序。

9.2.3質量計劃的實施應符合下列規(guī)定:

1質量管理人員應按照分工控制質量計劃的實施,并應按規(guī)定保存控制記錄。

2當發(fā)生質量缺陷或事故時,必須分析原因、分清責任、進行整改。

9.2.4質量計劃的驗證應符合下列規(guī)定:

1項目質量管理負責人應定期組織具有資格的質量檢查人員和內部質量審核員驗證質量計劃的實施效果。當項目質量控制中存在問題或隱患時,應提出解決措施。

2對重復出現(xiàn)的不合格和質量問題,責任人應按規(guī)定承擔責任,并應依據(jù)驗證評價的結果進行處罰。

9.3關鍵的質量控制活動

9.3.1項目經理應組織全體人員認真學習和鉆研合同,并指定專人管理并公布與合同執(zhí)行有關的全部有效文件。

9.3.2項目經理部應在項目開工會上對合同進行澄清,并應形成記錄。

9.3.3對雇主提供的技術文件、資料等項目技術負責人應負責組織審核,并應形成審核記錄,確保項目輸入接口正確和有效。

9.3.4項目經理部應按質量計劃中分包和物資采購的規(guī)定,選擇并評價分包商和供貨商,并應保存評價記錄。

9.3.5項目經理部應對全體人員進行質量知識培訓,并應保存培訓記錄。

9.4質量持續(xù)改進

9.4.1項目經理部應分析和評價項目管理現(xiàn)狀,識別質量持續(xù)改進區(qū)域,確定改進目標,實施選定的解決辦法。

9.4.2質量持續(xù)改進應按全面質量管理的方法進行。

9.4.3項目經理部對不合格控制應符合下列規(guī)定:

1應按項目質量計劃規(guī)定的程序嚴格控制不合格工作轉入下道程序。

2對驗證中發(fā)現(xiàn)的不合格工作和過程,應按規(guī)定進行鑒別、記錄、評價、隔離和處理。

3應進行不合格評審。

4不合格處理應根據(jù)不合格嚴重程度,按返工、改進或讓步接收、降級使用、拒收或報廢四種情況進行處理。構成等級質量事故的不合格,應按質量管理制度和合同規(guī)定進行處理。

5對改進或返工后的工作,應按規(guī)定重新進行檢驗和試驗,并應保存記錄。

6雇主同意進行不合格讓步接收時,項目經理部應按項目規(guī)定的程序提出書面讓步申請,記錄不合格程度和返工情況,雙方簽字確認讓步接收協(xié)議和接收標準。

7檢驗人員必須按規(guī)定保存不合格控制的記錄。

9.4.4糾正措施應符合下列規(guī)定:

1對雇主或其工程師、質量監(jiān)督部門提出的質量問題,應分析原因,制定糾正措施。

2對已發(fā)生或潛在的不合格信息,應分析并記錄結果。

3對檢查發(fā)現(xiàn)的工程質量問題或不合格報告提及的問題,應由項目質量管理負責人組織有關人員判定不合格程度,制定糾正措施。

4對嚴重不合格或重大質量事故,必須實施糾正措施。

5實施糾正措施的結果應由項目質量管理負責人驗證并記錄;對嚴重不合格或等級質量事故的糾正措施和實施效果應驗證,并上報承包商職能部門。

6項目經理部應定期評價糾正措施的有效性。

9.4.5預防措施應符合下列規(guī)定:

1項目經理部應定期召開質量分析會,對影響工程質量潛在原因,采取預防措施。

2對可能出現(xiàn)的不合格,應制定防止再發(fā)生的措施并組織實施。

3對質量通病應采取預防措施。

4對潛在的嚴重不合格,應實施預防措施控制程序。

5項目經理部應定期評價預防措施的有效性。

9.5檢查、驗證

9.5.1項目經理部應對項目質量計劃執(zhí)行情況組織檢查、內部審核和考核評價,驗證實施效果。

9.5.2項目經理應依據(jù)考核中出現(xiàn)的問題、缺陷或不合格,召開由相關人員參加的質量分析會,并制定整改措施。10項目安全控制

10.1一般規(guī)定

10.1.1項目安全控制必須堅持"安全第一、預防為主"的方針。項目經理部應建立安全管理體系和安全生產責任制。項目經理是項目安全生產的總負責人,項目經理部安全負責人是項目安全工作的責任人,其所領導下的安全員應持證上崗,保證項目安全目標的實現(xiàn)。

10.1.2項目經理部應根據(jù)項目特點,制定頒發(fā)項目各要素活動的安全規(guī)范或安全技術措施。

10.1.3項目經理部應特別注重現(xiàn)場施工的安全管理工作,根據(jù)施工中人的不安全行為,物的不安全狀態(tài),作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進行相應的安全控制。

