績(jī)效體系指揮棒為何失靈了范文

年4月19日績(jī)效體系指揮棒為何失靈了文檔僅供參考績(jī)效體系指揮棒為何失靈了？-08-2316:59作者金國(guó)華【本文導(dǎo)讀】“再起飛”公司得益于早期的爆發(fā)式增長(zhǎng)而快速發(fā)展，可是隨著近幾年競(jìng)爭(zhēng)者急劇涌現(xiàn)，行業(yè)開始整合洗牌，“再起飛”公司遭遇發(fā)展瓶頸。我作為咨詢顧問接手了該公司的案例。變革計(jì)劃“鷹計(jì)劃”由此開始正式實(shí)施。在前期調(diào)研的時(shí)候，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)“再起飛”公司的績(jī)效體系無法很好地支撐戰(zhàn)略，隨著年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的順利完成，績(jī)效體系重塑拉開序幕。像“再起飛”這樣的快速成長(zhǎng)型企業(yè)，往往計(jì)劃體系與績(jī)效體系是兩張皮。計(jì)劃與績(jī)效之因此脫節(jié)的原因，其實(shí)并不難理解。在公司剛剛創(chuàng)立的時(shí)候，企業(yè)規(guī)模比較小，組織架構(gòu)也簡(jiǎn)單，而且往往老板還兼管其中最重要的一些部門，企業(yè)整體運(yùn)作計(jì)劃都在老板腦袋里，其它人直接聽從指揮即可。老板對(duì)各部門的工作也是了如指掌，因此企業(yè)發(fā)展初期考核往往就憑老板感知打分。其實(shí)，在企業(yè)發(fā)展初期，績(jī)效體系的作用是有限的。但隨著企業(yè)規(guī)模及組織的逐漸擴(kuò)大，企業(yè)創(chuàng)始人的管理幅度遇到了極大挑戰(zhàn)，老板很難了解各部門具體工作的開展情況，因此這個(gè)發(fā)展階段，一是要靠計(jì)劃體系把公司目標(biāo)層層分解下去并形成達(dá)成共識(shí)的行動(dòng)計(jì)劃，另外一個(gè)很重要的就是充分發(fā)揮與每個(gè)人切身利益最相關(guān)的績(jī)效體系，經(jīng)過績(jī)效體系進(jìn)一步明確各部門及崗位的工作重心，起到指揮棒的作用。計(jì)劃體系與績(jī)效體系的關(guān)系是：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系告訴大家如何做事，績(jī)效體系則是經(jīng)過“工作的完成情況直接影響到每一個(gè)人的收入”進(jìn)一步強(qiáng)化大家各自的工作重點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，因?yàn)槔习逡粋€(gè)人基本能夠掌握整體工作計(jì)劃并有能力協(xié)調(diào)各部門推動(dòng)實(shí)施，因此企業(yè)對(duì)各部門的考核往往非常簡(jiǎn)單，特別是對(duì)工作量化有難度的職能部門，往往采取直接打分的方式，對(duì)工作內(nèi)容能夠進(jìn)行部分量化的部門，則采取考核幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的方式，比如銷售收入等，但往往也僅限于結(jié)果性指標(biāo)，但因?yàn)槿狈?duì)計(jì)劃的充分討論會(huì)忽視對(duì)一些關(guān)鍵過程指標(biāo)的考核，而恰恰這些過程性指標(biāo)決定了結(jié)果的好壞，比如考核銷售收入，那么當(dāng)年銷售收入達(dá)成的核心要素是什么呢?可能開發(fā)一個(gè)新渠道是關(guān)鍵要素，那么就應(yīng)該在考核中設(shè)置渠道建設(shè)相關(guān)的指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，隨著老板對(duì)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的掌控力越來越小，老板就需要借助計(jì)劃體系和績(jī)效體系實(shí)現(xiàn)管理幅度的提升。讓我們一起仔細(xì)分析一下，“再起飛”公司績(jī)效體系存在的問題：?jiǎn)栴}一：考核指標(biāo)無法對(duì)接戰(zhàn)略在過去的三年中，營(yíng)銷中心總監(jiān)考核指標(biāo)僅僅為兩個(gè)，一是銷售收入，二是回款率。