羅賓斯企業(yè)管理管理學(xué)全書期末和考研復(fù)習(xí)要點

第I篇緒論第一章管理與組織導(dǎo)論

一、誰是管理者

1.管理者在哪些方面不同于非管理人員？密：梆調(diào)其他人的工作一區(qū)分了管理崗位與非管理崗位。

2.說明為件么并不總能很容易地確定正是組織中的管理員。笞：組織以及工作正在變化的性質(zhì)模糊了管理

者與非管理雇員之間的界隊許多傳統(tǒng)的取位現(xiàn)在都包括了管理性的活現(xiàn)，特刖是在團隊中（團隊成員通

常要制定計劃、決策以及監(jiān)督自己的績效），非管理雇員也承擔著過去是管理者的一部分醺責(zé)。

補充：⑴管理者：管理者是這樣的人，他通過梆調(diào)其他人的活動達到與刖人一起或者通過刖人實現(xiàn)組織的

目標。

3.對比三種不同的管理層次。答：①基層管理者是最低層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工

作，這些工作生產(chǎn)和提供組織的產(chǎn)品。②中層管理者包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理

者，這些管理者管理著基層管理者。③高層管理者處于或接近組織頂層，他們承擔著制定廣彷的組織決策、

為整個組織制定計劃和目標的責(zé)任。

注：并不是所有的組織都具有金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，但都需要某個人來扮演管理者的角色，即需要有人來

協(xié)調(diào)工作和活動，以便能期同別人一起或者通過別人來實現(xiàn)組織的目標。

二、什么是管理和管理者做什么

補充：⑴管理：定義為一個帆調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現(xiàn)

組織的目標。要點：①過程代表了一系列進行中的有管理者參與的取能或活動，這些期能一殷切分為計劃、

組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。②協(xié)調(diào)其他人的工作一區(qū)分了管理崗位與非管理崗位。③有效率和有效果地完成組

級的工作活動。

4.如何理解管理是一個過程。答：上面要點①。

5.定義效率和效果。答：①效率是指以氐可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。通常指的是“正確地做事”，

即不浪費資源。②效果通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。③可見,

效率是關(guān)于做事的方式；效果是指實現(xiàn)組織目標的程度，涉及事情的結(jié)果。

6.解釋效率和效果對管理的重要性。答：①因為管理者處理的是稀缺的輸入（人員、資金和設(shè)備等），所

以必須有效地利用這些資源。②管理的根本目的是實現(xiàn)組織的目標，所以管理者所從事的工作和活動要有

助于組織達到其目標。③管理者要努力實現(xiàn)：低資源浪費（高效率）+高目標達成（高效果）。在成川的

組級中高效率和高效果是相輔相成的。

三、管理者做什么

7.簡要描述所有管理者履行的四項取能。答：①計劃：確定目標，制定目標，制定質(zhì)略，以及開發(fā)分計劃

以佛調(diào)活動；②組縱：決定需要做什么，怎么做，由誰去做；③領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵所有的參與者以及解決

沖突；④控制：監(jiān)控活動以確保其按計劃完成。

注：20世紀早期，法國亨利？法為爾曾提出所有的管理者都在從事五種管理取能，即計劃、組織、指揮、怖

調(diào)和控制。今天，管理隊能被進一步壓縮為四個非常重要的基本職能，即計劃、組縱、領(lǐng)導(dǎo)和控制。通過

這四個管理取能“實現(xiàn)組織宣布的目標”。

8.管理過程是什么？它怎么反映管理者做什么？笞：管理過程是一組進行中的決策和工作活動，在這個過

程中管理者從事計劃、組縱、領(lǐng)導(dǎo)和控制。它的含義在于，當管理者進行管理時，他們的工作通常以連續(xù)

的方式也就是以過程的方式體現(xiàn)出來的。

現(xiàn)實中不存在簡單的、界限清晰的、純粹的計劃、組集、領(lǐng)導(dǎo)和控制的起點和終點。管理者履行他的職責(zé)

時，通常會同時從事幾個取能，而且這些管理工作并非嚴格遵循上述的顏序。所以，將管理者所履行的取

能描述為一抻過程的觀點更為符合實際情況。

9.描述明茨伯格的十抻管理角色，以及怎么用它們解釋管理者做什么？笞：①人標關(guān)系角色：包括掛名首

is領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。②信息傳遞角色：包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。③決策制定角色：包括企業(yè)家、

混亂駕御者、資源分配者和談判者。大量的后續(xù)研究檢臉了明獲伯格分類的有效性。研究證據(jù)一般都支持

管理者角色的概念-無論在何種類型的組織中或者組織的哪一個層次上-管理者都在履行著類似的角色。

不過研究表明，管理者角色的強調(diào)重點的組織的層次不同而變儀。

注：明茨伯格認為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來恰當?shù)孛枋?。管理者實際

上在扮演10抻不同的但高度相關(guān)的角色。10種管理行為可以被進一步組合為以上三個類型。定義：管理角

色一是指特定的管理行為類型。

補充：取能方式和角色方式在描述管理者做什么時各有優(yōu)點。取能方式仍代表著將管理者取責(zé)慨念化的最

有用的途徑?！捌谀芴峁┝饲甯暮头蛛x的對管理者所從事的大量活班進行分類的方法”。許多明茨伯格

確定的角色可以大體上|月類在一個或多個取能中。

10.描述卡茨所主張的管理者的三種基本技能。答：管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，明技術(shù)技能、人

際技能和慨念取能。①技術(shù)技能：是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識。②人際技能：涉及如何與員

工溝通，如何激勵、引導(dǎo)和鼓舞員工的熱情和信心。③概念取能：是管理者對復(fù)雜情況進行抽象和概念化

的技能。運用這種技能，管理者必須能期將組織看做一個整體，理解各部分之間的關(guān)系，想象組織如何適

由它所處的廣泛的環(huán)境。

11.這些技能的重要性是怎么隨管理層次變化的？答：不同管理層次都需要這三種技能，按照對不同管理層

次的重要性水平來說，高層管理偏重慨念技能；人際技能對于高層、中層和低層管理都是必備的；低層管

理偏重技術(shù)取能。

12.這些技能對今天的管理者同樣重要嗎？答：處在今天的嚴格的和動態(tài)的工作場所中，員工要成為組織的

重要資產(chǎn)就必須不斷地更新他的技能，包括掌握所處特定取位之外的職能。

13.運用系統(tǒng)觀點描述組織。答：今天，將組織稱為系統(tǒng)的時候，指的是開放系統(tǒng)一組織對環(huán)境是“開放”