10.1.4對于進入承包商作業(yè)區(qū)工作的雇主指定分包商,項目經理部必須要事先在與雇主溝通后制訂相關安全控制責任辦法,保證施工現(xiàn)場的安全。

10.1.5根據(jù)合同規(guī)定和項目實施地的法律法規(guī),項目經理部在項目實施過程中必須注意保護環(huán)境。

10.1.6項目經理部應建立項目實施全過程的安全教育制度,安全教育考核不合格的人員不得上崗。承包商企業(yè)應為參與現(xiàn)場工作的全體人員辦理保險,費用列入項目成本。

10.1.7項目實施過程中對危及生命安全和人身健康的行為,受到侵害的人員有權抵制、檢舉和控告。

10.1.8項目安全控制應遵循下列程序:

1確定項目實施全過程安全目標。

2編制項目安全保證計劃。

3項目安全計劃實施。

4項目安全保證計劃驗證。

5持續(xù)改進。

6兌現(xiàn)合同承諾。

10.2安全保證計劃

109.2.1項目經理部應根據(jù)合同規(guī)定和項目安全目標的要求配置必要的人力和物力資源,確保安全目標的實現(xiàn)。

10.2.2項目安全保證計劃為項目安全工作的指導性計劃,應在項目開工前編制,經項目經理(或/和雇主代表)批準后實施。對于專業(yè)性較強的項目活動,應由項目經理部組織相關實施者在事前編制專項安全組織設計并采取安全技術措施。

10.2.3項目安全保證計劃的內容應包括:工程概況,控制程序,控制目標,組織結構,職責權限,規(guī)章制度,資源配置,安全措施,檢查評價,獎懲制度。

10.2.4項目經理部應根據(jù)工程特點、現(xiàn)場環(huán)境、安全法規(guī)和標準的要求,采取可靠的事前措施,消除安全隱患,保證項目實施全過程的安全。對可能發(fā)生的安全事故,事前應有針對性急救預案,防止事故擴大。

10.2.5對現(xiàn)場施工中結構復雜、施工難度大、專業(yè)性強的項目,必須制定單位工程或分部、分項工程的安全施工措施。

10.2.6對高空作業(yè)、井下作業(yè)、水上作業(yè)、水下作業(yè)、深基礎開挖、爆破作業(yè)、腳手架上作業(yè)、有害有毒作業(yè)、特種機械作業(yè)等專業(yè)性強的施工作業(yè),以及從事電氣、壓力容器、起重機、金屬焊接、井下瓦斯檢驗、機動車和船舶駕駛等特殊工種的作業(yè),應制定單項安全技術方案和措施,并應對管理人員和操作人員的安全作業(yè)資格和身體狀況進行合格審查。

10.2.7安全技術措施應包括:防火、防毒、防爆、防洪、防塵、防雷擊、防觸電、防坍塌、防物體打擊、防機械傷害、防溜車、防高空墜落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防環(huán)境污染等方面的措施。

10.3安全保證計劃的實施

10.3.1項目經理部應根據(jù)安全生產責任制的要求,把安全責任目標分解到崗,落實到人。安全生產責任制必須經項目經理批準后實施。

1項目經理和項目安全負責人的安全職責應包括:認真貫徹安全生產方針、政策、法規(guī)和各項規(guī)章制度,制定和執(zhí)行安全生產管理辦法,嚴格執(zhí)行安全考核指標和安全生產獎懲辦法,嚴格執(zhí)行安全技術措施審批和施工安全技術措施交底制度;定期組織安全生產檢查和分析,針對可能產生的安全隱患制定相應的預防措施;當項目實施過程中發(fā)生安全事故時,項目經理必須按安全事故處理的有關規(guī)定和程序及時上報和處理,并制定防止同類事故再次發(fā)生的措施。

2安全員安全職責應包括:落實安全設施的設置;對項目實施全過程的安全進行監(jiān)督,糾正違章作業(yè),配合有關部門排除安全隱患,組織安全教育和全員安全活動,監(jiān)督勞保用品質量和正確使用。

3作業(yè)隊長安全職責應包括:向作業(yè)人員進行安全技術措施交底,組織實施安全技術措施;對施工現(xiàn)場安全防護裝置和設施進行驗收;對作業(yè)人員進行安全操作規(guī)程培訓,提高作業(yè)人員的安全意識,避免產生安全隱患;當發(fā)生重大或惡性工傷事故時,應保護現(xiàn)場,立即上報并參與事故調查處理。

4班組長安全職責應包括:安排施工生產任務時,向本工種作業(yè)人員進行安全措施交底;嚴格執(zhí)行本工種安全技術操作規(guī)程,拒絕違章指揮;作業(yè)前應對本次作業(yè)所使用的機具、設備、防護用具及作業(yè)環(huán)境進行安全檢查,消除安全隱患,檢查安全標牌是否按規(guī)定設置,標識方法和內容是否正確完整;組織班組開展安全活動,召開上崗前安全生產會;每周應進行安全講評。

