經濟危機形勢下的人力資源管理

經濟危機形勢下的人力資源管理第一部分經濟危機對于人力資源管理工作的影響

進入2008年9月以來，美國金融市場震蕩頻頻，美洲銀行收購美林集團、AIG集團陷入危機、雷曼兄弟控股公司破產，強烈震撼了美國金融市場，并在國際金融市場掀起滔天巨浪，曠日持久的美國次貸危機轉化為嚴峻的、世紀性、全球性的金融危機及經濟危機。由于這場金融危機仍處于持續(xù)發(fā)展中，金融危機及由此引發(fā)的經濟危機將會發(fā)展到什么程度?巨大的威脅籠罩全球并進一步的波及到中國的各個層級的企業(yè)。

正是基于對金融危機向經濟危機過渡的擔憂，國內企業(yè)家們相繼或聯(lián)合采取了一系列的措施來加強對經濟危機的抵御，以便民營企業(yè)渡過自改革開放以來的第一次直接的重大威脅。除直接加強資金流轉速度、大幅壓縮管理成本、謹慎投資以外，，還涉及一些企業(yè)產業(yè)結構以及產品結構的調整。這將引發(fā)企業(yè)的一些長遠變化。

目前，經濟危機已對我國企業(yè)人力資源產生了巨大的沖擊，對我國民營企業(yè)人力資源管理產生了更大的沖擊，具體的表現(xiàn)在于各個企業(yè)紛紛采取裁員或者降薪，大型國企如武鋼、寶鋼都在醞釀降薪，其中武鋼員工擬降20%，處及處以上干部擬降50%。房地產大鱷萬科、中原降薪裁員；天之驕子東航、南航降薪裁員；民企明星波導、夏新被迫削減人力成本；獨家老大中石油開始大幅裁員……降薪裁員已波及房地產、航空、石化、電力、IT、證券、金融、印刷等一系列行業(yè)。

沒有來得及調整的中小民營企業(yè)紛紛的葬身于此次危機之中，廣東、浙江先行的中小企業(yè)紛紛先“走”一步了。超過30%的中小企業(yè)紛紛倒閉，超過30%的中小企業(yè)勉強渡日，超過30%的企業(yè)處于微利狀態(tài)或健康臨界狀態(tài)。只有不到10%的企業(yè)因為資源或權利的原因正常運營。這樣的企業(yè)生存狀態(tài)迫使大部分現(xiàn)存的民營企業(yè)紛紛采取裁員或者降薪的行動。

2008年10月，北京德誠方略管理顧問有限公司在全國范圍內展開了題為“經濟危機形勢下的人力資源管理”的市場調查，共有5省近200家年營業(yè)額超過1億元的民營企業(yè)參與了此次調查。調查結果顯示，超過80%的企業(yè)正在或者準備裁員或者降薪，沒有類似計劃的企業(yè)也將紛紛采取直接削減人力資源管理費用的行動。

2008年德誠市場調查-人力資源管理部分

地區(qū)裁員降薪

吉林9.8%71%

浙江37%45%

山東26%55%

河南21%67%

湖北29%44%

由此可見，金融危機引發(fā)的經濟危機直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估。由此引發(fā)的企業(yè)對于人力資源管理方面的影響也應運而生：

對人才和員工敬業(yè)度的影響

受到本次經濟和市場波動影響最大的企業(yè)，其薪酬和獎金削減及裁員范圍涉及到從高級管理人員到一線工人的所有層級。這必將引發(fā)員工群體恐慌癥狀，直接引起大規(guī)模的跳槽行為或者在工作中采取保守性行為。

對培訓等人力資源開發(fā)方面的影響

根據以上調查結果，有近60%的受訪企業(yè)傾向于或很有可能削減培訓開支。削減培訓將對直接或者間接提升企業(yè)運營效率產生很大的負面影響。職業(yè)發(fā)展機會和專業(yè)培訓是促進企業(yè)運營效率的首要驅動因素，即便在一定程度上可能無法避免培訓預算的削減，也會對員工的士氣和敬業(yè)度有很大的負面影響，從而對工作效率產生直接的負面影響。

對于企業(yè)人力資源管理其他方面的影響也都逐漸顯現(xiàn)出來，這樣就引發(fā)了企業(yè)對于人力資源管理的深入思考和重新定位，對于企業(yè)人力資源管理產生了新的挑戰(zhàn)。從企業(yè)與人力資源工作者兩個層面來看，直接產生如下的結果：