的，并與環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。一個組織從環(huán)境中獲取資源（原材料、大力資源、資本、技術(shù)、信

息）輸入，并將其轉(zhuǎn)換為輸出（產(chǎn)品和服務(wù)、財務(wù)結(jié)果、信息、人事結(jié)果），這種輸出被分配到環(huán)境中。

補充：一個系統(tǒng)是一組相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的組成部分，它們共同構(gòu)成一個統(tǒng)一的整體。存在兩種基本系

統(tǒng)，即封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。①封閉系統(tǒng)：不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響；②開放系

統(tǒng)：動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。

14.說明怎么用系統(tǒng)觀點描述管理者做什么。答：因為組織是一個開放系統(tǒng)，由相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的部分

組成。①運用這抻方式，管理者的工作是機調(diào)自己組織中各個部分的活動，以確保所有的相互依存的部分

能明在一超工作從而實現(xiàn)組織的目標。②在組織的某一個部分所采取的決策和行動會嶷響組織的其他部分。

③管理者是要認識和理解外部各利因素的影響。一組織從環(huán)境中獲取輸入，并將環(huán)境作為吸收它們輸出

的源泉；且組織不能忽略政府的法規(guī)、供應(yīng)商關(guān)系或者各種外部的利益相關(guān)者。

15.什么是權(quán)變觀點，以及怎么用權(quán)變觀點描述管理者做什么？答：①管理的權(quán)變觀點（有時又稱為精景方

式）強調(diào)這樣一個事實，因為組織不同，他們所面對的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。②描述

管理者做什么的權(quán)變方法的主要價值在于，它強調(diào)了不存在簡單的和普遍適用的管理原則。相反，管理者

的工作包含著管理不同的和變化的情景，所以管理者所采取的行動應(yīng)當適合所處的情景。補充：四抻普

遍的權(quán)變變量：組織規(guī)模、任務(wù)技術(shù)的例行程度、環(huán)境的不確定性、個體差異。

總結(jié)：管理者的工作可以用不同的觀點來描述：取能觀點、角色觀點、基本技能觀點、系統(tǒng)觀點、以及權(quán)

變觀點。每一種方法都提供了管理者工作的一抻不同視角。

四、什么是組織

16.組織的三個基本特征是什么？答：組級都具有三抻共同的特征：明確的目的（反映組織所希望達到的狀

態(tài)），精細的結(jié)構(gòu)（不管組織結(jié)構(gòu)采用何種類型，它都要求具有某些精細的特征，以便使組織成員的工作

關(guān)系是明確的），人員（獨自一個人工作不能構(gòu)成組織，組織借助人員來完成工作）。總之，組織這個術(shù)