5操作工人安全職責應包括:認真學習并嚴格執(zhí)行安全技術操作規(guī)程,不違規(guī)作業(yè);自覺遵守安全生產規(guī)章制度,執(zhí)行安全技術交底和有關安全生產的規(guī)定;服從安全監(jiān)督人員的指導,積極參加安全活動;愛護安全設施;正確使用防護用具;對不安全作業(yè)提出意見,拒絕違章指揮。

6對根據(jù)合同規(guī)定需要由承包商綜合進行安全管理的雇主指定分包商的安全生產責任應包括:審查分包商的安全施工資格和安全生產保證體系,對不合格分包商應及時通知雇主采取相應措施;對分包商應明確其安全生產責任和義務,提出安全要求,并認真監(jiān)督、檢查;對違反安全規(guī)定冒險蠻干的分包商,應根據(jù)情況采取令其立即停工或經過雇主要求限期整改的措施。

7施工中發(fā)生安全事故時,項目經理必須按合同和國家法律法規(guī)的相關規(guī)定及時報告并協(xié)助有關人員進行處理。

10.3.2實施安全教育應符合下列規(guī)定:

1項目經理部的安全教育內容應包括:學習安全生產法律、法規(guī)、制度和安全紀律,講解安全事故案例。

2作業(yè)隊安全教育內容應包括:了解所承擔施工任務的特點,學習施工安全基本知識、安全生產制度及相關工種的安全技術操作規(guī)程;學習機械設備和電器使用、高處作業(yè)等安全基本知識;學習防火、防毒、防爆、防洪、防塵、防雷擊、防觸電、防高空墜落、防物體打擊、防坍塌、防機械傷害等知識及緊急安全救護知識;了解安全防護用品發(fā)放標準,防護用具、用品使用基本知識。

3班組安全教育內容應包括:了解本班組作業(yè)特點,學習安全操作規(guī)程、安全生產制度及紀律;學習正確使用安全防護裝置(設施)及個人勞動防護用品知識;了解本班組作業(yè)中的不安全因素及防范對策、作業(yè)環(huán)境及所使用的機具安全要求。

10.3.3安全技術交底的實施,應符合下列規(guī)定:

1單位工程開工前,項目經理部的技術負責人必須將工程概況、施工方法、施工工藝、施工程序、安全技術措施,向承擔施工的作業(yè)隊負責人、工長、班組長和相關人員進行交底。

2結構復雜的分部分項工程施工前,項目經理部的技術負責人應有針對性地進行全面、詳細的安全技術交底。

3項目經理部應保存雙方簽字確認的安全技術交底記錄。

10.4安全檢查

10.4.1項目經理應組織項目經理部定期對安全控制計劃的執(zhí)行情況進行檢查考核和評價。對實施中存在的不安全行為和隱患,項目經理部應分析原因并制定相應整改防范措施。

10.4.2項目經理部應根據(jù)現(xiàn)場施工過程的特點和安全目標的要求,確定現(xiàn)場日常安全檢查內容。

10.4.3項目經理部安全檢查應配備必要的設備或器具,確定檢查負責人和檢查人員,并明確檢查內容及要求。

10.4.4項目經理部安全檢查應采取隨機抽樣、現(xiàn)場觀察、實地檢測相結合的方法,并記錄檢測結果。對現(xiàn)場管理人員的違章指揮和操作人員的違章作業(yè)行為應進行糾正。

10.4.5安全檢查人員應對檢查結果進行分析,找出安全隱患部位,確定危險程度。

10.4.6項目經理部應編寫安全檢查報告。

10.5安全隱患和安全事故處理

10.5.1安全隱患處理應符合下列規(guī)定:

1項目經理部應區(qū)別”通病”、”頑癥”、首次出現(xiàn)、不可抗力等類型,修訂和完善安全整改措施。

2項目經理部應對檢查出的隱患立即發(fā)出安全隱患整改通知單。受檢單位應對安全隱患原因進行分析,制定糾正和預防措施。糾正和預防措施應經檢查單位負責人批準后實施。

3安全檢查人員對檢查出的違章指揮和違章作業(yè)行為向責任人當場指出,限期糾正。

4安全員對糾正和預防措施的實施過程和實施效果應進行跟蹤檢查,保存驗證記錄。

10.5.2項目經理部進行安全事故處理應符合下列規(guī)定:

1安全事故處理必須堅持”事故原因不清楚不放過,事故責任者和員工沒有受到教育不放過,事故責任者沒有處理不放過,沒有制定防范措施不放過”的原則。

2安全事故應按以下程序進行處理:

1)報告安全事故:安全事故發(fā)生后,受傷者或最先發(fā)現(xiàn)事故的人員應立即用最快的傳遞手段,將發(fā)生事故的時間、地點、傷亡人數(shù)、事故原因等情況,上報至承包商職能部門,同時按合同規(guī)定的程序報告雇主。企業(yè)安全主管部門視事故造成的傷亡人數(shù)或直接經濟損失情況,按規(guī)定向政府主管部門報告。

2)事故處理:搶救傷員、排除險情、防止事故蔓延擴大,做好標識,保護好現(xiàn)場。

3)事故調查:項目經理應立即指定由技術、安全、質量等相關人員組成現(xiàn)場調查組對事故原因開展調查,如果承包商企業(yè)派遣調查組時,項目經理部應積極協(xié)助配合其工作。

4)調查報告:調查組應把事故發(fā)生的經過、原因、性質、損失責任、處理意見、糾正和預防措施撰寫成調查報告,并經調查組全體人員簽字確認后報承包商?！揪幷咦允觥扛鶕?jù)EPC項目的管理規(guī)律,對這一部分的結構與<建設工程施工項目管理規(guī)范>(GB50216-)相比做了調整,即把成本控制放到了進度之后,這樣比較容易與掙值(也有譯做贏得值)即進度/費用控制法的敘述方式結合起來,可是由于原來的底子就不是按掙值法對項目控制方式進行描述的,而工程總承包項目的進度、成本的控制方法也不該只有一種方式(但我所學所用都是掙值法,說實話對其它方法我并不很了解),因此搞成現(xiàn)在這樣一個四不象的樣子,不知各位對此有何高見。

圍繞著掙值法,對<建設工程施工項目管理規(guī)范>(GB50216-)進度和成本控制內容做了較大修改,特別是成本預算的3次控制辦法是原化工部推行的管理辦法,我們的項目在實施中加以運用,收到了一定的效果,可是在我們的實踐過程中及聽取相關公司的意見普遍認為這樣管理比較麻煩,特別是在固定合同總價的情況下,項目成本的控制過程并不需要報告給雇主方,因此特別顯得外部壓力(動力)不足。

對于質量、安全的控制基本保持了<建設工程施工項目管理規(guī)范>(GB50216-)原樣,只在個別詞語和表述方面做了修改,但我感覺這部分最虛,看著挺詳細可是否就能控制住了項目的質量、安全活動全過程,特別是對設計、采購等對項目的質量、安全全貌有直接、重大地影響,而在這方面由于受原底子針對單一的施工環(huán)節(jié)似乎未能很好地表述出來;同時設計、采購活動過程本身也存在如何進行質量、安全控制的問題,其過程樣式與施工管理區(qū)別也是比較大的,對這二方面問題的解決我感覺現(xiàn)在搞出來的稿子都沒能完善,希望大家賜教。第四部分項目核心業(yè)務管理11項目技術管理

11.1一般規(guī)定

11.1.1工程總承包項目的技術管理工作的范圍包括:工程設計、工程設計的審查、專利技術使用、工程勘察等方面。

1工程設計是指為工程總承包項目的建設提供技術依據(jù)的設計文件和圖紙的整個活動過程,一般分為基礎工程設計和詳細工程設計(中國習慣劃分為初步設計、擴初設計、施工圖設計);

2工程設計的審查是指在工程設計單位之外另行聘請有資質和經驗的設計單位或者組建專家組做為設計咨詢,負責對設計全過程和設計成果進行監(jiān)督、檢查和指導。

3專利技術是指技術開發(fā)商所擁有的受法律保護的具有獨立知識產權的專有技術或技術訣竅(NOW-HOW),其使用可采用技術轉讓或限定使用等方式,工程總承包項目一般采用購買限定使用權的方式取得專利技術的使用權,在此種方式下專利商需要向購買者提供針對項目的專項設計和參與性能考核等方面技術服務。

4工程勘察是指測繪工程地形圖和提供地質報告等方面的工作,該項工作應該在工程總承包項目合同簽定前完成,否則承包商將承擔巨大的工程風險。當然,如果雇主能夠提供初步的地形圖和地質勘察報告,承包商能夠考慮在項目實施階段完成施工用地形圖的測繪和詳細地質勘察工作,但這將對項目總工期和總費用的控制產生不利影響。

11.1.2工程總承包項目的技術管理在項目實施的業(yè)務流程中占據(jù)先行的主導地位,它既是項目實施過程中后續(xù)幾個業(yè)務流程(采購、施工、開車)的主要依據(jù),也對項目的質量、建設周期、成本和項目投產后的經濟效益和社會效益起著決定性的作用,是項目管理全過程的一個重要方面。工程總承包項目的技術管理包括下列內容:

1技術管理基礎性工作。

2勘察和工程設計工作的管理工作。

3采購、施工、開車過程中的技術服務工作。

４技術開發(fā)管理工作。

５項目技術經濟分析與評價。

11.1.3項目的技術管理由項目經理部的技術經理負責管理,必要時可設置項目總工程師作為技術總負責人。項目技術經理履行下列職責:

1主持項目的技術管理。

2主持制定項目技術管理工作計劃。

3組織有關人員熟悉合同的技術條件和相關資料,檢查設計輸入的有效性。必要時組織做好測量及其核定。

4組織設計審查,檢查設計輸出的正確性。

5負責組織向采購和施工部門的技術交底。

６協(xié)助開車經理組織開車前的技術培訓。

7組織現(xiàn)場的技術服務。

8參加工程驗收。

9組織各項技術資料的簽證、收集、整理和歸檔。

10領導技術學習,交流技術經驗。

10組織專家進行技術攻關。

11組織工程費用三次估算的編制。

13定期召開工程設計進度計劃執(zhí)行情況檢查會,檢查分析存在的問題,研究處理措施,按月編制設計情況報告。

14組織對項目有關設計文件、資料的整理和歸檔。

15組織編寫項目設計完工報告。

11.1.4項目經理部的技術管理應按照合同規(guī)定和行業(yè)技術管理政策制定相應的技術管理制度。

11.2技術管理計劃

11.2.1技術經理負責根據(jù)項目總體進度計劃和項目技術費用控制目標的要求,組織編制技術管理計劃。

11.2.2工程設計工作計劃一般應包括以下內容:設計工作范圍、設計原則、設計基礎數(shù)據(jù)和項目適用的標準規(guī)范、設備材料采購標準、進度/費用控制要求和目標、設計質量管理與控制、設計文件和資料的管理。設計計劃由項目技術部門負責編制,項目經理批準后執(zhí)行。如果項目實施采用設計分包的方式,設計計劃由項目經理部向設計分包單位提出總體要求,由設計分包單位負責編制,項目經理部負責審查和批準。

11.2.3設計咨詢工作計劃可參照國家設計監(jiān)理工作規(guī)范的要求由咨詢單位負責編制,項目經理部負責審查和批準。

11.2.4專利工作計劃應由專利商負責編制,項目經理部負責審查和批準。

11.2.5勘察工作計劃可由項目經理部提出總體要求,由勘察分包單位編制,項目經理部負責審查和批準。

11.2.6工程設計進度計劃,應按照項目總進度計劃的要求編制分裝置的詳細設計進度計劃。該計劃應由項目技術部門配合項目控制部門編制完成,經項目經理審查后按合同規(guī)定的程序報雇主批準后實施。如果采用設計分包方式,可由設計分包單位負責編制,按項目設計進度計劃的審查規(guī)定審定。

11.3工程設計管理

11.3.1如果項目實施采用設計分包方式,工程設計單位的選擇一般應與項目跟蹤階段為報價提供技術方案的設計單位一致,以使項目實施在技術上與合同保持一致。如果設計單位的方案設計工作組已經解散,能夠經過招標方式擇優(yōu)選擇具有該類工程設計經驗的設計單位承擔。

11.3.2為保證設計進度和質量,必須成立為完成項目工程設計而建立的設計工作班子,將主要專業(yè)的全部設計人員和輔助專業(yè)的主要設計人員集中辦公,設計的校、審人員可不集中。

11.3.3設計工作流程大致包括簽訂設計協(xié)作表、基礎設計包設計和審查(僅指需采用專利技術的項目)、各專業(yè)互提條件和向供貨商詢價、基礎工程設計和審查(包括:設計咨詢、專利商、雇主)、詳細工程設計和審查、向施工單位技術交底和現(xiàn)場技術服務、參與培訓和開車技術指導。在編制工程設計進度計劃時,應根據(jù)項目總體進度計劃的安排將工程設計工作的上述流程按保證關鍵線路的需要進行穿插安排。在工程總承包項目實施過程中,特別要解決好采購納入設計程序后需要早出詢價文件(數(shù)據(jù)表)和為保證施工的必要周期需要及早提供土建施工圖紙的矛盾。

11.3.4工程設計的質量控制關鍵是對設計輸入和輸出的控制,輸入要保證基礎數(shù)據(jù)和設計條件正確;輸出要保證設計文件和圖紙符合合同要求、采用的標準規(guī)范正確和適當,在當前設計單位普遍采用計算機CAD軟件進行設計的情況下,特別要防止由于把其它項目的圖紙直接用于在建項目造成的設計圖紙錯誤。

11.3.5工程設計費用的控制包括設計人工時的控制和工程造價的控制,對整個項目的成本控制來說對后者的控制更為關鍵,工程設計的結果不能造成工程直接費用超過合同價格確定的工程直接費用是必須保證的原則。保證工程成本控制有效性的方法是將基礎工程設計和詳細工程設計與項目經濟合理性的評估相結合同步完成,經過首次核定估算和二次核定估算的編制及時檢驗工程設計的經濟合理性。設計方案的評審制度是保證工程設計經濟合理的重要手段。