一、企業(yè)層面

1、多數(shù)企業(yè)選擇直接削減人力資源費用，諸如削減培訓計劃、削減年會以及中高層管理人員參與社會性活動計劃、直接裁員或者降薪等行動，

以期降低人力資源成本。

2、多數(shù)企業(yè)對于人力資源管理的范疇、實質性的內容以及人力資源管理質量即將進行重新界定與評估，以期達到企業(yè)提升整體競爭能力與整體運營效率的目的。

3、多數(shù)企業(yè)對于人力資源管理工作降低整體期望，對于人力資源工作者的價值進行重新評估，對于人力資源管理具體工作進行整合，以期達到低投入、高收益的目的。

二、人力資源工作者方面

1、眾多人力資源工作者會選擇勝利大逃亡的方法，以便保證自身的生存空間及生活質量。

2、眾多人力資源工作者對于未來的人力資源工作失去方向感和目標，由于企業(yè)對于人力資源管理工作即將進行重新界定與評估，眾多人力資源工作者將無法按照過去的理論系統(tǒng)及管理框架進行有效的工作。

3、眾多人力資源工作者將無法擺脫過去分工明確、工作目標明確、計劃明確的具體工作習慣，在新的人力資源管理工作中，將面臨工作繁雜，變化快速的復雜局面，以至于在進行具體的工作中徹底陷入事務性工作當中。

企業(yè)一方面選擇削減人力資源相關費用、降低工資或者大規(guī)模裁員，另一方面也意識到獎勵關鍵人才的重要性。根據相關調查，有60%的被訪者表示，在經濟危機時期會比較關注或非常關注高業(yè)績和關鍵人才的流失。在中部地區(qū)，超過三分之二的企業(yè)表示2009年度將保持高績效員工的薪酬增加幅度，以保持其長期穩(wěn)定性。

民營企業(yè)員工流失率在2009年將出現(xiàn)大范圍的下降，具體原因是員工在考慮跳槽時變得更加謹慎。但當經濟和市場恢復時，最優(yōu)秀的人才可能成為最先離開的人。因此盡管處于目前的環(huán)境之下，對企業(yè)來說，如何保留骨干人才、關鍵人才，以便保存、提升企業(yè)至關重要的持續(xù)競爭能力仍然是至關重要的問題。第二部分人力資源工作在經濟危機影響下的新發(fā)展

“在企業(yè)對人力資源管理做出適當調整的同時，企業(yè)仍會致力于獲得增長并保持人力資本，企業(yè)必須在現(xiàn)實運營成本壓力與保留人力資本以及保證企業(yè)持續(xù)競爭能力優(yōu)勢方面取得平衡。因此，企業(yè)需要適應經濟危機帶來的新的運營環(huán)境，需要構建新的人力資源管理框架，需要制定新的人力資源管理策略，需要采用新的人力資源管理方法。

一、新形勢，新發(fā)展

傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經無法適應新的形勢，企業(yè)在經濟危機這把雙刃劍的壓力之下，必將建立新型人力資源管理模式。

1、人力資源管理的定義這樣描述人力資源管理概念：“人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標”。這樣的話，人力資源管理就可以分為兩個層次的管理，或者可以這樣理解人力資源管理：

a、對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤枴⒔M織和協(xié)調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。

b、對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

在經濟繁盛時期，因為人力資源市場需求大于供應，職業(yè)人士或者員工在工作中需要往往表現(xiàn)為不能完全的投入或者無法表現(xiàn)出足夠的責任心與敬業(yè)態(tài)度，這樣就需要企業(yè)在人力資源內在要素即質的管理方面投入更多，對于對人力資源外在要素即量的管理方面放松相關要求，以便能夠做到資核、物合、人和的可接受的狀態(tài)，以便保證企業(yè)正常運營，最終獲得利潤。雖然這種利潤獲得狀態(tài)不是企業(yè)運營所需要的最佳狀態(tài)。

在經濟危機時期，由于人力資源市場供應大于需求，員工在工作中往往可以表現(xiàn)出責任感與敬業(yè)態(tài)度，對于現(xiàn)實所在的工作職位更加的謹慎，對于跳槽所帶來的風險更加的理性。企業(yè)就會在人力資源外在要素即量的管理方面要求更多，對于對人力資源內在要素即質的管理方面縮減相關投入，以便能夠做到成本低、費用低、收益高兩低一高的結果，以便保證企業(yè)獲得更多利潤，最終渡過經濟危機帶來的企業(yè)運營環(huán)境的冬季。雖然這種運營模式不是企業(yè)運營所必須的可持續(xù)運營模式。