詔是指一種實體，它具有明確的目的，包含人員和成員以及具有某抻精細的結(jié)構(gòu)。

補充：（1）什么是組織？組織是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。

17.組織在發(fā)生那些變化？笞：今天的組織正在成為更開放、更靈活和更具有響應(yīng)性的組織。

18.為什么組織要不斷變化？笞：因為這個世界在不斷變化。社會的、經(jīng)濟的、全球的和技術(shù)的變革不斷改

變著組織所處的環(huán)境，使得成I力的組織必須接受從事工作的新方式。世界在改變著組織一電子商務(wù)模式的

依賴，信息技札全球化以及雇員期望值的改變。

五、為什么要學(xué)習(xí)管理

19.管理普遍性概念的含義是什么？答：對于所有的組織，管理都是絕對必要的。無論組織規(guī)模的大小，無

論在組織的哪一個層次上，無論組織的工作領(lǐng)域是什么，無論這個組織位于哪一個國家，這抻性質(zhì)稱為管

理的普遍性。一管理是不可缺少的：各抻規(guī)模的組織、組織的各種領(lǐng)域、所有的組織層次、各種類型的

組織。

20.為什么盡管沒有做管理者的計劃，理解管理仍然是必要的？答：工作的現(xiàn)實：你將要么是管理者要么是

被管理者。對于不想成為管理者的人來說，你仍然要和管理者打交道；即使你不是管理者，你也可能承擔

某些管理取責(zé)，通過學(xué)習(xí)管理，你能脩對你上司的行為有更多的認識，以及對你組織的工作有更深入的洞

察，你仍然可以從管理的課程中獲取許多有價值的知識。

補充：對于管理者，理解管理過程將構(gòu)成你的管理技能的基砒。通過學(xué)習(xí)管理，能峭認識到不良的管理，

并且采取措葩糾正它。此外，你也能峭識別優(yōu)秀的管理以及被Ml它。

21.描述作為一個管理者的挑戰(zhàn)與回報。答：⑴挑板：從事困難的工作，需要與各抻性格的人打交道，通常

只能借助有限的資源完成工作，在混亂和不確定的情況下激?）工大，成I力地調(diào)和多樣化帶體的知識、技能、

抱負和經(jīng)臉；最后，作為一個管理者，你的成I力通常取決于其他人的工作績效。（2）作為管理者也是極富報

償性的：任何組織最重要的工作是創(chuàng)造一W工作環(huán)境，使組級成員充分發(fā)揮他111的能力，最有效地從事工

作和實現(xiàn)組織的目標；有機會進行創(chuàng)造性的思考和運用想象力，幫助他人發(fā)現(xiàn)工作的意義和完成工作，與

多樣化的員工一道工作，達到組級及社區(qū)的承認和地位，發(fā)揮影響組織產(chǎn)出的作用，得到工資、獎金、股

票期權(quán)等形式的報酬，組織需要優(yōu)秀的管理者。上述這些回報是在激勵和鼓舞員工共同實現(xiàn)組織目標的努

力中產(chǎn)生的。作為一個管理者，你會從你所增長的技能、能力和你所作的努力中獲得一種滿足感。

第二章管理的昨天和今天

一、管理與其他研究領(lǐng)域的聯(lián)系二、管理的歷史背景

1.早期的管理實踐有哪些證據(jù)？答：埃及金字塔的建造，威尼斯的商業(yè)管理實踐。注：不管在哪個時代，

人們怎么稱呼管理者，總得有大計劃該做什么，組織人員和材料從事工作，領(lǐng)導(dǎo)和指揮人們并施加某種程

度的控制,以確保每一件事都能按計劃完成。

2.說明為什么勞動分工和工業(yè)革命對于管理研究非常重要。答：兩件20世紀以前的事件在促進管理研究方

面扮演著重要的角色。①1776年，亞當？斯密發(fā)表他的古典經(jīng)濟學(xué)說《國富論》，主張組颯和社會從勞動分

工中獲得經(jīng)濟利益，明將工作分解為扶窄的、重復(fù)性的任務(wù)。得出結(jié)論，勞動分工之所以能峭提高生產(chǎn)率,

因為它提高了每個工人的技能和靈耳性，節(jié)為了浪費在任務(wù)轉(zhuǎn)換上的時間，促進了節(jié)為勞動的機器的發(fā)明。

②第二個事件是，或許是20世紀之前對管理影閘最重要的事件，是產(chǎn)業(yè)革命。開始于英國。工業(yè)革命的主

要貢獻是以機械力代替了大力，從而使在工廠中生產(chǎn)商品比在手工作坊中生產(chǎn)更經(jīng)濟。那些高效率、采用

電力驅(qū)動的大型工廠對管理技能提出了更高的要求；大型公司的發(fā)展要求建立正式的管理系統(tǒng)。于是，產(chǎn)

生了正式的管理理論以指導(dǎo)管理者運行這類組織。

3.四種主要的管理研究方法是什么？答：科學(xué)管理、一般行政管理理論、管理的數(shù)量方法和組織的行為。

注：管理理論的發(fā)展可以按照對管理的不同見解來表征，這些不同見解反映在對管理者做什么以及管理者

應(yīng)當怎么做的不同觀點上。每一種理論都是關(guān)于同樣的對象，區(qū)別僅在于研究者的背景和興趣不同。但，

四種管理視角都是正確的，都對我們理解管理作出了貢獻，但是每一種都有它的局限性。

三、科學(xué)管理

補充：⑴1911年，泰羅的《科學(xué)管理原理》發(fā)表，闡述了科學(xué)管理理論，即應(yīng)用科學(xué)方法脩定從事工作的

“最佳方式”。

補充：（2）科學(xué)管理使生產(chǎn)率實現(xiàn)了巨大的增長，科學(xué)管理原則的應(yīng)用使管理從經(jīng)臉變?yōu)閲乐敽涂茖W(xué)的訓(xùn)練。

4.科學(xué)管理與當今的管理實踐有什么關(guān)系？答：泰羅和其他的科學(xué)管理先馳者們開發(fā)出的改進生產(chǎn)效率的

指南，仍然被今天的組織所使用著。當管理者分析基本的工作任務(wù)時，他們運用時間與動作研究以消除浪

費的動作，選擇最佳的有資格的工人從事特定的工作，設(shè)計基于產(chǎn)出的刺激性報酬體系，這都是在應(yīng)用科

學(xué)管理原則。

5.描述泰羅對科學(xué)管理的貢獻。答：①他追求完成每項工作的最佳方法。在米德維爾制鐵廠的經(jīng)歷，使他

明確地定義了改進生產(chǎn)效率的指導(dǎo)原則。②泰羅提出了四條管理原則：1.對工人工作的每一個要素開發(fā)出一

種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)臉方法；2.科學(xué)地挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育和使之成長；3.與工人

I"衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去加4.管理當局與工人在工作和取責(zé)的劃分上幾乎

是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的備抻工作部承攬下來。③或許最廣為認知的泰羅的科學(xué)管理的

例子是搬運生鐵塊的實驗。一他將正確的人員安排在適當?shù)墓ぷ魃?，采用正確的工具和設(shè)備，并要求工

人按照他的指點嚴格操作，同時用更高的刺激性工資水平來激瞅工大。④通過他對手工操作運用科學(xué)管理

慌則的奠基性研究，泰羅被公認為“科學(xué)管理之攵”。

6.解釋吉爾布雷思夫如對科學(xué)管理的貢獻。笞：吉爾布雷思夫婦以其對工作安排的研究而著稱。通過采用

動作照片來研究手和身體動作，從而消除了多余的手和身體的動作。他們設(shè)計的適當工具和設(shè)備優(yōu)化了工

作的績效。

四、一骰行政管理理論

注：⑴一般行政管理理論家聚焦在整體的組織上。發(fā)展出關(guān)于管理者做什么，以及什么構(gòu)成了良好的管理

實踐的更一般的理論。

7.描述法為爾的管理原則并將其與泰羅的原則進行比較。答：①法約爾認為管理是一種活動，普遍存在于

所有人類的努力中，包括商業(yè)、政府甚至家庭中。然后他進一步闡述了14條管理原則：1.工作分工；2.期權(quán)

和責(zé)任；3.紀律-組織的規(guī)則；4.統(tǒng)一指揮(命令的統(tǒng)一，指揮的統(tǒng)一，例行處理原則)-一個下級只接受

來自一位上司的指揮；5,統(tǒng)一方向;6.個人利益服從整體利益；7.報酬-付給公平的工資；8.集中-下級參

與決策制定的程度;9.等級鏈;10.秩序;11.公平-管理者和藹公平地對待下屬;12.人員的穩(wěn)定;13.首創(chuàng)精

神-允許雇員發(fā)起和實施計劃；14.團結(jié)精神。②兩者共同之處：將人視為機器；將組織和環(huán)境分開。③異:

泰羅側(cè)重基層的作業(yè)管理，即生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的科學(xué)管理。法約爾站在高層管理者的角度研究整個組織的管

理問題。

8.韋伯對-殷行政管理理論的貢獻是什么？答：韋伯描述了一種理想的組織類型，他稱為官僚行政組織。

①官僚行政組織是一種組織形式，其特征依據(jù)勞動分工原則，具有清楚定義的層次，詳細的規(guī)則和規(guī)章制

度，以及非個人的關(guān)系。②韋伯認識到這抻理想的官僚行政組織在現(xiàn)實中是不存在的，他的目的是提供一

種理論他究的基他，說明在一個大型的群體中工作應(yīng)該怎樣進行。他的理論成為今天許多大型組織的一種

結(jié)構(gòu)設(shè)計模型。

五、管理的數(shù)量方法

9.解釋數(shù)量方法是怎么發(fā)展起來的以及它對管理領(lǐng)域的貢獻是什么。答：定義：數(shù)量方法是采用定量技術(shù)