11.3.6工程設計變更是設計管理的一個難點。設計變更性質的判定首先必須以合同規(guī)定的技術方案為依據(jù),對于改變合同技術方案的設計變更,如果來自雇主方應按合同變更處理,如果來自承包商的設計部門則應首先做技術經濟論證,然后在征得雇主批準的情況下按內部變更的程序處理;對于合同未做規(guī)定的技術方案進行設計變更,如果設計文件、圖紙尚未提交給雇主方,能夠按照內部變更程序處理,如果已提交給雇主方,則需在征得雇主批準的情況下再履行內部變更程序。

11.4竣工文件的管理

11.4.1按合同規(guī)定的竣工文件標準要求,項目技術部門負責編輯的統(tǒng)籌工作,會同采購、施工、開車和財務部門認真整理工程竣工資料,并將竣工資料根據(jù)項目的內在要求,進行分類組卷編輯成冊。

11.4.2竣工文件的內容應包括:(1)在施工部門提供的竣工圖基礎上加工出版的竣工技術文件和圖紙;(2)施工技術資料:工程施工技術資料、工程質料、工程檢驗評定資料;(3)采購資料:設備技術說明書、操作手冊、配件圖冊、各種檢驗合格單證;(4)開車資料:分階段開車驗收合格的資料;(5)竣工結算資料。12項目物資供應管理

12.1一般規(guī)定

12.1.1項目物資供應管理范圍包括設備、材料和施工機械等的供貨及現(xiàn)場的物資保管工作,從設計發(fā)出請購單到安裝調試工作結束,構成項目的物流管理過程。供貨工作一般包含采買、催交、檢驗、運輸?shù)确矫娴膬热?。項目的物資供應工作以其周期長、環(huán)節(jié)多、品種雜、涉及面廣、要求高而成為項目實施管理工作中的難點。

12.1.2由于采購對項目成本、質量和安全控制有顯著影響,承包商應自主負責采購項目的關鍵物資,對市場化程度高的各類材料和施工機械等可交專業(yè)供銷公司采購或向施工分包商分交,對合同規(guī)定由雇主提供的物資要有明確的進場檢驗辦法。

12.1.3項目的物資供應管理由項目經理部的采購經理負責管理。項目采購經理履行下列職責:

1主持項目的采購管理。

2主持制定項目采購工作計劃。

3組織項目采購班子。項目結束時,對參加本項目采購工作人員提出考評意見。

4根據(jù)項目主進度計劃,組織編制分裝置采購進度計劃和采購詳細進度計劃。

5根據(jù)工程設計文件編制項目物資供應清單,如涉外項目應按照海關編碼的要求編制,以便及時辦理項目進出關登記手續(xù)。同時協(xié)助工程設計部門,及時完成項目材料控制統(tǒng)一規(guī)定。

6按評審程序提出合格供貨廠商短名單(如合同規(guī)定需經雇主批準負責履行手續(xù))。對關鍵設備和材料應進行事前考察。

7根據(jù)技術部門提供的請購文件,組織完成競爭性詢價和評審,按承包商授權確定供貨廠商并與之簽定訂貨合同。

8督促廠商履行供貨合同,特別注意保證按時提交供工程設計使用的供貨商ACF/CF制造圖紙,以及現(xiàn)場設備、材料安裝所需的供貨商技術服務的組織。

9組織做好設備、材料的催交、檢驗、運輸及交接等工作。負責辦理國際海洋運輸和保險。

10建立項目倉庫管理制度,及時掌握物資供應動態(tài),保證現(xiàn)場需要。

11定期召開采購進度計劃執(zhí)行情況檢查會,檢查分析存在的問題,研究處理措施,按月編制采購情況報告。

12組織對項目有關采購文件、資料的整理和歸檔。

13組織編寫項目采購完工報告。

12.1.4項目經理部的采購管理應按照合同規(guī)定和承包商企業(yè)的相關管理規(guī)定制定相應的管理制度。

12.2物資供應的計劃和控制管理

12.2.1采購工作計劃應包括:

1采購范圍:主合同確定的采購范圍、分包給施工單位的采購范圍、分包給第三方的采購范圍。

2采購原則:(1)經濟原則:采購費用控制的目標和要求;(2)質量原則:選擇和審查合格的供貨廠商、嚴格監(jiān)督廠商質量體系的運行、嚴格監(jiān)督產品檢驗、試驗程序的執(zhí)行;(3)進度原則:進度控制的要求和目標;(4)安全原則;(5)進口/轉口/當?shù)夭少彽脑瓌t;(6)分包原則。