雖然理論上，每年的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)該都會(huì)有所調(diào)整和側(cè)重，但考核指標(biāo)從來沒有對(duì)應(yīng)承接過。當(dāng)我詢問營(yíng)銷部門：“為何每年的考核指標(biāo)都沒什么變化?”營(yíng)銷部門的回復(fù)是：“反正老板定什么我們就考核什么。再說，我們當(dāng)前也只能對(duì)這兩個(gè)負(fù)責(zé)，其它一般都是老板定的，我們也承接不了?！蔽艺f：“為何不考核利潤(rùn)呢?”營(yíng)銷部門說：“很多東西不是我們能決定的，比如舉辦多少大型促銷活動(dòng)等，這都是老板決定的?！蔽艺f：“每年我們的銷售策略可能會(huì)有所差異，那如何保證這些策略的落地呢?比如，今年銷售增量可能主要是經(jīng)過新渠道開拓來完成。但如何確保新渠道開拓按質(zhì)按量完成呢?”營(yíng)銷部門說：“這個(gè)不用考核啊。新渠道開拓得好還是壞，最終還不是體現(xiàn)到銷售收入上?！睆倪@個(gè)案例，我們能夠看出，一個(gè)企業(yè)沒有上下多次溝通達(dá)成一致的計(jì)劃體系是一件多嚴(yán)重的事情，老板一直認(rèn)為各部門各司其職，其實(shí)各部門一直認(rèn)為老板應(yīng)該對(duì)所有的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。另外，我們也能夠看出，如“再起飛”這樣的快速成長(zhǎng)型企業(yè)，大家普遍存在一個(gè)誤區(qū)：考核結(jié)果，但不重視過程管理。雖然過程工作最終會(huì)體現(xiàn)到經(jīng)營(yíng)成果上，但如果無法做好過程控制，就無法確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。而且，設(shè)計(jì)一些過程指標(biāo)的目的，最核心的目的是不斷給相關(guān)部門明晰和強(qiáng)化核心策略的重要性，并能定期檢視這些策略的正確性和執(zhí)行情況，以便及時(shí)作出及時(shí)調(diào)整，而不是僅僅為了考核。問題二：一些重要的經(jīng)營(yíng)要素被忽略“再起飛”公司的成品庫(kù)存非常巨大，而且很多產(chǎn)品庫(kù)齡長(zhǎng)已經(jīng)形成死庫(kù)存。但奇怪的是，沒有部門對(duì)成品庫(kù)存負(fù)責(zé)，也沒有任何一個(gè)部門考核成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)指標(biāo)。營(yíng)銷部門說那是計(jì)劃部門和生產(chǎn)部門的問題，生產(chǎn)部門感到很冤枉，說我們是按照計(jì)劃部門的計(jì)劃來生產(chǎn)的。計(jì)劃部門也很委屈，說營(yíng)銷中心無法提供準(zhǔn)確的需求，我們只能根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做一定的測(cè)算，營(yíng)銷中心則說我們?cè)趺礈?zhǔn)確預(yù)測(cè)需求呢，今天客戶要這個(gè)明天要那個(gè)的。奇怪的是，倉(cāng)庫(kù)有考核庫(kù)存總量，于是倉(cāng)管一天到晚考慮減少庫(kù)存總量，導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)人員找各種理由阻止成品入倉(cāng)。這是一個(gè)非?？尚Φ陌咐?，但很多快速成長(zhǎng)型企業(yè)都或多或少存在類似的現(xiàn)象，當(dāng)然，多數(shù)情況下，這些狀況每天都在困擾各部門的協(xié)作，但老板卻被蒙在鼓里。如果深究其原因，大概與快速成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展過程中存在老板授權(quán)不足、部門間職責(zé)不明確有關(guān)。問題三：績(jī)效體系設(shè)計(jì)導(dǎo)向不科學(xué)在我們查看銷售人員的績(jī)效方案時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)設(shè)置了績(jī)效封頂，即無論績(jī)效多好，最多能夠拿1.2倍的年度崗位工資。很多銷售人員就有意見了：“為什么我說個(gè)人利益跟公司利益掛鉤不密切呢?