改進決策制定，這種方法也稱為運籌學(xué)或管理科學(xué)。發(fā)展史：數(shù)量方法是從第二次世界大成期間用于解決

軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計方法基砒上發(fā)展超來的，質(zhì)后，相應(yīng)的許多技術(shù)開始轉(zhuǎn)向解決企業(yè)阿題。20世紀40

年代中期，一個綽號“神童”的由軍官組成的小組在加入福特汽車公司之后，開始應(yīng)用統(tǒng)計方法和定量模

型技術(shù)改進決策制定。在管理應(yīng)用方面，這種方法包含了統(tǒng)計學(xué)、最優(yōu)化方法、信息模型和計算機模扭。

貢獻：數(shù)量方法對計劃和控制領(lǐng)域中的管理決策有著直接的貢獻。ffl,許多管理者不熟悉和懼柏數(shù)量分析

方法。

大、理解組織的行為

10.什么是組級行為？笞：管理者是通過與刖人一起工作來推動事情的進展，有些研究者選擇通過關(guān)注組織

的人力資源來考察管理的原因。這個領(lǐng)域的研究涉及了工作中人的行為，稱為組織行為(organizational

behavior,OB)。

11.組織行為的早期倡導(dǎo)者111作出了哪些貢獻？］：許多人在19世紀唬期和20世紀早期都認識到大的因素對

于一個組織成功的重要性，其中有四個人對組縱行為方法作出了早期的奠基性貢獻。⑴羅伯特？欣文，18世

紀晚期：關(guān)注惡劣的工作條件；提供理想的工作場所；壬張花錢改善工作條件是最明智的投資。⑵雨果？芒

斯特伯格，20世紀早期：創(chuàng)立了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)域；建議將心理測試用于人員甄選，將學(xué)習(xí)理論的慨念用于

雇員培訓(xùn)，以及將人的行為的研究用于雇員激瞅。（3）瑪麗？福萊特，20世紀早期：最早認識到應(yīng)該用個人和

群體行為觀點來看待組織的學(xué)者之一；兒科學(xué)管理的追隨者更進一步提出人員導(dǎo)向的思想；認為組織應(yīng)該

遵脩群體道德原則。⑷切斯特？巴納德，20世紀30年代：實際的管理者將組織看做一個需要怖調(diào)的社會系統(tǒng)；

確信管理者的工作是溝通和激瞅雇員做出更大的努力；首先提出組織是一個開放系毓。這些人的貢獻是不

同的，但都具有一個共同的信念，就是人是組織最重要的資產(chǎn)，以及應(yīng)該對人進行適當?shù)墓芾怼Ｋ麄兊乃?/p>

想提供了管理實踐的基礎(chǔ)，這些實質(zhì)包括雇員的甄選程序、雇員的激勵計劃、雇員的工作團隊，以及組織

與外部環(huán)境的關(guān)系的管理技術(shù)。

12.描述霍桑研究及其對管理實踐的貢獻。答：在開發(fā)組織行為領(lǐng)域方面，最重要的貢獻來自霍桑研究。⑴

研究人員得出結(jié)論，社會規(guī)范或者小組的標準是對個人工作行為的更關(guān)筵的決定因素。⑵梅奧得出結(jié)論，

行為和情緒是密切相關(guān)的，小組對于個人的行為有重要的影響，小組的標準是由單個工人的產(chǎn)出確定的，

金錢在決定小組的產(chǎn)出標準上比起小組的精結(jié)和工作保障是相對次要的因素，這一結(jié)論導(dǎo)致了在組織的I力

能方面以及組織如何達到目標方面對人的行為因素的新的強調(diào)，對群體規(guī)范和行為提出了新見解。

補充：對霍桑研究的評價：從歷史的觀點來看，研究是否具有學(xué)術(shù)上的可靠性或者它的結(jié)論是否是可臉證

的，是不那么重要的。重要的是它強化了對組織中的人的行為的興趣。

七、當前的趨勢和問期

13.全球化如何影響管理者履行取責(zé)的方式？答：管理不再局限于某個國家的邊界。各種規(guī)模各種類型組織

中的管理者在世界范圍內(nèi)都面臨全球市場經(jīng)營機會和挑頡。……第四章全球環(huán)境中的管理

14.什么是勞動力的多元化，它對管理者來說意味著什么？笞：勞動力多元化，即員工隊伍在性別、種族、

民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。影哧：①要求管理者認識和承認雇員的差異。②管理者要梆調(diào)多

元化的員工以實現(xiàn)組織的目標。③雇員是不會招他們的文化價值和生活方式偏好在工作時撤在一邊不顧的，

這對管理者是個挑就，即怎么處理不同的家庭需求和生活工作方式，使他們的組集更適合多元化的員工群

體。④脂明的管理者認識到多元化是一種資產(chǎn)，因為它帶來了更寬廣的視野和解決問題的多種技能。

15方論創(chuàng)業(yè)者定義的三個重要的主題。答：關(guān)于創(chuàng)業(yè)精神的定義包括三個重要主題。一是對機會的追求，

創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢和變化而且往往是尚未被人胃注意的趨勢和變化。二是創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)精神包含了

變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新方法一即新產(chǎn)品、新服務(wù)或者是做生意的新方式。三是痼長，創(chuàng)業(yè)者追求增

長，不滿足于停留在小規(guī)?；颥F(xiàn)有的規(guī)模上，創(chuàng)業(yè)者希望他的企業(yè)能砥盡可能的增長，員工能夠拼命工作。

補充：制亞精神是一個過程，即某個人或某個群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新的和獨特的方式追求機會、

創(chuàng)造價值和謀求增長，不管這些大手中是否擁有資源。創(chuàng)業(yè)精神包括發(fā)現(xiàn)機會和調(diào)動資源去開發(fā)這些機會。

16.電子商務(wù)在哪些方面不同于電子企業(yè)？電子商務(wù)具有哪些主要的交易形式？答：電子企業(yè)（eb）是一個

含義廣泛的木偌，它描述了一個組級通過電子聯(lián)結(jié)與它的關(guān)鍵利益相關(guān)者（-包括雇員、管理者、IS客、

供應(yīng)商和合作者）開展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實現(xiàn)其目標。電子商務(wù)（ec）是企業(yè)與其