2、在經濟危機愈演愈烈并且結束遙遙無期的情況下，企業(yè)對于人力資源管理的模式、策略、方法必將產生深刻的變化，人力資源管理將走下神臺，走出學校，徹底融入企業(yè)整體經營管理。這必將引發(fā)如下結果：

a、整體人力資源將呈現(xiàn)相對過剩狀態(tài)，企業(yè)的選擇空間將逐步放大，企業(yè)在人力資源使用方面的費用將逐步降低。

b、整體人力資源市場機制將得到重新評估，人力資源的市場價值與市場價格之間的錯位差距將逐漸縮小。

c、人力資源管理工作在未來的兩年內將逐漸回歸原色，人力資源管理人員將回復專業(yè)的支持者、高效的管理者這一本來角色

二、新發(fā)展、新策略

在經濟危機的影響下，人力資源市場的新變化、企業(yè)人力資源管理的新發(fā)展必將促使企業(yè)制定新的人力資源管理策略。

1、企業(yè)對于人力資源管理的認識必將進行重新建構。

a、從人力資源管理的功能來看，理論上的人力資源功能包含了以下五個方面的功能：

獲取

整合

保持與激勵

控制與調整

開發(fā)

在正常情況下，企業(yè)對于人力資源管理的功能采用更加偏向于第一、第三、第五項，因為企業(yè)運營中的具體情況影響，對于第二項及第四項均持保守態(tài)度，具體的表現(xiàn)就是重招聘、輕開發(fā)，重保留、輕勝任，重培訓、輕收益等等；

在經濟危機的影響下，企業(yè)對于人力資源管理的功能必將也必須傾向于第二項及第四項，只有適度的整合，才能使企業(yè)通過人力資源管理使人力資源真正發(fā)揮人力資源效應，持續(xù)產生增值效應；只有通過控制與調整，才能促使企業(yè)在人力招聘、人力培訓、薪酬等產生顯性費用的模塊上減少投入，最終達到高收低支的理想狀態(tài)。

b、從人力資源管理系統(tǒng)來看，理論上的人力資源管理系統(tǒng)主要由10個子系統(tǒng)構成：

1、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；

2、人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；

3、人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；

4、人力資源的教育培訓系統(tǒng)；

5、人力資源的工作績效考評系統(tǒng)；

6、人力資源的薪酬福利管理與激勵系統(tǒng)；

7、人力資源的保障系統(tǒng)；

8、人力資源的職業(yè)發(fā)展設計系統(tǒng)；

9、人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；

10、人力資源管理的診斷系統(tǒng)。

在正常情況下，在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中，第一、二、九、十分系統(tǒng)基本不發(fā)揮作用，企業(yè)會主要側重于其他六個分系統(tǒng)的建設及運用。這樣的偏重促使大部分的人力資源工作者對于人力資源管理工作偏向于技能部分，從而忽視了其他分系統(tǒng)在運營時所必須的支柱-策略部分。更加嚴重的是這樣會使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)其他運營系統(tǒng)脫節(jié)，導致人力資源管理片面化、孤立化，不能對企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到應有的支持保障作用。

在經濟危機導致企業(yè)人力資源管理變革的影響下，企業(yè)對于人力資源管理的功能必將也必須傾向于，第一、二、九、十分系統(tǒng)，只有這種變革，才能使企業(yè)量化人力資源管理，建設“以能為本”的人力資源管理體系，根據企業(yè)能力、結構能力、人力能力的三級評估，確定企業(yè)資源的有效分配機制，支持并保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

2、企業(yè)對于人力資源成本、人力資源收益的精確化管理必將變成重心

人力資源成本是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。企業(yè)付出人力資源成本的目的是為了保障企業(yè)人力資本存量的增加并對之進行有效地維護。

從企業(yè)的人力資源成本來看主要流向為五個方面：

（1）人力資源的獲得成本

人力資源獲得成本是組織在招募和錄取員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本。

（2）人力資源的開發(fā)成本

為提高員工的技能以便于使之適合組織任務的需要而發(fā)生的費用稱為人力資源的開發(fā)成本。人力資源開發(fā)成本，是組織為提高員工的生產技術能力，為增加組織人力資產的價值而發(fā)生的成本，主要包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本等。

（3）人力資源的使用成本

人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。

（4）人力資源的保障成本

人力資源的保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障、健康保障等費用。

（5）人力資源的離職成本

人力資源的離職成本是由于員工離開組織而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、空職成本等。

顯而易見的是，裁員是降低人力資源成本的最快速的解決方法，但是企業(yè)也必須要認真對待裁員，因為它會給企業(yè)帶來極大的負面影響。裁員不但嚴重地傷害了企業(yè)商譽，更重要的，它還會影響企業(yè)內部員工對組織的情感。組織內部長期工作的員工，他們是企業(yè)文化、能力、經驗、知識的載體，如果失去這些寶貴的人力資本，對企業(yè)的未來絕對會有極大的消極作用。