因?yàn)榭己酥笜?biāo)是根據(jù)當(dāng)年的任務(wù)來定的，有可能工作量增加了，利潤(rùn)增加了，但年薪?jīng)]變。而且，如果績(jī)效封頂?shù)脑?，?huì)出現(xiàn)一個(gè)狀況，比如這個(gè)月如果業(yè)績(jī)好，我會(huì)讓客戶推遲到下一個(gè)月下單，反正這個(gè)月業(yè)績(jī)?cè)俸靡簿椭荒艿?20分?！蔽覇柸肆Y源部門：“這樣設(shè)計(jì)的目的是什么?”人力資源總監(jiān)理直氣壯地說：“控制整個(gè)人力成本啊?！睆倪@個(gè)案例，我們看到像“再起飛”這樣的快速成長(zhǎng)型企業(yè)，狹隘的各部門導(dǎo)向的管控需求往往會(huì)影響公司整體的績(jī)效，因此應(yīng)該注意公司層面端到端經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管控的設(shè)計(jì)。問題四：績(jī)效文化執(zhí)行不嚴(yán)格在我們調(diào)研時(shí)，某部門經(jīng)理向我們抱怨：“按照當(dāng)時(shí)我們的方案設(shè)計(jì)，我們上個(gè)月的績(jī)效應(yīng)該是160分?？墒遣恢酪?yàn)槭裁?，最終就給我們按120分計(jì)算的?！蔽覇柸肆Y源部門為何會(huì)產(chǎn)生這種情況，得到這樣的回答：“這個(gè)方案是今年新設(shè)計(jì)的，主要是想經(jīng)過量化的方式激勵(lì)大家。但當(dāng)時(shí)測(cè)算的時(shí)候可能存在問題，也沒想到上個(gè)月她們業(yè)績(jī)這么好，何況她們業(yè)績(jī)好也有一些客觀原因，比如上個(gè)月正好客戶的單量大。如果給她們高的獎(jiǎng)金，其它部門也會(huì)有意見的?！绷硗庖粋€(gè)部門也給我反饋過類似的情況，原來應(yīng)該拿高額獎(jiǎng)金的，但最后因?yàn)楠?jiǎng)金數(shù)額太大，公司認(rèn)為個(gè)人之因此取得那么大績(jī)效首先是基于公司這個(gè)平臺(tái)，而不完全是個(gè)人的功勞，因此，最終拒絕了高額的獎(jiǎng)金。這不但僅是“再起飛”公司的問題，而是很多快速成長(zhǎng)型企業(yè)的通病。公司總是希望經(jīng)過加大激勵(lì)提高員工的積極性，但當(dāng)發(fā)生大額獎(jiǎng)金的時(shí)候，又總是不履行承諾。如果的確是因?yàn)楫?dāng)時(shí)制定的激勵(lì)方案考慮不周，那么無論如何也應(yīng)該首先把當(dāng)期的激勵(lì)下發(fā)下去，然后再考慮合理調(diào)整激勵(lì)方案，而不是臨時(shí)善變找各種理由，否則公司的績(jī)效文化永遠(yuǎn)建立不起來，也永遠(yuǎn)無法給功臣足夠的信心在公司奮斗下去。問題五：公司目標(biāo)與部門目標(biāo)的割裂當(dāng)我翻查研發(fā)部門的考核方案時(shí)，我發(fā)現(xiàn)該部門的重要考核指標(biāo)為新產(chǎn)品上線成功率，即提高當(dāng)期研發(fā)新產(chǎn)品成功量產(chǎn)的比例，目的是提高新產(chǎn)品量產(chǎn)的速度。我與營(yíng)銷部門及研發(fā)部門有一個(gè)小小的研討，我的問題是：“誰對(duì)新產(chǎn)品最終成功負(fù)責(zé)?”營(yíng)銷部門及研發(fā)部門幾乎同時(shí)疑問到：“什么是最終成功?”我說：“比如新產(chǎn)品的銷量取得預(yù)期目標(biāo)，比如半年銷售額達(dá)1億人民幣。”研發(fā)部門說：“首先，新產(chǎn)品研發(fā)時(shí)就不會(huì)有這個(gè)定義，誰知道這個(gè)產(chǎn)品能否銷售多少?再說，即使有這個(gè)目標(biāo)，我們研發(fā)部門也無法負(fù)責(zé)，我們能做的是把新產(chǎn)品研發(fā)出來，至于能銷售多少要看營(yíng)銷部門?！睜I(yíng)銷部門說：“我們也無法對(duì)這個(gè)目標(biāo)負(fù)責(zé)，因?yàn)槲覀冊(cè)倥?，如果你這個(gè)產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力，哪又有什么用呢?”我說：“那誰對(duì)這個(gè)最終目標(biāo)負(fù)責(zé)呢?”大家都默不出聲。突然，一個(gè)銷售經(jīng)理開玩笑地說：“那就老板負(fù)責(zé)唄?！