利益方通過電子方式進行交換與交易的任何形式。電子企業(yè)包括了電子商務(wù)，但電子企業(yè)的含義遠遠超出

了電子商務(wù)。（個人加：Eb不止是外部交易還包括公司的內(nèi)部合作，Ec只是交易的電子化。）電子商務(wù)

交易的類型有：①企業(yè)對企業(yè)，B2B：公司與其供四商之間的所有交易；②企業(yè)對政府，B2G：公司與政府

組織之間的所有交易；③消費者對消費者，C2C：由基于網(wǎng)絡(luò)的拍賣構(gòu)成的電子市場；④企業(yè)對消費者，B2C：

電子零售。

17.描述電子企業(yè)介入的三種類型。笞：電子企業(yè)進入的三個領(lǐng)幀：①電子企業(yè)幽強型組織-在傳統(tǒng)組織中

建立電子企業(yè)單元，通常是電子商務(wù)能力；②電子企業(yè)使能型組織-在傳統(tǒng)組織中應(yīng)用電子企業(yè)工具，采

用互聯(lián)網(wǎng)來更好地完成它的一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能，但不銷售任何東西；③全部電子企業(yè)組颯-組織的全部

工作流程圍繞電子企業(yè)模型運轉(zhuǎn)。

18.為什么管理者應(yīng)當關(guān)注創(chuàng)新和彈性？答：⑴創(chuàng)新被稱為在今天的經(jīng)濟中任何組織所必須具有和必須培育

的最寶貴的能力。沒有新思想的不斷涌現(xiàn)，一個組織注定會過時，甚至?xí)?。新思想包括新產(chǎn)品、新服

務(wù)和做事的新方式。（2）對彈性的需要：消費者需求的變化，競爭對手的出現(xiàn)和消失，雇員以及他們的技能

需要在不同的項目之間轉(zhuǎn)換一懷可以看到彈性是多么的重要。所以，成功的組織需要創(chuàng)新和理性，管理

者需要鼓肋創(chuàng)新和彈性。

19.什么是全面質(zhì)量管理？它是怎樣影購管理者的工作的？笞：TQM是一種管理哲學(xué)，它受到不斷改進和響

應(yīng)顧客需求與期望的馳磯。①高度關(guān)注顧客；②瞿將持續(xù)改進；③關(guān)注過程；④改進組織各項工作的質(zhì)量;

⑤精確測量；⑥向雇員授權(quán)。強調(diào)質(zhì)量的管理者關(guān)注工作過程，堅持對工作活動的不斷改進。

注：日本公司的經(jīng)驗表明，高質(zhì)量的制造商完全可能是最低成本的制造商。

20.知識管理如何適應(yīng)學(xué)習(xí)型組織的概念？答：在21世紀要取得成功必須能峭快速學(xué)習(xí)和響應(yīng)，一個學(xué)習(xí)型

組織應(yīng)該具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力。管理者的一個主要責(zé)任就是培育學(xué)習(xí)的環(huán)境，以建立整個

組織的學(xué)習(xí)能力。知識管理包括培育一抻學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識和與其他

成員共享它，以便取得更好的績效。

21.什么是工作場所精神境界以及管理者應(yīng)垓如何處理這類|問題？笞：工作場所精神境界不是一種有組織的

宗教活動，而是一種對生命內(nèi)在意義的認識，這種認識培育了團隊環(huán)境下工作的意義，同時也受到后者的

懣養(yǎng)。雇員通過他們的工作和工作場所尋求他們存在的意義、目的和社會群體的歸屬感。研究表明，當公

司對雇員實施某W精神誘導(dǎo)項目時，生產(chǎn)率得到改進，流動率下降；另一方面，具有信樞的雇員更能峭對

他的期責(zé)作出承諾。作為一種影響管理者的現(xiàn)實問題，工作場所的精神境界問題更可能表明管理者是如何

對侍雇員的，以及是如何尊重和評價雇員的貢獻的。

第II篇第三章組織文化與環(huán)境：為束力量

一、管理者：萬能的還是象征性的

1.為什么管理月能論在管理理論中居于主導(dǎo)地位？答：月能論在管理理論和社會中占主導(dǎo)地位，它認為管

理者對組織的成敗負有直接責(zé)任，將管理者視為組織的中流破柱。因為它反映了管理學(xué)理論中一個占主導(dǎo)

地位的假設(shè)：一個組織的管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)。也就是說，組織的效果和效率的差

別，在于組織中管理者的決策和行動。

2.闡述管理象征論。答：象征論指出，組織成收在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量，管理者

對組織成果僅起著極為有限的作用，換句話說，是外部力量，而不是管理，決定成果。但是，管理者是控

制和影響的象征。

3.哪一種觀點一月能論或象征論一在現(xiàn)實中更具有可取性？試注論之。答：現(xiàn)實是兩種觀點的綜合，

管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部為來力量（組織

文化）和外部約束力量（組織的環(huán)境）。但，這些幽束力量并不意味著管理者的手腳被束縛住了，管理者

有可能改變和影腐他們所處的文化和環(huán)境,由此在進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時擴展他們可自由斟酌決

定的范圍。

二、組織文化

4.什么是組級文化？笞：它是組織成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了組織成員的

行為方式。對文化的定義有以下幾方面的含義：首先，文化是一種感知。其次，盡管個人具有不同的背景

或處于不同的等級，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)詔來描述組織的文化。這就是文化的共有方面。最后，組織

文化是一個描述性術(shù)據(jù)，它與成員如何看待組織有關(guān)，是描述而不是評價。

5.描述組織文化的七個維度。答：研究表明，可以用七個維度準確地表述組織文化的精髓。創(chuàng)新與風(fēng)險承

受力、關(guān)注細節(jié)、成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、進取性、穩(wěn)定性。每一個特征都是由低到高連續(xù)變動