對于企業(yè)來說，人力資源管理成本不管屬于以上哪個組成部分，總是要通過顯性成本與隱性成本兩種表現(xiàn)形式表現(xiàn)出來。

在正常的情況下，企業(yè)往往注重顯性成本，而對于不易量化或者還沒有量化的隱性成本部分基本忽略不計。這樣更加適應某些人力資源工作者的偏好輕便的不良工作習慣，從而使之變成普遍流行的一種工作模式。

在經濟危機的影響下企業(yè)需要做更精確化的經營與管理，諸如精確營銷、精益生產、精益采購等等；但是以上諸種經營與行為均是由企業(yè)的員工來從事并完成，所以，在新形勢下，企業(yè)更需要對人力資源管理進行精確化管理，對于人力資源進行量化管理，以便于最大限度的了解、理解、掌握成本的構成，從而有針對性的進行精簡，做到有效地降低成本。

3、企業(yè)將要也必須采用“以能為本”的管理模式進行企業(yè)資源分配

理論上的“以人為本”的管理，指在管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。其具有下列幾個特點：

a、以人為本的管理主要是指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點和中心的指導思想。

b、以人為本的管理活動圍繞著激發(fā)和調動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性來展開。

c、以人為本的管理致力于人與企業(yè)的共同發(fā)展。

在現(xiàn)實的人力資源管理操作中，對于以人為本的管理理念以及在此基礎上建構的管理模式，仁者見仁，智者見智，總有不同的理解與貫徹。但是不管什么樣的理解，如以上所闡述，以人為本首先要服務于企業(yè)運營的需要，首先致力于企業(yè)與員工的共同發(fā)展；站在企業(yè)的角度，站在集體的角度，以人為本從根本上來看實際上是以人的能力為本，是以激發(fā)和調動員工的能力為原則，形成企業(yè)卓越的軟實力，達到企業(yè)與員工共同發(fā)展，共同創(chuàng)造，共同分享的目的。

如果從資源的角度來看待企業(yè)人力資源管理所產生的成本的話，企業(yè)在人力資源管理方面所能夠投入的資源實際上是不夠充裕的，在市場繁盛時期，各個企業(yè)為了打造自身的軟實力，往往采取高資高才的人力資源策略。競相以高薪厚禮來延聘中高端人才，這樣實際上造成了兩個方面的困惑，一是優(yōu)厚待遇與人才的勞動產出問題，二是人才的市場價值與價格的矛盾問題。

在當前經濟危機的情況下，繼續(xù)的堅持以往高資高才的人力資源管理策略已經給企業(yè)造成巨大的人力成本壓力，這樣的窘境在房地產業(yè)已經變成現(xiàn)實，顯露無遺。企業(yè)在當前的形勢下應該而且必須采取人力成本資源化、人力資源管理能本化的策略，能績結合，分級管理，優(yōu)化配置，加強激勵。只有把“以能為本”作為企業(yè)人力資源管理的出發(fā)點，才能夠使企業(yè)的有限資源通過人力資源這一媒介產生無限的效益，領先于同行業(yè)企業(yè)，安全渡過經濟危機這一企業(yè)的冬季。第三部分經濟危機形勢下的人力資源管理

我國企業(yè)的人力資源管理長期以來最大短板就是缺乏人力資源量化管理，那么企業(yè)人力資源管理是否能夠量化管理呢？我們首先將人力資源視為一項資產來看，首先，職工受聘后，企業(yè)通過支付工資等方式，取得了對職工受聘期間的勞動能力資源的使用權，使之變成企業(yè)資源、資產、能力的有機組成部分。其次，企業(yè)取得、使用及管理人力資源過程中發(fā)生的費用支出可以用貨幣計量，人力資源在企業(yè)內創(chuàng)造的經濟價值也可以用貨幣計量。所以企業(yè)人力資源管理確定無疑的能夠進行量化管理。

很多企業(yè)認為自身人力資源管理已經進行了量化，很多人力資源工作者認為自己已經把能量化的工作都量化了，但在實際的人力資源管理工作中，人力資源量化應該嚴防陷入以下誤區(qū)：