彪m然，這是一個(gè)玩笑，但這反映了很多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，很多公司目標(biāo)與部門目標(biāo)是割裂的。最后，往往會(huì)出現(xiàn)一種情況，各部門績(jī)效完成的都不錯(cuò)，但公司死了。問題六：無法體現(xiàn)公平性在調(diào)研過程中，也發(fā)現(xiàn)績(jī)效體系公平性的問題。比如，一個(gè)銷售人員告訴我們，大家考核方案沒有區(qū)分是錯(cuò)誤的，因?yàn)殚_拓一個(gè)新市場(chǎng)和在舊市場(chǎng)獲得增量的難度是截然不同的，但如果績(jī)效系統(tǒng)無法體現(xiàn)這種差異，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，老銷售員占著舊市場(chǎng)不放，而且對(duì)開拓新市場(chǎng)沒有任何興趣。很多企業(yè)因?yàn)閷?duì)績(jī)效體系關(guān)注不足，也沒有足夠的人力資源專業(yè)人員去細(xì)化和設(shè)計(jì)合理的績(jī)效方案，結(jié)果導(dǎo)致很多績(jī)效方案非常粗放，這在公司發(fā)展初期沒有問題，但隨著公司規(guī)模的增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)多元化及商業(yè)模式的復(fù)雜化，績(jī)效體系應(yīng)該注意戰(zhàn)略導(dǎo)向性、業(yè)務(wù)匹配性、過程化和精細(xì)化，否則就會(huì)出現(xiàn)上面這種情況。問題七：獎(jiǎng)罰力度不足我對(duì)生產(chǎn)總監(jiān)的其中一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行了測(cè)算?？己朔桨甘沁@樣規(guī)定的，“產(chǎn)品質(zhì)量下降±1%時(shí)，獎(jiǎng)罰0.3分”，假設(shè)這個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)的薪酬包是100萬/年的話，那么0.3分對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)罰金為1000000×0.3/100=3000元，但根據(jù)“再起飛”公司的產(chǎn)量計(jì)算，產(chǎn)品質(zhì)量每±1%，直接影響到公司純利潤(rùn)則是800萬，這還不包括一些隱形成本和機(jī)會(huì)成本?？上攵?，這樣的考核方案設(shè)計(jì)，對(duì)生產(chǎn)總監(jiān)即沒吸引力也起不到應(yīng)有的威懾作用，因此績(jī)效方案無法對(duì)工作起到很好的牽引作用。問題八：績(jī)效體系無法體現(xiàn)高績(jī)效文化，本質(zhì)上仍是大鍋飯雖然每一個(gè)崗位都制定了考核方案，但我發(fā)現(xiàn)從績(jī)效結(jié)果看，幾乎所有人的績(jī)效結(jié)果都在90～98之間。深究其原因，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)崗位的考核方案，獎(jiǎng)罰幅度是非常狹窄的，因此“再起飛”公司內(nèi)部的績(jī)效體系本質(zhì)上仍是大鍋飯。就連每年定期調(diào)整工資的制度基本上也是覆蓋全員，這看似對(duì)全員公平，但對(duì)于高績(jī)效的人員卻是最大的不公平。我想再一次重復(fù)強(qiáng)調(diào)，這不是“再起飛”公司特有的現(xiàn)象，這是絕大多數(shù)快速成長(zhǎng)型企業(yè)都存在的共性問題。存在這些問題是正常的，這是由企業(yè)發(fā)展的階段決定的，但如果不能盡快改進(jìn)績(jī)效體系，就無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)。這有點(diǎn)像社會(huì)的利益分配機(jī)制，鄧小平改革開放首先解決了利益分配的問題，讓一部分勤奮的人先富起來才是最大的公平，否則就只有集體落后和貧窮，對(duì)于企業(yè)而言還會(huì)帶來另外一個(gè)極其嚴(yán)重的后果，那就是人才流失會(huì)非常嚴(yán)重。再回頭想想“再起飛”公司董事長(zhǎng)的困惑：“為何現(xiàn)在員工缺