的。在許多組織中，尤其是強文化的組織，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該

組織的個性以及組織成員的工作方式。

6.強文化還是弱文化會對管理者產(chǎn)生更大的沖擊，為什么？密：強文化是強刑擁有并廣日共享基本價值觀

的文化，比弱文化對雇員的影響更大。在強文仇組織中，對什么是重要的，什么是“優(yōu)秀”的雇員行為，

以及什么是推翻組織前進的動力等問題達成了相對更高程度的共識，這將對管理者的管理行為產(chǎn)生很大的

影響。另外，研究表明，強文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。

補充：雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。一些組織分不清什么是重要的，

什么是不重要的，這種不清畸是弱文化的一個特征。越來越多的證據(jù)表明強文化與組織績效是緊密關(guān)聯(lián)的。

7.組織文化的來源是什么？答：組織現(xiàn)行的習(xí)慣、慣例，以及通常的做事方式在很大程度上歸因于組織過

去的行為以及這些努力所取得成明程度。組織文化的最初來源通常反映了組織創(chuàng)始人的遠景或使命。

8.描述故事、儀式、有形信條和語言是如何塑造組織文化的？答：員工學(xué)習(xí)文化的途徑多種多樣，其中最

為重要的是故事、儀式、有形信條和語音。①組織的“故事”通常是對重大事件或重要人物的敘述，而這

些事件和人物描繪了組織獨特的文化，為員工樹立了一流的學(xué)習(xí)榜樣。②儀式是一組重復(fù)性的活動，由這

組活動表述和灌輸關(guān)鯉的價值觀、重要的目標和重要的人物。③有形信條包括段肺的布局、穿著的特點、

辦公室裝潢的精美度，以及其他可視的（有形的）物品。這些有形借條給雇員傳遞這樣的信息：誰是重要

人物，高層管理人員要求平等的程度，以及怎樣的行為是符合要求、拾當?shù)摹＂茉捬允侵概c組織經(jīng)營有關(guān)

的特有的和獨一無二的詞匯、行話和縮略語。組織常常會設(shè)計出獨一無二的木話來描述其設(shè)備、關(guān)鯉人物、

供鹿商、膩客，或與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品。

9.文化會如何影響管理者的行為？答：①組織文化約束人1"應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，以及把什么是恰

當?shù)男袨閭鬟f給了管理者，這將制為著管理者的行為，左右著管理者的知覺、思想、感覺和行動。②一個

組級的文化，尤其是強文化，傳遞了哪些選擇是可取的、哪些選擇是不可取的的信息，在很大程度上制為

著一個管理者的決策選擇。

三、環(huán)境

10.定義一個組織的環(huán)境。咨：是指能峭對組織績效造成潛在居響的外部力量和機構(gòu)。外部環(huán)境分為具體環(huán)

境和一般環(huán)境。

11.描述組織具體環(huán)境的四個因素。咨：具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組

織目標直接相關(guān)的要素。其構(gòu)成要素包括履客、供期商、競爭者和壓力集園。①顧客：組織是為滿足顧客

需要而存在的，IS客是吸收組織產(chǎn)出的主體。對于每一個組級，靦客代表著不確定性，如顧客的品味會改

變，他們對組織的產(chǎn)品或服務(wù)感到不滿。②供應(yīng)商：不僅包括為組織供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司，還包括財

政及勞動投入的供應(yīng)者，如股東、大學(xué)等。管理者尋求盡可能低的成本來保證所需投入的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)。

③競爭者：通過定價、新產(chǎn)品、提供服務(wù)等形式進行競爭。管理者必須掌握并時刻準備對此作出反應(yīng)。④

壓力集團：管理者必須意識到特殊利益集團在試圖影響組織的行為，如環(huán)?；蛉藱?quán)活動者。

12.描述組織一般環(huán)境的六個因素。答：一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治/法律條件、

社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。與具體嫵境相比，這些領(lǐng)域的變化對組織的影響通常要

小很多。

13.環(huán)境不確定性的兩個構(gòu)成要素是什么？答：環(huán)境的不確定性程度由兩個維度決定：組織環(huán)境的變化程度

和復(fù)雜程度。①首先是變化程度。如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動，稱之為就態(tài)的和不可預(yù)涮的環(huán)境。

如果變化很小，則稱之加穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境。②不確定性的另一個維度是環(huán)境復(fù)雜性程度。復(fù)雜性程

度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。

注：當談到變化程度時，我們所指的是不可預(yù)測的變化。如果變化能夠精確地預(yù)期，它就不是管理者必須

應(yīng)付的那種不確定性。

14.誰是利益相關(guān)者？為什么管理者應(yīng)當考慮如何管理與他們的關(guān)系？咨：利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受

組級決策和行研影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組集息息相關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。

反過來，這些群體也可能影呼組織。內(nèi)部的利益相關(guān)者包括員工和工會；外部的利益相關(guān)者包括顧客、供

應(yīng)商、地方社區(qū)、股東和投資者、競爭者以及政府等等。加什么管理利益相關(guān)者關(guān)系如此重要呢？①這可

以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)者信任度的提高和更強的

組織柔性，從而減少變化的沖擊。這最要將影響組織的績效。②另一個原因：這是應(yīng)該做的“正確”的事。

意識就是說組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的輸入端，并作為產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）的輸出端，所

以管理者在決策和行動時,應(yīng)當考慮他們的利益。

15.描述管理者管理利益相關(guān)者關(guān)系的四種不同方法。答：選擇什么具體的方式管理利益相關(guān)者關(guān)系取決于

外部利益相關(guān)者的關(guān)造程度以及環(huán)境的不確定性程度。（1）環(huán)境的不確定性-A.高度不確定性，B.低度不確定

性；⑵利益相關(guān)者的重要性-C.重要而又關(guān)鋌，D.重要但不關(guān)鍵。①BD：打描和監(jiān)控環(huán)境-沒有必要采取具

體的行動來管理利益相關(guān)者，只需要跟蹤了解他們的旗向、可能關(guān)心的焦點，以及這些焦點是否在變化。

②AD：胯域管理-即采用更具體的方式與各種外部利益相關(guān)者開展互動合作，以收集和傳播重要的信息。

③BC：利益相關(guān)者管理。④AC：利益相關(guān)者伙伴關(guān)系-即為追求共同目標而在組織和利益相關(guān)者之間達成

的非正式梆議。（P79）

補充：管理外部利益相關(guān)者關(guān)系分為四個步驟。第一步是確定覺是組織的利益相關(guān)者。第二步是確定這些

利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么。第三步是管理者必須確定每一個利益相關(guān)者對于組織