3采購規(guī)定:(1)采購標準文件的規(guī)定,如詢價文件、合同通用條件等;(2)編碼規(guī)定:物資的計算機管理編碼方法、物資的海關編碼分類;(3)質量要求規(guī)定;(4)設備分級要求規(guī)定;(5)檢驗要求規(guī)定;(6)包裝、運輸要求規(guī)定;(7)項目采購通用條件及表格的規(guī)定。

4特殊采購問題的處理。

5各專業(yè)的職責和采購人員配備。

6與相關部門的接口關系。

7復雜設備、特殊材料的安排。

8采購工作總體進度計劃安排。

12.2.2采購進度計劃的編制與項目總進度計劃和工程設計進度計劃、施工進度計劃有著密切的關系,項目經理部的采購部門為保質、保量、及時供應物資,應根據(jù)項目物資供應清單按照采買、催交、檢驗和運輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié),與項目控制部門共同編制詳細的分裝置進度計劃,經項目經理審查后按合同規(guī)定的程序報雇主批準后實施。采購進度計劃的實施管理可按照總計劃、月計劃、周計劃的編制要求進行管理。

12.2.3項目物資供應清單是實現(xiàn)項目物資管理的基礎,特別是對容易出問題的管道閥門材料、防腐保溫材料、電氣儀表材料,以及設備備品、備件和維修配件等類物資,要隨著詳細工程設計的完成,及時編制相關物資供應的詳細清單以為采購提供依據(jù),同時經過對現(xiàn)場倉庫的動態(tài)管理,隨時掌握和分析物資供應的狀態(tài),在保障供應的同時防止浪費。

12.2.4對于大型復雜項目,為加強項目的總體控制能力,防止由于物資供應鏈的脫節(jié)而給整個項目造成窩工、延遲的損失,可在項目控制部門設立材料控制工程師崗位。經過材料控制人員對項目材料供應的不間斷檢測和報告,力爭使材料供應的實際執(zhí)行情況與控制基準之間的偏差減小到最低限度,以確保材料按工程的實際需要在規(guī)定的期限內訂貨并運抵現(xiàn)場。

12.3采買管理

12.3.1采買是指物資供應工作的訂購業(yè)務,其工作內容包括:選擇詢價的合格供貨廠商、編制詢價文件、詢價、投標廠商的報價評審、談判、廠商協(xié)調會、確定中標廠商及簽訂供貨合同等。

12.3.2接受請購文件是采買工作正式開始的起點,也是保證采購質量的關鍵,采購部門應按照合同規(guī)定的技術標準認真對請購單、數(shù)據(jù)表、采購說明書、詢價圖紙等進行審核,防止設計錯誤進入采購業(yè)務流程。同時,在工廠報價、生產過程中,供貨廠商提出的對設計文件、圖紙的修改,采購部門應進行審核后轉設計部門處理,并督促其答復。

12.3.3必須嚴格按照承包商職能部門規(guī)定的供貨商名錄選擇項目供貨商短名單,同時詢報價工作必須嚴格按照承包商企業(yè)的采購工作程序和守則進行,采買工作人員不得與供貨廠商私下接觸,嚴格防止腐敗行為的發(fā)生。

12.4催交管理

12.4.1催交是對已簽訂的供貨合同的后續(xù)管理,一方面要督促廠商按照合同的規(guī)定及時提交先期確認圖紙(ACF)和最終確認圖紙(CF),以供工程設計部門確認作為生產制造的依據(jù);另一方面要督促供貨廠商的制造進度,確保按合同要求按期交貨。同時,要及時組織供貨廠商按照現(xiàn)場的安裝要求,派遣技術服務人員。

12.4.2對于處在項目關鍵線路上的重要設備,應有采購人員駐在工廠,隨時掌握生產計劃安排、制造形象進度及外協(xié)件的供貨情況等,發(fā)現(xiàn)問題及時解決,同時對產品質量進行過程檢驗。

12.5檢驗管理

12.5.1物資的檢驗工作分為制造廠檢驗、海關檢驗和現(xiàn)場檢驗三個環(huán)節(jié)。制造廠檢驗是在制造廠由買賣雙方按照供貨合同的要求對產品的性能、外觀、包裝等進行的檢驗;海關檢驗是貨物出、進關地的國家商檢部門進行的法檢;現(xiàn)場檢驗包括開箱檢驗、運行檢驗等,在現(xiàn)場檢驗合格以后方可解除供貨廠商物資質量保證責任。

12.6運輸管理

12.6.1運輸管理包括從供貨廠商交貨到運抵現(xiàn)場保管倉庫的全過程,其間包括出口地倉庫交接和保管、出關、運輸和保險、入關、內陸運輸、現(xiàn)場交接等多個環(huán)節(jié)。