誤區(qū)一：量化才能管理好

日常管理中，大部分企業(yè)老總均習慣于把企業(yè)的所有目標均細化為小目標分解到基本單位，認為只要每個基本單位都把自己的任務完成了，企業(yè)總目標也就自然而然地實現(xiàn)了。但是一個公司的發(fā)展目標中很大一部分根本就無法用量的指標來預測和評價(如業(yè)界認同度、標準制定能力、核心產品競爭力等等)。量化管理的真正目的在于引導公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標與公司的組織目標相一致，通過整合員工資源以有效實現(xiàn)公司的目標。用衡量指標來支持目標實現(xiàn)才是設計或選取指標的真正也是唯一原則。

誤區(qū)二：指標越精細越好

為了實現(xiàn)某一時期的企業(yè)目標，企業(yè)的老總及人力資源工作者站在“經驗”與“職能”的角度，精心設計出公司目標的精細化、個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經濟責任制指標、統(tǒng)計指標……但是公司作為一個整體的系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠、中、近期目標是什么?已經制定的精細化的指標與公司的整體戰(zhàn)略目標有什么關系？短期指標對于公司整體戰(zhàn)略目標有什么置之于保障作用？似乎沒有人關心也沒人說的清楚。

誤區(qū)三：財務指標是關鍵

實踐中，許多企業(yè)認為企業(yè)目標的實現(xiàn)與否，關鍵是看財務指標，財務目標實現(xiàn)了，企業(yè)目標也就基本上實現(xiàn)了。殊不知財務指標注重的只是對過去結果的反映，對企業(yè)發(fā)展狀況和管理狀況表現(xiàn)很少。但是單一的財務指標反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，難以引導企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。

誤區(qū)四：將指標量化到部門

多數(shù)公司一般在制定企業(yè)目標之后，先設計好指標體系，再根據部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最后將指標量化，作為考核部門績效的標準。但是有些指標往往是整體性的，分解不了；有些指標是多個部門或團隊共同承擔的，落實不下去；有些指標無法量化，量化還不如制定工作計劃。

所有的企業(yè)目標的完成建立在企業(yè)能力的基礎上，所有的個人指標的完成建立在個人能力基礎之上。著名人力資源管理專家、美國密歇根大學教授戴夫?烏里爾克認為“人力資源效能＝能力水平×投入程度”，在經濟危機的影響下，只要經過正確的引導，輔以使當?shù)募畲胧瑔T工對于工作的投入程度已經不再是困擾企業(yè)高管的實際問題，更加重要的是解決員工的能力問題?！疤幚韱栴}的時候其實是建立關系的最佳時機?！狈催^來講，“確定良好的關系需要建立在企業(yè)、員工如何正確處理勞資關系的問題上”。經濟危機時期，企業(yè)首先應該告知員工真實情況及相關措施，讓大家自動自愿地為公司犧牲，同患難，通過其他像降低工資，流程重組，降低各項費用等替代措施來幫助企業(yè)度過難關。其次企業(yè)應該確定新的管理原則，以提升企業(yè)能力、完成企業(yè)目標為根本原則，建立新型的“以能為本”的管理模式，這樣才能重新建構企業(yè)人力資源管理模式，促使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

所謂“能本管理”,是一種以人的能力為本的管理,實際上是對于企業(yè)的能力進行微觀管理，“能本管理”核心是把能力作為重要的資源通過優(yōu)化配置及各種行之有效的管理，最大限度地發(fā)揮每個人的能力，把人塑造成為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“能力人”，形成推動企業(yè)進步的巨大力量。企業(yè)通過對于能力與績效結果的綜合評估，有效的區(qū)分各個能力等級的員工，根據企業(yè)在對員工激勵方面能夠運用的各種資源，有針對性的對于不同能力、不同績效結果的員工施加有效的激勵措施，這樣才能使每個員工努力的提升自身的能力，并進一步的聚合成企業(yè)的組織能力，才能使企業(yè)在嚴峻的市場經濟環(huán)境下保持持續(xù)的競爭能力，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最終戰(zhàn)勝競爭對手，戰(zhàn)勝經濟嚴冬。

打造企業(yè)能本管理模式，首先要打破兩個方面的慣性思維，一是以結果論英雄，二是以投入論英雄；能本管理重視的是與員工通過某種工作能力達成的某個工作結果，績效結果與能力同樣的重要，績效結果是員工能力的最終表現(xiàn)，能力是保證員工個人目標實現(xiàn)的堅強保障，二者缺一不可；其次要深刻認識企業(yè)的能力究竟是有什么組成，有什么表現(xiàn)形式，怎樣形成的？據此延伸到企業(yè)的