決策和行動來說有多關(guān)維。最后一步就是決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)者關(guān)系。

第四章全球環(huán)境中的管理

一、你持有怎樣的全球觀

1.全球經(jīng)濟如何給管理者創(chuàng)造機會和挑板？笞：競爭者和市場不再受國界之眼。①世界各國都在開放新的

市場。②新的競爭者可能會在任何時候，在世界上的任何地方突然出現(xiàn)。組織如果想取得長期的成功，其

管理者必須從全球的角度考慮問題。

2.什么是挾隨主義？它是如何給管理者制造躥礙的？答：挾隨主義指僅僅用自己的視角和觀點來看世界，

是一種自私、扶隘的世界觀。具有挾隘主義的大認識不到人們有著不同的生活和工作方式。獲隘主義已成

為許多在全球商業(yè)環(huán)境中工作的管理者的一大障礙。如果管理者跌入忽視外國文化習(xí)俗的陷附，固執(zhí)地認

為“本國的文化就是優(yōu)于外國文化”，他小招發(fā)現(xiàn)難以與那些努力探索外國習(xí)俗和市場差異的全球其他管

理者和組織進行競爭。

3.比較三抻看待全球業(yè)務(wù)的不同觀念。答：管理者在看待全球業(yè)務(wù)時，可能是下列三種觀念中的一種：民

族中心論（昌國取向），多國中心論（東道國取向），全球中心論（全球取向）。①民族中心論是一種挾

隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的。②多國中心論這種觀念線為東道國的管理人員知道經(jīng)營

業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。③全球中心論是一抻全球取向的觀點，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式

和最優(yōu)秀的人才。

二、理解全球環(huán)境

4.描述三個重要的區(qū)域性貿(mào)易妖罌，包括它們的名稱及形成原因。答：①欣盟（EU）的目標旨在建立統(tǒng)一

的關(guān)稅、統(tǒng)一的工商業(yè)政策以及統(tǒng)一的貨幣，主要動因是針對美國和日本的實力，它們需要以此來重新確

立自己的經(jīng)濟地位。②北美自由貿(mào)易機定（NAFTA）是美國、墨西哥和加拿大之間的貿(mào)易IK盟，消除自由貿(mào)

易壁壘（關(guān)稅、進口許可證、海關(guān)服務(wù)費）的最終結(jié)果是三國經(jīng)濟實力的增班。③東南亞國家聯(lián)盟（ASEAN）,

簡稱東盟，是東南亞10國的貿(mào)易聯(lián)盟。④補充：亞太經(jīng)濟合作組織（APEC）是一個經(jīng)濟論壇。

5.比較多國公司、爵國公司和無國界組級。笞：①多國公司（MNC）同時在兩個或兩個以上的國家擁有重

要的運營單位，但主要由母國進行管理。由于多國公司的核心在于母國的控制，其特征表現(xiàn)為民族中心論。

②胯國公司（TNC）同樣在多個國家擁有重要的運營單位，但在從事運苜的所在國（東道國）分散管理。往

往在每個國家雇傭當?shù)厝藛T來經(jīng)營，反映了多國中心論。③無國界組織是一種打破了人為地理界限的全球

型組織，從而是管理結(jié)構(gòu)更有效地實現(xiàn)全球化。無國界組織采用全球中心論來處理全球業(yè)務(wù)。

注：許多消費品公司采用聘國公司的形式管理全球企業(yè)，其原因是它們必須改良產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足當?shù)?/p>

市場的需求。

三、組織如何走向全球化

7.描述全球化經(jīng)營的前兩個階段。答：組織走向全球化往往經(jīng)后三個階段。①階段I,管理當局進入國際

市場的最初方式僅僅是招產(chǎn)品出口到其他國家或從國外進口產(chǎn)品。出口和進口都只是成為全球企業(yè)的萌芽

階段，所涉及的投資和貝險都是最小的。②階段II,管理當局主動進入，然而公司仍沒有向國外正式派駐

人員。在銷售方面，通常是定期派遣公司雇員到國外與客戶會面，或是雇傭外國的代理商或中間商來代理

組織的產(chǎn)品。在制造方面，管理當局則是同外國公司簽訂合同，制造自己的產(chǎn)品。

8,比較全球化經(jīng)營在第三階段的各種方式。答：階段III,管理當局最為積極地尋求全球市場的一個階段。

有多種實現(xiàn)方式：①許可證貿(mào)易和特許經(jīng)營是兩抻相假的方式，它II〕都是通過一次性支付或技銷售提取一

定費用，從而給予其他組織商標、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)。唯一的區(qū)別是許可證貿(mào)易主要用于制造業(yè)組

織，而特許經(jīng)營用于服務(wù)業(yè)組織。②故略同盟是一個組織與外國公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品

或組建生產(chǎn)機構(gòu)時共享資源和知識。同罌雙方共擔風(fēng)險，共享收益。③合資企業(yè)是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，

即雙方為了某個企業(yè)目標，一致同意成立一個自主經(jīng)營、獨立的組織。④外國子公司，是指管理當局在國

外直接投資建立自主經(jīng)營而Q獨立的生產(chǎn)機構(gòu)或辦事處，這種形式投入的資源是最多的，面臨的貝險也是

最大的。

注：每一個相繼的階段要求更多的全球投資，因而也會承擔更多的反險。

四、在全球環(huán)境中進行管理

9.在全球管理中，管理者需要了解的法律-政治因素和經(jīng)濟因素分別是什么？答：①法律-政治環(huán)境：管

理者必須熟知他們經(jīng)營業(yè)務(wù)的國家所持有的法律體系，認識其差異性。在某些國家由于政治的不穩(wěn)定而面

對著劇烈變動的高度不確定性。在眾多亞洲國家，政治干預(yù)是現(xiàn)實生活的一個方面。②經(jīng)濟環(huán)境：量顯著

的三個焦點是波動的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。

10.比較民族文化和組織文化。答：組織有不同的文IL國家也有文化。和組織文化一樣，民族文化是一個

國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。研究表明，民族文化

對員工的影響要大于組縱文化的影響。

11.描述霍夫斯泰德的四個民族文仇的維度。答：霍夫斯泰德識別了民族文化的四個維度，即個人主義與集

體主義、權(quán)力差距、不確定性規(guī)避和生活的數(shù)量與質(zhì)量。①個人主義是一抻松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一