12.6.2貨物運輸應編制工作計劃,明確貨物的發(fā)運集中地和運輸方式,對超長、超寬和有特殊運輸要求的物資應有相應措施。物資的運輸工作能夠按照采買程序擇優(yōu)選擇專業(yè)公司分包承擔。

12.6.3國際運輸?shù)碾y點是物資入關手續(xù)的辦理,項目經理部應針對當?shù)睾ｊP的政策和管理情況開展工作,防止物資滯港造成的損失。

12.6.4貨物開箱檢驗時如發(fā)現(xiàn)屬于保險責任的賠償事項,應根據(jù)運輸保險的規(guī)定及時辦理理賠手續(xù)。

12.7庫存管理

12.3.1項目的庫存管理是物流管理的重要環(huán)節(jié),項目經理部應建立動態(tài)的庫存管理系統(tǒng),在可能的情況下應使用計算機管理。

12.3.2項目庫存管理的關鍵是經過對物資供貨清單、詳細的采購進度計劃與倉庫實際庫存情況的對比分析,及早發(fā)現(xiàn)物資供應中的問題,嚴防物資供應中斷的情況發(fā)生。

12.3.3物資倉庫的管理應在項目采購部的控制之下,具體實施能夠分包給施工單位。物資倉庫應滿足下列要求:

1倉庫管理員應經過嚴格的崗位培訓,有高度的責任心和熟煉的專業(yè)技能,嚴防錯發(fā)、混發(fā)等責任事故的出現(xiàn)。

2物資倉庫的選址應有利于物資的進出和存放,符合防火、防雨、防盜、防風、防變質的要求。

3進場的物資應進行數(shù)量驗收和質量認證,做好相應的驗收記錄和標識。不合格的物資應更換、退貨或讓步接收(降級使用),嚴禁使用不合格的物資。

4材料的計量設備必須經具有資格的機構定期檢驗,確保計量所需要的精確度。檢驗不合格的設備不允許使用。

5進入現(xiàn)場的物資應有生產廠家的材質證明(包括廠名、品種、出廠日期、出廠編號、試驗數(shù)據(jù))和出廠合格證。要求復檢的材料要有取樣送檢證明報告。新材料未經試驗鑒定,不得用于工程中?，F(xiàn)場配制的材料應經試配,使用前應經認證。

6材料儲存應滿足下列要求:

1)入庫的材料應按型號、品種分區(qū)堆放,并分別編號、標識。

2)易燃易爆的材料應專門存放、專人負責保管,并有嚴格的防火、防爆措施。

3)有防濕、防潮要求的材料,應采取防濕、防潮措施,并做好標識。

4)有保質期的庫存材料應定期檢查,防止過期,并做好標識。

5)易損壞的材料應保護好外包裝,防止損壞。

7應建立材料使用限額領料制度。超限額的用料,用料前應辦理手續(xù),填寫領料單,注明超耗原因,經項目經理部物資控制人員審批。

8建立物資使用臺賬,記錄使用和節(jié)超狀況。

9應實施物資使用監(jiān)督制度。物資管理人員應對物資使用情況進行監(jiān)督;做到工完、料凈、場清;建立監(jiān)督記錄;對存在的問題應及時分析和處理。

10施工班組應辦理剩余材料退料手續(xù)。設施用料、包裝物及容器應回收,并建立回收臺賬。

10制定周轉材料保管、使用制度。

11做好下場材料的清理造冊和向雇主交接工作。

12.8施工機械管理

12.8.1項目所需施工機械應根據(jù)項目情況和承包商未來市場戰(zhàn)略確定采購劃分原則,一般可交施工單位采購和管理。

12.8.2項目經理部應根據(jù)合同規(guī)定編制施工機械進出場計劃報雇主審批并辦理施工機械進場手續(xù)。國外工程中雇主一般根據(jù)國家法律的要求對進口的施工機械需要在項目結束后辦理復出關手續(xù),因此如遇此情況應盡可能在現(xiàn)場調配施工機械,或租賃,或購買。對進場的機械設備必須進行安裝驗收,并做到資料齊全準確。

12.9采購竣工資料的管理

12.9.1采購竣工資料包括設備技術說明書、操作手冊、配件圖冊、各種檢驗合格單證等,采購部門除應負責隨機將上述資料移交給施工部門外,還應根據(jù)技術部門的統(tǒng)一規(guī)定分裝置將物資的竣工資料裝訂成冊,提交給技術部門作為項目竣工資料的組成部分。13項目施工和現(xiàn)場管理

13.1一般規(guī)定

13.1.1項目施工工作自現(xiàn)場開始施工準備(包括營地建設和其它合同規(guī)定的場地準備工作)開始至機械竣工結束。項目的施工管理代表著整個項目管理的可視形象,是工程總承包項目實施管理工作中的重要環(huán)節(jié)