結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。集體壬義是以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu)

中,人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護他們。集體主義所換來的是成員對團體的絕對忠

io霍夫斯泰德發(fā)現(xiàn)，一個國家的個人壬義與一國的財富密切相關(guān)，富裕國家-強烈的個人主義；貧窮國

家-集體主義。②權(quán)力差距是衡量人們承受網(wǎng)險和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。一個權(quán)力差胞大的社會接受

組縱內(nèi)權(quán)力的巨大差別，員工對權(quán)威顯示出極大的尊敬。權(quán)力差血小的社會盡可能地淡化不平等。③不確

定規(guī)避是衡量人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為的程度的文化尺度。高不確定性規(guī)避的社會特征是人們的高度俵

慮,人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，人們很難容忍異常的思想和行為。④強調(diào)生活的數(shù)量

的文化表征為過分自信以及追求金錢和物質(zhì)財富。強調(diào)生活的質(zhì)量的文化重視人與人之間的關(guān)系以及對他

人幸福的敏感和關(guān)心。弱的生活數(shù)量相當于高的生活質(zhì)量。

注：這是幫助管理者更好地理解民族文化間差異的最有價值的框架。他的研究表明，民族文化對雇員與工

作相關(guān)的價值觀和價值取向有著重大影響。

12.對霍夫斯泰德四個維度的理解如何才能幫助管理者更有效地在全球環(huán)境中進行管理。笞：當管理者調(diào)往

四個文化維度相攸的國家時，需要作出的調(diào)整是最小的。調(diào)住四個文化維度極不相械的國家時，對管理者

可能會產(chǎn)生極大的文化沖擊，引發(fā)嚴重的適應(yīng)性問題，這時候管理者追切地需要改變自己的管理網(wǎng)格以適

應(yīng)不同國家的管理。

五、是否會由你擔任全球性服務(wù)

13.公司在決定由連擔任全球職務(wù)時可能會采用什么甄選標準？笞：到選標注主要有：①適應(yīng)能力；②技術(shù)

能力；③配偶及家庭的適應(yīng)能力;④處理人麻關(guān)系的能力;⑤海外工作的意愿；⑥以往的海外經(jīng)驗；⑦對

東道國文化的了解；⑧受教育程度和語言能力等。

14.擔任全球職務(wù)的員工必須進行哪些類型的任取前調(diào)整？答：候選人在接受全球取務(wù)前，對此項工作及所

在國家的實際情況有準確的預(yù)期是很重要的。候選人的預(yù)期受到就職前培訓(xùn)以及以往在所派往的國家或相

似文化中的經(jīng)臉的影響。另外，通過慎重地選拔擔任全球職務(wù)的雇員，組織可以消除大量的過渡問題。

15.擔任全球取務(wù)的員工必須進行哪些類里的任取間調(diào)整?答：⑴個大因素包括下述各方面的個人能力:樂

觀的態(tài)度，在東道國的同事進行有效溝通，準確地感知和適應(yīng)東道國文化價值觀與準則的能力。（2便過渡

更簡單的組織因素包括：①外派人員將要從事的工作-清楚的工作預(yù)期、個人擁有的制定決策的權(quán)力、對

工作活動的熱悉程度以及存在的角色沖突。②組織文化因素-組織文化與以往的相似程度、當前社會文化

提供的社會支持、組織的幫助數(shù)量。③另一個因素是組集社會化，是指雇員適四組織文化經(jīng)折的過程，涉

及社會技均和社會化技能。

補充：非工作因素也會影響候選人適應(yīng)全球職務(wù)的成功性。這些因素包括候選人自己如何進行調(diào)整以適應(yīng)

酹生的文化，以及他的家庭和配偶如何適應(yīng)陌生文化。

第五章社會責(zé)任與管理道德

一、什么是社會責(zé)任

1.比較社會責(zé)任的古典觀點和社會經(jīng)濟學(xué)觀點。落：①根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會責(zé)任僅僅是股東財務(wù)回報

的最大化，即利湖最大化。不管何時當管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時，都是在增加經(jīng)營

成本。但它并不是不支持組織承擔社會責(zé)任，但認為管理當局唯一的社會責(zé)任是為股東實現(xiàn)組織利洞最大

化。②社會經(jīng)濟學(xué)觀點認為管理當局的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護和痼進社會福利一企業(yè)應(yīng)

對更大的社會負責(zé)。這一立場是基于社會對企業(yè)的期望已經(jīng)發(fā)生了變化這樣一種信念。社會經(jīng)濟觀認為，

企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟機構(gòu)。社會接受甚至鼓勵企業(yè)參與社會的、政治的和法律的事務(wù)。

2.贊成和反對企業(yè)承擔社會責(zé)任的主張分別是什么？笞：主張企業(yè)承擔社會責(zé)任的論據(jù)有：公眾期望、長

期利洞、道德義務(wù)、公眾形象、更好的環(huán)境、減少政府管制、責(zé)任與權(quán)力的平衡、股東利益-具有社會責(zé)

任感將提高企業(yè)的股票價格、資源占有-支持公共項目和慈善事業(yè)的資源、以及預(yù)防社會弊踹的優(yōu)越性。

而反對一方的觀點認為：承擔社會責(zé)任違反利洞最大化目標、淡化組織的使命、成本太大、給予企業(yè)太多

的權(quán)力、要求企業(yè)并不具備的技能、缺乏明確規(guī)定的責(zé)任、以及觸乏公眾的廣怙支持。

3.區(qū)分社會義務(wù)、社會響應(yīng)和社會責(zé)任的不同。答：①社會義務(wù)是指企業(yè)僅僅實現(xiàn)其經(jīng)濟和法律的責(zé)任。

這是法律所要求的最低程度。這種做法是以社會責(zé)任的古典觀點為基礎(chǔ)的，加即企業(yè)認為自己唯一的社會

責(zé)任就是對股東的責(zé)任。②社會網(wǎng)應(yīng)是指一個企業(yè)對社會壓力作出反應(yīng)，并用社會準則作為指導(dǎo)的能力。

一個具有社會響應(yīng)能力的組織之所以采取某種行為方式是因為它希望滿足某種普遍的社會需要。③社會責(zé)

任定義為企業(yè)